券商業(yè)務關聯(lián)與核心競爭力論文

1、券商業(yè)務關聯(lián)與核心競爭力論文 券商的核心競爭力強調(diào)的是公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)機制，它不僅是業(yè)務部門之間的協(xié)調(diào)與配合，更應該是各種業(yè)務在技能、資源、管理等多方面的融合，尤其是提供與實現(xiàn)這種融合的企業(yè)運行機制。合理構造業(yè)務結構，使多項業(yè)務形成關聯(lián)，并在制度及機構上作出相應安排，是目前券商構造其核心競爭力的當務之急。 企業(yè)核心競爭力概念的提出源于80年代的日美經(jīng)濟競爭。經(jīng)過深入的觀察和研究，經(jīng)濟學者發(fā)現(xiàn)在競爭中獲勝的企業(yè)無一例外地在某些方面具有自己的獨特優(yōu)勢，且這種優(yōu)勢來源于企業(yè)在資源、技術、內(nèi)部機制或價值觀等方面的創(chuàng)新能力和壟斷地位，于是企業(yè)核心競爭力概念應運而生。 隨著證券市場的日益成熟、監(jiān)管的日益嚴謹

2、及證券業(yè)競爭的日益激烈，我國券商經(jīng)過10年的粗放式發(fā)展后，也愈來愈發(fā)現(xiàn)培育企業(yè)自身核心競爭力的重要性，并開始對其進行探索及研究。 筆者作過一次較廣泛的券商調(diào)研，發(fā)現(xiàn)許多券商對于核心競爭力進行了思考，并得出了很有價值的結論。在此基礎上，本文認為券商業(yè)務關聯(lián)結構的構造與其核心競爭力的培育及其持久的競爭優(yōu)勢的獲得有極大的關系。 券商業(yè)務關聯(lián)結構與其核心能力的關系 我國券商業(yè)務主要由自營業(yè)務、承銷業(yè)務及經(jīng)紀代理業(yè)務三大塊傳統(tǒng)業(yè)務組成，在機構上也相應地設有經(jīng)管總部、投行總部及資產(chǎn)管理總部三大業(yè)務主體。但由于券商發(fā)展的歷史特點，我國券商三大主要業(yè)務之間關聯(lián)度很差，三大業(yè)務部門各自為戰(zhàn)，缺乏信息溝通，更談不

3、上業(yè)務上的支持與聯(lián)合，使許多可以共享的資源及基礎活動得不到共享，極大地影響了券商的進一步發(fā)展。 國內(nèi)某券商曾就阻礙其發(fā)展的因素作過一次調(diào)查，其主要結論如下： 1.目前阻礙券商進一步高速成長的最重要因素仍來自于公司內(nèi)部，而外部因素如監(jiān)管過嚴等則處于比較次要的地位； 2.公司制度性因素成為目前阻礙券商進一步高速成長的最重要因素，具體說就是激勵機制不足和各部門之間配合不夠。這充分說明券商內(nèi)部各部門配合協(xié)調(diào)問題已經(jīng)成為影響其事業(yè)發(fā)展的重要制度性障礙； 3.從業(yè)時間越長的員工越是將各部門的配合問題放在第一位。這說明各部門配合不力是券商積惡難去的一個老問題； 4.管理部門將各部門的配合問題作為第一位的因素

4、。其實各部門之間的配合實際上就是一個管理問題，管理部門將這個問題提出來，一方面說明這個問題管理部門體會得最深刻，另一方面說明券商現(xiàn)有的制度還不能使管理部門很好地解決部門間的協(xié)調(diào)與配合； 5.不僅員工在需要其他部門配合時感到配合不力，經(jīng)理層包括總經(jīng)理在需要其他部門配合時也感到不盡如人意。 筆者調(diào)研的結果表明，上述結論對我國券商來說具有普遍的意義，各業(yè)務部門間缺乏協(xié)調(diào)與合作、各業(yè)務單元間缺乏關聯(lián)，已成為制約我國券商發(fā)展的一大主要問題。 隨著證券業(yè)競爭態(tài)勢的日益嚴峻，越來越多的券商已意識到構造自身競爭優(yōu)勢的迫切性，在經(jīng)營管理上大下功夫。但由于我國券商的發(fā)展時間很短，且業(yè)務發(fā)展的粗放式進程使其核心能力

5、大都未能形成。隨著我國證券市場的發(fā)展與完善，隨著證券業(yè)競爭的市場化以及券商自身能力的積累，今后將是我國券商形成各自特殊核心能力及競爭優(yōu)勢的時期。 本文認為，券商競爭優(yōu)勢的獲得主要在于券商必須培育出可持久的企業(yè)核心能力，券商的核心能力是其持續(xù)性競爭優(yōu)勢的主要源泉。根據(jù)企業(yè)核心競爭力理論，核心競爭力是企業(yè)多方面技能和企業(yè)運行機制的有機融合，是企業(yè)不同業(yè)務單元、不同技術系統(tǒng)、管理系統(tǒng)及技能的有機結合。其不僅僅表現(xiàn)為關鍵業(yè)務、關鍵技術、關鍵資源或企業(yè)的運行機制，更為重要的是它們之間的有機融合，是各種能力的提升。 對于核心競爭力有個很形象的解釋。如券商這樣的多樣化公司就像一棵大樹，樹干和主枝是核心產(chǎn)品，

6、分枝是業(yè)務單元，樹葉、花朵和果實是最終產(chǎn)品，提供養(yǎng)分、維系生命、穩(wěn)固樹身的根就是核心競爭能力。它是公司內(nèi)部如何協(xié)調(diào)紛繁復雜的生產(chǎn)技能和過程的知識及信息的匯總，是凝聚公司現(xiàn)有多種業(yè)務的“膠水”。 綜上所述，券商的核心競爭力強調(diào)的是公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)機制。它不僅僅是業(yè)務部門之間的協(xié)調(diào)與配合，更應該是各種業(yè)務在技能、資源、管理等多方面的融合，尤其是提供與實現(xiàn)這種融合的企業(yè)運行機制。因此目前對于券商來說，合理構造自己的業(yè)務結構，使多項業(yè)務形成關聯(lián)，并在制度及機構上作出相應安排，確保這種融合的實施，是券商構造其核心競爭力的當務之急。 券商業(yè)務關聯(lián)結構三原則 經(jīng)過一輪高速增長時期，我國券商正從強調(diào)增長轉向強調(diào)

7、效益，這也是全球經(jīng)濟的共同特點。筆者認為，為實現(xiàn)這一目標，我國券商應以業(yè)務組合規(guī)劃策略代替業(yè)務單元策略，尋求業(yè)務單元間的關聯(lián)，發(fā)揮業(yè)務單元間的協(xié)同效應，使各業(yè)務單元可彼此共享基礎性和輔助性活動，從而降低成本或促進差異性，以獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。而實現(xiàn)這一戰(zhàn)略的關鍵是合理構造券商業(yè)務結構，尋求最佳業(yè)務單元組合，以形成券商的核心競爭力和持久的競爭優(yōu)勢，為此必須遵循以下原則： 一、強項原則 構造券商業(yè)務關聯(lián)結構首先要選擇相應的業(yè)務單元，構成券商業(yè)務關聯(lián)結構的每項業(yè)務最好是券商的強項業(yè)務，是券商擁有最多資源的業(yè)務，因而也是券商最易成功、效益最好的業(yè)務。因此券商業(yè)務關聯(lián)結構的第一條原則即強項原則。一般來說

8、，券商強項來自以下幾方面： 1.過去成功業(yè)務的經(jīng)驗。如果券商在某項業(yè)務上獲得較大成就，表明券商就該項業(yè)務形成了較豐富的成功經(jīng)驗，積累了大量人力資源、客戶資源、銷售網(wǎng)絡資源和關系資源，該項業(yè)務自然是券商的強項業(yè)務。 2.特殊的背景及關系。券商與企業(yè)、行業(yè)部門或地方政府的特殊關系，是券商強項的另一重要來源。這種良好的關系資源，將有助于券商選擇細分市場，實施差異化戰(zhàn)略。因此券商應在業(yè)務開展的過程中，及時培育并長期保持這種緊密關系。 3.研究強項。券商對于某些問題特別的研究力量將有助于券商形成業(yè)務的創(chuàng)新能力，從而構成其相對強項。國內(nèi)某券商在全公司范圍內(nèi)的一次問卷調(diào)查表明，研究力量對券商各項業(yè)務具有強大

9、的支持作用，尤其是對營業(yè)部及經(jīng)紀業(yè)務的強有力的支持作用。 4.成本強項。券商在何處形成規(guī)?；蚨囗棙I(yè)務分擔成本的狀況，將使券商具有一定的成本優(yōu)勢，這樣的一些業(yè)務相對成為券商強項業(yè)務。如申銀萬國在經(jīng)紀業(yè)務上，由于形成了有效的資訊及管理等支持體系，從而具有了相對其他券商經(jīng)紀業(yè)務的成本優(yōu)勢。 5.財務強項。如果券商能夠對外界變化有快速的反應能力，在財務和其他資源方面能對業(yè)務單位的變化提供支持，則該券商在創(chuàng)新業(yè)務上也會具有強項。 6.資金強項。如果券商有大量的現(xiàn)金流或暢通的融資渠道，這無疑將給券商在許多業(yè)務方面帶來優(yōu)勢。 經(jīng)過10年的發(fā)展，應該說我國券商已積累了多個強項，各自在許多方面形成了相對優(yōu)勢。但

10、是許多券商未能發(fā)現(xiàn)這種優(yōu)勢的重要性，從而未能有意識地積累和強化這種優(yōu)勢，更未能有意識地對其進行協(xié)調(diào)與組合，使得這種優(yōu)勢沒有在券商發(fā)展過程中發(fā)揮應有的作用。今后一段時間里，我國券商的一項緊迫的工作就是客觀地、理性地分析與找尋自身的相對強項，并在自身發(fā)展過程中不斷加強這種優(yōu)勢、利用這種優(yōu)勢。 二、低成本原則及歧異性原則 券商業(yè)務關聯(lián)結構構造的第二個中心問題是其在證券業(yè)中的相對地位，也即券商在證券業(yè)中的定位問題。在目前證券業(yè)結構并不理想、行業(yè)平均盈利能力下降的情況下，定位合理的券商仍然可能獲取較高的收益率，其根本基礎是持久性競爭優(yōu)勢，特別是兩種基本的競爭優(yōu)勢：低成本和歧異性。券商在證券業(yè)所具有的優(yōu)勢

11、或劣勢的顯著性最終取決于其在多大程度上能夠對相對成本和歧異性有所作為，因此券商的業(yè)務關聯(lián)結構應在相對成本及歧異性方面作出反應。 券商低成本戰(zhàn)略的目標是成為證券業(yè)中經(jīng)營成本最低的券商，并將低成本地位轉化為高收益，從而取得高于證券業(yè)平均水平的收益。券商成本優(yōu)勢的來源包括追求規(guī)模經(jīng)濟、特殊資源(如與地方政府或行業(yè)主管部門的良好關系)、特殊產(chǎn)品或服務及創(chuàng)新能力等因素。 盡管券商可依賴低成本戰(zhàn)略來獲得競爭優(yōu)勢，但仍必須在相對競爭對手標新立異的基礎上創(chuàng)造優(yōu)先的競爭地位，它保證券商為獲取滿意的市場份額而進行的必要的讓利行為不會抵消低成本優(yōu)勢，從而確保領先于證券業(yè)平均收益水平。在歧異戰(zhàn)略的指導下，券商應力求就

12、客戶廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟。它可選擇許多客戶視為重要的一種或多種產(chǎn)品或服務(如并購、項目融資)，或某一特定區(qū)域(如東部沿海、中西部等)，以某種獨特的方式來滿足客戶的要求，它將依靠該種獨特的地位而獲得溢價的報酬。歧異戰(zhàn)略的基礎是產(chǎn)品本身或服務、客戶種類及地區(qū)分布、銷售服務體系等因素。 因此，券商的歧異戰(zhàn)略必須基于上述強項原則，分析自身的優(yōu)勢，合理選擇構成業(yè)務關聯(lián)結構的業(yè)務單元，并在下述關聯(lián)原則的指導下，尋求各業(yè)務單元間的有機關聯(lián)，使之協(xié)同作戰(zhàn)，發(fā)揮整體優(yōu)勢，實現(xiàn)低成本戰(zhàn)略和歧異性戰(zhàn)略，從而真正實現(xiàn)規(guī)模效益。 三、關聯(lián)原則 券商通常同時開展多項業(yè)務，但目前券商業(yè)務間(特別是經(jīng)紀、自營、

13、投行三大業(yè)務)缺乏相互關聯(lián)，無法協(xié)同作戰(zhàn)，大大影響了券商的經(jīng)營能力。本文認為，券商業(yè)務結構構造的第三條原則是關聯(lián)原則。即券商各業(yè)務單元應相互支持，彼此共享某些基礎價值活動、分擔某些成本，這樣業(yè)務單元關聯(lián)也可轉變?yōu)槿谈偁巸?yōu)勢。 業(yè)務關聯(lián)源于共同的客戶、銷售渠道、技術和其他因素，不同業(yè)務單元間基本技能或管理特定類型活動的經(jīng)營手段的轉化，業(yè)務單元之間有可能共享某些基本的價值活動并分擔某些成本，業(yè)務關聯(lián)即由此產(chǎn)生。如果關聯(lián)帶來的共享所降低的成本或增加的產(chǎn)品歧異性足以超過共享成本，而且競爭對手難以在這種共享方面相匹敵，那么共享活動能導致持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。 目前來看，券商各業(yè)務單元至少可在下列方面構成關

14、聯(lián)：研究、信息等后勤支持活動；政府機構、地方政府及上市公司等客戶服務網(wǎng)絡；研究、投行、自營及經(jīng)紀業(yè)務間的縱向支持系統(tǒng)等。 我們不應孤立地看待本文提出的券商業(yè)務三原則，而應該看到這三條原則是相輔相成的，其關系十分緊密，在實際的運用過程中互相配合。簡單來說，可將其關系概括為：業(yè)務結構中每項業(yè)務單元的選擇要符合強項原則，業(yè)務單元的組合要遵循關聯(lián)原則，其最終的組合結果要達到低成本原則和歧異原則。 實施券商業(yè)務關聯(lián) 的制度與機構安排 一、區(qū)域性管理制度 券商區(qū)域性管理即指實行三級授權，設立區(qū)域性的管理總部，證券營業(yè)部作為三級法人在區(qū)域性管理總部的領導下從事工作，這種模式近年來已被許多券商所采用。它實質(zhì)上

15、是券商業(yè)務間的橫向整合。 經(jīng)濟、文化的地域性是券商區(qū)域管理總部存在的基礎。由于地區(qū)性的差異，各地經(jīng)濟、文化生活帶有濃厚的區(qū)域性特點，如果能植根于本地，必將達到事半功倍的效果。但是目前券商大多有了業(yè)務匆匆而來，辦完事又匆匆而去，難以與服務對象形成魚水相融的關系。據(jù)統(tǒng)計，作為上市主承銷商而又能接到第一次配股業(yè)務的不到30，從而影響券商業(yè)務的持續(xù)發(fā)展。目前許多券商爭當?shù)胤秸推髽I(yè)財務顧問，可以說是對這一失誤的糾正。從目前營業(yè)部的人員、知識構成來看，還難以承擔如此重任，而總公司的經(jīng)營業(yè)務相當程度上受經(jīng)濟效益驅動，難以在投資意識和投資群體上進行引導和培育，相對來看，區(qū)域性管理總部卻具有這方面的優(yōu)勢，同

16、時也有這種能力。 從效益成本來看，目前全國性券商的投資銀行部、研究發(fā)展部大部分按行業(yè)分工來設置，二級市場的調(diào)研工作也是這樣，當然依據(jù)專業(yè)的分工有重要意義，但從效益成本的角度看不合算。800多家上市公司分散在全國31個省、市、自治區(qū)，如果以行業(yè)劃分，難免有許多重復性工作。如果能以一定的區(qū)劃為基礎，特別是依托營業(yè)部，發(fā)揮地區(qū)證券營業(yè)部的橋頭堡作用，不但能節(jié)約成本，還能建立區(qū)域資料庫，形成業(yè)務的持續(xù)發(fā)展力。 區(qū)域性管理總部(分公司)作為授權法人，不應設置過多職能部門，在有限的崗位中要強化三項職能： 第一項是營業(yè)部的服務與風險控制職能，促進營業(yè)部的競爭能力。 第二項是區(qū)域性市場培植職能。區(qū)域性管理總部

17、要注意在當?shù)卣蜕鐣娭械男蜗?，精心耕耘和開拓區(qū)域內(nèi)的市場和業(yè)務，才能為券商未來的發(fā)展提供市場，這還包括對區(qū)域內(nèi)潛質(zhì)企業(yè)的發(fā)現(xiàn)與培育。 第三項是區(qū)域性信息反饋職能。區(qū)域性管理總部負有向公司提供本區(qū)域的經(jīng)濟發(fā)展狀況、特殊企業(yè)等各類信息的義務。 二、業(yè)務鏈管理制度 業(yè)務鏈管理制度是指對券商的多項業(yè)務進行縱向整合，在該券商的范圍內(nèi)將不同的業(yè)務或其他經(jīng)濟過程結合起來綜合管理，使之成為一個整體，發(fā)揮協(xié)同效應。這種管理制度的核心就是要尋找各業(yè)務間的關聯(lián)，構造各業(yè)務間的聯(lián)系，互相支持，聯(lián)合作戰(zhàn)，發(fā)揮整體競爭優(yōu)勢。 一般來說，券商業(yè)務間的鏈接關系有以下幾種： 1.向前鏈接，即券商某項業(yè)務可通過供給與其他業(yè)

18、務發(fā)生關聯(lián)。如券商投行業(yè)務中積淀下來的各類證券可成為其自營業(yè)務的原材料，從而構成與自營業(yè)務的向前鏈接。事實上廣發(fā)證券等券商已認識到二者間的關聯(lián)，在實際運作中已將兩者結合操作，共同考核，共同結算。 2.向后鏈接，即券商某項業(yè)務通過需求與其他業(yè)務發(fā)生鏈接。如上例中的券商自營業(yè)務與其投行業(yè)務就是向后鏈接。同樣，券商的自營業(yè)務、投行業(yè)務及經(jīng)紀業(yè)務對研究的依賴越來越大，從而與其研究業(yè)務也構成向后鏈接。 3.投入關聯(lián)，即券商各業(yè)務部門間資源及管理等投入上的關聯(lián)。它可用“投入系數(shù)”衡量，該系數(shù)的經(jīng)濟含義為券商某一業(yè)務所需要的其他業(yè)務部門的投入量。該系數(shù)有助于尋求券商各業(yè)務間結構比例的量化指標，并為券商業(yè)務結

19、構比例的合理性提供判別標準。如根據(jù)券商直接創(chuàng)利業(yè)務(經(jīng)紀業(yè)務、自營業(yè)務與投行業(yè)務)對研究業(yè)務的依賴，可以判斷目前券商研究業(yè)務在整個業(yè)務結構中的比例偏小，券商業(yè)務結構存在不合理，應該加大對研究的投入與整合。 三、信息流動機制與數(shù)字化管理制度 券商業(yè)務關聯(lián)的核心紐帶應是信息，券商各業(yè)務部門經(jīng)營及業(yè)務信息的順暢流動、廣泛共享是其業(yè)務關聯(lián)形成的基礎。為此券商應采取新的管理理念與管理技術。 事實上，一場新的管理革命正在廣泛興起，那就是數(shù)字化管理革命。它以企業(yè)內(nèi)部信息的數(shù)據(jù)化及指標化為基礎。在信息時代，對一個企業(yè)來說最重要的是對內(nèi)部信息的分析與利用，因為內(nèi)部信息記載了企業(yè)管理的全過程，只有通過一套完整的信

20、息管理系統(tǒng)才能迅速地發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。企業(yè)的發(fā)展就是這樣一個不斷糾正的信息反饋過程。但目前國內(nèi)大多數(shù)券商機構尚無專門的信息收集與處理中心，更缺乏明確的信息流動機制，信息的采集、處理、流動處于無序狀態(tài)，各業(yè)務部門信息不能及時傳遞至決策層，也無專門機構對各業(yè)務部門的信息進行歸并綜合分析，提出決策參考意見。這種信息流動機制的缺陷極大地妨礙了券商向現(xiàn)代化經(jīng)營管理的轉變。 為此，券商應制訂公司內(nèi)部信息收集及流動機制，明確各業(yè)務部門的業(yè)務信息文檔管理責任，建立公司內(nèi)部信息網(wǎng)及中心數(shù)據(jù)庫，使各類信息在嚴格權限控制下順暢地流動并得到廣泛共享。中心數(shù)據(jù)庫可以及時采集并處理各業(yè)務機構的業(yè)務信息并對其進行分析與綜

21、合，從而實現(xiàn)對公司及各業(yè)務部門經(jīng)營業(yè)績的評估，以及諸如客戶構成、資產(chǎn)狀況等的分析，并以可比的指標及數(shù)據(jù)形式提供給領導，作為公司決策的參考。 券商業(yè)務關聯(lián)的試驗與建議 一、已有關聯(lián)試驗的分析 1.投行與自營的關聯(lián) 券商投行業(yè)務中由于包銷會積淀一些股票，造成券商持股現(xiàn)實。但券商對這些股票的持有不是作為一項長期股權投資，而是要在二級市場上以合適價格兌現(xiàn)來獲得收益。而二級市場運作業(yè)務的優(yōu)勢在自營部門而不在投行部門。如果投行部門為了保證其業(yè)務的連貫性，強攬積淀股票的二級市場兌現(xiàn)，要么由于缺乏專業(yè)性而影響收益，要么就得擴充自身機構，造成小而全的局面，同樣是效益不高。 由此可見，投行業(yè)務與自營業(yè)務內(nèi)部事實上

22、形成了一定的縱向關聯(lián)，目前國內(nèi)已有券商將兩部門打通營運，作出了成功試驗。 另外，由于新股發(fā)行方式的改革，特別是戰(zhàn)略投資者和機構投資者的引入，投行業(yè)務也需要自營部門的協(xié)助，從新股的二級市場前景、價格空間等方面提出建議，以此服務于認購機構和爭取認購機構，從而保證新股的順利發(fā)行。反過來，投行業(yè)務可以自身對企業(yè)的較充分的認識，向自營業(yè)務提供一些有用的信息，甚至可以是券商自己作為戰(zhàn)略投資者的參考論證信息。關鍵的是這種信息流通機制要制度化，以確保其暢流。 2.經(jīng)紀業(yè)務與研究的關聯(lián) 經(jīng)紀業(yè)務與研究的關聯(lián)體現(xiàn)在兩方面。一是研究對營業(yè)部的服務與支持，以擴大公司經(jīng)紀業(yè)務量和經(jīng)紀業(yè)務效益。如國內(nèi)某大券商具有逾百家營業(yè)部，其研究所對各營業(yè)部實行統(tǒng)一的資訊服務，減少各營業(yè)部的投入，精簡了營業(yè)部人員編制，大大提高了其規(guī)模效益。經(jīng)紀業(yè)務與研究關聯(lián)的另一方面是，通過研究對基金的服務獲得基金的分席位，從而擴大券商經(jīng)紀業(yè)務份額。 二、研究對券商各項業(yè)務的支持分析 券商研究水平與能力對其業(yè)務的支持作用是很大的，隨著我