中國移動現(xiàn)行薪酬管理體系的評價

1、-作者xxxx-日期xxxx中國移動現(xiàn)行薪酬管理體系的評價【精品文檔】1、 中國移動現(xiàn)行薪酬管理體系的評價（余子希）1、現(xiàn)行薪酬管理現(xiàn)狀（以北京移動為例）中國移動公司目前使用的是基于職位，以績效為導(dǎo)向的薪酬體系。這種薪酬體系建立在職位體系與績效考核體系的基礎(chǔ)上,目前從世界范圍來看,該體系仍被較為廣泛運用。(l)薪酬設(shè)計過程及結(jié)構(gòu)中國移動北京分公司共設(shè)置職位有400多個,通過對職位的專業(yè)知識、業(yè)務(wù)專長、團隊領(lǐng)導(dǎo)、解決問題、影響性質(zhì)、人際關(guān)系技巧等七個要素評估,將每個職位相對價值相近的劃分為一組歸入同一職級,以距離直接創(chuàng)造公司收入和效益的遠近決定職級高低，中國移動北京分公司將400多個職位分別劃分

2、19個職級,分別對應(yīng)19個薪酬等級。中國移動北京分公司現(xiàn)行薪酬體系設(shè)計過程及工資曲線結(jié)構(gòu)如圖1.2和圖1.3所示(2)薪酬體系結(jié)構(gòu)：中國移動北京分公司現(xiàn)行薪酬體系結(jié)構(gòu)包括工資!獎金!福利!期權(quán)四部分,如圖1.4所示(3)工資工資包括固定工資與浮動工資兩部分。固定工資設(shè)計遵循以下基本原則:保障員工基本生活水平。各級職級差與市場薪酬曲線相匹配。合理拉開薪資寬帶范圍和帶寬上下重合度范圍。與經(jīng)營規(guī)模類別掛鉤。各薪等薪級固定工資標準如表1.1所示：表1.1 固定工資標準表 單位：元/月浮動工資設(shè)計原則：團隊績效激勵原則：員工的績效獎金與公司經(jīng)營業(yè)績及部門績效掛鉤，完成的業(yè)績越好，員工的績效獎金越高。個人

3、績效激勵原則：員工的績效獎金與本人的績效掛鉤，個人績效完成的越好，其績效獎金越高，若個人績效考核周期內(nèi)考核不稱職的，取消該績效周期內(nèi)的績效獎金評估資格。以固定工資作為計算基數(shù)。計算公式：浮動工資=固定工資*獎金系數(shù)*部門績效*個人績效獎金系數(shù)由公司績效決定,統(tǒng)一適用于所有員工當公司績效高時,獎金系數(shù)高;反之則反。(4)獎金 獎金包括“年終獎”與“特殊獎勵”兩部分，年終獎與公司年度經(jīng)營業(yè)績、部門年度績效、個人年度績效成績掛鉤（計算公式:年終獎=固定收入*獎金系數(shù)*個人年度綜合績效系數(shù)）。特殊獎勵根據(jù)公司經(jīng)營戰(zhàn)略要求而設(shè)立,用于如勞動競賽、年度先進績效獎等一些具有短、中期激勵作用的獎項。(5)福利

4、 公司福利按照社會化分配原則,包括國家規(guī)定福利及公司自定福利。國家規(guī)定福利:包括基本養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險及基本醫(yī)療保險及住房公積金,各項保險及公積金繳存標準嚴格按照國家或地方政策規(guī)定執(zhí)行。公司自定福利:包括企業(yè)補充養(yǎng)老保險、伙食補貼、交通補貼、話費補貼、節(jié)日慰問金、體檢及商業(yè)綜合保險等。公司全體員工享受標準統(tǒng)一、項目統(tǒng)一的公司自定福利。2. 存在的問題：根據(jù)公司內(nèi)部薪酬滿意度調(diào)查，將問題歸納如下：(l)等級結(jié)構(gòu)嚴且多等級嚴現(xiàn)行的薪酬體系中,每個職位根據(jù)價值評估分數(shù)的高低被歸入高低不同的19個等級,組織內(nèi)階層等級重重,導(dǎo)致決策鏈過長如果一線出了問題,信息通過正式渠道層層傳遞到?jīng)Q

5、策層,極大地影響信息反饋速度和效率,且可能造成信息傳遞過程中的失真現(xiàn)象。等級多，薪酬等級共19級,如果員工職位發(fā)生變動頻繁,那么員工薪酬等級調(diào)整必然導(dǎo)致大量的行政工作。(2)影響員工職業(yè)發(fā)展在基于職位的薪酬體系中,員工按所在職位對應(yīng)職級領(lǐng)取報酬,員工職位變動職級發(fā)生變化時,實行易崗易薪原則。這種森嚴的等級結(jié)構(gòu)將員工固定在一個個職位上,小部分員工通過空缺職位競聘從事更高職位的工作,實現(xiàn)薪酬晉升。因為薪酬體系基于職位,大部分員工很難有機會輪崗或交流到其他職位工作,職位職級變動就意味著薪酬的變化,但職位職級的變動并不一定是員工能力上的變化例如:人力資源部績效管理職位(9職級)如果想輪崗到培訓(xùn)管理職位

6、(8職級)就意味著要降低薪酬標準于是,這種薪酬體系無法支撐員工工作崗位相互交流,不利于員工全面發(fā)展,拓寬職業(yè)生涯。(3)無法激勵員工知識、技能的提高現(xiàn)行的薪酬體系只與員工所在職位及工作績效掛鉤,員工固定在一個職位上時，他就會想辦法通過提高自己的工作績效來獲取更高的薪酬只考慮到目前短期利益的部分員工,為能夠完成更多的工作任務(wù)而拒絕參加公司組織的培訓(xùn),薪酬體系沒有與員工的能力為導(dǎo)向,無法激勵員工知識、技能的提高。(4)未能充分體現(xiàn)員工風(fēng)險與責(zé)任企業(yè)高層管理人員的工作,對企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績影響更為深遠,他們的工資收入更應(yīng)該與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績緊密捆綁;不同職類的人員由于工作性質(zhì)不同,承擔的職責(zé)不同,靠近市

7、場職類的員工,應(yīng)該與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績捆綁較為緊密反之,則應(yīng)該與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系較松散而現(xiàn)行薪酬體系,所有員工的固定工資或浮動工資所占工資收入的比例是一樣的,無法充分體現(xiàn)員工報酬與風(fēng)險、責(zé)任環(huán)環(huán)相扣。(5)人崗要求匹配度高新入公司的畢業(yè)生轉(zhuǎn)正!空缺職位競聘,由于畢業(yè)生或競聘人員能力還無法達到職位的要求,人崗不匹配,但空缺崗位必須用人填補,只能人為地將未達到能力要求的人員按降職級享受薪酬待遇,多種個案的需要使系統(tǒng)難以支撐。(6)福利項目設(shè)計不合理一方面員工福利支出越來越高,在企業(yè)薪酬總額支出的比例越來越大,成為企業(yè)的一項沉重負擔:另一方面,企業(yè)在福利方面的高投入并沒有帶來相應(yīng)的回報。員工認為享受福利是理所當然的事情,員工對福利項目的設(shè)置也不滿意,因為他們的需求是多種多樣的,而企業(yè)往往只提供很少數(shù)的幾種福利項目。(7)薪酬體系不夠靈活,適應(yīng)性差現(xiàn)有的薪酬體系,以固定工資標準表為計算基礎(chǔ),固定工資標準表以絕對貨幣值計算。當內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化,例如單位經(jīng)營績效由滿分