系統(tǒng)集成項目管理工程師教材筆記

1、教材結(jié)構(gòu) 第一章信息化基礎(chǔ)知識1、信息化基礎(chǔ)知識2、電子政務(wù)3、企業(yè)信息化4、商業(yè)智能 第二章信息系統(tǒng)服務(wù)管理1、信息系統(tǒng)服務(wù)管理體系2、信息系統(tǒng)集成資質(zhì)管理3、信息系統(tǒng)工程監(jiān)理4、ITIL與IT服務(wù)管理、信息系統(tǒng)審計 第三章信息系統(tǒng)集成專業(yè)技術(shù)知識1、信息系統(tǒng)集成簡述2、信息系統(tǒng)建設(shè)3、軟件工程4、面向?qū)ο笙到y(tǒng)分析與設(shè)計5、軟件架構(gòu)6、典型應(yīng)用集成技術(shù)7、計算機網(wǎng)絡(luò)知識 第四章 項目管理一般知識1、什么是項目2、項目的組織方式3、項目生命周期4、典型的信息系統(tǒng)項目的生命周期模型5、單個項目的管理過程6、項目管理高級話題 第五章立項管理1、立項管理內(nèi)容2、建設(shè)方的立項管理3、承建方的立項管理4

2、、簽訂合同第六章 項目整體管理1、項目整體管理的主要活動和流程2、項目啟動3、編制項目范圍說明書（初步）4、制定項目管理計劃5、指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行6、監(jiān)督和控制項目7、整體變更控制&項目收尾 第七章項目范圍管理1、產(chǎn)品范圍與項目范圍2、編制范圍管理計劃3、范圍定義4、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)5、范圍確認6、范圍控制第八章項目進度管理1、項目進度管理概述2、活動定義3、活動排序4、活動資源估算5、活動歷時估算6、制定進度計劃7、項目進度控制 第九章 項目成本管理1、項目成本管理概述2、制定項目成本管理計劃3、項目成本估算4、項目成本預(yù)算5、項目成本控制 第十章 項目質(zhì)量管理1、質(zhì)量管理基礎(chǔ)2、制定項目質(zhì)

3、量計劃3、項目質(zhì)量保證4、項目質(zhì)量控制第十一章 項目人力資源管理1、項目人力資源管理的定義及有關(guān)概念2、項目人力資源計劃編制3、項目團隊組織建設(shè)4、項目團隊管理 第十二章 項目溝通管理1、項目溝通管理的基本概念2、溝通管理計劃編制3、信息分發(fā)4、溝通管理對組織過程資產(chǎn)的郵箱5、績效報告6、項目干系人管理 第十三章 項目合同管理1、項目合同2、項目合同的分類3、項目合同簽訂4、項目合同管理5、項目合同索賠處理 第十四章項目采購管理1、采購管理的相關(guān)概念和主要過程2、編制采購計劃3、編制詢價計劃4、詢價5、招標(biāo)6、合同及合同收尾第十五章 信息（文檔）和配置管理1、信息系統(tǒng)項目相關(guān)信息（文檔）及其管

4、理2、配置管理第十六章變更管理1、項目變更的基本概念2、變更管理的基本原則3、變更管理組織機構(gòu)與工作程序4、項目變更管理的工作內(nèi)容第十七章信息系統(tǒng)安全管理1、信息安全管理2、信息系統(tǒng)安全3、物理安全管理4、人員安全管理5、應(yīng)用系統(tǒng)安全管理 第十八章 項目風(fēng)險管理1、風(fēng)險和風(fēng)險管理2、制定風(fēng)險管理計劃3、風(fēng)險識別4、定性風(fēng)險分析5、定量風(fēng)險分析6、應(yīng)對風(fēng)險的基本措施（規(guī)避、接受、減輕、轉(zhuǎn)移）7、風(fēng)險監(jiān)控 第十九章 項目收尾管理1、項目收尾的內(nèi)容2、對信息系統(tǒng)的后續(xù)工作的支持3、項目團隊人員轉(zhuǎn)移 第二十章知識產(chǎn)權(quán)管理1、知識產(chǎn)權(quán)概念及知識產(chǎn)權(quán)管理2、知識產(chǎn)權(quán)管理相關(guān)法律法規(guī)3、知識產(chǎn)權(quán)管理工作的范

5、圍和內(nèi)容4、知識產(chǎn)權(quán)保護5、知識產(chǎn)權(quán)管理要項6、知識產(chǎn)權(quán)的濫用 第二十一章法律法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范1、法和法律2、法律體系3、大陸法系與英美法系4、訴訟時效5、標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)化常識6、系統(tǒng)集成項目管理工作中常用的法律、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和法規(guī) 第二十二章職業(yè)道德規(guī)范1、基本概念2、項目管理工程師職業(yè)道德規(guī)范3、項目管理工程師崗位職責(zé)4、項目管理工程師對項目團隊的責(zé)任重點歸納(第4章一般知識)項目經(jīng)理的選擇1.項目經(jīng)理的角色(項目經(jīng)理要承擔(dān)哪些角色)問題4.1項目經(jīng)理首先是個 管理者，但是同時也是一個 領(lǐng)導(dǎo)者，并且要了解項目有關(guān) 的技術(shù)，客戶的業(yè)務(wù)需求及其相關(guān)業(yè)務(wù)知識。2.項目經(jīng)理的素質(zhì)(一名合格的項目經(jīng)理應(yīng)具備哪

6、些知識與技能)問題4.13.(1) 足夠的知識(2) 豐富的項目管理經(jīng)驗(3) 良好的協(xié)調(diào)和溝通能力(4) 良好的職業(yè)道德(5) 一定的領(lǐng)導(dǎo)和管理能力怎樣做好一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理(1) 真正理解項目經(jīng)理的角色(2) 領(lǐng)導(dǎo)并管理團隊(3) 依據(jù)項目進展的階段，組織制訂詳細程度適宜的項目計劃，監(jiān)控計劃執(zhí)行, 并根據(jù)實際情況、客戶要求或其他變更要求對計劃的變更進行管理(4) 真正理解“一把手工程”(5) 注重客戶和用戶的參與 項目的組織結(jié)構(gòu)對項目管理的影響問題4.2問題4.31. 職能型組織的優(yōu)缺點(1) 強大的技術(shù)支持，便于知識、技能和經(jīng)驗的交流(2) 清晰的職業(yè)生涯晉升路線(3) 直線溝通、交流簡

7、單、責(zé)任和權(quán)限很清晰(4) 有利于重復(fù)性工作為主的過程管理 缺點：(1) 職能利益優(yōu)先于項目，具有狹隘性組織橫向之間的聯(lián)系薄弱(3) 部門間協(xié)調(diào)難度大(4) 項目經(jīng)理極少或缺少權(quán)利、權(quán)威(5) 項目管理發(fā)展方向不明(6) 缺少項目基準(zhǔn)2. 項目型組織的優(yōu)缺點(1) 結(jié)構(gòu)單一，責(zé)權(quán)分明，利于統(tǒng)一指揮(2) 目標(biāo)明確單一(3) 溝通簡潔、方便(4) 決策快 缺點(1) 管理成本過高，如項目的工作量不足則資源配置效率低(2) 項目環(huán)境比較封閉，不利于溝通、技術(shù)知識等共享(3) 員工缺乏事業(yè)上的連貫性和保障等3. 矩陣型組織的優(yōu)缺點(1) 項目經(jīng)理負責(zé)制、有明確的項目目標(biāo)(2) 改善了項目經(jīng)理對整體資

8、源的控制(3) 及時響應(yīng)(4) 獲得職能組織更多的支持(5) 最大限度地利用公司的稀缺資源(6) 改善了跨職能部門間的協(xié)調(diào)工作(7) 使質(zhì)量、成本、時間等制約因素得到更好的平衡(8) 團隊成員有歸屬感，士氣高，問題少(9) 出現(xiàn)的沖突較少，且易處理解決 缺點(1) 管理成本增加(2) 多頭領(lǐng)導(dǎo)(3) 難以監(jiān)測和控制(4) 資源分配與項目優(yōu)先的問題產(chǎn)生沖突(5) 權(quán)利難以保持平衡項目生命周期模型問題4.41. 瀑布模型的特點(6) 從上一項開發(fā)活動接受其成果作為本次活動的輸入(7) 利用這一輸入，實施本次活動應(yīng)完成的工作內(nèi)容(8) 給出本次活動的工作成果，作為輸出傳給下一項開發(fā)活動(9) 對本次

9、活動的實施工作成果進行評審，若其成果得到確認，則繼續(xù)進行下 一項開發(fā)工作，否則返回前一項，甚至更前項的活動。盡量減少多個階段 間的反復(fù)。以相對較小的費用來開發(fā)軟件優(yōu)點：盡量少的階段間的反復(fù)，較小的開發(fā)費用缺點：需求不明確會導(dǎo)致產(chǎn)品出現(xiàn)嚴重后果彌補辦法：采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型2. V模型的特點需求分析驗收測試概要設(shè)計系統(tǒng)測試詳細設(shè)計集成測試編碼單元測試優(yōu)點：明確地標(biāo)明了測試過程中存在的不同級別，并且清楚地描述了這些測 試階段和開發(fā)各階段的對應(yīng)關(guān)系缺點：需求不明確會導(dǎo)致產(chǎn)品出現(xiàn)嚴重后果3. 原型化模型原型化模型是為彌補瀑布模型的不足而產(chǎn)生的。原型化模型的第一步是建造 一個快速原型，實現(xiàn)

10、客戶或未來的用戶與系統(tǒng)的交互，經(jīng)過和用戶針對原型的討 論和交流，弄清需求以便真正把握用戶需要的軟件產(chǎn)品是什么樣子的。充分了解后，再在原型基礎(chǔ)上開發(fā)出用戶滿意的產(chǎn)品。 在實際中原型化經(jīng)常在需求分析定 義的過程進行。原型化模型減少了瀑布模型中因為軟件需求不明確而給開發(fā)工作 帶來的風(fēng)險。因為在原型基礎(chǔ)上的溝通更為直觀，也為需求分析和定義，提供了 新的方法。4. 螺旋模型使得軟件的增量版本的快速開發(fā)成為可能強調(diào)風(fēng)險分析，特別適用于龐大而復(fù)雜的、高風(fēng)險的系統(tǒng)5. 迭代模型每個階段都執(zhí)行一次傳統(tǒng)的、完整的串行過程串每個階段結(jié)束于一個里程碑6. 實施階段應(yīng)完成的文檔，分兩大類：（1）項目管理過程文檔一項目進

11、度計劃（變更），項目績效報告，項目會議記 錄，項目范圍（變更）說明書、變更控制文檔、質(zhì)量分析報告，風(fēng)險評估 了報口等等。（2）項目產(chǎn)品實現(xiàn)文檔一需求分析與需求分析說明書，概要設(shè)計說明書，詳細 設(shè)計說明書，代碼規(guī)范，程序編碼設(shè)計書，數(shù)據(jù)庫模型與設(shè)計說明書，測 試用例，測試報告等等。重點歸納（第5章立項管理）問題5.1項目可行性分析 -經(jīng)濟評價指標(biāo)的計算（參見沖刺講義）重點歸納（第6章整體管理）6.1整體管理計劃的制定流程，作用和內(nèi)容206-207頁整體管理計劃的制定流程（1）分析和理解范圍（2）把產(chǎn)品需求和特定的標(biāo)準(zhǔn)明確記錄在文檔里(3) 利用計劃過程組(4) 把完成項目需要做的工作恰當(dāng)?shù)胤纸鉃?/p>

12、可管理的更小部分(5) 采取恰當(dāng)?shù)男袆邮鬼椖堪凑照w的項目管理計劃來實施(6) 對項目狀態(tài)、過程和產(chǎn)品進行度量和監(jiān)督(7) 分析并監(jiān)控項目風(fēng)險整體管理的內(nèi)容(1) 項目啟動(2) 制定初步的項目范圍說明書(3) 制定項目管理計劃(4) 指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行(5) 監(jiān)督和控制項目(6) 整體變更控制(7) 項目收尾6.2項目章程的作用和內(nèi)容項目章程是正式批準(zhǔn)一個項目的文檔，或者是批準(zhǔn)現(xiàn)行項目是否進入下一個 階段的文檔。項目章程為項目經(jīng)理使用組織資源進行項目活動提供了授權(quán)。項目章程的內(nèi)容：(1) 基于項目干系人的需求和期望提出的要求(2) 項目必須滿足的業(yè)務(wù)要求和產(chǎn)品需求(3) 項目的目的或項目立項

13、的理由(4) 委派的項目經(jīng)理及項目經(jīng)理的權(quán)限級別(5) 概要的里程碑進度計劃(6) 項目干系人的影響(7) 職能組織及其參與(8) 組織的、環(huán)境的和外部的假設(shè)(9) 組織的、環(huán)境的和外部的約束(10) 論證項目的業(yè)務(wù)方案，包括投資回報率(11) 概要預(yù)算6.3變更管理(變更原因、變更原則、變更流程)223-224頁變更原因在管理項目時，項目的范圍、進度、預(yù)算和質(zhì)量都可能發(fā)生變更，項目 管理的其他方面如團隊管理、干系人管理、風(fēng)險應(yīng)對、風(fēng)險監(jiān)控和合同 管理等控制過程的結(jié)果頁可能引起變更。變更原則：發(fā)生變更在所難免，重要的是要有一套處理變更的流程和接受或拒絕變 更的變更控制委員會。變更流程(1) 受

14、理變更申請(2) 變更的整體影響分析(3) 接收或拒絕變更(4) 執(zhí)行變更(5) 變更結(jié)果追蹤與審核重點歸納(第7章范圍管理)7.1范圍的定義(定義內(nèi)容、方法、步驟過程)233頁237頁范圍說明書的內(nèi)容項目目標(biāo)(2) 產(chǎn)品范圍(3) 可支付物項目邊界(5) 驗收標(biāo)準(zhǔn)(6) 約束條件假定范圍定義內(nèi)容(1) WB魴解(2) 需求分析7.2工作分解結(jié)構(gòu)(創(chuàng)建 WBS勺方法、作用)235-240頁創(chuàng)建WBS勺方法：(1) 使用項目生命周期的階段作為分解的第一層，而把項目可交付物安 排在第二層(2) 把項目重要的可交付物作為分解的第一層(3) 把子項目安排在第一層，再分解子項目的WBS工作分解的步驟(1

15、) 識別和確認項目的階段和主要可交付物(2) 分解并確認每一組成部分是否分解得足夠詳細(3) 確認項目主要交付成果的組成要素(4) 核實分解的正確性 工作分解的原則(1) 在各層次上保持項目的完整性，避免遺漏必要的組成部分(2) 一個工作單元只能從屬于某個上層單元，避免交叉從屬(3) 相同層次的工作單元應(yīng)有相同性質(zhì)(4) 工作單元應(yīng)能分開不同責(zé)任者和不同工作內(nèi)容(5) 便于項目管理進行計劃和控制的管理需要(6) 最低層工作應(yīng)該具有可比性，是可管理的，可定量檢查的。(7) 應(yīng)包括項目管理工作，包括分包出去的工作(8) WBS勺最低層次的工作單元是工作包7.3需求分析和需求評審(需求分析的作用，方

16、法步驟)確認客戶等項目干系人正式驗收并接受已完成的項目可交付物的過程。范圍 確認與質(zhì)量控制不同，范圍確認是有關(guān)工作結(jié)果的接受冋題，而質(zhì)量控制是有關(guān) 工作結(jié)果正確與否，質(zhì)量控制一般在范圍確認之前完成，當(dāng)然也可并行進行。方法：檢查(審查、產(chǎn)品評審、審計和走查)7.5范圍變更控制(含義？工具和技術(shù)？內(nèi)容？)范圍控制是監(jiān)控項目狀態(tài)如項目的工作范圍狀態(tài)和產(chǎn)品范圍狀態(tài)的過程，也 是控制變更的過程。內(nèi)容：(1) 影響導(dǎo)致范圍變更的因素(2) 確保所有被請求的變更按照項目整體變更控制過程處理(3) 范圍變更發(fā)生時管理實際的變更(4) 范圍控制還要與其他控制過程相結(jié)合工具和技術(shù)(1) 偏差分析(2) 重新制訂計

17、劃(3) 變更控制系統(tǒng)和變更控制委員會(4) 配置管理系統(tǒng)重點歸納(第8章進度管理) 8.1進度管理的工作流程247頁(1) 活動定義(2) 活動排序(3) 活動資源估算(4) 活動歷時估算(5) 指定進度計劃(6) 進度控制8.2制定進度計劃(工具和技術(shù))(1) 進度網(wǎng)絡(luò)分析(2) 關(guān)鍵路徑法(3) 進度壓縮(4) 假設(shè)情景分析(5) 資源平衡(6) 關(guān)鍵鏈法(7) 項目管理軟件(8) 應(yīng)用日歷(9) 調(diào)整時間提前與滯后量(10) 進度模型8.3估算項目工期的方法261頁 看書(1) 專家判斷類比估算(3) 參數(shù)估算三點估算(PERT(5) 后備分析 8.4時間延誤的原因(1) 活動排序不合

18、理(2) 活動歷時估算不準(zhǔn)確(3) 活動資源申請沒有保障(4) 進度控制方法不合理8.5進度壓縮的方法(進度網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化？外部努力？挖掘潛力？)270頁264頁(1) 外包(2) 指定有經(jīng)驗的人參與(3) 趕進度(4) 快速跟進(5) 先主要、后次要(6) 采用新技術(shù)，提供工作績效(7) 投入更多資源(8) 降低難度和要求8.6進度控制(內(nèi)容？工具和技術(shù)？)270頁271頁內(nèi)容(1) 確定項目進度的狀態(tài)(2) 對引起進度變更的因素施加影響，以保證這種變化朝著有利的方向 進行(3) 確定項目進度已經(jīng)變更(4) 當(dāng)變更發(fā)生時管理實際的變更(5) 定期舉行項目會議(例會) 工具和技術(shù)(1) 進度報告(2

19、) 進度變更控制系統(tǒng)(3) 績效衡量(4) 項目管理軟件(5) 偏差分析(6) 進度比較橫道圖(7) 資源平衡(8) 假設(shè)條件情景分析(9) 進度壓縮(10) 制定進度的工具8.7 CPM(關(guān)鍵路徑法)，PERT(計劃評審技術(shù))的計算總時差（浮動時間） =LF - EF = LS - ES自由時差=緊后活動最早開始 -本活動的最早結(jié)束重點歸納（第9章成本管理） 9.1成本失去控制的原因275頁（1）對工程項目認識不足a）對信息系統(tǒng)工程成本控制的特點認識不足，對難度估計不足b）工程項目的規(guī)模不合理c）設(shè)計人員和實施人員缺乏成本意識d）對項目成本的使用缺乏責(zé)任感，隨意開支，鋪張浪費（2）組織制度不

20、健全a）制度不完善b）責(zé)任不落實c）承建單位項目經(jīng)理中沒有明確的投資分工，投資控制的領(lǐng)導(dǎo)督查不力。方法問題a）缺乏用于項目投資控制所需要的有關(guān)報表及數(shù)據(jù)處理的方法b）缺乏系統(tǒng)的成本控制程序和明確的具體要求c）缺乏科學(xué)、嚴格、明確且完整的成本控制方法和工作制度d）缺乏計算機輔助投資程序的利用e）缺乏計劃值與實際值進行動態(tài)的比較分析，并及時提供各種需要的狀 態(tài)報告及經(jīng)驗總結(jié)（4）技術(shù)的制約a）由于進行項目成本估算在工程項目建設(shè)的早期階段，對項目相關(guān)信息了解不深，項目規(guī)劃設(shè)計不夠完善，不能滿足成本估算的需求。b）采用的項目成本估算方法不恰當(dāng)c）項目成本計算的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確或有漏項d）設(shè)計者未對設(shè)計方案進

21、行優(yōu)化e）物質(zhì)或設(shè)備價格上漲f）項目規(guī)劃和設(shè)計方面的變更引起相關(guān)成本的增加g）對工程實施中可能遇見的風(fēng)險估計不足9.2成本估算的步驟？工具和技術(shù)？279頁283-285頁步驟（1）識別并分析成本的構(gòu)成科目（2）根據(jù)已識別的項目成本構(gòu)成科目，估算每一科目的成本大?。?）分析成本估算結(jié)果，找出各種可以相互替代的成本，協(xié)調(diào)各種成本 之間的比例關(guān)系工具和技術(shù)（1）類比估算（2）確定資源費率(3) 自下而上的估算(4) 參數(shù)估算(5) 項目管理軟件(6) 供貨商投標(biāo)分析(7) 準(zhǔn)備金分析(8) 質(zhì)量成本9.3成本預(yù)算的步驟？工具和技術(shù)？286頁289頁步驟(1) 將項目總成本分攤到項目工作分解結(jié)構(gòu)的各個

22、工作包(2) 將各個工作包成本再分配到該工作包所包含的各項活動上(3) 確定各項成本預(yù)算支出的時間計劃及項目成本預(yù)算計劃 工具和技術(shù)(1) 成本匯總(2) 準(zhǔn)備金分析(3) 參數(shù)估算(4) 資金限制平衡9.4成本控制的內(nèi)容(步驟、流程)和工具技術(shù)(方法)290頁292-296頁內(nèi)容(1) 對變更的因素施加影響(2) 確保變更請求獲得同意(3) 變更發(fā)生時，管理這些變更(4) 保證潛在超支不超過授權(quán)的階段資金和總資金(5) 監(jiān)督成本執(zhí)行，找出成本偏差(6) 準(zhǔn)確記錄偏差(7) 防止錯誤的、不恰當(dāng)?shù)?、未批?zhǔn)的變更納入成本和資源使用報告(8) 采取措施，將成本超支 控制在可接受的范圍(9) 就審定的

23、變更，通知相關(guān)干系人 工具和技術(shù)(1) 成本變更控制系統(tǒng)(2) 績效衡量分析(3) 預(yù)測技術(shù)(4) 項目績效審核(5) 項目管理軟件(6) 偏差管理9.5掙值管理EVM計算292-296頁PV計劃值，計劃完成活動的預(yù)算成本EV 掙值，實際完成工作的預(yù)算成本AC實際成本，實際完成工作的實際成本CV 成本偏差，=EV - ACSV 進度偏差,=EV - PVCPI 成本效率指標(biāo) =EV/ACSPI 進度效率指標(biāo)=EV/PVBAC 完工總預(yù)算ETC 剩余工作預(yù)算EAC 目前成本+剩余工作預(yù)算TCPI 完工績效指數(shù)=(BAC-EV)/(BAC-AC)ETC = BAC - EV非典型偏差，當(dāng)前實際發(fā)生

24、不影響以后，還是走原預(yù)算ETC = (BAC - EV)/CPI典型偏差，當(dāng)前實際發(fā)生影響以后重點歸納(第10章 質(zhì)量管理)10.1質(zhì)量管理的4個流程(環(huán)節(jié))一一300頁(1) 確立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系(2) 對項目實施進行質(zhì)量監(jiān)控(3) 將實際與標(biāo)準(zhǔn)對照(4) 糾偏糾錯10.2質(zhì)量管理計劃(內(nèi)容、制定方法、制定步驟)307頁內(nèi)容(1) 明確范圍和目的，及需達到的質(zhì)量目標(biāo)(2) 組織實際運作的各過程的步驟(3) 在項目不同階段，相關(guān)職責(zé)、權(quán)限和資源的具體分配(4) 采用具體的文件化程序和指導(dǎo)書(5) 適宜階段適用的檢驗、試驗、檢查和審核大綱(6) 隨項目進展進行更改和完善質(zhì)量計劃的文件化程序(7) 達

25、到質(zhì)量目標(biāo)的度量方法及所采取的措施主要活動(1) 收集資料(2) 編制項目分質(zhì)量計劃(3) 學(xué)會使用工具和技術(shù)(4) 形成項目質(zhì)量計劃書 制定方法(1) 效益/成本分析基準(zhǔn)比較(3) 流程圖(4) 實驗設(shè)計(5) 質(zhì)量成本分析(6) 質(zhì)量功能展開(7) 過程決策程序圖法PDPC10.3質(zhì)量保證(定義？活動-內(nèi)容-步驟-流程-措施？方法-技術(shù)？)298頁314 頁315頁定義質(zhì)量保證是為了提供足夠的信任表明實體能夠滿足質(zhì)量要求，而在質(zhì)量體系中實施并根據(jù)需要進行全部有計劃和有系統(tǒng)的活動。措施(1) 制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)(2) 制定質(zhì)量控制流程(3) 提出質(zhì)量保證所采用方法和技術(shù)(4) 建立質(zhì)量保證體系(5

26、) 項目質(zhì)量審計方法(1) 效益/成本分析基準(zhǔn)比較(3) 流程圖(4) 實驗設(shè)計(5) 質(zhì)量成本分析(6) 質(zhì)量功能展開(7) 過程決策程序圖法PDPC(8) 過程分析(9) 項目質(zhì)量審計10.4質(zhì)量控制(定義？活動？基本步驟？方法和技術(shù))316頁317頁定義質(zhì)量控制的目標(biāo)就是確保產(chǎn)品的質(zhì)量能滿足顧客、法律法規(guī)等方面所提出的質(zhì)量要求如適用性、可靠性和安全性?；静襟E(1) 選擇控制對象(2) 為控制對象確定標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)(3) 制定實施計劃，確定保證措施(4) 按計劃執(zhí)行(5) 對實施情況進行監(jiān)測、檢查，并將結(jié)果與計劃和標(biāo)準(zhǔn)比較(6) 發(fā)現(xiàn)并分析偏差(7) 根據(jù)偏差制定相應(yīng)對策方法和技術(shù)(1) 測

27、試(2) 檢查(3) 統(tǒng)計抽樣(4) 6 c(5) 因果圖流程圖(7) 直方圖(8) 檢查表(9) 散點圖(10)排列圖(11)控制圖(12)相互關(guān)系圖(13)親和圖(14)樹狀圖(15)矩陣圖(16)優(yōu)先矩陣圖(17)過程決策程序圖(18)活動網(wǎng)絡(luò)圖10.5質(zhì)量保證和質(zhì)量控制的聯(lián)系與區(qū)別重點歸納(第11章 人力資源管理) 11.1組件團隊的方法？ 333頁(1) 事先分派-競標(biāo)過程中承諾分派特定人員，或項目取決于特定專業(yè)技 能(2) 談判-與部門經(jīng)理、與其他團隊(3) 米購-聘用和分包(4) 虛擬團隊-不同地區(qū)、不在本地、不同班組、行動不便、差旅費過高 等11.2激勵理論(幾個理論的觀點、不

28、同之處)334頁339頁(1) 馬洛斯需要層次理論：金字塔、5個層次：生理、安全、社交、受尊重、 自我實現(xiàn)(2) 赫茨伯格激勵-保健理論：產(chǎn)生不滿意感和產(chǎn)生激勵的因素是不同的(3) 期望理論：目標(biāo)對人的激勵程度受兩個因素影響：目標(biāo)效價、期望值(4) X理論Y理論基于Y理論對人的認識，信奉 Y理論的管理者對員工采取民主型和放任自由 型的領(lǐng)導(dǎo)方式，在領(lǐng)導(dǎo)行為上遵循以人為中心的、寬容的及放權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)原則，使下屬目標(biāo)和組織目標(biāo)很好的結(jié)合起來，為員工的智慧和能力的發(fā)揮創(chuàng)造有利的條 件。用Y理論可以激發(fā)員工的主動性，但對于員工把握工作而言又可能放任過度。 我們在應(yīng)用的時候應(yīng)該因人、因項目團隊的發(fā)展階段而異1

29、1.3領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(領(lǐng)導(dǎo)方式的不同)338頁(1) 領(lǐng)導(dǎo)行為理論，基本觀點是：領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該知道要做什么和怎樣做才能使工 作更有效，集中在如下兩個方面：領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的重點，是工作的任務(wù)績 效還是搞好人際關(guān)系？領(lǐng)導(dǎo)者的決策方式：專斷型、民主型、放任型。(2) 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，認為不存在一種普遍適用、唯一正確的領(lǐng)導(dǎo)方式，只有 結(jié)合具體情景，因時、因地、因事、因人制宜的領(lǐng)導(dǎo)方式，才是有效的 領(lǐng)導(dǎo)方式。11.4團隊建設(shè)的方法341-342頁(1) 通用管理技能培訓(xùn)(3) 團隊建設(shè)活動(4) 基本規(guī)則(5) 集中辦公(6) 獎勵與表彰-應(yīng)只獎勵那些被認可的、積極行為。例如，自愿加班以 趕上緊張的進度的行為應(yīng)被認可或者

30、獎勵；而計劃不周、方法不當(dāng)、效 率不高而導(dǎo)致的加班便不在獎勵之列。11.5團隊管理的方法344頁(1) 觀察和交談(2) 項目績效評估(3) 問題清單11.6沖突管理(產(chǎn)生原因、解決方式，項目經(jīng)理角色)344-346頁產(chǎn)生原因(1) 項目的高壓環(huán)境(2) 責(zé)任模糊(3) 存在多個上級(4) 新科技的使用解決方式(1) 問題解決(Problem Solving/Configuration)合作(Collaboration )(3) 強制(Forcing )(4) 妥協(xié)(Compromising)(5) 求同存異(Smooth in g/Accommodati ng)(6) 撤退(Withdraw

31、ing/Avoiding重點歸納(第12章溝通管理) 12.1常用溝通方式357頁(1) 書面與口頭、聽與說(2) 對內(nèi)與對外(3) 正式與非正式(4) 垂直與水平12.2溝通方法356頁(1) 單獨談話項目會議(3)項目簡報、通知項目報告，項目總結(jié)12.3信息發(fā)布的方法358頁(1) 項目會議、應(yīng)備份文件發(fā)布、受控歸檔系統(tǒng)和共享電子數(shù)據(jù)庫等(2) 電子通信和會議工具，如傳真、電子郵件、電話信箱留言、電話、可視 電話會議、網(wǎng)絡(luò)會議和網(wǎng)絡(luò)出版(3) 項目管理電子工具12.4影響溝通的(技術(shù))因素356頁(1) 對信息需求的緊迫性(2) 技術(shù)是否到位(3) 預(yù)期的項目人員配備(4) 項目時間的長短

32、(5) 項目環(huán)境12.5溝通措施-項目例會主要議題：(1) 項目進展程度調(diào)查和匯報(2) 項目問題的解決(3) 項目潛在風(fēng)險的評估(4) 項目團隊人力資源協(xié)調(diào)12.6客戶關(guān)系管理(干系人分析、溝通需求分析)149頁354頁360頁干系人包括：(1) 客戶和用戶項目經(jīng)理(3) 執(zhí)行組織-有員工直接參與項目工作的 單位(4) 項目團隊成員(5) 項目發(fā)起人-為項目分配資金或?qū)嵨锏蓉斄Y源的個人或組織(6) 職能經(jīng)理-(7) 影響者-不直接購買，但在客戶組織內(nèi)影響項目進程的個人或團 體(8) 項目管理辦公室PMO干系人溝通分析：(1) 項目成員可以看到哪些信息(2) 項目經(jīng)理需要哪些信息(3) 高層

33、管理者需要哪些信息(4) 客戶需要哪些信息(5) 文件的訪問權(quán)限、訪問路徑以及文件的接受格式等 根據(jù)項目團隊組織結(jié)構(gòu)確定內(nèi)部人員的信息瀏覽權(quán)限(7) 客戶、客戶的領(lǐng)導(dǎo)層和分包商等關(guān)鍵干系人的溝通需求 項目干系人管理的范圍(1) 客戶，關(guān)注投資回報、項目能否完成、進度、費用、施工質(zhì)量等(2) 高層領(lǐng)導(dǎo)，關(guān)注是否按計劃進行，是否符合項目目標(biāo)，項目團隊的 績效能否保持，項目經(jīng)理還要保持和高層的溝通，以獲得資源支持(3) 項目團隊，績效報告的內(nèi)容：(1) 項目的進展和調(diào)整情況(2) 項目的完成情況(3) 項目總投入、資金到位情況(4) 項目資金實際支出情況(5) 項目主要效益情況(6) 財務(wù)制度執(zhí)行情

34、況(7) 項目團隊各職能團隊的績效(8) 項目執(zhí)行中存在的問題及改進措施(9) 預(yù)測一一隨著項目的進展，根據(jù)績效信息對以前的預(yù)測進行更新并 重新簽發(fā)重點歸納(第13章 合同管理) 13.1合同管理的6個內(nèi)容(重要的是合同變更和違約)(1) 合同簽訂管理(2) 合同履行管理(3) 合同變更管理(4) 合同檔案管理(5) 合同違約管理(6) 合同索賠處理13.2合同中應(yīng)該包含的內(nèi)容(1) 當(dāng)事人各自的權(quán)利、義務(wù)(2) 項目費用及工程款的支付方式(3) 項目變更約定(4) 違約責(zé)任(5) 當(dāng)事人的法律資格(6) 質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)(7) 驗收時間(8) 技術(shù)支持服務(wù)(9) 損害賠償(10) 保密約定(11

35、) 合同附件(12) 法律公正13.3合同違約管理13.4索賠流程(1) 提出索賠要求(2) 報送索賠資料(3) 監(jiān)理工程師答復(fù)(4) 監(jiān)理工程師逾期答復(fù)結(jié)果(5) 持續(xù)索賠(6) 仲裁與訴訟重點歸納(第14章 采購管理) 14.1采購管理過程(1) 編制采購計劃(2) 編制詢價計劃(3) 詢價、招投標(biāo)(4) 供方選擇(5) 合同管理和收尾14.2 “自制”和“采購”分析(1) 確定項目的哪些產(chǎn)品、成果或服務(wù)自己提供更合算，還是外購合算？(2) 可能要用到專家判斷(3) 最后也要確定合同的類型，以便進行風(fēng)險轉(zhuǎn)移安排(4) 應(yīng)考慮所有相關(guān)成本，無論直接成本還是間接成本(購買過程的)14.3招投標(biāo)

36、過程(1) 招標(biāo)人采用公開招標(biāo)方式的，應(yīng)當(dāng)發(fā)布招標(biāo)公告；招標(biāo)人采用邀請招標(biāo) 方式的，應(yīng)當(dāng)向三個以上具備承擔(dān)招標(biāo)項目的能力、資信良好的特定的 法人或者其他組織發(fā)出投標(biāo)邀請書(2) 招標(biāo)人根據(jù)招標(biāo)項目的具體情況，可以組織潛在投標(biāo)人踏勘項目現(xiàn)場(3) 投標(biāo)人投標(biāo)(4) 開標(biāo)(5) 評標(biāo)(6) 確定中標(biāo)人(7) 訂立合同重點歸納(第15章 配置管理)15.1配置管理的主要工作(1) 制定配置管理計劃。確定方針，分配資源，明確責(zé)任，計劃培訓(xùn)，確定 干系人，制定配置識別準(zhǔn)則，制定基線計劃，制定配置庫備份計劃，制 定變更控制流程，制定審批計劃。(2) 配置項識別。識別配置項，分配唯一標(biāo)識，確定配置項特征，記

37、錄配置 項進入時間，確定配置項擁有者職責(zé)，進行配置項登記管理。(3) 建立配置管理信息系統(tǒng)。 建立分級配置管理機制，存儲和檢索配置項， 共享和轉(zhuǎn)換配置項，進行歸檔、記錄、保護和權(quán)限設(shè)置。(4) 基線化。獲得授權(quán)，建立或發(fā)布基線，形成文件，使基線可用。(5) 建立配置庫。建立動態(tài)庫，受控庫和靜態(tài)庫。(6) 變更控制。包括變更記錄、分析、批準(zhǔn)、實施、驗證、溝通和存檔。(7) 配置狀態(tài)統(tǒng)計。統(tǒng)計配置項的各種狀態(tài)。(8) 配置審計。包括功能配置審計和物理配置審計。重點歸納(第16章 變更管理) 16.1變更的原因？ 419頁(1) 產(chǎn)品范圍(成果)定義的過失或疏忽(2) 項目范圍(成果)定義的過失或疏

38、忽(3) 增值變更(4) 應(yīng)對風(fēng)險的緊急計劃和回避計劃(5) 項目執(zhí)行過程與項目基準(zhǔn)要求不一致帶來的被動調(diào)整(6) 外部事件16.2變更的后果(1) 缺乏對變更請求的 記錄可能會導(dǎo)致對產(chǎn)品的變更歷史無法追溯，并會導(dǎo) 致對工作產(chǎn)物的整體變化情況失去把握(2) 缺乏對變更請求的分析可能導(dǎo)致后期的變更工作出現(xiàn)缺失，與其他工作 不一致的問題，對項目的進度、成本、質(zhì)量方面也會產(chǎn)生一定的影響(3) 在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會導(dǎo)致當(dāng)變更失敗時無法進 行復(fù)原，造成成本損耗和進度拖延；另一方面，對于組織財富和經(jīng)驗的 積累也是不利的。(4) 修改完成后進行 驗證則難以確認變更是否正確實現(xiàn)，為變更付出

39、的工作 量也無法得到承認。(5) 未與項目干系人進行 溝通可能會導(dǎo)致項目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致 之處，進而影響項目的整體質(zhì)量。16.3變更管理的流程(步驟)？224頁，420頁變更管理的流程(1) 提出和接受變更申請(2) 對變更的初審(3) 變更方案論證(4) 項目變更控制委員會 審查(5) 發(fā)出變更通知并開始實施(6) 變更實施的監(jiān)控(7) 變更效果的評估(8) 判斷發(fā)生變更后的項目是否納入正常軌跡 變更控制的流程(1) 受理變更申請(2) 變更的整體影響分析(3) 接受或拒絕變更(4) 執(zhí)行變更(5) 變更結(jié)果追蹤與審核重點歸納(第18章 風(fēng)險管理)18.1風(fēng)險管理的過程(風(fēng)險管理的

40、操作過程)456頁(1) 風(fēng)險管理規(guī)劃(2) 風(fēng)險識別(3) 定性風(fēng)險分析(4) 定量風(fēng)險分析(5) 應(yīng)對計劃編制(6) 風(fēng)險監(jiān)控18.2風(fēng)險管理計劃內(nèi)容(1)確定實施風(fēng)險管理的方法 確定計劃中每項活動的領(lǐng)導(dǎo)、支援、管理團隊。分配角色、澄清職 責(zé)(3) 分配資源，估算費用，納入成本基線(4) 確定實施風(fēng)險管理過程的頻率和次數(shù)，并確定納入進度計劃的風(fēng)險 管理活動(5) 風(fēng)險分類，風(fēng)險分解結(jié)構(gòu) RBS(6) 風(fēng)險概率和影響的定義(7) 概率和影響矩陣(8) 修改的利害關(guān)系者承受度(9) 匯報格式(10) 跟蹤其他計劃(1) 應(yīng)急計劃-預(yù)先確定的措施(2) 應(yīng)急儲備-預(yù)先設(shè)定的資金 工具與技術(shù)(1)

41、 工作分解結(jié)構(gòu)WBS(2) 風(fēng)險核對表-類比項目信息，按風(fēng)險來源排列。快而簡單，但受 到項目可比性限制(3) 風(fēng)險管理表格-系統(tǒng)的記錄風(fēng)險信息，并跟蹤到底(4) 風(fēng)險數(shù)據(jù)庫模式-將風(fēng)險信息組織起來供人們查詢、跟蹤狀態(tài)、 排序和產(chǎn)生報告18.3風(fēng)險識別(內(nèi)容？工具和技術(shù))462頁內(nèi)容(1) 確定風(fēng)險來源(2) 風(fēng)險產(chǎn)生的條件(3) 描述其風(fēng)險特征(4) 確定哪些風(fēng)險事件有可能影響本項目(5) 并將其特性記載成文 步驟(1) 收集資料(2) 風(fēng)險形勢估計(3) 根據(jù)直接或間接的癥狀將潛在的風(fēng)險識別出來 方法(1) 德爾菲技術(shù)(2) 頭腦風(fēng)暴法(3) SWO分析(環(huán)境分析法，S優(yōu)勢、W劣勢、0機會、T挑戰(zhàn))(4) 檢查表(5) 圖解技術(shù)(因果圖-石川圖-魚骨圖、系統(tǒng)或過程流程圖、影響圖)18.4風(fēng)險定性分析一一概率矩陣(T=P*系數(shù)，高低風(fēng)險等)466頁(1) 風(fēng)險概率與影響評估(2) 概率和影響矩陣(3) 風(fēng)險分類(4) 風(fēng)險緊迫性評估18.5風(fēng)險定量分析一一如決策樹和 EMV計劃評審技術(shù)，建模與仿真(蒙特卡洛 分析)471頁看輸入輸出(1) 期望貨幣值(決策樹、EMV(2) 計劃評審技術(shù)(PERT三點估算、6(T )(3) 蒙特卡洛