第五章創(chuàng)新經(jīng)營：新經(jīng)濟的核心

1、第五章創(chuàng)新經(jīng)營：新經(jīng)濟的核心 新經(jīng)濟的核心創(chuàng)新是一個民族進步的靈魂，是國家興旺發(fā)達的不竭動力。創(chuàng)新是企業(yè)常盛不衰的源泉，是新經(jīng)濟的核心?？v觀社會經(jīng)濟的發(fā)展，創(chuàng)新引導著人類文明的進化歷程；創(chuàng)新開創(chuàng)著人類社會的前途未來；創(chuàng)新蘊藏著人類發(fā)展的無限生機。 新經(jīng)濟時代的競爭首先是科技的競爭、人才的競爭、創(chuàng)新能力的競爭，它一改以往那種以資源、資本的總量或增量為主的競爭模式，使創(chuàng)新優(yōu)勢彌補資源、資本上的劣勢。在新經(jīng)濟時代，隨著全球大市場的形成，企業(yè)普遍奉行成本一質(zhì)量戰(zhàn)略。全球性信息網(wǎng)絡(luò)的形成，使得技術(shù)擴散的速度加快，因而造成產(chǎn)品和工藝在技術(shù)上的趨同化。企業(yè)間競爭實力，就體現(xiàn)在創(chuàng)新能力上。惟有大力創(chuàng)新，不斷推

2、出新技術(shù)和新產(chǎn)品方能在市場中站穩(wěn)腳跟。與此同時，技術(shù)貿(mào)易壁壘也必然隨著市場競爭的加劇而日趨強化。在這種形勢下，開發(fā)自己的技術(shù)，提高本國和本企業(yè)的創(chuàng)新能力，就成了新經(jīng)濟時代的基本要求。如此一來，企業(yè)管理就不再是一般意義上的信息管理，而是創(chuàng)新管理，并把通過管理提高企業(yè)的創(chuàng)新力和創(chuàng)造力作為經(jīng)營的核心。 美國商業(yè)周刊1999年3月的一期評出了美國業(yè)績最優(yōu)秀的50家公司。這50家公司在經(jīng)營管理方面最突出的特點就是積極創(chuàng)新，首先是公司領(lǐng)導人在經(jīng)營方法上敢于創(chuàng)新。其次是他們高度重視科技產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新。 正如通用汽車公司總裁杰克韋爾奇所說的，在目前這個競爭激烈的新經(jīng)濟時代，一個企業(yè)家最差勁的表現(xiàn)就是缺乏創(chuàng)新

3、、不思進取。沒有知識和技術(shù)創(chuàng)新，對一個企業(yè)是非常危險的致命信號，西方企業(yè)界流行一句話：“不創(chuàng)新，即死亡?！?美國財富雜志每年評選美國最受推崇的公司，其標準除了要有良好的管理、產(chǎn)品質(zhì)量和財務(wù)狀況外，更重要的一條是還需要有一種不可缺少的要素一創(chuàng)新精神。他們認為，創(chuàng)新是一種對新思想、變化、風險乃至失敗都抱歡迎態(tài)度的企業(yè)行為方式，這種行為方式必須滲透于企業(yè)上下才能發(fā)揮作用。正是由于這種創(chuàng)新，美國企業(yè)多年來在高科技領(lǐng)域保持領(lǐng)先地位，新產(chǎn)品層出不窮，以此推動以美國為發(fā)源地的“新經(jīng)濟”浪潮在全球發(fā)展。一、技術(shù)創(chuàng)新：新經(jīng)濟發(fā)展的銀帶1技術(shù)創(chuàng)新是新經(jīng)濟企業(yè)的生命之源 在某種程度上，世界各國的差距主要就是科技創(chuàng)新

4、的差距。縱觀世界強國和經(jīng)濟大國，無一不是科技大國。當今世界，各國都致力于將科學技術(shù)和現(xiàn)代管理有機地融入經(jīng)濟發(fā)展和社會生活，國際競爭已進入了以高科技為競爭焦點的新階段，高新科技的戰(zhàn)略地位日益凸顯，一國的高新科技創(chuàng)新與發(fā)展水平直接影響著綜合國力及其國際競爭能力。 新經(jīng)濟時代，科技創(chuàng)新的價值含量會更突出地體現(xiàn)在前沿性的學科領(lǐng)域，諸如信息科學、生物工程、空間科學、海洋科學。專家系統(tǒng)和人工智能、復合材料、激光與光纖，以及有益于環(huán)境搞新科技和管理科學技術(shù)。這些前沿性的學科領(lǐng)域正在迅速發(fā)展，并且改變著世界面貌、人類生產(chǎn)和生活方式。 因此，迅速提高科技實力特別是技術(shù)創(chuàng)新能力，已成為發(fā)展新經(jīng)濟的當務(wù)之急，這是關(guān)

5、系民族利益、民族地位乃至民族生存的一個迫切任務(wù)。科技創(chuàng)新一定要從科學、技術(shù)和市場的關(guān)系的變化，要從企業(yè)、產(chǎn)業(yè)和學校、研究院所的關(guān)系變化，要從科學技術(shù)和管理科學、人文科學之間的聯(lián)系及全球性的角度來考慮并注重科學的作用。以前的技術(shù)是以總結(jié)經(jīng)驗為主，而今天的技術(shù)尤其是高技術(shù)，是基于科學的技術(shù)，今天的技術(shù)創(chuàng)新如果沒有科學的支撐，沒有科學方面的突破，要想有真正的、大的技術(shù)創(chuàng)新是不可能的。1998年年初，美國總統(tǒng)克林頓在一份關(guān)于21世紀發(fā)展戰(zhàn)略的報告上曾經(jīng)指出，今天的技術(shù)是經(jīng)濟增長的主要引擎，而科學是引擎的燃料。今天的技術(shù)沒有科學的強大后勁，技術(shù)創(chuàng)新是很難的。新經(jīng)濟時代，科技創(chuàng)新更多地要著眼于把新設(shè)想轉(zhuǎn)變

6、為新產(chǎn)品、新工藝、新市場這一應(yīng)用層面。 對企業(yè)而言，技術(shù)創(chuàng)新是創(chuàng)造名牌產(chǎn)品的保障，而生產(chǎn)適銷對路的各種名牌產(chǎn)品、技術(shù)含量高的產(chǎn)品，則是企業(yè)立足市場的基礎(chǔ)。因此，技術(shù)創(chuàng)新從根本上來說是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。當今飛速發(fā)展的科學技術(shù)以及科學技術(shù)在生產(chǎn)中的廣泛應(yīng)用，使技術(shù)進步對于企業(yè)生存和發(fā)展的意義今非昔比，只有不斷開發(fā)、應(yīng)用新的技術(shù)，實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新，才能使本企業(yè)在市場競爭中領(lǐng)先一步，獲得成功。這方面，許多世界知名企業(yè)提供了很有說服力的經(jīng)驗，而中國廣東科龍集團的成功也是一個很好的范例。 12年前，科龍公司用9萬元滾動發(fā)展，如今已有員16000人，產(chǎn)業(yè)涉及五大方面，擁有11億元固定資產(chǎn)，年均增長速度達35

7、以上！公司生產(chǎn)的容聲牌冰箱、科龍牌空調(diào)和三洋科龍牌冷柜享譽全國并出口海外，在消費者心目中擁有很高聲望。其中冰箱的產(chǎn)銷量從1991年起連續(xù)6年在全國名列第一，1996年產(chǎn)銷量突破180萬臺，占全國電冰箱總產(chǎn)量的20?？讫埞緞?chuàng)造的驕人業(yè)績，成為20世紀90年代中國家電行業(yè)飛速發(fā)展的一個縮影，給了世界一次次驚嘆。 只有12年成長經(jīng)歷的科龍公司，成了國際跨國公司走向中國市場首先要征服的對象。國外一大公司的總裁曾公開揚言：我們要用同科龍公司一樣的檢測設(shè)備，分解容聲冰箱的各項性能，在中國制造與容聲冰箱技術(shù)參數(shù)相同的冰箱，寧肯虧損25億元，要讓容聲冰箱在中國消失。 科龍人采取的第一項措施，就是加快自己的技

8、術(shù)創(chuàng)新，提高產(chǎn)品的技術(shù)含量，提高產(chǎn)品的檔次，以此來應(yīng)對競爭?？讫埣瘓F加快成立了香港科龍發(fā)展有限公司，加快了技術(shù)研發(fā)的步伐，加大了對技術(shù)更新的投入經(jīng)過這一系列的舉措，在激烈的市場競爭中，科龍人不斷集中獨特的技術(shù)，開發(fā)優(yōu)質(zhì)新產(chǎn)品、提高技術(shù)含量、加快技術(shù)更新、引導新潮流成了科龍精粹的一大特色。在國內(nèi)首創(chuàng)電子除臭的旋轉(zhuǎn)功能的是科龍容聲；在國內(nèi)首先開發(fā)出無氟電冰箱，率先推出全自動除霜功能的是科龍容聲；首家推出大圓弧門，太空流線型冰箱外觀的是科龍容聲；花費3000萬日元，從日本引進風靡世界的熱轉(zhuǎn)式冰箱外觀，又一次帶動我國冰箱外觀革命和產(chǎn)業(yè)升級的還是科龍容聲。 科龍 終于憑著不斷的技術(shù)創(chuàng)新，在激烈的市場競爭

9、中站穩(wěn)了腳跟，并且得到了持續(xù)不斷的發(fā)展?，F(xiàn)在，科龍又在日本創(chuàng)建了一家電器研究所。研究所的所長，一位日本冰箱企業(yè)的負責人坦率地說，如果真正掌握好一些關(guān)鍵技術(shù)，科龍占據(jù)國際冰箱市場的主流地位將有希望。 從科龍的發(fā)展歷程我們可以看到，技術(shù)創(chuàng)新確實是企業(yè)的生命之源，對于新經(jīng)濟企業(yè)發(fā)展具有極為重要的意義。 2技術(shù)創(chuàng)新論體統(tǒng)企業(yè)再創(chuàng)新輝煌 在新經(jīng)濟浪潮的沖擊下，傳統(tǒng)產(chǎn)品裹足不前，新產(chǎn)品發(fā)展緩慢曾是很多企業(yè)面臨的窘境，此時誰有抓住技術(shù)創(chuàng)新這一破解難題的金鑰匙，才能讓企業(yè)的發(fā)展步入正軌。索尼公司的決策者也是在企業(yè)徘徊不前時，調(diào)整經(jīng)營思路和經(jīng)營戰(zhàn)略，果斷地轉(zhuǎn)變了航向，把市場定位于數(shù)字化技術(shù)系列產(chǎn)品，試圖利用技術(shù)

10、進步及不參與價格戰(zhàn)的集中效應(yīng)確保公司利潤。 人們當時是懷著疑慮的態(tài)度慶祝索尼公司成立50周年的。1996年5月，日本企業(yè)巨人索尼公司似乎出了故障：銷售額連續(xù)4年在2250億法郎左右徘徊。傳統(tǒng)的產(chǎn)品裹足不前，新產(chǎn)品發(fā)展緩慢，好萊塢的制片廠一時也難以實現(xiàn)增值?？傊髂峁疽呀?jīng)到了轉(zhuǎn)變航向的時候了。 集團的新領(lǐng)導、60歲的出井伸之終于為企業(yè)帶來了人們所企盼的新戰(zhàn)略。出井伸之很快確立了新的目標：數(shù)字化技術(shù)。 “出并戰(zhàn)略”的第一步是微電腦市場。1996年6月索尼公司在美國建立了第一條個人電腦生產(chǎn)線。索尼的微電腦雖然沒有什么特別之處，但它的圖像和聲音質(zhì)量明顯高于其他個人電腦，其內(nèi)存程序的容量尤為驚人：家

11、用電腦內(nèi)裝了igb的軟件，從百科全書到各種游戲應(yīng)有盡有。索尼公司還充分發(fā)揮了其生產(chǎn)電子元件的領(lǐng)袖地位：如顯示器、硬盤、光盤驅(qū)動器等等。 嘗試進入電腦行業(yè)是索尼公司的新戰(zhàn)略之一。首先，日本的高級管理人員開始意識到，只有那些與網(wǎng)絡(luò)有關(guān)的產(chǎn)品才會有市場前途。產(chǎn)品的附加值今后將不是來自盒子，而是來自盒子里面的內(nèi)容。正因為如此，索尼公司領(lǐng)導人表示，他們今后的對手將不再是飛利浦公司或湯姆森多媒體公司，而是美國的微軟公司。 介入信息行業(yè)給索尼公司帶來的另外一個教訓是：電子王國今后再也不能像過去那樣單槍匹馬地投入戰(zhàn)斗了。芯片可以用英特爾公司的，元件可以用蘋果公司的，索尼公司應(yīng)當和康柏公司聯(lián)手，將重點放在個人電

12、腦如何與攝像機結(jié)合上。同樣，索尼公司還學會了在dvd的開發(fā)和生產(chǎn)上避免與東蘭或松下公司發(fā)生沖突。這不是膽怯，而是一種明智的行動。新經(jīng)濟背景下的企業(yè)似乎都應(yīng)該明白這一點：今后的市場將不可能被某一家公司所獨霸。 在日本，出井伸之與著名的澳大利亞魯拍特默多克新聞公司開展合作，建立了一系列名為“jskyb”數(shù)字化電視臺。在美國，索尼公司不久前進入了數(shù)字解碼器市場，擁有了“nextlevel”公司5的股份。 這方面的市場是十分巨大的，因為美國大部分有線電視臺都希望采用數(shù)字化技術(shù)來播放節(jié)目。未來3至5年內(nèi)，數(shù)字解碼器的市場需求量將達1500萬個。 為保持索尼公司在大眾電子產(chǎn)品方面的霸主地位，出井伸之提出了

13、另外一個策略：開發(fā)數(shù)字化技術(shù)的系列產(chǎn)品，如手機、數(shù)字化相機以及新型的cd機等。數(shù)字化產(chǎn)品的銷售額在1990年時僅占索尼公司銷售總額的10，這一比例到1997年提高到了30。 在電視方面，盡管存在著激烈的競爭，但索尼公司由于推出了新型的169型號電視機，因此仍然出現(xiàn)了增長的勢頭。1997年，索尼公司在法國共銷售了20萬臺169型的電視機，而1998年的銷售量達到35萬臺。 索尼公司在法國的成功是該公司重新獲得生機的最好體現(xiàn)。1997年法國電子市場的銷售量比上一年度下降了2，而索尼公司的銷售量卻上升了10。索尼公司法國分公司總裁讓一米歇爾佩爾貝說：“我們所擁有的市場份額可望達到20?！?索尼公司的

14、秘訣是什么？一方面技術(shù)的進步不可辯駁，另一方面不參與價格戰(zhàn)，從而確保了索尼公司能夠獲得可觀的利潤。當然，通過這種方式獲得好處的不僅僅是索尼公司一家，但能夠利用這種“集中”效應(yīng)的日本企業(yè)只有索尼一家。創(chuàng)新帶來了發(fā)展，科技盤活了“索尼”。很多企業(yè)都希望趕上或超過索尼的發(fā)展速度和發(fā)展規(guī)模，但很少有企業(yè)能真正從技術(shù)創(chuàng)新入手發(fā)展自己。索尼為此提供了鮮活的、有說服力的創(chuàng)新經(jīng)驗。 3技術(shù)創(chuàng)新今ibm重現(xiàn)三者雄風 pc技術(shù)革命打造了無數(shù)現(xiàn)代企業(yè)的新貴，也摧毀了一大批傳統(tǒng)企業(yè)的遺老?！百F族”在沒落，新生代不斷涌現(xiàn)。所有這一切企業(yè)間翻天覆地的變化，都源于技術(shù)創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新憑著它神奇的力量決定著今天每一個企業(yè)的未來

15、命運。 在國際商用機器公司（ibm）幾乎被自己曾幫助發(fā)端的個人計算機技術(shù)革命摧毀以前，該公司是一個榜樣不僅是本行業(yè)的典范，而且是整個美國及至全球企業(yè)界的典范。如今，在盧格斯特納領(lǐng)導下經(jīng)歷了5年的磨難之后，ibm公司相信自己能夠重新扮演這一角色。格斯特納是怎樣做到這一點的？這樣一個業(yè)務(wù)廣泛的技術(shù)企業(yè)究竟能否與更為專業(yè)化的對手一爭高低？ 僅僅在幾年的時間里，ibm公司就發(fā)展成世界上規(guī)模最大的計算機服務(wù)業(yè)務(wù)，并在1995年超過了實力與之最接近的競爭對手電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司（eds入1997年，ibm全球服務(wù)部的營業(yè)收入為193億美元，比1996年增長24o，是1990年的將近9倍。服務(wù)收入占公司1997

16、年贏利總額的14服務(wù)部門在公司所有業(yè)務(wù)部門中的重要地位僅次于硬件部門，并且成為公司贏利增長的主要動力。1998年，全球服務(wù)部的銷售額接近ibm公司銷售總額的30，并獲得全世界計算機服務(wù)市場至少10的份額。1999年在全美50強及全球500強企業(yè)中，ibm都名列前茅。一個瀕臨沒落的貴族企業(yè)重展王者雄風，其秘訣只有一個：不斷地進行技術(shù)創(chuàng)新。 正是由于ibm的高技術(shù)專業(yè)化的創(chuàng)新之路，計算機網(wǎng)絡(luò)以及因特網(wǎng)的迅猛發(fā)展也似乎正在使ibm公司恢復其對計算機業(yè)的把持。復雜系統(tǒng)的整合和管理方面的專門技術(shù)忽然間變得奇貨可居，功能強大、不出故障的服務(wù)器也變得供不應(yīng)求。昨天看似還無法適應(yīng)一個開放標準、專門化和不斷變化

17、的世界（即微軟、英特爾和康柏的世界）的藍色巨人，不僅重新回到了賽場，甚至自認為最終可以贏得勝利。 格斯特納得出的一點關(guān)鍵的感悟是：如今技術(shù)已不僅僅是生產(chǎn)工具，技術(shù)創(chuàng)新已經(jīng)成為公司經(jīng)營之道的根本，因而也就成為公司總裁面前的戰(zhàn)略問題：他和他的同行們把技術(shù)創(chuàng)新看作是公司競爭優(yōu)勢的主要源泉。 從客戶的角度來看，20世紀60年代初出現(xiàn)解體的計算機技術(shù)產(chǎn)業(yè)也許是創(chuàng)新和激烈競爭帶來的一個奇跡，而在當時，該行業(yè)給人的感覺卻是一片混亂。企業(yè)希望整合不同的計算機平臺和應(yīng)用程序，使之聯(lián)成網(wǎng)絡(luò)，但它們不知道如何下手。而且，在推崇核心能力的時代，企業(yè)未必想自己掌握如此復雜的技術(shù)。許多企業(yè)轉(zhuǎn)向電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司（eds）和

18、計算機科學公司（csc）之類的專業(yè)計算機服務(wù)公司以及大型會計師事務(wù)所的咨詢部門尋求幫助。 所有這一切使格斯特納確信，ibm公司的規(guī)模及業(yè)務(wù)范圍不但不是公司的弱點，相反，它們實際上使公司能夠得天獨厚地提供解決方案他相信這正是客戶要尋找的東西。問題是如何使公司不同的部門在一起工作。結(jié)果，這個問題的解決部分地依賴了公司羽翼未豐的服務(wù)部。這個部門后來被稱作“全球服務(wù)部”，它是幾年前由鄧尼韋爾什悄悄創(chuàng)辦的。韋爾什曾經(jīng)負責管理過ibm公司捐獻給國家航空航天局（nasa）航天飛機 計劃的計算機。在開始的時候，該服務(wù)部門是ibm公司替政府管理大型計算機系統(tǒng)的經(jīng)驗的產(chǎn)物。韋爾什認為，在eds公司發(fā)了大財?shù)钠髽I(yè)市

19、場中，ibm公司的這種專門技術(shù)得不到利用是根本沒有道理的。ibm公司所能提供的廣泛的技術(shù)資源很快給首批客戶留下了深刻印象。 由于認識到龐大的規(guī)模和深厚的技術(shù)資源使ibm公司擁有了作為解決方案供應(yīng)商的巨大優(yōu)勢，格斯特納理應(yīng)受到贊譽。而因特網(wǎng)這一特殊現(xiàn)象的出現(xiàn)則是他的幸運之處。因特網(wǎng)突顯了ibm公司的優(yōu)勢，并使其重新置身信息技術(shù)的中心。 ibm公司在1995年意識到了因特網(wǎng)的重要性比微軟公司早了大約一年。1996年，公司宣布了其“電子商務(wù)”戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略的宗旨是向企業(yè)證明它們怎樣才能組成建立在因特網(wǎng)基礎(chǔ)之上的虛擬貿(mào)易圈子。在這樣的圈子里，買主和賣主可以會面并且安全地進行任何類型業(yè)務(wù)的交割。 格斯特納

20、認為，因特網(wǎng)是一場只有在“所有事物都實現(xiàn)了數(shù)字化”之后才會停止的革命。因特網(wǎng)的總體實質(zhì)就是無處不在。這使ibm的各項優(yōu)勢有了用武之地這些優(yōu)勢包括可靠性達“五個九”的大型服務(wù)器（據(jù)稱運行可靠率為99999）、巨大的儲存能力、沒有安全保護的數(shù)據(jù)庫、大規(guī)模處理能力、專業(yè)系統(tǒng)整合技術(shù)以及戰(zhàn)略策劃等。 為了使公司躍入臺式計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的領(lǐng)域，格斯特納在1995年拿出29億美元的巨資收購蓮花軟件開發(fā)公司。盡管困難重重收購大型軟件公司的工作總是出奇地艱難，但對蓮花公司的收購還是成為ibm公司的一樁成就。 具有諷刺意味的是，ibm公司硬件業(yè)務(wù)中損失最慘重的部分是個人計算機，而且這一結(jié)果更多地是由于瘋狂的價格競

21、爭。而不是ibm的經(jīng)營方式所引起的。ibm公司與市場銷量第一的康柏公司一樣，一直受到堵塞了銷售渠道的積壓庫存的影響而像戴爾公司這樣的直銷商則避開了這一厄運。不過，ibm目前正在著手通過使生產(chǎn)更加貼近需求來解決這一問題。 ibm公司已經(jīng)重新找到了出路，對此幾乎沒有人會持異議。同樣重要的是，該公司還為其全面從事計算機業(yè)各類業(yè)務(wù)的做法找到了根據(jù)。通過全球服務(wù)部，格斯特納創(chuàng)造了一門令人驚嘆的新業(yè)務(wù)，其規(guī)模以每年超過20的速度穩(wěn)步擴大，每月新雇員工1500名。到2003年，全球服務(wù)部的收入將占公司總收入的一半。 依賴于或迷戀于傳統(tǒng)王牌產(chǎn)品、名牌技術(shù)的企業(yè)，當從ibm的前車之鑒取得真經(jīng)：沒有不朽的名牌，沒

22、有永存的企業(yè)。創(chuàng)新才能帶來活力，技術(shù)創(chuàng)新正是傳統(tǒng)企業(yè)駛?cè)胄陆?jīng)濟高速路上的通行證。4yahoo！公司踏飛的稅秩 不是人們不明白，而是新經(jīng)濟時代變化快。仿佛一夜間，這世界是憑空冒出了一批超速致富的企業(yè)尊重代。而新陳代謝的速度更是驚人。昨天還是行業(yè)領(lǐng)袖，今天已成過眼云煙。在這大浪淘沙、適者生存的新經(jīng)濟浪潮中惟一不變的便是技術(shù)創(chuàng)新。這是企業(yè)尊重代騰飛的秘訣，也是信息先鋒雅虎的成名法寶。 20世紀90年代中期美國華裔楊致遠和斯坦福大學研究生院同學戴維費洛共同創(chuàng)辦了yahoo！公司，其股票1996年4月12日在美國全國證券商協(xié)會自動定價系統(tǒng)市場上市，首日掛牌即創(chuàng)佳績。yahoo！股票，當日最高價299美元

23、，與發(fā)行價13美元相比，漲幅竟高達230！成為該證券市場去年在上市當日表現(xiàn)最佳的股票。 使用internet的人們都知道，yahoo！的功能是將internet網(wǎng)絡(luò)上的信息進行分類編組，形成系列索引，便于人們查找；另外還有電子郵件地址搜索目錄，覆蓋面很廣，令人們在使用internet時非常得心應(yīng)手。除此之外，yahoo！還推出“yahoo！軟件”，對象是8一13歲的兒童。美國硅谷地區(qū)的“圣荷西水星報”將yahoo！軟件比喻為18世紀瑞典博物學家林奈，因為他的植物分類學使自然界變得井井有條。而yahoo！軟件也使紛繁的信息網(wǎng)絡(luò)世界變得有條有理。 楊致遠創(chuàng)辦企業(yè)是在他學業(yè)未竟之時，他7歲隨父母從臺

24、灣移民，創(chuàng)辦公司時才26歲。1994年他在斯坦福大學電子工程研究所攻讀博士，苦于在lute。t上找一個有興趣的題目需時良多，于是致力于設(shè)計出一套系統(tǒng)性的編目辦法。1995年3月他們用約50萬美元創(chuàng)建雅虎公司，其產(chǎn)品大受同學歡迎，當時研究所的學生電腦工作站門庭若市，結(jié)果引起校方抱怨，最后他不得不離開斯坦福大學而專注于他的事業(yè)。 目前，楊致遠持有yahoo！公司500萬股股票，每股股價為32美元，按股票市值計，個人財富已達16億多美元，真是一夜之間成名，一舉進入美國億萬富翁之列！ 楊致遠知道，一家公司的成功，必須充分重視技術(shù)創(chuàng)新、資金和管理科學應(yīng)用。他是如何募集充足的資金，組成有卓越經(jīng)營能力的管理

25、團隊，如何快速使yahoo！價值能被社會大眾接受的呢？楊致遠的秘訣是共享。 他不僅舍得將公司的股票與他人共享，而且把公司的重要經(jīng)營管理職位拱手讓人，使自己專注于技術(shù)的創(chuàng)新和開發(fā)。yahoo！公司的董事長、總經(jīng)理和三位副經(jīng)理都是由外界的專家擔任的，這些專業(yè)人士分別在經(jīng)營管理、市場開拓、財務(wù)調(diào)度。產(chǎn)品開發(fā)等方面有著豐富的經(jīng)驗；公司的董事更是由傳播界、出版界、電訊網(wǎng)絡(luò)界。金融界和財經(jīng)界的僅使者出任的。 也正因為有這樣卓越的經(jīng)營管理人才，公司才能在短短一年的時間內(nèi)，以特別股的方式一次次募集到所需的資金，并且募集的條件一次比一次優(yōu)厚：第一次以每股二角募集到約100萬美元，第二次以每股195美元募集到50

26、0萬美元，第三次則以每股125美元募集到6375萬美元，而第四次則以每股13美元將260萬股票公開上市自由買賣。該公司在股票上市前總計募得7000多萬美元，加上公開上市的3000萬美元，共擁有1億美美元的資金，足夠公司未來3年的發(fā)展及業(yè)務(wù)開拓了。 為什么yahoo！這樣的小公司能吸引到這么多優(yōu)秀的人才呢？楊致遠運用的辦法是以極優(yōu)惠的價格使這些人擁有公司的特別股。如該公司的總經(jīng)理年薪不過10萬，但卻有權(quán)用每股2分的價格買公司股票110萬股；又如一位董事不拿薪，卻有權(quán)以每股1元買11萬股，當然同時公司又規(guī)定，這些特別股買進后4年才能自由買賣，以防止董事們在股票上市后即拋售，促使他們首先把yahoo

27、！公司的長期發(fā)展放在首位。 yahoo！運用這個辦法將公司的命運與私人的利益巧妙地結(jié)合起來，并使公司迅速與世界級的公司結(jié)成合作伙伴，互相投資，交叉持股，形成策略聯(lián)盟。 技術(shù)創(chuàng)新可以分為基礎(chǔ)性技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)散型技術(shù)創(chuàng)新。前者將研究成果進行商業(yè)化，一旦成功，可帶來領(lǐng)導型市場機會，如internet就屬于這一類；后者則在前者基礎(chǔ)上，并以前者為依托，在相關(guān)領(lǐng)域進行較小規(guī)模的創(chuàng)新。楊致遠的yahoo！就是這一類成功的典范。二、嚴合創(chuàng)新：新經(jīng)濟發(fā)展的核心1產(chǎn)品創(chuàng)新是新經(jīng)濟企業(yè)發(fā)展的動力 作為企業(yè)，技術(shù)創(chuàng)新永遠是生存必不可少的手段。技術(shù)創(chuàng)新的結(jié)果便是促動企業(yè)不斷設(shè)計、生產(chǎn)出市場需求的各種新產(chǎn)品。產(chǎn)品創(chuàng)新是技術(shù)

28、創(chuàng)新的延續(xù)和深入。 一個企業(yè)能否持續(xù)不斷地進行產(chǎn)品創(chuàng)新，開發(fā)出適合市場需 求的新產(chǎn)品，成為決定該企業(yè)能否實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的重要問題。尤其是在科學技術(shù)發(fā)展日新月異、產(chǎn)品生命周期大大縮短的新經(jīng)濟時代，企業(yè)產(chǎn)品面臨的挑戰(zhàn)更加嚴峻，不及時更新產(chǎn)品，就可能導致企業(yè)的滅亡。 市場上沒有永遠暢銷的產(chǎn)品，任何一種產(chǎn)品在市場上的存在都有時間長短之分，這是由產(chǎn)品生命周期理論決定的。產(chǎn)品是為了滿足市場上消費者的需求而產(chǎn)生的，不同時期的消費者存在不同的消費傾向，所以對產(chǎn)品也就提出了不同的要求。能夠適應(yīng)消費者需求的產(chǎn)品會在市場上存在；過時的，不能滿足消費者需求的產(chǎn)品，會失去在市場上存在的理由而被市場所淘汰。一個企業(yè)能自

29、覺地迎合市場的變化，開發(fā)相應(yīng)的產(chǎn)品，企業(yè)就能夠不斷發(fā)展，否則，企業(yè)的生存就面臨威脅。不斷變化的消費者需求，決定了企業(yè)必須不斷創(chuàng)新產(chǎn)品。企業(yè)的生命是以其產(chǎn)品為載體的，企業(yè)產(chǎn)品的消亡，意味著企業(yè)以這種產(chǎn)品作為其史命載體的可能性消失，如果此時企業(yè)沒有開發(fā)出新產(chǎn)品，企業(yè)就會隨之消亡。市場競爭是殘酷的，消費者是挑剔的，產(chǎn)品不會因為以前得到過消費者的寵愛，就永遠得到消費者的青睞。因此，企業(yè)不斷開發(fā)研制適應(yīng)消費者需求變化的新產(chǎn)品，是一個企業(yè)永跨生命活力。不斷發(fā)展的前提和基礎(chǔ)。 （l）產(chǎn)品創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)發(fā)展和成長的基礎(chǔ) 在新經(jīng)濟社會，經(jīng)濟的發(fā)展是可持續(xù)的，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展是企業(yè)的最高目標。產(chǎn)品創(chuàng)新與企業(yè)持續(xù)發(fā)展

30、之間存在密切的關(guān)系，可以說產(chǎn)品創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。這是因為，產(chǎn)品創(chuàng)新在促進企業(yè)自我成長過程中發(fā)揮著極大作用。多數(shù)企業(yè)都重視開發(fā)新產(chǎn)品，力圖向市場投入更多的新產(chǎn)品，擴大本企業(yè)的產(chǎn)品市場份額。某類產(chǎn)品市場占有率的提高，可以使企業(yè)獲得更高的利潤。特別是新開發(fā)的產(chǎn)品，一般技術(shù)含量高，多為高附加值產(chǎn)品，這種新產(chǎn)品投入市場，必然使企業(yè)獲得高收入，這對企業(yè)的成長無疑會起到很大的作用。 （2）產(chǎn)品創(chuàng)新可以維護企業(yè)的競爭地位一般說來，產(chǎn)品競爭雙方都力圖通過新產(chǎn)品開發(fā)去取得某一特定市場的主導或支配地位。例如，當加拿大的米勒公司推出了lite啤酒獲得成功后，幾乎所有的啤酒公司都相繼投入了自己的類似產(chǎn)品，參加市

31、場競爭。在幾個月之內(nèi)類似lite的新產(chǎn)品有40多個，但由于米勒公司不斷創(chuàng)新產(chǎn)品，結(jié)果其他公司都無法取代米勒公司在這一市場上的領(lǐng)導地位。 （3）產(chǎn)品創(chuàng)新是企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化的基本手段 當企業(yè)發(fā)現(xiàn)消費者需求發(fā)生變化或者環(huán)境條件改變的時候，預(yù)示著企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品正出現(xiàn)衰退的可能，則必須采取產(chǎn)品創(chuàng)新的方法開發(fā)出新產(chǎn)品為企業(yè)尋找新的機會。以北美為例，當企業(yè)發(fā)現(xiàn)城市居民對酒類的偏好發(fā)生改變，人們不再像過去那樣喜歡飲烈性酒時，便爭先開發(fā)出品類繁多的低度軟飲料新產(chǎn)品。另外，近些年，在工業(yè)市場上由于能源的短缺和人們對環(huán)境污染的愈加重視，現(xiàn)在很多廠家都把新產(chǎn)品的開發(fā)方向放到了高效、低耗、無污染的綠色產(chǎn)品的開發(fā)上。由于

32、產(chǎn)品創(chuàng)新適應(yīng)了市場和環(huán)境的變化，因此，也使企業(yè)能夠在變化的環(huán)境中得以生存和發(fā)展。 在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，我國享譽世界的青島海爾集團可以說是一個季常成功的例子。 海爾集團生產(chǎn)的產(chǎn)品以質(zhì)量穩(wěn)定而著稱于市場。海爾集團的產(chǎn)品往往成為消費者在選購家用電器時首先考慮的對象，海爾產(chǎn)品的市場占有率一直位居前列。但在1996年的夏天，上海一位消費者給海爾集團寫信，抱怨市場上買不到適合夏天用的洗衣機。經(jīng)過調(diào)查，海爾發(fā)現(xiàn)，原來，夏天人穿的衣服比較輕，比較薄，并且要天天換，天天洗。如果用通常的洗衣機洗的話，則既費水又費洗衣粉。了解到這一情況后，海爾立即著手進行產(chǎn)品開發(fā)，針對夏天洗衣服的特殊需求，三天后開發(fā)出了適合于夏天用的

33、“小小神童”洗衣機系列，投放市場。果然市場對這一系列洗衣機的反響空前，此類洗衣機銷售一空。受此啟發(fā)，海爾針對不同季節(jié)，不同地域的消費者的不同需求，著力進行“產(chǎn)品創(chuàng)新”，開發(fā)出一系列新產(chǎn)品，如針對四川農(nóng)民愛用洗衣機洗紅薯的特點，開發(fā)出可以洗紅薯的洗衣機等產(chǎn)品投放市場，取得了巨大的成功。 從海爾的例子我們可以看出，在激烈的市場競爭中，企業(yè)只有做到不斷地創(chuàng)新產(chǎn)品，做到在市場上“人無我有”，才能獲得發(fā)展。 產(chǎn)品創(chuàng)新依靠企業(yè)對技術(shù)的不斷開發(fā)和對需求的不斷滿足。世界上從來沒有一勞永逸的事情，不斷創(chuàng)新才能永葆活力。2產(chǎn)品創(chuàng)新造就為“a不落”公 新經(jīng)濟貴在一個“新”字。抱殘守缺，困于陳規(guī)陋習，不思進取注定都將

34、被新經(jīng)濟大潮沖刷殆盡。 一個企業(yè)，即使它有輝煌的昨日，也不意味著它有成功的明天。設(shè)想一下，如果今日的家用電腦仍舊和50年前一樣是成噸的龐然大物，怎么可能有今天的網(wǎng)絡(luò)普及和pc業(yè)的革命呢？產(chǎn)品創(chuàng)新是今天每個企業(yè)致力追求的目標，也是每個企業(yè)得以成功發(fā)展的保證條件。吉列公司就是憑著經(jīng)常變幻花樣推出的獨一無二的系列產(chǎn)品，從而保證了它的卓越聲譽和促銷記錄。 不論是在剃須產(chǎn)品還是在其他產(chǎn)品上，吉列都采取全球化、技術(shù)革新和減少成本的經(jīng)營策略。不斷推出附加值更高、價格更貴因而產(chǎn)生更大利潤的產(chǎn)品是吉列常勝不衰的原因。其多樣化戰(zhàn)略的目標是打入那些為使產(chǎn)品增值而需要進行技術(shù)革新的市場。 1998年4月，吉列北美及西

35、歐公司執(zhí)行副總裁羅伯特g金在紐約隆重宣布，該公司準備用mach3這種產(chǎn)品來進行該公司一有史以來最大規(guī)模的產(chǎn)品推銷活動”。這個受到35個專利保護的新一代產(chǎn)品有3個刀片，它提高了剃須的效率和舒適性。吉列公司認為，它是一個“技術(shù)上的真正飛躍”。這家世界剃須方面的領(lǐng)導企業(yè)試圖重使1989年推出for。r系列產(chǎn)品時的絕招。如果當時不推出這種標志著歷史轉(zhuǎn)折點的新產(chǎn)品，吉列公司可能就無法占到世界機械剃須市場的70了。 這一次，為了能夠?qū)①€注悉數(shù)收回，吉列公司用的是抬高價格這一招。吉列公司3年前就開始積極地研制這種新產(chǎn)品，它在研究和改進生產(chǎn)工具方面的投資超過75億美元。把這種產(chǎn)品推向市場的預(yù)算是3億美元，其中

36、2對是在第一年投入?？偣驳耐顿Y超過優(yōu)億美元。投資可能很快就會收回。據(jù)負責男子剃須業(yè)務(wù)的副總裁約翰達曼說，從現(xiàn)在起3年內(nèi)，mach3的營業(yè)額將會達到10億美元，其市場份額將達到20一30。 吉列公司之所以決定采取果斷措施，是因為這已成為必要。9年前投入市場的sensor系列產(chǎn)品效應(yīng)已經(jīng)不足以刺激清淡無望的市場。因此，公司剃須刀方面的生意增長速度減慢。1997年的增長僅為158。而1996年的增長率為76。這期間吉列公司失去了幾個百分點的市場份額。因為其主要競爭對手?？艘煌柦鹕荆ㄎ旨{一蘭伯特集團）利用吉列公司的暫時平靜再次采取攻勢，在幾個月前推出了“?？吮Ｗo者”。 吉列公司的反擊很好地體現(xiàn)了

37、它的戰(zhàn)略：除了增加市場份額之外，它的目標還在于增加公司的營業(yè)額。為了達到目的，革新可能是吉列公司能找到的最好辦法：不斷地推出附加值更高、價格更資因而產(chǎn)生更大利潤的產(chǎn)品。 至少這是公司以前獲得成功的辦法。因為吉列公司的歷史是由革新貫穿著的：1971年推出第一個雙刀片剃須刀，1977年推出第一個旋轉(zhuǎn)頭剃須刀，1990年推出第一個裝有雙獨立刀片的剃須刀。今天，55的營業(yè)額是由那些推出不到5年的產(chǎn)品實現(xiàn)的。問題是要知道消費者準備出什么樣的價錢來購買這種產(chǎn)品。mach3的價格比sensor高出35。對于一種日常消費品來說，這不是個可以忽略不計的小數(shù)字。吉列公司的人則是相對地看這個問題的，他們說，對于一個

38、剃須年平均預(yù)算為27美元的消費者，這種漲價一年將只不過是多花7美元而已，也就是每次剃須多花兩美分。 不管怎樣，這種有點冒險的舉動的成功取決于消費者的反應(yīng)。在這方面，某些觀察家持懷疑的態(tài)度，正如市場的消極反應(yīng)所顯示的那樣：推出這一新產(chǎn)品的消息一宣布，吉列公司的股票價格在紐約證券交易所就下跌了4美元多。 有鑒于此，為了使消費者踴躍購買這種新產(chǎn)品，吉列公司在資金上毫不吝嗇。這種新產(chǎn)品1998年7月在美國和加拿大上市，同年9月在西歐上市。1997年，吉列公司曾大幅度削減廣告費用，然而1998年它增加了這方面的預(yù)算。作為世界杯足球賽的最早贊助商，吉列公司曾利用這次體育盛會，通過大規(guī)模的促銷活動來擴大自己

39、的影響。 吉列公司并沒有因此放棄其他種類的剃須刀產(chǎn)品。因為，現(xiàn)在它比以往更加有世界性眼光。它的主導思想是：逐步讓所有的消費者使用設(shè)計越來越精良的產(chǎn)品。1997年，吉列公司將s enaxce1投放到印度和前蘇聯(lián)地區(qū)，它們分別是世界上最大的和第三大剃須市場。 3永逸是領(lǐng)頭羊的英特本公司 以奔騰的速度不斷領(lǐng)先的英特爾公司，其產(chǎn)品更新?lián)Q代速度之快人所公認，幾乎無人企及。然而在變化更快的新經(jīng)濟大潮中，英特爾公司遇到了真正的對手，那就是他自己。逆水行舟，不進則退，不進則覆。在產(chǎn)品創(chuàng)新上，英特爾挑戰(zhàn)著自己的過去，挑戰(zhàn)者自己的成就，挑戰(zhàn)著自己的紀錄。 英特爾的微處理器是幾百萬臺ibm型個人微機的大腦，1995

40、年，當高級微型器件公司（advancedmicrodevices）、cyrix以及別的公司跑來爭搶時，英特爾趕緊開始生產(chǎn)新型奔騰芯片，同時，掀起了一場15億美元的電視廣告戰(zhàn)。此外，英特爾每個季度還有高達35的削價。結(jié)果，奔騰的銷售額比486芯片初期銷售額的增長速度快了8倍。 對英特爾而言，它并沒有太多的選擇余地對手們正在加速挑戰(zhàn)的力度。amd公司的486產(chǎn)品比英特爾晚了3年，但在奔騰面世僅兩年后它就向市場投放了自己的586級芯片；nexgen公司只比英特爾晚18個月就開始出售奔騰級芯片。所以英特爾必須刺激對幾乎沒有競爭對手的尖端芯片的需求，以保障它55的利潤率。 安德魯格羅夫的策略是以加速對加

41、速，p6就是這場戰(zhàn)斗中產(chǎn)生的第一個產(chǎn)品。過去，英特爾習慣以4年為周期，一個接一個地開發(fā)微處理器。格羅夫決定將不同產(chǎn)品的開發(fā)周期重合起來：在奔騰投放市場前24個多月就開始p6項目的開發(fā)。同樣的，現(xiàn)在工程師們已為p7的開發(fā)投入了兩年時間。據(jù)傳聞，p6微處理器是自1985年386面世以來，英特爾在技術(shù)上取得的最大進展。芯片每秒能處理25億條指令，這幾乎是奔騰最快速度的兩倍。為做到這點，p6事實上組合了兩個芯片本身的微處理器及一個處理數(shù)據(jù)速度極快的特殊內(nèi)存芯心。它們被綁在一個兩英寸見方的陶瓷組件里。為了讓p6在危險的高速下對軟件仍能游刃有余，英特爾從risc先驅(qū)者如惠普、mips技術(shù)公司及太陽微系統(tǒng)公

42、司那兒，吸取了一些復雜的技術(shù)。p6i作時就如同一位國際象棋大師，能看得很遠。p6可以預(yù)見將以何種順序處理哪些軟指令。p6提前把軟指令分配出去，以便讓芯片里的4個并行處理單元忙個不停。這種“動態(tài)執(zhí)行”使芯片每滿啃一下就可以同時處理4條指令首批p6每秒13億次?！坝⑻貭柹a(chǎn)了一臺高速馬達，然后就圍繞著它研制出了一輛跑車。” 是的，英特爾還要花1年左右的時間，因為工程師們還必需開發(fā)出一整套可利用p6威力的計算機系統(tǒng)。英特爾清楚地記得，為了推動電腦生產(chǎn)廠使用ps，英特爾不得不自己生產(chǎn)包括母板在內(nèi)的一些關(guān)鍵部件。事實上英特爾現(xiàn)已成為這些線路板的主要制造商。 為了讓p6買主們快點到位，英特爾還必須擴大它近

43、些年來一直充當?shù)哪九疾倏v者作用：促使軟件和個人電腦公司開發(fā)新的急需大功率的應(yīng)用軟件，如多媒體及高容量通訊等，從而逼著個人和公司購買最快速的芯片。英特爾也開發(fā)了自己的電視會議產(chǎn)品及網(wǎng)絡(luò)軟件。 即使利用自己的母板，英特爾也可以提供整套的p6系統(tǒng)。電腦制造商只需要把它們裝在一起。既然英特爾已經(jīng)為少數(shù)零售商和公司建造了奔騰個人電腦，那么它也能提供p6成品機。問題是英特爾的這種高速度是不是太危險了一點。 一方面，p6實在是太復雜。它有550個晶體管，幾乎是奔騰的兩倍。這不僅在制造和測試方面對英特爾提出了從未有過的挑戰(zhàn)，而且也讓人擔心再度上演以前發(fā)生的奔騰芯片缺陷事件。 另一方面，p6產(chǎn)生的熱量比奔騰要多

44、得多。從目前來看，這會極大地限制p6的使用范圍?？梢钥隙ǖ恼f，不經(jīng)改進的p6不可能用在膝上型電腦中。同時，p6仍落后于最新式的risc芯片。盡管英特爾堅持說在運行個人電腦程序時，p6會超過risc同類芯片。 然而英特爾別無選擇，他必須幫助開發(fā)諸如語音識別及電視會議等用得上p6威力的新型個人電腦系統(tǒng)，以及開發(fā)從工作站到服務(wù)器等新的先進系統(tǒng)。這些搶先開路的活動也在為p7鋪平道路。最核心的問題是用戶需要p6，當初消費者使用奔騰是由于ps多媒體的靈活性。而且消費者通常都要把家用電器保留兩到三年的時間。對商業(yè)界人士來說，許多人仍在購買486機器。伯林頓上衣工廠倉儲公司的信息主管說：“我們剛剛開始用奔騰。

45、”現(xiàn)在安德魯格羅夫會為難嗎？也許不會。今天，奔騰il、奔騰ill已經(jīng)普及，誰也無法預(yù)料，假以時日，奔騰x、奔騰n又會帶給人們什么樣的新驚喜。對于英特爾公司而言，產(chǎn)品創(chuàng)新，奔騰不止，這是別無選擇的生存之路。英特爾永遠是領(lǐng)頭羊，市場還沒準備好，英特爾就去推動它，“讓對手永遠跟著我們好了?！庇⑻貭柍晒Φ闹饕獖W秘是以技術(shù)為先導，不斷地趕超對手，在推動市場需求的同時，開發(fā)技術(shù)的創(chuàng)新。英特爾公司一直都在開發(fā)最新的產(chǎn)品，以求其產(chǎn)品的最好質(zhì)量，從而占有大量的市場。它的總裁安德魯格羅夫說：“作為一名管理者，最重要的職責是時刻提防他人的襲擊?！逼溆靡饩偷莱隽怂麄兊慕?jīng)營思想和經(jīng)營策略，首先就是防止他人在技術(shù)和市場上

46、超過自己，應(yīng)給自己一種緊迫感，從而不斷地改進技術(shù)，加快技術(shù)的更新?lián)Q代。同時，以技術(shù)為依托，開發(fā)市場和新產(chǎn)品，從而占領(lǐng)更多的消費市場。因此，它們永遠是領(lǐng)頭羊，市場還沒有準備好，它們就去自覺地去推動。從而英特爾總能立于不敗之地。三、營銷創(chuàng)新：新經(jīng)濟開拓幣場的利器 1營銷創(chuàng)新是企業(yè)打開市場的金鑰匙 企業(yè)擁有了新的技術(shù)、新的產(chǎn)品以后，如果仍沿用傳統(tǒng)的方式去營銷運作，那么創(chuàng)新的意義和作用就要大打折扣，甚至前功盡棄。企業(yè)還必須把生產(chǎn)的產(chǎn)品用創(chuàng)新營銷方式推向市場，讓市場和消費者更快的了解、接受，才能真正對企業(yè)的生存和發(fā)展起到有益的作用。 而要使企業(yè)成功的產(chǎn)品在市場上成功地被消費者接受，則必須依靠不斷創(chuàng)新的運

47、作手段，為企業(yè)的產(chǎn)品盡快打開市場。在新經(jīng)濟市場全球化的條件下，營銷創(chuàng)新日益成為企業(yè)打開市場的關(guān)鍵。 營銷創(chuàng)新有很多種，如商品定價策略的選擇、品牌運作方式的創(chuàng)新、商品流通渠道的創(chuàng)新等多個方面。在這里，我們通過美的集團通過品牌運作來打開市場的成功例子看看營銷創(chuàng)新對于企業(yè)市場開拓的重要作用。 美的集團是廣東美的集團股份有限公司的簡稱。在1980年，它是廣東順德一個小鎮(zhèn)的小作坊。美的創(chuàng)業(yè)之初，其經(jīng)歷并非美的。在全國幾千家電風扇競爭沖殺中，論設(shè)備技術(shù)，美的是小弟弟；論生產(chǎn)電扇歷史，美的亦是較短的。但“美的”人不因此裹足不進，相反，敢于開拓，敢為人先，美的人在激烈的市場競爭中認識到自己原來的形象過于落后，

48、應(yīng)當樹立一個全新的形象。因此，從80年代中期開始，美的開始了其品牌營銷的創(chuàng)新。 首先從創(chuàng)立的“美的”名字開始，“美的”美在其真善真美，美在巧妙，它作為企業(yè)、產(chǎn)品、商標之為一體的統(tǒng)一名稱，作為表達產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)形象的美恰如其分，定能博得市場大眾的認可。美的決策人還考慮到它是可以涵蓋各個產(chǎn)品、各行各業(yè)、國內(nèi)國際市場，它是一種“美的”事業(yè)，公司永遠創(chuàng)業(yè)，無限發(fā)展。它的形象，給社會公眾和消費者，以親切感、優(yōu)美感、愉悅感，共產(chǎn)生無盡聯(lián)想。其次，美的集團在其廣告策略上，突出品味高、質(zhì)量高，目標就是造就名牌和名流企業(yè)形象。它除了在全國主要報刊和中央電視臺做廣告外，還推出鞏俐電視廣告片。他們在設(shè)計名人效應(yīng)和名

49、牌行銷過程中，非得爭取當今影壇紅星鞏俐出場不可，利用明星做廣告其核心是突出美的是以創(chuàng)造完美作為企業(yè)精神，經(jīng)營理念和行為準則的。 美的人把創(chuàng)造美滲透到每一空間，貫穿員工行動，見諸一切媒體，同其企業(yè)文化水乳交融。該集團的建筑文化、廣告文化。 銷售文化、開拓文化、車間班組文化，均具特色?！懊赖摹眂is中的標準色，表現(xiàn)為藍白二色，有如藍天白云。美的工業(yè)領(lǐng)域的現(xiàn)代建筑群、寫字間、標牌、名片、辦公用具、事務(wù)用具、運輸工具、包裝設(shè)計、食堂餐具、洗手間等等，皆是藍白相間的色調(diào)，與其生產(chǎn)的美的風扇、美的空調(diào)器等產(chǎn)品色澤相諧，給人賞心悅目，清新優(yōu)雅的感覺。這種精心設(shè)計對于挑剔的現(xiàn)代消費者來說，也不能不產(chǎn)生一種擋不

50、住的誘惑，對該企業(yè)及其產(chǎn)品油然產(chǎn)生一種良好印象。 美的集團的品牌營銷創(chuàng)新戰(zhàn)略獲得了巨大的成功。1994年實現(xiàn)銷售收入20多億元，出口創(chuàng)匯近3000萬美元。 美的集團的成功說明了適時的品牌營銷創(chuàng)新，對于企業(yè)產(chǎn)品的推廣和銷售具有重要的意義。品牌戰(zhàn)略創(chuàng)新的最終目的是讓消費者樂于選擇被宣傳的產(chǎn)品，成功的品牌運作創(chuàng)新可以成功地把廠家的新產(chǎn)品推上臺。美的集團正確的品牌運作創(chuàng)新，使其電扇產(chǎn)量居全國第一，美的空調(diào)迅速成為全國名牌產(chǎn)品，美的集團也進入了全國500家工業(yè)大企業(yè)的行列。因此，對于在市場經(jīng)濟條件下必須求得生存和發(fā)展的中國企業(yè)來說，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的具體情況的要求適時地進行品牌營銷創(chuàng)新以及其他營銷創(chuàng)新，是企

51、業(yè)打開市場的關(guān)鍵。 2營銷創(chuàng)新是企業(yè)擴大市場的利及 新經(jīng)濟給市場帶來的巨大變化，莫過于傳統(tǒng)市場的萎縮和新興空間的擴大。這為企業(yè)營銷帶來了極大的困難和空前的機遇。 在當今的市場環(huán)境下，許多的市場銷售人員都在感嘆生意難做，都在苦苦地追蹤出路在哪里。通常的觀點認為，生意不好做最主要的原因是市場疲軟，消費者消費不足。但是，轉(zhuǎn)換一下思考方法，在市場營銷上做一些創(chuàng)新，則企業(yè)會驚奇地發(fā)現(xiàn)，原來生意并不是那樣難做，在營銷上進行創(chuàng)新，從而使市場不斷得到擴大，也不是不可能的！ 這是一個突破傳統(tǒng)營銷思維、因地制宜、迂回占領(lǐng)市場的難得的機遇。現(xiàn)在的市場是不斷流動的、變化的，它是守舊者的華山之路，它也是創(chuàng)新者的天堂之門

52、。其難易、大小、好壞完全因企業(yè)而異。我們可以看到，從來就沒有一套現(xiàn)成的公式或固定的市場操作方法能夠適應(yīng)不同的市場情況。在不同的時間、不同的地點，企業(yè)的市場營銷要從白熱化的競爭中脫穎而出，只有通過想別人所不想，做他人所不做，也就是說企業(yè)只有突破傳統(tǒng)，突破舊有的觀念，大膽創(chuàng)新，才能在夾縫中求生存、求發(fā)展。即企業(yè)必須要適時地進行市場營銷創(chuàng)新，才能不斷擴大市場，擴大市場占有率。 同時，一方面市場競爭激烈程度的提高，使某一企業(yè)獨占市場機會的可能性越來越小，盡管顧客的收入確有提高，但由于他們選擇的范圍擴大，以及所需要消費的項目越來越多，難以想象在某一單項上消費和使用的水準會單獨提高，更何況就一般的大眾市場

53、來講，消費能力依然十分有限。另一方面，隨著總體社會消費水準的提高，消費的層次越來越多，無論是行業(yè)用戶還是最終消費者，他們的獨立性得到了大大的增強，口味和專業(yè)化需求也十分不同和苛刻。因此，在這種情況下，市場營銷創(chuàng)新對于企業(yè)產(chǎn)品市場的擴大具有尤為重要的意義，真正成了企業(yè)擴大其產(chǎn)品市場占有率的利器。 3tcl成功的奧秘：營銷創(chuàng)新 廣東惠州tcl集團是集通信、電子、地產(chǎn)、貿(mào)易等多種業(yè)務(wù)于一體，以通信和電子為主的大型企業(yè)集團。1996年，tcl王牌彩電總共銷售了140萬臺，占全國彩電市場份額的75，tcl彩電的快速崛起使得中國彩電業(yè)形成了南北三強長虹。康佳、tcl王牌三足鼎立的態(tài)勢。探究tcl王牌彩電成

54、功的奧秘可以發(fā)現(xiàn)，公司采取的策略聯(lián)盟的營銷創(chuàng)新手段是其中的一個關(guān)鍵因素。 策略聯(lián)盟是一種正在世界范圍內(nèi)成為潮流的企業(yè)經(jīng)營管理手段，它是指幾家擁有不同關(guān)鍵資源的公司進行聯(lián)盟，交換彼此的資源以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。 早在tcl公司發(fā)展之初，公司決策者就制訂出“品牌優(yōu)先”的戰(zhàn)略，后來的事實證明，這是一個極富遠見的決策，甚至可以毫不夸張地說，品牌奠定了tcl集團日后大發(fā)展的基礎(chǔ)，也直接催生了tcl王牌彩電。 1990年，tcl公司委托廣東新境界公司做了一整套ci設(shè)計，“tcl王牌”由此誕生。當時，tcl公司為此項ci設(shè)計一舉投入上百萬元。在掌握了品牌及銷售這兩項附加值很高的關(guān)鍵性資源之后，tcl就完全具備了虛

55、擬經(jīng)營的基本優(yōu)勢，它甚至可以像耐克那樣，不必擁有自己的工廠，以外發(fā)加工的方式經(jīng)營，只是賺取品牌和銷售這兩塊附加值最高的利潤，同時也可以根據(jù)市場變化及時進行產(chǎn)品轉(zhuǎn)向。結(jié)果，tcl選擇了相對穩(wěn)健的策略聯(lián)盟，其聯(lián)盟的伙伴就是香港長城公司。 設(shè)在惠州的香港長城公司是一個彩電生產(chǎn)基地，成立于1990年，沒有內(nèi)銷指標，只是按境外來料加工的訂單進行生產(chǎn)，到1993年其生產(chǎn)能力已達到年產(chǎn)80萬臺。由于沒有品牌，在銷售上陷入了被動局面。1993年，當國內(nèi)彩電生產(chǎn)進入超飽和狀態(tài)時，長城公司的訂單已少到難以維持的程度。長城公司和tcl公司的合作對于雙方都十分必要。在1993年，兩家與陜西咸陽彩虹集團共同成立了“惠州

56、彩虹電子有限公司”，由tcl。長城和咸陽彩虹集團三家合資，各占相同的股權(quán)，tcl老總局孝先說，之所以邀請彩虹集團加入，是因為咸陽彩虹的優(yōu)勢就是有一張彩電生產(chǎn)許可證。因為無論是tcl，還是香港長城，都沒有內(nèi)銷的資格，咸陽彩虹的加入使這一策略聯(lián)盟更為典型。三家各展所長，共同獲利。 1993年，中國彩電業(yè)實際已陷入到生產(chǎn)遠遠大于需求的困境之中，各地盲目上馬的彩電生產(chǎn)項目在日益激烈的競爭中已倒閉了100多家。國家已不準再上新的生產(chǎn)項目。為什么tcl公司敢在此時將大量資金投入在彩電業(yè)上呢？ “彩電業(yè)并不是有豐厚利潤的行業(yè)”，高孝先說，“但它對tcl公司是合適的?！备咝⑾日f，當時tcl公司對彩電市場的判斷

57、是：雖然國內(nèi)許多生產(chǎn)廠家在走下坡路，但國內(nèi)大屏幕彩電幾乎全都是由國外進口的，價格非常高，29寸的松下彩電要賣到一萬三四千元，銷售情況卻不佳，問題的原因是產(chǎn)品的功能及相應(yīng)的價格脫離了國內(nèi)消費能力。 tcl人勇敢地預(yù)測大屏幕彩電將是中國下一代彩電競爭的焦點，他們在分析了國內(nèi)外彩電廠商在中國市場上的競爭態(tài)勢后認為，對于包括tcl在內(nèi)的中國彩電廠商來說，大家一起做大屏幕，就等于都站在同一條起跑線上。 “而當時我們的目標是，功能再簡單也要把大屏幕彩電做出來?！备咝⑾日f，“在中國你要全制式干什么？要麗音干什么？我們把能夠減掉的功能盡量減掉。價格降下來，消費者就能接受，他們（消費者）的要求是一步步來的。”在這一原則下，tcl王牌在1993年上半年就開始推出功能簡單的“tcl王牌”大屏幕彩電，29寸彩電的市場價格在6000元左右，到年底已經(jīng)售出十多萬臺。 這一年，tcl王牌總產(chǎn)量的70都是大屏幕彩電，一開始就明確了以大屏幕彩電為主的經(jīng)營方向