華為國際化戰(zhàn)略

1、 華為國際化戰(zhàn)略分析華為國際化戰(zhàn)略分析 華為公司簡華為公司簡介介1 14 43 3國際化戰(zhàn)略概況國際化戰(zhàn)略概況目目 錄錄2 2國際化戰(zhàn)略背景國際化戰(zhàn)略背景 6 65 5一、華為技術有限公司簡介一、華為技術有限公司簡介成立時間成立時間：1987年總總 部部：廣東省深圳總總 裁裁：任正非董董 事事 長長：孫亞芳公司主頁：公司主頁：http:/ 尊重和信賴。三、自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現(xiàn)客戶、公司、團隊和個人的共同發(fā)展。四、開放進?。悍e極進取，勇于開拓，堅持開放與創(chuàng)新。五、至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產，華為堅持以誠信贏得客戶。六

2、、團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。愿景和使命一、愿景：豐富人們的溝通和生活。二、使命：聚焦客戶關注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。二、華為國際化戰(zhàn)略背景二、華為國際化戰(zhàn)略背景 1988年，華為成立伊始。當時的中國電信設備市場幾乎完全被跨國公司瓜分，初生的華為只能在跨國公司的夾縫中艱難求生。一開始的華為只是代理香港一家企業(yè)的模擬交換機，根本沒有自己的產品、技術，更談不上品牌。 1998年后，隨著國內電信市場競爭機制的引入，特別是諸如愛立信、諾基亞、摩托羅拉等跨國公司在中國電信設備市場的主導地位逐步確立，華為靠進口設備求發(fā)展已非常困難，尋求國外發(fā)展，實

3、施國際化戰(zhàn)略。 中國加入WTO以后，不僅給中國及其貿易伙伴帶來了巨大的變化，而且在全球范圍內對各行業(yè)和企業(yè)產生了巨大的影響。國際化愈加成為中國企業(yè)發(fā)展進程中無法繞過的門檻。華為國際化的有利條件鉆石條件：巨大的本國市場；有利因素條件：豐富廉價的人力資源，政府政策的大力支持；相關和支持行業(yè)：完善的上游產業(yè)鏈供應商；企業(yè)戰(zhàn)略，結構和同業(yè)競爭：全球第二大電信設備供應商，企業(yè)規(guī)模較大，競爭力強。三、華為國際化戰(zhàn)略概況三、華為國際化戰(zhàn)略概況 經過10多年的努力拓展，華為在海外設立了22個地區(qū)部，100多個分支機構。 華為在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設立了17個研究所，每個研發(fā)中心的研究側重點及方向

4、不同。采用國際化的全球同步研發(fā)體系，聚集全球的技術、經驗和人才來進行產品研究開發(fā)，使華為的產品一上市，技術就與全球同步。 華為還在全球設立了36個培訓中心，為當?shù)嘏囵B(yǎng)技術人員，并大力推行員工的本地化。 19961996年，華為與長江實業(yè)年，華為與長江實業(yè)（香港）（香港）旗下的和記電信合作，提供以旗下的和記電信合作，提供以窄帶交換機為核心產品的窄帶交換機為核心產品的“商業(yè)網商業(yè)網”產品產品。 19971997年起，華為開始系統(tǒng)地引入世界級管理咨詢公司，建立與年起，華為開始系統(tǒng)地引入世界級管理咨詢公司，建立與國際接軌的基于國際接軌的基于ITIT的管理體系。的管理體系。 20002000年之后，華為

5、開始在泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市年之后，華為開始在泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場，以及中東、非洲等區(qū)域市場場，以及中東、非洲等區(qū)域市場和和其他地區(qū)全面拓展其他地區(qū)全面拓展。 20012001年開始，以德國為起點年開始，以德國為起點進入西歐市場進入西歐市場，與當?shù)刂砩?，與當?shù)刂砩毯献?，成功進入德國、法國、西班牙、英國等發(fā)達地區(qū)和國家合作，成功進入德國、法國、西班牙、英國等發(fā)達地區(qū)和國家。 20042004年是華為國際化戰(zhàn)略大獲全勝年是華為國際化戰(zhàn)略大獲全勝，與與ITIT巨頭思科的官司得以巨頭思科的官司得以和解，產品突破歐洲和美國市場，海外收入首次超過國內，擊敗眾多國和解，產

6、品突破歐洲和美國市場，海外收入首次超過國內，擊敗眾多國際巨頭，成功成為英國電信的優(yōu)先供應商際巨頭，成功成為英國電信的優(yōu)先供應商。 20102010年年1111月月1 1日，隨著日，隨著NE40ENE40E全業(yè)務路由器入選法國電信全業(yè)務路由器入選法國電信IPIP網絡網絡擴容名單，華為將在法國電信未來五年的擴容名單，華為將在法國電信未來五年的IPIP化改造中持續(xù)受益，進一步化改造中持續(xù)受益，進一步奠定華為奠定華為IPIP領域的領先地位。領域的領先地位。 20132013年年4 4月，華為被選中參加新西蘭電信的月，華為被選中參加新西蘭電信的4G/LTE4G/LTE網絡建設，網絡建設，該網絡將于同年該

7、網絡將于同年1010月上線。月上線。6 6月月1818日全球最薄智能手機華為日全球最薄智能手機華為P6P6發(fā)布。發(fā)布。20132013年年華為第三次入圍世界華為第三次入圍世界500500強，排第強，排第315315名。名。國 際 化 進 程四、國際化戰(zhàn)略分析四、國際化戰(zhàn)略分析華為實施國際化戰(zhàn)略的原因華為實施國際化戰(zhàn)略的原因 華為實施國際化戰(zhàn)略的布局華為實施國際化戰(zhàn)略的布局華為實施國際化戰(zhàn)略的五力模型分析華為實施國際化戰(zhàn)略的五力模型分析 華為實施國際化戰(zhàn)略的華為實施國際化戰(zhàn)略的SWOTSWOT分析分析華為國際化華為國際化公司層國際化戰(zhàn)略公司層國際化戰(zhàn)略 走出去走出去原因原因 提高技術提高技術 提

8、升品牌提升品牌 建立與國際接軌的建立與國際接軌的ITIT的管的管理體系理體系，學習國際管理方法，學習國際管理方法自主知識產權的自有品牌出自主知識產權的自有品牌出口，口，扭轉公司扭轉公司國內國內銷售危機銷售危機 華為實施國際化戰(zhàn)略的原因 戰(zhàn)略轉型對技術戰(zhàn)略轉型對技術和品牌的發(fā)展需求和品牌的發(fā)展需求解決出口困境解決出口困境先進、系統(tǒng)的國先進、系統(tǒng)的國際經營管理策略際經營管理策略香港香港發(fā)展中國家發(fā)展中國家其他地區(qū)其他地區(qū)發(fā)達國家發(fā)達國家 第一步第一步: :瞄準的是深圳的近鄰香港瞄準的是深圳的近鄰香港 第二步第二步: :華為開始考慮發(fā)展中國家的華為開始考慮發(fā)展中國家的市場開拓市場開拓 第三步第三步:

9、2000:2000年之后，華為開始在其年之后，華為開始在其他地區(qū)全面拓展他地區(qū)全面拓展 第四步第四步: :華為開始在覬覦已久的發(fā)達國華為開始在覬覦已久的發(fā)達國家市場上有所動作家市場上有所動作 華為海外十年布局華為農村包圍城市式擴張華為農村包圍城市式擴張華為國際化戰(zhàn)略的華為國際化戰(zhàn)略的SWOTSWOT分析分析通信制造商的領先地位綜合成本低，研發(fā)能力強技術創(chuàng)新能力強成功的營銷和客戶服務豐富的產品線和產品全員持股，員工積極性高優(yōu)勢優(yōu)勢劣勢劣勢威脅威脅機會機會缺乏國際化管理人才內部管理有待規(guī)范在3G上累計投入過多，風險大世界通訊市場的不斷需求國際市場進入壁壘降低全球人財物資源的優(yōu)化配置政府和銀行資金的

10、支持國際運營商降低成本行業(yè)競爭愈加激烈貿易歧視、技術標準等壁壘風險跨國巨頭資金技術實力雄厚華為國際化戰(zhàn)略的五力模型分析華為國際化戰(zhàn)略的五力模型分析國內競爭國內競爭國外競爭國外競爭供應商供應商潛在對手潛在對手替代品替代品顧客顧客供應商議價能力供應商議價能力購買者議價能力購買者議價能力新對手的威脅新對手的威脅替代品的相似度替代品的相似度潛在對手潛在對手: :電信設備制造業(yè)屬于資本密集型的高科技產業(yè)，對技電信設備制造業(yè)屬于資本密集型的高科技產業(yè)，對技術和資金要求很高，同時國家信息產業(yè)部也對電信設備提出了很術和資金要求很高，同時國家信息產業(yè)部也對電信設備提出了很高的行業(yè)技術標準，因此，進入壁壘相對較高

11、，潛在對手威脅較高的行業(yè)技術標準，因此，進入壁壘相對較高，潛在對手威脅較小小替代品：替代品：由于電信設備的專用性，可替代性很弱。由于電信設備的專用性，可替代性很弱。供應商：供應商：電信設備制造企業(yè)的上游供應商大多屬于寡頭壟斷，他電信設備制造企業(yè)的上游供應商大多屬于寡頭壟斷，他們提供的高集成度芯片往往占設備生產成本的很大比例，而且可們提供的高集成度芯片往往占設備生產成本的很大比例，而且可替代性很弱，因此此類供應商討價還價能力較強。替代性很弱，因此此類供應商討價還價能力較強。顧客：顧客：電信設備的購買者購買者主要是國內和國外的電信設備運電信設備的購買者購買者主要是國內和國外的電信設備運營商，由于競

12、爭激烈，運營商的一個項目初級招標往往導致國內營商，由于競爭激烈，運營商的一個項目初級招標往往導致國內外多家設備制造商同時競標，相互壓價現(xiàn)象嚴重，導致購買者的外多家設備制造商同時競標，相互壓價現(xiàn)象嚴重，導致購買者的討價還價能力很強。討價還價能力很強。國內競爭者國內競爭者 中興通訊中興通訊中興通訊公司是國內領先的接入網、小靈中興通訊公司是國內領先的接入網、小靈通和通和CDMACDMA等電信設備供應商，主要優(yōu)勢包括產品線豐富，政府等電信設備供應商，主要優(yōu)勢包括產品線豐富，政府關系好。主要劣勢包括：企業(yè)一直采取跟隨戰(zhàn)略，缺乏長期自關系好。主要劣勢包括：企業(yè)一直采取跟隨戰(zhàn)略，缺乏長期自主戰(zhàn)略規(guī)劃。主戰(zhàn)略

13、規(guī)劃。國外競爭者國外競爭者 美國思科公司美國思科公司美國思科公司是全球最大的數(shù)據(jù)通信美國思科公司是全球最大的數(shù)據(jù)通信設備供應商，主要優(yōu)勢包括：產品價格較高，設備供應商，主要優(yōu)勢包括：產品價格較高， 產品線比較狹產品線比較狹窄，主要產品都集中在數(shù)據(jù)通訊領域。窄，主要產品都集中在數(shù)據(jù)通訊領域。 美國朗訊公司美國朗訊公司美國朗訊公司是全球領先的光網絡美國朗訊公司是全球領先的光網絡等電信設備供應商，主要優(yōu)勢包括：強大的產品創(chuàng)新能力，擁等電信設備供應商，主要優(yōu)勢包括：強大的產品創(chuàng)新能力，擁有貝爾實驗室等著名的研究機構；主要劣勢包括：缺乏一貫、有貝爾實驗室等著名的研究機構；主要劣勢包括：缺乏一貫、連續(xù)的戰(zhàn)

14、略決策，業(yè)務比較分散。連續(xù)的戰(zhàn)略決策，業(yè)務比較分散。華為的公司層國際化戰(zhàn)略華為的公司層國際化戰(zhàn)略公司層國際化戰(zhàn)略多國化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略跨國化戰(zhàn)略總部位于本國，能實現(xiàn)全球化的效率和本土化的敏捷反應高度集權產品標準化業(yè)務單元分布全球，相互依存高以國界劃分市場高度分權本土化的產品華為國際化類型華為國際化類型 跨國化戰(zhàn)略：總部和最大研究中心位于中國深圳； 生產基地位于中國深圳及巴西、印度等國家和地區(qū) ； 設有華為巴西，華為印度，華為歐洲等子公司。 優(yōu)勢：中國勞動力資源豐富，節(jié)省生產成本； 遍布全球化的研發(fā)中心，提供技術支持，并能提供當?shù)鼗漠a品； 設立子公司，能減小進入當?shù)厥袌龅淖枇?，降低風險，與當?shù)卣?/p>

15、府建立良好關系。五、華為在歐洲的戰(zhàn)略 2001年開始，以德國為起點進入西歐市場，與當?shù)刂砩毯献鳎晒M入德國、法國、西班牙、英國等發(fā)達地區(qū)和國家。 2004年前，公司的銷售額沒有大的突破。 2005年起華為終于迎來了收獲期，其在歐洲的業(yè)務開始飛速成長，截至2013年，公司在歐洲的銷售額已達到40億美元。 如今，華為已在英國、波蘭、德國、法國、荷蘭、意大利、西班牙、瑞典等20多個歐洲國家設立了子公司，其研發(fā)、服務、培訓以及生產和銷售業(yè)務遍布整個歐洲。公司層戰(zhàn)略競爭層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略 華為在歐洲的戰(zhàn)略分析 公司層戰(zhàn)略 公司愿景- “華為的追求是在電子信息領域實現(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而

16、不舍的艱苦追求，成為世界級領先企業(yè)。為了使華為成為世界的設備供應商，我們將永不進入信息服務業(yè)，無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態(tài)?！?標桿管理-瞄準業(yè)界最佳，現(xiàn)在業(yè)界最佳的是西門子、阿爾卡特、貝爾實驗室等，華為制定的產品和管理規(guī)劃都得向他們靠攏，而且要跟隨他們并超越他們。華為在歐洲的戰(zhàn)略華為在歐洲的戰(zhàn)略華為在歐洲的戰(zhàn)略 競爭層戰(zhàn)略 總成本領先戰(zhàn)略-在國際化的競爭戰(zhàn)略上華為在競爭對手的強勢領域以成本優(yōu)勢為主。 技術創(chuàng)新戰(zhàn)略-在新興的領域，則利用累積的技術優(yōu)勢，占得先機，并采用知識產權戰(zhàn)略保護其核心部分的成果。 差異化戰(zhàn)略-同時在服務與快速響應客戶方面采用了差異化的策略。逐漸完成“以

17、利潤換市場”到“以實力和服務贏市場”的轉型。 華為在歐洲的戰(zhàn)略 職能層戰(zhàn)略 1.R&D戰(zhàn)略 投入額：華為在技術研發(fā)上每年的投入為營業(yè)額的10%以上，尤其是近兩三年，這個比例為15%17%，每年約30億元。 人員安排：目前，華為在全球擁有110000名員工，大約一半服務于研發(fā)部門。在歐洲市場大約有5300名員工，其中500名在研發(fā)部門工作。 2.國際化人力資源管理戰(zhàn)略 三權分立的干部選拔機制 形成整個人力資源管理的體系和干部培養(yǎng)與選拔的體系華為在歐洲成功的原因 以客戶為中心：從產品設計、推廣甚至到公司的組織架構等方面。公司營銷部門通常會主動提前找客戶搜集其對未來產品的需求，然后根據(jù)用戶需求研發(fā)產

18、品投放市場。同時，公司要求客戶經理、產品經理和服務經理必須將大部分工作時間用于“與客戶在一起”，了解和掌握客戶需求及反饋。 本土化：在華為德國公司800多名員工中，中方員工只有100多人，其余都是德國人?！拔覀円朐谝粋€國家立足，好比蓋一棟房子，首先要將地基打牢。地基就是本地員工，包括管人力資源的，工程師，客戶經理以及行政人員。地基打不牢，房子就很難蓋起來?！比A為公司的國際化市場風險分析匯率風險： 自2008年金融危機以來，我國放棄了執(zhí)行多年的固定匯率政策，改為實行以美元為主，兼顧其他貨幣的“一攬子匯率政策”，自此以后，人民幣大幅升值，這對于華為及其各國的子公司來說無疑增加了營運成本，攤薄了利潤；因此華為公司的盈利能力必定受其影響商品價格風險： 華為公司的客戶群多為電信及其相關行業(yè)的企業(yè)，此類行業(yè)易受全球經濟形勢影響，采購金額較大，對商品要求較高，因此華為公司的產品成本較高； 出于保護本國電信設備行業(yè)的目的，諸如美國，印度等國家對產自中國的產品加收高關稅，并設置法律壁壘，這使得華為公司的產品定價較高，競爭力受到一定限制。啟示啟示 1 1啟示啟示 2 2啟示啟示 3 3重點避開了發(fā)達國家市場，以此降低進入風重點避開了發(fā)達國家市場，以此降低進入