3458.A 跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟及對我國的啟示 論文

1、xxxxx學(xué)院2010屆畢業(yè)生畢業(yè)論文題目：跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟及對我國的啟示 院(系)別 經(jīng)濟(jì)系 專 業(yè) 國際經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易 班 級 國 專 071 學(xué) 號 xxxxx 姓 名 xxxxx 指導(dǎo)教師 xxxxx 二零一零年六月原 創(chuàng) 聲 明本人xxxxx鄭重聲明：所呈交的論文“跨國公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟及對我國的啟示，是本人在導(dǎo)師xxxxx的指導(dǎo)下開展研究工作所取得的成果。除文中特別加以標(biāo)注和致謝的地方外，論文中不包含任何其他個人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的研究成果，對本文的研究做出重要貢獻(xiàn)的個人和集體均已在文中以明確方式標(biāo)明，本人完全意識到本聲明的法律后果，尊重知識產(chǎn)權(quán)，并愿為此承擔(dān)一切法律責(zé)任。 論文作者(

2、簽字)：xxxxx 日期：2010年6月 9日 摘 要90年代以來，跨國公司的數(shù)量規(guī)模得以急劇增大，跨國兼并更加激烈，戰(zhàn)略聯(lián)盟在廣度和深度上有較大突破。面對日趨激烈的市場競爭，尤其是我國加入wto，如何與國際跨國公司相抗衡，研究戰(zhàn)略聯(lián)盟便具有重要的現(xiàn)實意義。本文先簡要介紹了跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展概況及其理論基礎(chǔ)，分析這種戰(zhàn)略聯(lián)盟存在的風(fēng)險與成本，然后聯(lián)系我國的實際，提出一些應(yīng)對的政策思考。關(guān)鍵詞： 跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略缺口，非零和博弈abstractsince the 90s, multinational corporations quantity scale has been able to

3、 increase suddenly, the transnational annexation is more intense,the strategic alliance has in the breadth and the depth breaks through greatly. facing the intense market competition, our country joins wto particularly day by day, how to contend with the international multinational corporation, the

4、research strategic alliance then has the vital practical significance. this article janmust introduce the first multinational corporation strategic alliances development survey and the rationale, analyzed this kind of strategic alliance existence windthedanger and the cost, then related our countrys

5、 reality, proposed some dealt policy ponder.key words：multinational corporation strategic alliance strategy gap， non-vanishing and game目 錄前 言11跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)生的背景21.1戰(zhàn)略背景演變介紹21.2戰(zhàn)略背景演變的內(nèi)在邏輯22戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展?fàn)顩r22.1戰(zhàn)略聯(lián)盟的快速發(fā)展22.2戰(zhàn)略聯(lián)盟的未來趨勢介紹32.3戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的新寡頭壟斷33戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征優(yōu)勢33.1資源的共享性33.2風(fēng)險的分擔(dān)性43.3使企業(yè)能夠規(guī)避市場壁壘43.4使企業(yè)能夠順利進(jìn)入新開放

6、的市場43.5使企業(yè)迅速進(jìn)入新行業(yè)44跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的理論基礎(chǔ)54.1“戰(zhàn)略缺口”理論54.2博弈論54.3聯(lián)合經(jīng)濟(jì)效應(yīng)理論65跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟存在的風(fēng)險和成本65.1合作者的選擇問題65.2承諾與現(xiàn)實的差距65.3聯(lián)盟范圍的合理界定75.4競爭性合作的風(fēng)險75.5戰(zhàn)略和組織的復(fù)雜性成本76跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟對我國的啟示76.1應(yīng)謹(jǐn)慎選擇聯(lián)盟的伙伴，對潛在的合作伙伴作定性與定量的評價分析86.2實施聯(lián)盟內(nèi)部的管理86.3利益分配和風(fēng)險防范與分擔(dān)86.4進(jìn)行企業(yè)改革和經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整，努力改變國內(nèi)企業(yè)之間不規(guī)范的競爭法則杜絕價格戰(zhàn)和真假商品戰(zhàn)86.5必要的技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)的活力源泉96.6大力培養(yǎng)技

7、術(shù)人才和管理人才96.7樹立戰(zhàn)略聯(lián)盟的正確觀念9結(jié)論10致謝11參考文獻(xiàn)12前 言伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程，跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟已成為現(xiàn)代企業(yè)加強(qiáng)國際競爭力的重要方式之一，據(jù)統(tǒng)計，在世界150多家大型跨國公司中，以不同形式結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的高達(dá)90%。戰(zhàn)略聯(lián)盟是近年來比較流行的一種企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)作方式。戰(zhàn)略聯(lián)盟正是“全球化思考，本地化行動”的產(chǎn)物。本文將就跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟的一些相關(guān)問題進(jìn)行探討。加入世界貿(mào)易組織后， 中國 將面臨更廣泛的國際競爭，“走出去”是對外開放實現(xiàn)從“市場換技術(shù)、換資金”到“市場換市場”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)。本文分為六大部分。任何理論的研究和突破都必須首先從基礎(chǔ)開始，因此筆者首先在第一部分對跨國公

8、司戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)生的背景做出了解釋。第二部分在跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展?fàn)顩r中介紹了最早的戰(zhàn)略聯(lián)盟以及戰(zhàn)略聯(lián)盟未來的發(fā)展趨勢。第三部分主要從聯(lián)盟的松散性、資源的共享性、風(fēng)險的分擔(dān)性以及競爭與合作共存等七個方面介紹了戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征與優(yōu)勢，第四部分寫了戰(zhàn)略聯(lián)盟的理論基礎(chǔ)，有三種理論，即“戰(zhàn)略缺口”理論、非零和博弈與戰(zhàn)略聯(lián)盟、聯(lián)合經(jīng)濟(jì)效應(yīng)理論。第五部分介紹了戰(zhàn)略聯(lián)盟存在的風(fēng)險與成本，第六部分主要講了跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟對我國的啟示，如何正確選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟。本文以規(guī)范研究為主要研究方法，在大量查閱各種文獻(xiàn)資料并對其進(jìn)行歸納分析的基礎(chǔ)上，運(yùn)用邏輯推理步步深入，對跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟做了系統(tǒng)分析。受時間、學(xué)識所限，本文不當(dāng)

9、之處，敬請見諒。1跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)生的背景1.1戰(zhàn)略背景演變介紹跨國公司戰(zhàn)略演變是在特定的歷史背景進(jìn)行的。兩次世界大戰(zhàn)期間積累了特定優(yōu)勢的美國企業(yè)，為實現(xiàn)最佳價值鏈空間配置，形成了復(fù)合一體化戰(zhàn)略；20世紀(jì)50年代興起的多元化，到70年代末，出現(xiàn)了優(yōu)勢利用與技術(shù)外溢的多元化悖論，為進(jìn)行優(yōu)勢積累，形成了外源歸核化戰(zhàn)略；20世紀(jì)80年代以來的競爭形勢日益加劇，90年代以來，企業(yè)理性競爭與經(jīng)營效率的競爭悖論已經(jīng)明顯，為擺脫“囚徒困境”，形成了合作競爭戰(zhàn)略。1.2 戰(zhàn)略背景演變的內(nèi)在邏輯跨國公司戰(zhàn)略演變遵循其內(nèi)在邏輯，表現(xiàn)在四個方面：（1）價值在于利用：無論美國還是日本的對外直接投資，都是特定優(yōu)勢的利

10、用；（2）優(yōu)勢利用必然產(chǎn)生外溢損失：只要在東道國使用先進(jìn)技術(shù)，從而形成技術(shù)暴露，外溢損失必然發(fā)生；（3）從優(yōu)勢的利用到優(yōu)勢的積累：即使不進(jìn)行對外直接投資，也不會產(chǎn)生技術(shù)外溢，新技術(shù)的產(chǎn)生也可能造成跨國公司喪失競爭優(yōu)勢，所以優(yōu)勢積累勢在必行；（4）從內(nèi)部積累到外部積：由于跨國公司通常是本行業(yè)中的佼佼者，內(nèi)部積累是一個現(xiàn)實且不可改變的選擇，然而，戰(zhàn)略缺口以及圍繞知識產(chǎn)權(quán)和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)所進(jìn)行的競爭會使其陷入“囚徒困境”，因此通過合作研發(fā)進(jìn)行外部積累才可能形成共贏。 2跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展概況最早的跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟出現(xiàn)在汽車工業(yè)。1979年，美國福特汽車公司和日本馬自達(dá)汽車公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。據(jù)福特公司估

11、計，通過產(chǎn)品開發(fā)、采購、供應(yīng)和其他活動全球化，它每年至少可以節(jié)省30億美元。80年代后期戰(zhàn)略聯(lián)盟開始形成，企業(yè)之間在產(chǎn)品開發(fā)、科學(xué)研究、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售和售后服務(wù)等方面，以相互參股或聯(lián)合的方式進(jìn)行合作。這種合作開始時較不穩(wěn)定，后來趨于穩(wěn)定，形成長期多方合作。如通用公司持富士重工公司20股份；通用公司持鈴木公司9.9%股份；三菱公司持現(xiàn)代公司13股份。原美國三大汽車公司開展的uscar合作計劃、歐洲的扎車計劃、日本的清潔車計劃，都屬于戰(zhàn)略聯(lián)盟重組。 2.1戰(zhàn)略聯(lián)盟的快速發(fā)展這種重組形勢發(fā)展很快，世界汽車評論家所說的“21世紀(jì)可能僅存在67家汽車企業(yè)”，指的就是這種戰(zhàn)略聯(lián)盟，而不是兼并、合并、控

12、股形式的重組。90年代以來，跨國公司獲得了大發(fā)展，數(shù)量規(guī)模急劇增大，跨國兼并更加激烈，戰(zhàn)略聯(lián)盟在廣度和深度上有較大的突破。締結(jié)國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的領(lǐng)域主要集中于國際競爭異常激烈的半導(dǎo)體、信息技術(shù)、電子、生物工程、汽車制造、儀器食品飲料、航運(yùn)和銀行等資本技術(shù)密集型行業(yè)，并且其戰(zhàn)略合作覆蓋從科研和開發(fā)到生產(chǎn)、銷售、服務(wù)的全過程。2.2戰(zhàn)略聯(lián)盟的未來趨勢介紹跨國公司戰(zhàn)略演變的未來趨勢，將更加注重合作伙伴的甄別，這是跨國公司實施合作競爭戰(zhàn)略的基本前提；但是，由于合作治理將更為復(fù)雜，因此，戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部制度的演化將決定合作競爭戰(zhàn)略是否能夠取得成功。聯(lián)盟趨勢勢不可擋！2.3戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的新寡頭壟斷跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟

13、所形成的新寡頭壟斷形式正在改變著世界產(chǎn)業(yè)格局，其作用是巨大的。世界500家大型跨國公司操縱著全球l3的國民生產(chǎn)總值和34的世界貿(mào)易。在許多行業(yè)和領(lǐng)域，巨型跨國公司在全球的壟斷地位是非常明顯的。例如，在航空制造業(yè)，自麥道公司被波音兼并后，全世界現(xiàn)在只剩下波音公司和歐洲空中客車工業(yè)公司；在汽車領(lǐng)域，美國兩大汽車公司外加大眾、戴姆勒克萊斯勒、雷諾、豐田等少數(shù)廠商控制著全球90以上的汽車生產(chǎn)與銷售；在鋼鐵領(lǐng)域，1012家大型企業(yè)控制著世界鋼產(chǎn)量的23；在移動通訊領(lǐng)域，諾基亞、愛立信、摩托羅拉、松下、西門子和飛利浦手機(jī)占據(jù)國際市場絕大部分份額。其意義是長遠(yuǎn)而深刻的！3戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征與優(yōu)勢 通過對上述戰(zhàn)略

14、聯(lián)盟的介紹可以看出，作為一種企業(yè)成長方式，戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢體現(xiàn)在以下幾個方面。 參與聯(lián)盟的各方在通過契約與股權(quán)等方式建立合作關(guān)系后，不存在控制與被控制的關(guān)系，仍保持著各自的獨(dú)立性和平等的法人資格。聯(lián)盟這種組織的松散性，提高了合作各方?jīng)Q策上的靈活性。一旦機(jī)會來臨，聯(lián)盟各方便通過合作達(dá)成目標(biāo)；一旦機(jī)會喪失，各方便會各奔東西，與其他企業(yè)結(jié)成新的聯(lián)盟。因此，戰(zhàn)略聯(lián)盟本身是一個動態(tài)的開放的體系，是一種松散的組織形式，具有極強(qiáng)的靈活性和方便性！3.1資源的共享性首先，依據(jù)聯(lián)盟各方企業(yè)所簽訂的協(xié)議以及其具體實施方案，聯(lián)盟各方可以在一定范圍內(nèi)共享技術(shù)資源、生產(chǎn)資源、市場資源等，這樣的聯(lián)盟使合作各方從外部獲得了互

15、補(bǔ)性的資源；其次，如果能夠整合這些資源，使之產(chǎn)生協(xié)同效益，那么企業(yè)就可以通過建立聯(lián)盟增強(qiáng)競爭力。因此，聯(lián)盟有時對處于不同行業(yè)的企業(yè)非常重要，因為這些企業(yè)可以通過聯(lián)盟使企業(yè)自身的資源與互補(bǔ)性資源有效的聯(lián)系在一起，聯(lián)合開發(fā)出任何一方無法單獨(dú)研制的產(chǎn)品，如西門子和東芝公司曾通過建立聯(lián)盟來增強(qiáng)在動態(tài)隨機(jī)存儲器(dram)和半導(dǎo)體技術(shù)上的競爭力。這個聯(lián)盟中西門子擅長的是東芝缺乏的產(chǎn)品開發(fā)能力，而東芝則在技術(shù)聯(lián)盟的管理和經(jīng)驗上具有優(yōu)勢。3.2 風(fēng)險的分擔(dān)性通常，企業(yè)在開拓市場、研發(fā)新產(chǎn)品時都需要投入大量人力、物力，但成敗的不確定使企業(yè)面臨巨大的風(fēng)險和挑戰(zhàn)，而戰(zhàn)略聯(lián)盟將原先一個企業(yè)所要面對的風(fēng)險分散到戰(zhàn)略聯(lián)

16、盟各方身上。這樣，雖然聯(lián)盟各方要分享市場開發(fā)以及研發(fā)新產(chǎn)品成功所帶來的效益，但是，相關(guān)的風(fēng)險與費(fèi)用也將由各方分擔(dān)。因此，戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于企業(yè)抓住伴有較大風(fēng)險的機(jī)遇，從而加快了企業(yè)發(fā)展的步伐。首先，戰(zhàn)略聯(lián)盟改變了傳統(tǒng)的以競爭對手消失為目標(biāo)的對抗性競爭，避免了雙方投入大量財力、物力展開兩敗俱傷的競爭；其次，戰(zhàn)略聯(lián)盟也不排斥競爭，這種競爭是靠合作來競爭，有利于聯(lián)盟各方充分提高競爭的效率。戰(zhàn)略聯(lián)盟中的合作與競爭主要有三種方式：一是先合作后競爭，合作各方在某些領(lǐng)域中合作而在其它領(lǐng)域中競爭，典型例子是索尼松下和日立三家公司曾首先共同制定統(tǒng)一的與高清晰度電視機(jī)相容的盒式錄像機(jī)制式標(biāo)準(zhǔn)，然后各方在市場上展開競爭

17、；二是競爭與合作同時進(jìn)行，如在某些職能上合作，在另一些職能上又競爭，如美國通用汽車公司與瑞典沃爾沃公司在美國建立合作生產(chǎn)重型卡車項目的同時，仍在其它產(chǎn)品市場上展開競爭；三是合作各方在聯(lián)盟內(nèi)合作，而與聯(lián)盟外企業(yè)或其他聯(lián)盟組織競爭，而這種聯(lián)盟集團(tuán)與聯(lián)盟集團(tuán)之間的競爭已逐漸取代了以往單個企業(yè)之間的競爭，成為當(dāng)前國際市場上競爭的主要現(xiàn)象。3.3 使企業(yè)能夠規(guī)避市場壁壘我國成品油營銷領(lǐng)域，目前對外商投資實行限制政策。受我國政策的限制，國外大石油公司目前難以在我國成品油市場上有更大的施展空間，合資便成為國外大石油公司在當(dāng)前進(jìn)入我國成油市場的唯一合法選擇。bp、阿莫科、埃克森、美孚和殼牌正是利用我國兩大石油

18、公司中石油和中石化2000年在海外上市的機(jī)會，通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟繞過了政策壁壘，從而得以率先進(jìn)入我國成品油市場。3.4使企業(yè)能夠順利進(jìn)入新開放的市場在我國改革開放之初，潛在的投資者對于我國市場沒有足夠的了解和認(rèn)識。在這種情況下，如果能找到一個對當(dāng)?shù)亟?jīng)營方式十分在行，并且非常了解當(dāng)?shù)仡櫩拖M(fèi)需求的合作伙伴，對外國企業(yè)今后的投資無疑有餓很大的幫助。這時與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)建立聯(lián)盟，就好比在新市場中尋找一個立足點(diǎn)，等待今后迅速發(fā)展的時機(jī)。3.5 使企業(yè)迅速進(jìn)入新行業(yè)聯(lián)盟可以縮短企業(yè)從進(jìn)入新行業(yè)到占有一定的市場份額所經(jīng)歷的時間，特別是新行業(yè)的競爭激烈或不穩(wěn)定時，這一點(diǎn)將非常重要。bp通過與美孚建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，短時間

19、內(nèi)在歐洲市場上站穩(wěn)了腳跟，而有關(guān)專家估計，如果bp采用傳統(tǒng)的內(nèi)部擴(kuò)張方式，這一過程預(yù)計將要花費(fèi)8年的時問。4 跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的理論基礎(chǔ)戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展對跨國公司理論研究產(chǎn)生了重大影響。目前對戰(zhàn)略聯(lián)盟的研究仍處于多學(xué)科齊頭并進(jìn)的階段，雖然尚未形成綜合性的理論基礎(chǔ)，但正如鄧寧所指出的，它潛力巨大，勢必將導(dǎo)致跨國公司理論的根本變革。下面主要簡單介紹幾種戰(zhàn)略聯(lián)盟理論。 4.1“戰(zhàn)略缺口”理論 根據(jù)泰吉(tttyebjee)和奧蘭德(geoslaild)等人提出的“戰(zhàn)略缺口”（strategic gap)假說，國際競爭環(huán)境的深刻變化對跨國公司和績效目標(biāo)造成了巨大的壓力，因而，當(dāng)跨國公司分析競爭環(huán)境、評估

20、自身的競爭力和資源時發(fā)現(xiàn)，在競爭環(huán)境客觀要求它們?nèi)〉玫膽?zhàn)略績效目標(biāo)與它們依靠自身資源和能力所能達(dá)到的目標(biāo)之間存在一個缺口。這個缺口被稱為“戰(zhàn)略缺口”。戰(zhàn)略缺口在不同程度上限制了跨國公司走完全依靠自身資源和能力自我發(fā)展的道路，客觀上要求它們走戰(zhàn)略聯(lián)盟的道路。因此，戰(zhàn)略缺口是推動跨國公司在全球競爭中結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的重要動力。戰(zhàn)略缺口越大，跨國公司參與戰(zhàn)略聯(lián)盟的動力越強(qiáng)。英國電腦公司icl如果沒有與富士通公司進(jìn)行合作，就不可能開發(fā)新一代的主機(jī)系統(tǒng)；摩托羅拉如果沒有東芝公司的分銷能力，也不能打入日本的半導(dǎo)體市場。4.2博弈論博弈論(gametheory)，是一門研究博弈局中人各自所選策略的科學(xué)理論，是應(yīng)

21、用于互斗局勢中的抽象模型的數(shù)學(xué)理論和方法。在博弈模型中，根據(jù)全體局中人的支付總和是否為零，分為零和博弈和非零和博弈；根據(jù)局中人是否合作，博奕可分為結(jié)盟博弈(coalition garne)和不結(jié)盟博弈(noneoaliti)。當(dāng)博弈的局中人超過兩個時，就產(chǎn)生其中一部分局中人結(jié)成聯(lián)盟的問題，聯(lián)盟的兩個極端是：非零和博弈(即無聯(lián)盟)與所有局中人結(jié)成聯(lián)盟而使它們總收入達(dá)到最大的博弈。在結(jié)盟內(nèi)，結(jié)盟的總贏得可能歸集體所有，也可能還要重新分配給結(jié)盟中的各個局中人。如果兩個寡頭企業(yè)，它們之間達(dá)成一個具有約束力的協(xié)議，聯(lián)合最大化壟斷利潤，并且各自按這個協(xié)議生產(chǎn)、銷售，就是合作博弈。“非零和博弈”和“合作博弈

22、”的理論給跨國經(jīng)營者重大的啟示，他們從零和博弈轉(zhuǎn)向?qū)で蠓橇愫筒┺呐c戰(zhàn)略聯(lián)盟，期望在日趨激烈的國際競爭中，共同提高彼此的競爭力或分享市場份額。生物制藥領(lǐng)域的葛蘭素公司與史克必成公司聯(lián)盟的一個重要原因，就是要使新組建的葛蘭索史克3年內(nèi)達(dá)到每年節(jié)省研發(fā)成本10億英鎊的目標(biāo)，同時也將占全球醫(yī)藥市場的份額提高到75左右，從而實現(xiàn)企業(yè)資源1+12的經(jīng)濟(jì)效果。4.3聯(lián)合經(jīng)濟(jì)效應(yīng)理論若干企業(yè)組織采取跨國聯(lián)合協(xié)作的形式，可以充分利用企業(yè)組織外部的“共享”要素，發(fā)揮各自技術(shù)優(yōu)勢和管理經(jīng)驗相輔相成的效應(yīng)，從而形成一種新的國際競爭優(yōu)勢和新的利益源泉，這就是聯(lián)合經(jīng)濟(jì)效應(yīng)理論。這種經(jīng)濟(jì)性來自競爭中的合作和矛盾的協(xié)調(diào)，來自

23、聯(lián)合之后資源再配置效益的提高，從而有效地降低一系列交易成本；來自高技術(shù)的加速開發(fā)和聯(lián)合利用；來自新市場的快速進(jìn)入和先行優(yōu)勢。在某種意義上，聯(lián)合經(jīng)濟(jì)是范圍經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，它是對“內(nèi)部化”理論的一種超越，側(cè)重于企業(yè)組織外部的信息、技術(shù)等資源的“共享”、“互補(bǔ)”，即外部經(jīng)濟(jì)的內(nèi)在化，而不是企業(yè)組織內(nèi)部既有資源的重復(fù)使用。大陸輪胎、通用輪胎(現(xiàn)屆大陸公司)、橫濱橡膠以及東洋(t0vo)輪胎公司之間的合作就體現(xiàn)出聯(lián)合經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。它們共同分享研發(fā)成果，交叉生產(chǎn)。例如在美國，通用輪胎公司以橫濱橡膠和東洋公司的名義向幾家日本海外公司提供產(chǎn)品，而橫濱橡膠和東洋公司也以通用和大陸公司的名義向日本汽車企業(yè)供應(yīng)輪胎。

24、5跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟存在的風(fēng)險和成本盡管各種跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟理淪強(qiáng)調(diào)了聯(lián)盟所能獲得的各種好處，但是“聯(lián)盟”有如“婚姻”，只有雙方都具有合作競爭的態(tài)度，都遵守約定才能奏效。眾多合作型企業(yè)的經(jīng)驗強(qiáng)調(diào)，這種伙伴關(guān)系也存在風(fēng)險和成本，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。5.1合作者的選擇問題 對潛在合作者進(jìn)行戰(zhàn)略和組織能力的分析過程是戰(zhàn)略聯(lián)盟的重要步驟之一，但也是最困難的一項任務(wù)。有幾個因素能夠促進(jìn)決策制定過程的質(zhì)量。其中一個最關(guān)鍵的限制條件是，用來有效評價潛在合作伙伴的信息能否獲得。進(jìn)行聯(lián)盟前的有效分析，不但需要潛在合作者的有形資產(chǎn)數(shù)據(jù)(例如，工廠和設(shè)備的狀況和生產(chǎn)力)，還需要一些無形資產(chǎn)的數(shù)據(jù)(包括品牌力、與顧

25、客的關(guān)系質(zhì)量和專業(yè)技術(shù)水平)以及組織能力的資料(例如，管理能力、雇員忠誠及共享價值觀等)。由于許多聯(lián)盟成立的短期時間限制，使原本就很難獲得的信息更加難以獲得。 5.2承諾與現(xiàn)實的差距 在進(jìn)行聯(lián)盟計劃和協(xié)商過程中，可能會出現(xiàn)一些不現(xiàn)實的要求或錯誤選擇。例如，一些參與聯(lián)盟過程的經(jīng)理人員，在他們組織內(nèi)推廣聯(lián)盟的思想時，往往表現(xiàn)出過度的熱情，而且期望很高。這與進(jìn)行兼并時的許多決策過程相似，用一位經(jīng)理的話來說：“對過程本身過分熱衷，就是對結(jié)果的忽視。”因為擁護(hù)聯(lián)盟的企業(yè)人士往往并不是后來負(fù)責(zé)聯(lián)盟真正成功運(yùn)作的經(jīng)理，而后者必會面臨潛在、隱性的困難和問題。5.3聯(lián)盟范圍的合理界定 聯(lián)盟越復(fù)雜，越需要管理層的

26、重視也越難管理。有三個因素增加了合作的管理復(fù)雜程度，即1.相互交叉持股，2.對交叉職能部門進(jìn)行協(xié)調(diào)和整合的需要，以及3.合作活動的數(shù)量和范圍廣度。戰(zhàn)略聯(lián)盟的范圍和它們必然面對的不確定性環(huán)境，使得雙方很難理解在合作演進(jìn)過程中可能產(chǎn)生的報酬或風(fēng)險的性質(zhì)、程度和分散情況，甚至搞不清楚聯(lián)盟中各成員企業(yè)的角色、地位和任務(wù)。如果簡單的初始設(shè)備制造商安排即可滿足要求，卻采用股權(quán)形式聯(lián)盟，這就會增加實現(xiàn)合作目標(biāo)過程中可能出現(xiàn)的問題和困難，更有甚者聯(lián)盟破裂。5.4競爭性合作的風(fēng)險 企業(yè)進(jìn)行合作的目的在很大程度上是為了獲取能使各方互惠互利的技術(shù)和資源。當(dāng)一方企業(yè)的技能和能力隱蔽在復(fù)雜的組織過程中很難進(jìn)行學(xué)習(xí)和模仿

27、，而另一方的技能和能力則較為清晰，用幾臺機(jī)器或幾張圖示即可說明，因而相對容易學(xué)習(xí)和模仿時，這種競爭能力聯(lián)合的安排，完全有可能導(dǎo)致在合作過程中，一方合作者學(xué)習(xí)另一方技術(shù)優(yōu)勢的同時，也能保護(hù)自身的技術(shù)優(yōu)勢，最終還有可能拋棄合作者獨(dú)自享受合作所帶來的收益。同時，當(dāng)一方積極主動地投資于產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷或任何一種具備戰(zhàn)略重要性的價值鏈上，且比合作者更具備對重大投資的控制權(quán)時，可以在保證自身獨(dú)立性的前提下，有效地約束另一方，造成對方對自己的單方面依賴，進(jìn)而隨意地削弱、控制合作方。此外，由于聯(lián)盟的目的通常是為了分擔(dān)風(fēng)險，每家合作的企業(yè)將部分任務(wù)外部化”給合作方“邊干邊學(xué)”，企業(yè)幾乎不可避免的都要

28、喪失一些利益，并為自己塑造了未來的潛在競爭對手。5.5戰(zhàn)略和組織的復(fù)雜性成本 戰(zhàn)略聯(lián)盟往往缺乏要求跨越組織邊界進(jìn)行合作的動因，這種分開合作的根本性問題會產(chǎn)生更多戰(zhàn)略上、組織上的復(fù)雜性，因此也就為管理這些復(fù)雜性帶來了額外的成本。聯(lián)盟成員由于各自不同的管理傳統(tǒng)，東西方文化的差異，給聯(lián)盟帶來了不同的戰(zhàn)略思想和管理實踐，合作關(guān)系也因為不斷增加的環(huán)境因素越來越難以確定而變得更加復(fù)雜化。高度的環(huán)境敏感性與不斷增加的不確定性相結(jié)合，就必須不斷地監(jiān)控聯(lián)盟的目標(biāo)、任務(wù)和管理進(jìn)程，使之適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。這種對監(jiān)控和重新談判進(jìn)行的額外投資，也增加了聯(lián)盟的總風(fēng)險和總成本。6跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟對我國的啟示我國正處在經(jīng)濟(jì)

29、高速發(fā)展時期，在引進(jìn)外資的同時，越來越多的國內(nèi)企業(yè)與國外跨國公司聯(lián)合。與此同時，我國企業(yè)也邁出了聯(lián)合的第一步，努力從低級形態(tài)的合作向高級形態(tài)的、以提高企業(yè)核心經(jīng)營能力為特點(diǎn)的戰(zhàn)略聯(lián)盟轉(zhuǎn)變。我國跨國公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟雖然取得了一定的進(jìn)展，但是與國際大型跨國公司相比，無論在規(guī)模上、形式上都存在較大的差距，為了克服戰(zhàn)略聯(lián)盟中所可能出現(xiàn)的風(fēng)險，降低存在的成本，我國企業(yè)在選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟時應(yīng)注意以下七點(diǎn)。6.1應(yīng)謹(jǐn)慎選擇聯(lián)盟的伙伴，對潛在的合作伙伴作定性與定量的評價分析 一般來說，選擇聯(lián)盟伙伴標(biāo)準(zhǔn)的核心是彼此相容，有能力，又肯為戰(zhàn)略聯(lián)盟投入時間、精力和資源三原則。要盡量避免聯(lián)盟中的沖突和矛盾，就應(yīng)該善于處理一定

30、程度的緊張關(guān)系，為此可以參考這樣幾個做法：采用“打擊報信人”的策略，讓聯(lián)盟的經(jīng)理人共同樹立“合作的里程碑”、使聯(lián)盟避免與母公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略相沖突、消除生產(chǎn)中的重疊部分、請有經(jīng)驗的聯(lián)盟協(xié)調(diào)者從中周旋、善于靈活應(yīng)對各種變化，最終達(dá)到通過戰(zhàn)略聯(lián)盟改善市場環(huán)境、增強(qiáng)競爭實力的目的。我國企業(yè)必須學(xué)會既有聯(lián)合又有競爭的本領(lǐng)，這對發(fā)展壯大我國企業(yè)實力，盡快趕上世界先進(jìn)水平，有重要的現(xiàn)實和長遠(yuǎn)意義。6.2實施戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部的有效管理 組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢之一是通過結(jié)盟簡化交易過程，降低交易成本。因此，在組建和實施戰(zhàn)略聯(lián)盟時應(yīng)進(jìn)行成本控制。建立高效的聯(lián)盟管理信息系統(tǒng)，具備可兼容性和靈活性，能針對來自不同國家和地區(qū)聯(lián)

31、盟成員的信息進(jìn)行綜合集成，在聯(lián)盟運(yùn)行過程中能針對成員企業(yè)及所在國家發(fā)生變化時快速作出相應(yīng)調(diào)整。同時，還要建立聯(lián)盟成員相互信任機(jī)制。在聯(lián)盟建立時，必須建立一套戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部信任評價審核體系和完善的糾偏措施，這樣才能克服聯(lián)盟內(nèi)部的不確定性和脆弱性，使聯(lián)盟得以有效、穩(wěn)固地延續(xù)下去。6.3利益分配和風(fēng)險防范與分擔(dān) 利益分配和風(fēng)險防范是戰(zhàn)略聯(lián)盟能否形成和延續(xù)的核心問題。因結(jié)盟而產(chǎn)生的利益增加需要在成員中進(jìn)行分配，若分配不當(dāng)，則容易導(dǎo)致戰(zhàn)略聯(lián)盟的解體。合理的利益分配和風(fēng)險防范與分擔(dān)是聯(lián)盟成功的保證，也是激發(fā)成員積極性的關(guān)鍵所在。利益分配和風(fēng)險分擔(dān)應(yīng)體現(xiàn)公平與效率的原則，做到每個成員所獲利益要比不參與聯(lián)盟時多

32、，利益分配與風(fēng)險分擔(dān)相對稱，利益分配與成本分擔(dān)相聯(lián)系，才能使戰(zhàn)略聯(lián)盟煥發(fā)勃勃生機(jī)。6.4進(jìn)行企業(yè)改革和經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整，努力改變國內(nèi)企業(yè)之間不規(guī)范的競爭法則，杜絕價格戰(zhàn)和真假商品戰(zhàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合是企業(yè)行為，政府只能牽線，不能拉線搭配。由于國內(nèi)一些游戲規(guī)則不規(guī)范，我國企業(yè)近年來屢屢陷入惡性競爭的泥潭，市場環(huán)境很不健康。在經(jīng)營中把贏利的增長作為企業(yè)追求的首要目標(biāo)，不求最大只求最好。強(qiáng)調(diào)公司收入與利潤同步增長，資產(chǎn)收益與股東回報齊頭并進(jìn)。加強(qiáng)公司的核心業(yè)務(wù)，把能否提高企業(yè)的贏利率和綜合競爭能力作為戰(zhàn)略調(diào)整的依據(jù)。6.5必要的技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)的活力源泉 以信息技術(shù)為核心的科技進(jìn)步縮短了產(chǎn)品生命周期，加大了研究開

33、發(fā)成本和技術(shù)創(chuàng)新的風(fēng)險，對跨國公司在資金、技術(shù)、人才、管理等方面提出了更高的要求?？v觀世界著名跨國公司無一例外地都投入巨額資金，用于研究開發(fā)活動。美國大型跨國公司普遍用銷售額10以上的資金進(jìn)行研究與開發(fā)活動。我國企業(yè)必須改變技術(shù)創(chuàng)新機(jī)制，組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，由主要靠母公司研究開發(fā)轉(zhuǎn)向研究開發(fā)國際化，開展全面國際技術(shù)合作。一方面，在海外設(shè)立研究開發(fā)中心，在全球范圍內(nèi)根據(jù)人才、科研、基礎(chǔ)設(shè)施的比較優(yōu)勢安排研究與開發(fā)活動，以充分利用當(dāng)?shù)刂R資源；另一方面，跨國公司之間利用相互優(yōu)勢，共擔(dān)風(fēng)險，共享收益，實現(xiàn)共同的戰(zhàn)略目標(biāo)。6.6大力培養(yǎng)技術(shù)人才和管理人才 現(xiàn)代商業(yè)競爭從根本上說是人才的競爭，是企業(yè)制度的競爭

34、。那些叱咤風(fēng)云的跨國公司的成功經(jīng)驗各具特色，但有一點(diǎn)是共同的，就是企業(yè)必須具有吸引人才，使有才能的人充分發(fā)揮其作用的環(huán)境，還必須有培養(yǎng)人才的機(jī)制。在培養(yǎng)人才方面，通用電氣公司的“360度評價”可以被我國企業(yè)所借鑒。其做法是每個員工都要接受上司、同事、部下以及顧客的全方位評價，由大約15個人分5個階段作出。評價的標(biāo)準(zhǔn)是日常工作中是否按照公司的價值觀行事。我國企業(yè)應(yīng)在日益變化的內(nèi)部和外部經(jīng)營環(huán)境中，善于學(xué)習(xí)，不斷探索，勇于創(chuàng)新。 6.7樹立戰(zhàn)略聯(lián)盟的正確觀念 聯(lián)盟解體并不是聯(lián)盟失敗。有些企業(yè)即使在外部環(huán)境變化、原有聯(lián)盟已不適用的情況下，仍堅持不放棄聯(lián)盟形式，因此造成了很大的損失。所有組織為了永久生存，需要制造內(nèi)部壓力，聯(lián)盟也不例外。聯(lián)盟成員企業(yè)的高層管理人員重要的任務(wù)之一，就是定期反省自己，為什么聯(lián)盟不終止？是否有充分的理由將聯(lián)盟延續(xù)下去？ 綜上所述，由于當(dāng)代科學(xué)技術(shù)和跨國公司的迅速發(fā)展，促使經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展，“地球村”中各國之間的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系、經(jīng)濟(jì)往來和經(jīng)濟(jì)融合達(dá)到空前緊密的程度。面對日益激烈的國際競爭，我國企業(yè)必須努力創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，從單向的技術(shù)、資金的吸納逐步轉(zhuǎn)向雙向和多向的知識流動；從經(jīng)營能力、經(jīng)營資源的不均衡轉(zhuǎn)向均衡的戰(zhàn)略聯(lián)盟形式。實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵取決于中國企業(yè)能否在聯(lián)合中建立明確的組織學(xué)習(xí)意圖，并借此擴(kuò)大自身的核心經(jīng)