集團最小單元經(jīng)營體系(1025)

1、目錄集團最小單元經(jīng)營體系1集團最小單元經(jīng)營體系相比集團過去的按公司、大部門的績效考核模式，最小單元經(jīng)營必須進行如下四個方面的變革與創(chuàng)新：1. 目標分解下沉：將各公司的總體經(jīng)營目標進行量化、細化分解并落實到最小單元；2. 內(nèi)部交易結(jié)算：將支持單元以虛擬結(jié)算收入的形式進行價值的量化和認定；3. 成本業(yè)績關(guān)聯(lián)：成本配置重組，使得成本配置方案與經(jīng)營業(yè)績實現(xiàn)強關(guān)聯(lián)對應(yīng)，同時成本使用的決策權(quán)與考核權(quán)也深度下沉至最小單元；4. 提高績效占比：調(diào)整人工成本結(jié)構(gòu)，增大浮動績效的比例，減少固定工資的比例，充分體現(xiàn)市場化導(dǎo)向的 “利益分享、風(fēng)險共擔(dān)、自主經(jīng)營、多勞多得”經(jīng)營理念。圍繞以上四個觀點，我覺得做好最小單元

2、經(jīng)營模式需要從以下幾個方面做起。一、單元建立1、持續(xù)經(jīng)營假設(shè)最小單元經(jīng)營模式是建立在持續(xù)經(jīng)營的假設(shè)下，即組織架構(gòu)不能頻繁變化（應(yīng)該是一個經(jīng)營年度不變化），經(jīng)營理念一經(jīng)確立不能頻繁變化（應(yīng)該是一個經(jīng)營年度不變化），但產(chǎn)品品種是可以與時俱進階段性推出（應(yīng)該是一個季度不變化）。2、重新識別公司部門性質(zhì)將業(yè)務(wù)部門按是否能創(chuàng)造經(jīng)營業(yè)務(wù)為主分為經(jīng)營單元和支持單元。1）經(jīng)營單元：定義為在公司中直接創(chuàng)造經(jīng)營業(yè)績的部門（或直接獲得公司內(nèi)部其它部門“虛擬結(jié)算收入”的部門）；2）支持單元：定義為在公司中不直接創(chuàng)造經(jīng)營業(yè)績的部門。經(jīng)營單元的收入和支出必須按最小單元進行獨立核算，而支持單元的費用需要獨立歸集，單位時間內(nèi)

3、按分攤標準進行分攤計算。3、公司行政部門的設(shè)立原則1) 有固定人員組成2) 有獨立的行政領(lǐng)導(dǎo)3) 有獨立的最小單元，業(yè)務(wù)線條清晰，如客房部門下設(shè)客房中心、工服房、保潔，后兩者與前者業(yè)務(wù)類型不同，應(yīng)該是獨立的部門，而客房就是獨立的若干樓層組成；4) 關(guān)于行政部門層次的問題，行政部門可以根據(jù)人員和最小單元規(guī)模大小、業(yè)務(wù)復(fù)雜程度分成不同的等級，如總監(jiān)級、經(jīng)理級、主管級、組長級，而小組就是最小單元，是最小行政部門；5) 行政部門領(lǐng)導(dǎo)配置問題，行政部門獨立，但不是要求一個部門必須配備一個專屬的行政領(lǐng)導(dǎo)，而是若干部門、不同等級的部門可以由一個人來兼任即可，對最小單元來說，小組長不允許一人兼多職。4、建立最

4、小單元1) 人員標準，有固定人員且不與其他最小單元共用人員；2) 產(chǎn)品獨立承擔(dān)，不與他人共享即本單元的產(chǎn)品具有完整性；3) 本產(chǎn)品所耗物料能獨立確認；單元與單元之間共同耗用有明確的承擔(dān)比例或計算口徑。4) 最小單元與產(chǎn)品間的關(guān)系，一個最小單元可以經(jīng)營若干獨立產(chǎn)品，而且該產(chǎn)品也可以同時由其他最小單元經(jīng)營；5) 最小單元與行政部門的關(guān)系，一個最小單元僅且只屬于一個行政部門，一個行政部門可以設(shè)置若干最小單元，且最小單元內(nèi)的產(chǎn)品是相同的，即一個行政部門不能橫跨多個類型的最小單元，凡是不是同類型的最小單元就應(yīng)該獨立成立部門；6) 各最小單元共同承擔(dān)費用按一定比例進行攤銷；二、產(chǎn)品建立產(chǎn)品體系健全，產(chǎn)品分

5、類清晰，所屬部門、所耗成本歸屬容易界定。重新審視我們產(chǎn)品的分類，讓產(chǎn)品收入、相應(yīng)成本、利潤，固定成本、可變成本更明晰，讓管理者更了解每種產(chǎn)品的本公司競爭力、同行競爭力。將同質(zhì)化的產(chǎn)品改善或者淘汰。菜品成本計算，關(guān)鍵是后廚統(tǒng)計，將同產(chǎn)品的不同計量方式統(tǒng)一，如零點、外賣與自助的計量方法統(tǒng)一，假定自助餐每天炒菜都能正好銷售完。將每次炒的菜折合成小標準盤的數(shù)量，每道菜品的大廚只要統(tǒng)計今天炒的數(shù)量就行了。數(shù)量*單位標準數(shù)量=當(dāng)日某原料耗用量。產(chǎn)品經(jīng)營看板，統(tǒng)計產(chǎn)品售價、數(shù)量、時間、本次耗用項目、用量等?？蛻粜畔⒖窗?，統(tǒng)計客戶相關(guān)信息，如年齡、性別、時間、特殊要求（嗜好、常強調(diào)的注意事項），累計消費、消費

6、項目等。明確產(chǎn)品的特定客戶群體、潛在客戶群體；明確產(chǎn)品的優(yōu)勢和不足；三、設(shè)定目標將最小單元的產(chǎn)品銷售年度經(jīng)營目標根據(jù)預(yù)算拆解到具體產(chǎn)品收入、成本、費用。1、經(jīng)營單元目標的確定以最小單元年度財務(wù)指標導(dǎo)向為主，以實際業(yè)績、滿意度指標為輔，制定該經(jīng)營全年度的經(jīng)營發(fā)展目標。2、支持單元目標的確定以經(jīng)營單元實際發(fā)生的經(jīng)營業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，分析計算出支持單元在該實際經(jīng)營業(yè)績中的貢獻占比，并以“虛擬結(jié)算收入”的形式記為支持單元的經(jīng)營業(yè)績，從而確定該支持單元全年度的經(jīng)營發(fā)展目標。譬如，某個經(jīng)營單元如果獲得了一筆實際的銷售業(yè)績，那么該支持單元就會自動獲得相應(yīng)比例的內(nèi)部“虛擬結(jié)算收入”作為自己單元的銷售業(yè)績貢獻。3、各

7、單元成本配置以經(jīng)營單元年度總體成本（人工成本，運營成本）為基礎(chǔ)，按銷售目標設(shè)定的比例，進行成本的使用配置。經(jīng)營單元成本的配置：該類經(jīng)營單元可使用的成本包括人工績效成本、業(yè)務(wù)推廣成本、業(yè)務(wù)宣傳成本、業(yè)務(wù)發(fā)展酬金成本等。支持單元成本的配置：該類支持單元可使用的成本包括人工績效成本、行政成本、運營成本、IT支撐成本、客服成本等。正德二級，將費用下放，不妥，應(yīng)該是獨立核算，將給下級單位的費用作為收入核算，而各公司作為經(jīng)營費用進行核算。四、經(jīng)營核算1、收入最大化、費用最小化最小單元經(jīng)營強調(diào)按照“收入最大化、費用最小化”的原則運營，以持續(xù)創(chuàng)造高利潤為目標。最小單元核算以如何讓企業(yè)家一目了然地掌握經(jīng)營實際為

8、工作目的，以如何通過量化的數(shù)據(jù)為手段來貫徹經(jīng)營者意志。最小單元經(jīng)營核算將以月為單位核算經(jīng)營業(yè)績，來體現(xiàn)單位時間員工所創(chuàng)造的附加價值。2、完善內(nèi)部交易制度內(nèi)部交易制度是為獨立核算服務(wù)、將戰(zhàn)術(shù)直接轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)斗力的使用工具。例如將客房部作為最小經(jīng)營單元，其領(lǐng)用的原材料將被視作內(nèi)部采購，作為直接成本計入獨立核算的利潤中，原材料消耗的多少將會直接影響到這一利潤中心的績效，成本的壓力通過內(nèi)部交易傳遞到部門內(nèi)部，現(xiàn)場員工則將通過在操作時對物料消耗的把控、減少浪費、優(yōu)化工序流程來實現(xiàn)成本的降低。當(dāng)然，集團還需要建立一套合理的內(nèi)部交易定價標準。通過內(nèi)部交易機制，交易需求就不只是掌握在銷售部門手中，而是從市場終端逐

9、級沿著供應(yīng)鏈向上傳遞，讓每個環(huán)節(jié)、每個員工都能對酒店的市場經(jīng)營壓力和客戶需求感同身受。同時，支持單元在收到經(jīng)營單元收入后按一定比例以虛擬結(jié)算收入的形式予以體現(xiàn)，而經(jīng)營單元以該部分支出為經(jīng)營成本入賬。而其它成本資源，由支持單元和經(jīng)營單元按相應(yīng)的歸口管理關(guān)系和權(quán)責(zé)利關(guān)系進行配置使用。業(yè)務(wù)運營成本在最小單元劃分之后，可以使得經(jīng)營者能清晰看到他這一年內(nèi)能夠自由支配的成本（即資源）有多少，獨立經(jīng)營之后能否實現(xiàn)目標？有多少風(fēng)險？劃不劃算？數(shù)據(jù)歸集：目標全面預(yù)算收入收入平臺（正德、萬家、正達）成本（物品-供應(yīng)鏈，人力-人力資源）費用支付平臺（重點管控：能耗能源系統(tǒng)，工程工程管理，技師技師管理，攤銷管理會計）單元利潤看板，包括收入，成本（固定成本、變動成本）、經(jīng)營費用、內(nèi)部交易成本，利潤。五、績效掛鉤以各個經(jīng)營單元的經(jīng)營業(yè)績目標與成本控制目標為基準，設(shè)計最小單元績效考核方案，突出“利益分享、風(fēng)險共擔(dān)、自主經(jīng)營、多勞多得”的市場化經(jīng)營理念，設(shè)計后的“最小單元績效”可以包括：績效獎金、銷售搶盤、收入提成、專項嘉獎等形式。此外，人工績效成本占總體人工成本的比重反映了該事業(yè)單元市場化改革決心，如