大娘水餃：中式餐飲管理的創(chuàng)新變革

1、通過信息化變革，大娘水餃不僅有效做到 集團(tuán) 管控 和提高管理臺階，而且加快了 上市 之路?，F(xiàn)在大娘水餃的創(chuàng)始人吳國強(qiáng)，亟待一套科學(xué)和精準(zhǔn)的“軟管理” ，以改變“發(fā)展超前、 管控滯后”的局面?！皹?biāo)準(zhǔn)化”對于中式餐飲行業(yè)企業(yè)的管理來說，一直就是難以解決的瓶頸。大娘水餃的創(chuàng) 始人吳國強(qiáng)，起初為實(shí)現(xiàn)一年賣出去的 6 億只水餃，能夠?qū)崿F(xiàn)“質(zhì)量統(tǒng)一、口味一致” ，模擬麥 當(dāng)勞的管理經(jīng)驗(yàn)，用十年時(shí)間制成了一本 380 多頁標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，并因此創(chuàng)出每只水餃質(zhì)量管 控低于 4%的誤差值。然而，在成績面前，他卻依然感到憂慮重重。“一年包 6 億只水餃，按每 6 只 120 克的重量計(jì)算，大娘水餃一年要包 1200

2、0 噸水餃，平 均一家店每日 要包 300 多斤水餃。如果這 300 斤水餃從原料采購、和面、做餡到包餃子，再加 上做涼菜、燉湯都是在店里完成的話， 那么每個(gè)分店廚房的面積一定會比店堂面積還要大。 ”吳 國強(qiáng)表示，大娘水餃的發(fā)展速度已超出公司預(yù)期，正向大集團(tuán)、大產(chǎn)業(yè)模式發(fā)展，但與此同時(shí)， 更棘手的是， 圍繞著產(chǎn)能擴(kuò)張中的采購、 倉儲、 加工、配送、財(cái)務(wù)、 人力資源 和 績效 管理 等 突出的系統(tǒng)性、整合性和快速應(yīng)變等管理問題，卻始終無法提高和轉(zhuǎn)型升級。現(xiàn)在吳國強(qiáng)亟待一套科學(xué)和精準(zhǔn)的“軟管理” ，以改變“發(fā)展超前、管控滯后”的局面。 管理變革迫在眉睫大娘水餃要發(fā)展，必須保持自己目前每年 30-5

3、0 家持續(xù)擴(kuò)張的速度，但擴(kuò)張又非常依賴于 兩大基礎(chǔ)：持續(xù)的盈利能力和資本的助力。然而，盈利能力如何持續(xù)推高？ 資本市場 接受態(tài) 度又是如何？吳國強(qiáng)的壓力不小。由于經(jīng)營水餃這樣的低利潤餐飲產(chǎn)品，企業(yè)不得不通過加大開店力度，以期通過“跑量” 來抵沖成本的高漲，因此大娘水餃過去一直疲于尋址擴(kuò)張，沒有精力進(jìn)行產(chǎn)品成本和各項(xiàng)管理 精細(xì)化，也因此大娘水餃過去一直沒有脫離中式餐飲的瓶頸：品牌形象老化、財(cái)務(wù)監(jiān)控模糊、 內(nèi)部流程紊亂等落后的管理方式。與此同時(shí)，資本市場雖熱衷于“風(fēng)投”餐飲業(yè)，但吳國強(qiáng)也看到了大多數(shù)被資本力量推動 下 IPO 的餐飲企業(yè)，難有成功案例。吳國強(qiáng)很清楚，這并非是對證監(jiān)部門對餐飲企業(yè)有某

4、種偏 見，而是餐飲企業(yè)自身不規(guī)范。 “說到底，所謂的不規(guī)范 ，就是企業(yè)自己的管理問題。 ”吳國 強(qiáng)一針見血的指出，財(cái)務(wù)問題是餐飲企業(yè)最終被擋在上市門檻之外的掣肘。吳國強(qiáng)拋出的財(cái)務(wù)問題概念很廣，包括企業(yè)現(xiàn)金收付、庫存核算、成本控制、產(chǎn)品配料核 算等等。其中現(xiàn)金收付，被證監(jiān)會認(rèn)為問題最大，主要是很多餐飲企業(yè)的采購主要對接的是來 自個(gè)體戶為主的群體，無法提供發(fā)票，而餐飲企業(yè)的 銷售 終端面對的成千上萬的消費(fèi)者，不 一定都索要發(fā)票，而且存在著大量的現(xiàn)金收入。兩個(gè)方面導(dǎo)致餐飲企業(yè)的盈利狀況無法確切說 明，投資者無法有足夠的保障。這是很多餐飲企業(yè)被拒上市的主要原因。據(jù)說，此前俏江南由 內(nèi)地轉(zhuǎn)港股 IPO

5、也是緣于此因。吳國強(qiáng)認(rèn)為，大娘水餃要上市，必須要拿得出更有說服力的合規(guī)管理制度。為此，大娘水 餃要主動進(jìn)行一場翻天覆地的管理變革。野蠻生長后的陣痛大娘水餃能夠在餐飲連鎖行業(yè)中占據(jù)位置不容易， 按照胡潤 08 年的一份中國餐飲富豪排行 榜來看， 大娘水餃的行業(yè)排名是 30 位，吳國強(qiáng)的個(gè)人資產(chǎn)約為 4 億，姑且不論這個(gè)排名是否被 吳國強(qiáng)本人認(rèn)可，但至少說明，大娘水餃在國內(nèi)餐飲業(yè)中具有影響力。讓我們回顧一下大娘水餃如何在過去“野蠻生長” ： 1985年，在青海西寧生活了 15 年的吳國強(qiáng)回到了故土江蘇常州，為了尋求有更好的生活， 吳國強(qiáng)在 1991 年決定創(chuàng)業(yè)，當(dāng)時(shí)用了 3 萬元開了一家“西北餐館

6、” ，試圖把青海的菜肴引入常 州，但 8 個(gè)月后發(fā)財(cái)夢破滅。 1996 年，吳國強(qiáng)第二次創(chuàng)業(yè)，東挪西借開辦了“美食園” ，但很 快又遭遇嚴(yán)重虧損。此時(shí)，吳國強(qiáng)開始反思，自己為什么接連失敗，餐飲市場的商機(jī)到底在哪 里？吳國強(qiáng)腦海中突然浮現(xiàn)出大學(xué)畢業(yè)后到青海生活時(shí)的一段經(jīng)歷，那時(shí)作為青海省作協(xié)會員 的他， 每當(dāng)風(fēng)塵仆仆地回到家， 鄰居大娘總會端上自己家包制的熱氣騰騰的水餃讓他飽餐一頓， 使遠(yuǎn)離家鄉(xiāng)的游子倍感親切。 “就做水餃吧。 ”吳國強(qiáng)給了自己一個(gè)艱難的決定，當(dāng)時(shí)，他并不能判斷這一決定究竟是否還會失?。拷?jīng)過一番精心準(zhǔn)備后， 1996 年 5 月 8 日，吳國強(qiáng)開始轉(zhuǎn)營水餃。他請來了一位退休的東北

7、 老大娘當(dāng)起了包餃工，自己則親自動手拌制餃餡。第一天包的水餃一賣而光，第二天、第三天 同樣如此。問問顧客，反映居然不錯，于是他又請來了第二位、第三位包餃工，生意日趨火爆。 后來，吳國強(qiáng)干脆把餃子店起名為“大娘水餃” 。初期的經(jīng)營經(jīng)歷了四次起伏： 第一個(gè)月賠進(jìn) 1.5 萬元， 到第二個(gè)月減少到只賠 5000元，第 三個(gè)月開始持平，最后到第四個(gè)月開始贏利。 2 年之后，大娘水餃開始走出常州，在滬寧線接 連開出 10 家連鎖店， 由此進(jìn)入了快速成長的通路。 到了 2002-2004 年，吳國強(qiáng)還把大娘水餃開 進(jìn)了印尼和澳大利亞市場， 并成為中國餐飲海外擴(kuò)張的第一家快餐企業(yè)。 吳國強(qiáng)把這段擴(kuò)張期， 形

8、容為“大娘趕雞” 。回顧當(dāng)初那次艱難的決定時(shí)，吳國強(qiáng)表示，要總結(jié)自己成功經(jīng)驗(yàn)只有兩個(gè)字：堅(jiān)持。他說， 自己創(chuàng)業(yè)的目的，出發(fā)點(diǎn)就是為了改善家庭經(jīng)濟(jì)條件，認(rèn)定這個(gè)責(zé)任，即使再艱難，也要不斷 爭取，“到一定階段點(diǎn)上，總會有一些結(jié)果” 。吳國強(qiáng)并不想包裝自己的成功。但是，吳國強(qiáng)現(xiàn) 在不能忽視的是，大娘水餃已非當(dāng)初的小店，而是一家在全國 17 個(gè)省份 81 個(gè)大中城市，擁有 350 家門店的集團(tuán)餐飲公司。換句話說，大娘水餃的發(fā)展速度，已大大超越了吳國強(qiáng)當(dāng)初創(chuàng)業(yè) 的樸素目的，現(xiàn)在，吳國強(qiáng)需要站在更高的企業(yè)發(fā)展角度，告別野蠻生長。過去的野蠻生長給大娘水餃帶來了兩個(gè)極點(diǎn)：一個(gè)極點(diǎn)是，吳國強(qiáng)在大娘水餃第一次實(shí)現(xiàn)

9、 贏利后，迅速抓住機(jī)遇，通過自主與加盟的“滾雪球”模式擴(kuò)大規(guī)模，由此成為中國名符其實(shí) 的“餃子王” ；另一個(gè)極點(diǎn)是，和多數(shù)“ 92 系”創(chuàng)業(yè)企業(yè)一樣，由于早期只重視搶市場、占份 額的粗放式擴(kuò)張，而未能在管理機(jī)制的制定上進(jìn)行配套，因此反映在營運(yùn)、督察、財(cái)務(wù)、采購、 倉庫、設(shè)備、安全、人事薪資、學(xué)習(xí) 等 9 大管理鏈上的精細(xì)化和彼此組織銜接上，均出現(xiàn)不同 程度的斷層。吳國強(qiáng)表示，這是由于管理團(tuán)隊(duì)缺乏管理意識、管理知識、管理能力造成的“管 理性原罪”，因此需要補(bǔ)上這一課。怎么補(bǔ)？后來，吳國強(qiáng)模仿麥當(dāng)勞的管理經(jīng)驗(yàn)，將零散的管理制度匯編成了 380 頁的管理手冊，內(nèi) 容涵蓋了上述 9 個(gè)部分。 比如在生

10、產(chǎn)環(huán)節(jié)和服務(wù)上進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化管理，如每 10公斤餡使用 1 袋調(diào)料、每 6 只餃子重 120克、每 6 個(gè)餃子皮重 55 克、從顧客點(diǎn)餐到食品上桌不得超過 10 分鐘、 擦一張桌子應(yīng)該遵守的清潔工序、 和多少面加多少水等等。 吳國強(qiáng)說，“不論你到哪個(gè)地方去吃 我們的水餃，味道上基本一致；湯品的咸淡我們都用比重儀來測量，而調(diào)料包則由總部配送。 ” 但是，在執(zhí)行這本 380 頁的管理手冊上，吳國強(qiáng)又面對各基層 執(zhí)行力 不足的挑戰(zhàn)。問題 到底出在哪里？吳國強(qiáng)發(fā)現(xiàn)是執(zhí)行問題，因?yàn)楣芾硎謨岳锏囊?guī)定雖好，但靠的是人工管理，因 此在監(jiān)管上很難做到適時(shí)到位。吳國強(qiáng)開始設(shè)想，能否通過更為現(xiàn)代化的管理信息工具，將這

11、 套 380 頁的管理手冊涉及的管理規(guī)定落實(shí)到位？信息化再造管理體系吳國強(qiáng)處在十字路口：一是沉下心來推動內(nèi)部管理精細(xì)化變革，但副作用是，可能因此喪 失和暫緩企業(yè)目前的發(fā)展速度；二是無視管理鏈缺失的弊端，繼續(xù)高舉猛打，但這更加劇企業(yè) 經(jīng)營危機(jī)。顯然，吳國強(qiáng)希望是把這兩種戰(zhàn)略選擇合二為一：汲取這兩種戰(zhàn)略的優(yōu)勢，同時(shí)又 能規(guī)避弊端。吳國強(qiáng)過去力推的 380 頁管理手冊，雖規(guī)范了很多管理細(xì)節(jié)，但執(zhí)行不到位的問題是：各 管理模塊缺乏有機(jī)的整合和響應(yīng)速度。為此，吳國強(qiáng)找到了 企業(yè)戰(zhàn)略 顧問用友軟件公司，希 望后者給出一套解決方案。在用友看來，實(shí)際上大娘水餃?zhǔn)且粋€(gè)ERP系統(tǒng)，但ERP系統(tǒng)實(shí)施前，涉及大量的

12、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理和分析，由于大娘水餃此前管控上的缺失，這一巨大的工作量，在短期內(nèi)給企業(yè)原有 的管理組織、習(xí)慣等會帶來很大影響，因此大娘水餃的領(lǐng)導(dǎo)層到底對于企業(yè)規(guī)范管理的決心如 何，各部門是否配合前期的數(shù)據(jù)取證、調(diào)查等，影響到項(xiàng)目的最終落成?！吧螮RP是大娘水餃的歷史必然，企業(yè)發(fā)展到這個(gè)程度，不上信息化，肯定走不下去！如 果不使用信息化，怎么控制工資的成本、原材料的成本。還有其他的方方面面一些成本？”在 內(nèi)部，吳國強(qiáng)對管理團(tuán)隊(duì)一再強(qiáng)調(diào)重視與用友的配合。吳國強(qiáng)此舉，等于將大娘水餃的內(nèi)部組織向用友敞開門戶，這讓用友可以深度挖掘到大娘水餃的管理漏洞，并借以對ERP整套系統(tǒng)的構(gòu)建，有的放矢。根據(jù)一名用友工

13、作組的成員透露，對于大娘水餃的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理和研究，耗費(fèi)了大量的 精力，問題主要集中在以下幾個(gè)方面：首先，對原有“各自為政”的數(shù)據(jù)進(jìn)行規(guī)范，比如對菜 品的名稱、叫法、收銀方式和門店的結(jié)算方式、出入庫和配送的結(jié)算等，進(jìn)行統(tǒng)一核定和制定， 最終納入基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫；其次，對人力資源系統(tǒng)進(jìn)行規(guī)范，比如每個(gè)崗位的最低工資標(biāo)準(zhǔn)、合同 期、入職學(xué)習(xí) 、人員進(jìn)出管理，在基于勞動法有關(guān)規(guī)定上，進(jìn)行合規(guī)性調(diào)整；再次，對制 度進(jìn)行完善和修訂，比如，將數(shù)據(jù)對應(yīng)成本數(shù)據(jù)，以及相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)化體系等，進(jìn)行了合規(guī) 性增刪；還有，就是對 供應(yīng)鏈 中的統(tǒng)一采購、采購標(biāo)準(zhǔn)、應(yīng)付賬期與結(jié)算方式等進(jìn)行新的調(diào) 整和統(tǒng)一規(guī)范。最后，將這些被

14、規(guī)范的數(shù)據(jù)和信息，一一反映在ERP的整合信息化管理體系的各大模塊中， 從而，不僅堵塞了管理“黑洞”，而且有效支持了最終的整套 ERP體系，做到高度的信息化、精 準(zhǔn)的跟蹤和管控?！皩?shí)施ERP后，原來店里面的成本，甲店是 50,乙店是48，C店是46,甲店說我賣的毛利 低的產(chǎn)品比較多，所以成本比較高， C 店可以說我賣的毛利比較高的產(chǎn)品比較多，所以我的成 本比較低,實(shí)際上這就是一種模糊化的管理。到底是不是這個(gè)情況呢,是不是內(nèi)部管理情況有 問題，有壞掉的，有偷掉的，有浪費(fèi)掉的，你不能了解。通過ERP以后，數(shù)據(jù)一調(diào)出來，就一清二楚?！爆F(xiàn)在,吳國強(qiáng)可以因管理需要,打開辦公桌上的一臺 22 英寸的蘋果電腦

15、,隨時(shí)查閱 350 家門店中的任何一家的管理情況,比如該店當(dāng)日的營業(yè)額、成本、采購、庫存、價(jià)格變動、 毛利、員工合同和進(jìn)出情況合格,以及業(yè)績考核的當(dāng)日情況等等?！罢f到底,這套系統(tǒng)幾乎可以做到管到毛細(xì) ,而且總部可以隨時(shí)掌控全局。 ”吳國強(qiáng)表示,大娘水餃 2011 年員工大概有 9000 人,做了 12.5 億,利稅大概在 2 億左右。 地方稅務(wù)局來查賬時(shí)，他給稅務(wù)局展示了這套ERP系統(tǒng)，從物料采購、到門店收支、到財(cái)務(wù)收支,清清楚楚。這讓稅務(wù)局也很驚訝,因?yàn)椤按竽锼湣辟~面與實(shí)賬上不僅相符,而且透明、 清澈。應(yīng)該說,信息化變革對于所有企業(yè)都是一個(gè)艱難的過程,在管理界,被稱呼為一場管理的 革命,因

16、為它完全擺脫人為因素,所有的管理內(nèi)容變成有據(jù)可查、有據(jù)可依和適時(shí)監(jiān)督。吳國 強(qiáng)一再表示,大娘水餃要做一家全行業(yè)最干凈的公司。如正如其言,那么在外界認(rèn)為“最不靠 譜”的餐飲業(yè)中,大娘水餃將樹立一個(gè)新的標(biāo)桿,由此對整個(gè)產(chǎn)業(yè)帶來長遠(yuǎn)的影響。by 中人網(wǎng)隨機(jī)讀管理故事： 黑帶的真義 一位武學(xué)高手在一場典禮中,跪在武學(xué)宗師的面前,正準(zhǔn)備接受得來不易的黑帶,經(jīng)過多 年的嚴(yán)格訓(xùn)練,這個(gè)徒弟武功不斷精進(jìn),終于可以在這門武學(xué)里出人頭地了。在頒給你黑帶之前,你必須再通過一個(gè)考驗(yàn)。武學(xué)宗師說。 我準(zhǔn)備好了。徒弟答道,心中以為可能是最后一回 合的拳術(shù)考試。 你必須回答最基本的問題：黑帶的真義是什么？是我學(xué)武歷程的結(jié)束,徒弟不假思索地回答： 是我辛苦練功應(yīng)該得到的獎勵。 武學(xué)宗師等了一會兒, 他顯然不滿意徒弟的 回答,最后他開口了：你還沒有到拿到黑帶的時(shí)候,一年后再來。一年后,徒弟再度跪在武學(xué)宗師面前。 黑帶的真義是什么？宗師問。 是本門武學(xué)中杰出和最高成就的象征。徒弟說。武學(xué)宗師等著,等著,過了好幾分鐘都沒有說話,顯然他并不滿意,最后他說道：你還沒有到拿 到黑帶的時(shí)候,一年后再來。 一年后,徒弟又跪在武學(xué)宗師面前。 黑帶的真義是什么