中國遠(yuǎn)洋運輸（集團(tuán)頁）總公司總部管理狀況診斷及改進(jìn)建議咨詢報告

1、中國遠(yuǎn)洋運輸(集團(tuán))總公司總部管理狀況診斷及改進(jìn)建議咨 詢 報 告中遠(yuǎn)集團(tuán)深化企業(yè)改革的對策與措施最終報告之二清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院中遠(yuǎn)課題項目組二零零零年二月目 錄第一節(jié) 中遠(yuǎn)集團(tuán)組織管理狀況診斷1（一）中遠(yuǎn)集團(tuán)的總體優(yōu)勢11較為明確的主業(yè)戰(zhàn)略思想22較為有力的資源調(diào)配手段23規(guī)模和品牌的優(yōu)勢24有一定的人才優(yōu)勢35與中央和地方政府的關(guān)系和社會基礎(chǔ)較好36集團(tuán)上下改革、創(chuàng)新、求實意識較強(qiáng)3（二）集團(tuán)現(xiàn)行組織管理模式的主要問題31總部功能定位不清、未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用：42管理缺乏重心，行政性干預(yù)多63對二級公司的多頭管理中職能的交叉過多，管理責(zé)任分割。64考核方式單一、指標(biāo)沖突75人力資源

2、管理系統(tǒng)亟需改進(jìn)，以強(qiáng)化對員工的全方位激勵96副總裁主要負(fù)責(zé)總部各部門工作，分管二級公司工作少，角色不明，權(quán)責(zé)不等107企業(yè)文化和經(jīng)營觀念模糊，集團(tuán)凝聚力下降10第二節(jié)、改進(jìn)中遠(yuǎn)集團(tuán)組織管理模式的指導(dǎo)原則13（一）適應(yīng)現(xiàn)代化大企業(yè)集團(tuán)管理控制的需要131現(xiàn)代化大企業(yè)集團(tuán)管理模式設(shè)計的一般原則132可供借鑒的國內(nèi)外大型企業(yè)集團(tuán)典型管理模式143跨國經(jīng)營的國際大企業(yè)通常采用的三種組織結(jié)構(gòu)形式17（二）適應(yīng)航運主業(yè)競爭戰(zhàn)略和多元化發(fā)展的需要201世界航運市場上的競爭態(tài)勢202中遠(yuǎn)在本土競爭中面臨的挑戰(zhàn)213中遠(yuǎn)集團(tuán)以中集為主推行“營銷一體化”面臨的問題214中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式調(diào)整的方向22（三）適應(yīng)中

3、遠(yuǎn)集團(tuán)轉(zhuǎn)制和建立多元投資體制的需要22（四）中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式和總部功能調(diào)整的設(shè)想231總部結(jié)構(gòu)調(diào)整的原則232總部機(jī)構(gòu)重組后主要增值服務(wù)手段243中遠(yuǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計構(gòu)思244循序漸進(jìn)推進(jìn)集團(tuán)公司全面改制25第三節(jié) 中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式和總部功能調(diào)整的具體建議27（一）六項調(diào)整271總部功能調(diào)整272強(qiáng)化財務(wù)部門的全面計劃、預(yù)算和監(jiān)控職能303建立新的考核體系304加強(qiáng)集團(tuán)文化和品牌的管理功能315強(qiáng)化副總裁的業(yè)績責(zé)任，設(shè)立戰(zhàn)略發(fā)展委員會326成立專業(yè)化機(jī)構(gòu)從事集團(tuán)內(nèi)資源重組及資產(chǎn)托管、經(jīng)營業(yè)務(wù)33（二）四大關(guān)鍵流程351戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計的流程352預(yù)算控制的流程363審計流程384高級人才考核與選拔

4、流程38（三）突出資本運作一個核心39第一節(jié) 中遠(yuǎn)集團(tuán)組織管理狀況診斷（一）中遠(yuǎn)集團(tuán)的總體優(yōu)勢中遠(yuǎn)集團(tuán)的前身中國遠(yuǎn)洋航運總公司成立于1961年，成立之初僅有4艘船舶，2.26萬載重噸的船隊規(guī)模。此后，在國家的認(rèn)可下按照國際慣例制訂了“貸款買船，負(fù)債經(jīng)營，盈利還貸，自我發(fā)展”的戰(zhàn)略方針。八十年代，中遠(yuǎn)在國家改革開放政策和經(jīng)濟(jì)體制改革政策的指引下，注重船隊結(jié)構(gòu)的完善調(diào)整，增加了航線、班輪的覆蓋面和密度，使中遠(yuǎn)形成了集集裝箱船、散裝船、滾裝船、雜貨船、油輪、多用途船、木材船、載駁船和客船等于一身的綜合型遠(yuǎn)洋航運船隊，成為世界航運界的主力船隊之一。九十年中前期，中遠(yuǎn)進(jìn)入了高速發(fā)展時期，為了迅速壯大國家

5、遠(yuǎn)洋航運事業(yè)，經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)，1993年2月16日，以中國遠(yuǎn)洋航運總公司為核心企業(yè)，由廣州、上海、天津、青島、大連遠(yuǎn)洋航運公司，中國外輪代理總公司、中國船舶燃料供應(yīng)總公司、中國汽車運輸總公司等國有大型企業(yè)組成的跨國、跨地區(qū)、跨行業(yè)、多層次、多元化經(jīng)營的大型企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)成立后，先后提出了“多元化”和“營銷一體化”的發(fā)展戰(zhàn)略。大力發(fā)展陸上產(chǎn)業(yè)、服務(wù)業(yè)和空運業(yè)，以分擔(dān)航運業(yè)的風(fēng)險。先后成立了工業(yè)、貿(mào)易、房地產(chǎn)、中貨、旅游、勞務(wù)和空運等專業(yè)公司。至1998年，陸上產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)接近中遠(yuǎn)在國內(nèi)資產(chǎn)的50，營業(yè)收入占全集團(tuán)收入的12。從1993年開始至1998年4月，中遠(yuǎn)集團(tuán)分步驟對對遠(yuǎn)洋航運業(yè)經(jīng)營體制

6、進(jìn)行了以專業(yè)化集約經(jīng)營、營銷一體化為主旨的兩次改革，完成了集裝箱、散貨和雜貨船隊從“集中經(jīng)營”到“集中管理”的過渡，共完成了470多艘船的交接，基本上將原來主要的地區(qū)性船公司轉(zhuǎn)為具有一定規(guī)模的專業(yè)船隊的經(jīng)營公司。此外，還對中遠(yuǎn)駐海外機(jī)構(gòu)進(jìn)行了以“變管理型為經(jīng)營型”為主旨的改革。經(jīng)過6年的發(fā)展，中遠(yuǎn)集團(tuán)初步形成了國內(nèi)以“專業(yè)條線”和海外以“地塊原則”為主的管理系統(tǒng)。統(tǒng)一管理著下屬8萬多員工及上千個全資和控股企業(yè)。根據(jù)中遠(yuǎn)集團(tuán)1998年匯總財務(wù)報表的數(shù)據(jù)，至1998年底，中遠(yuǎn)集團(tuán)擁有總資產(chǎn)923億元人民幣，其中境內(nèi)直屬企業(yè)569億元人民幣，海外354億元人民幣。集團(tuán)資產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)分布為：遠(yuǎn)洋航運業(yè)及其

7、相關(guān)產(chǎn)業(yè)約占59，房地產(chǎn)約占4，貿(mào)易約占2，工業(yè)約占2，其他（總部）約占33。1998年中遠(yuǎn)集團(tuán)共實現(xiàn)利潤總額6.6億元人民幣，其中境內(nèi)直屬企業(yè)實現(xiàn)利潤總額2.1億元人民幣，境外企業(yè)實現(xiàn)利潤總額4.5億元人民幣。中遠(yuǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀如圖1所示：圖1 中遠(yuǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)項目組在項目進(jìn)行期間進(jìn)行了大量的訪談和調(diào)研，前后在總部和主要二級單位訪談了上百人次，發(fā)放了幾百份問卷，獲得大量第一手材料。從訪談中可以清楚地感覺到中遠(yuǎn)集團(tuán)的總體優(yōu)勢表現(xiàn)在以下幾方面：1較為明確的主業(yè)戰(zhàn)略思想 中遠(yuǎn)集團(tuán)高層在主業(yè)（航運業(yè)和緊密相關(guān)業(yè)）戰(zhàn)略思想方面有較為明確的思路：通過組織和業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新和信息系統(tǒng)的應(yīng)用來實施營銷一體化，

8、建立以客戶滿意為中心的品牌服務(wù)體系、基礎(chǔ)管理系統(tǒng)和相應(yīng)企業(yè)文化，完成從生產(chǎn)（運力）導(dǎo)向轉(zhuǎn)為營銷（客戶）導(dǎo)向的戰(zhàn)略飛躍。（見魏家?？偛?999年7月12日發(fā)表在“中國遠(yuǎn)洋”的文章）2較為有力的資源調(diào)配手段 由于集團(tuán)形成歷史基礎(chǔ)較好，集團(tuán)總部對重要人事安排、重要投資項目決策和資金等經(jīng)營資源的調(diào)配有有效的手段和充分的權(quán)限。3規(guī)模和品牌的優(yōu)勢長期的海內(nèi)外經(jīng)營，使中遠(yuǎn)cosco成為中國企業(yè)中在海外網(wǎng)點和代理關(guān)系最多的企業(yè)，cosco和bank of china（中國銀行），tsingtao（青島啤酒）并列成為中國的三大國際知名品牌。經(jīng)營規(guī)模、企業(yè)信譽和品牌優(yōu)勢是中遠(yuǎn)集團(tuán)重要的核心資源。4有一定的人才優(yōu)勢

9、總部干部年輕，知識結(jié)構(gòu)可塑性強(qiáng)；二級公司管理層經(jīng)驗豐富 ；三級公司管理者中有不少優(yōu)秀人才。但值得注意的是，集團(tuán)的總體人才優(yōu)勢正在迅速弱化。5與中央和地方政府的關(guān)系和社會基礎(chǔ)較好中遠(yuǎn)集團(tuán)是國務(wù)院重點聯(lián)系企業(yè)和國家確定的56家大型試點企業(yè)集團(tuán)之一，其所屬的遠(yuǎn)洋船隊是中國遠(yuǎn)洋運輸業(yè)的主力。中遠(yuǎn)集團(tuán)的改革與發(fā)展受到中央政府的高度重視，中遠(yuǎn)集團(tuán)及其下屬企業(yè)有良好的信譽，與各金融機(jī)構(gòu)及有關(guān)地方政府有良好的關(guān)系。6集團(tuán)上下改革、創(chuàng)新、求實意識較強(qiáng)中遠(yuǎn)集團(tuán)的前身中國遠(yuǎn)洋航運總公司是中國最早直接參與國際市場競爭的企業(yè)之一，具有優(yōu)良的傳統(tǒng)和較強(qiáng)的適應(yīng)市場環(huán)境的能力。集團(tuán)上下具有較強(qiáng)的改革、創(chuàng)新、求實意識。（二）集

10、團(tuán)現(xiàn)行組織管理模式的主要問題項目組的內(nèi)外訪談和調(diào)研還顯示，中遠(yuǎn)集團(tuán)現(xiàn)有管理模式中有以下幾個方面問題表現(xiàn)較為突出： 總部領(lǐng)導(dǎo)力和向心力不斷下降，二級子公司，離心發(fā)展趨勢加強(qiáng)，利益共同體和集體榮譽觀念在淡化； 業(yè)務(wù)指導(dǎo)能力不斷下降，戰(zhàn)略策劃和監(jiān)控能力較弱，決策和責(zé)任機(jī)制不利于發(fā)展新業(yè)務(wù)和抓住市場機(jī)會； 員工士氣不高，業(yè)務(wù)人員和經(jīng)理層隊伍不穩(wěn)； 集團(tuán)品牌缺少專門經(jīng)營，企業(yè)文化更新跟不上形式的發(fā)展； 缺少經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)換成功的典型；造成這些問題的原因很多，比如經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化、營業(yè)收入周期性下滑、專業(yè)化改革實施中損害了一部分二級公司利益、營銷一體化思路不統(tǒng)一、實際推進(jìn)中產(chǎn)生離心力等，但究其總部管理上的原因，可

11、以歸納為以下七個因素： 總部功能定位不清，未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用； 管理缺乏重心和力度，行政性干預(yù)多； 對二級公司多頭管理中職能的交叉和重疊過多； 考核方式單一，實時監(jiān)控系統(tǒng)尚未建立； 人力資源管理系統(tǒng)亟需改進(jìn)； 副總裁主要負(fù)責(zé)總部各部門工作，分管二級公司工作少，角色不明，權(quán)責(zé)不等。 企業(yè)文化和經(jīng)營理念模糊，集團(tuán)凝聚力正在下降，品牌資源沒有充分發(fā)揮作用；由于上述因素，使得大量重要的管理信息分割、滯后，部門間協(xié)調(diào)需求大，忙于事務(wù)性工作、決策滯后或低質(zhì)量；使總部對下屬公司的支持、服務(wù)和管理難以到位；總部工作部門產(chǎn)生官僚化和隨意化傾向；總部工作人員的職責(zé)和績效無法考核；使得下屬公司對總部應(yīng)該創(chuàng)造的

12、附加值和貢獻(xiàn)率產(chǎn)生疑問1總部功能定位不清、未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用：從中遠(yuǎn)集團(tuán)多元化戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，考慮到二級公司目前的構(gòu)架，公司總部應(yīng)是以戰(zhàn)略導(dǎo)向為主，其主要職責(zé)應(yīng)是把握長期戰(zhàn)略，培養(yǎng)戰(zhàn)略干部和實施財務(wù)控制，但中遠(yuǎn)總部職能部門更習(xí)慣于行政性管理和干預(yù)。原因在于中遠(yuǎn)集團(tuán)總部由原遠(yuǎn)洋運輸總公司的職能部門發(fā)展而來，中遠(yuǎn)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)演變經(jīng)歷了由集團(tuán)拼并向?qū)I(yè)化管理的轉(zhuǎn)變，總部以控股方式管理多元化、多類型業(yè)務(wù)的功能和管理運輸業(yè)務(wù)功能未能徹底分離。因此或多或少帶有原有的行政管理模式的弊端。總部功能定位不清，致使有些職責(zé)過細(xì)，導(dǎo)致處理關(guān)鍵戰(zhàn)略性問題的人員和精力不足：如管理部的企管處一半人都在負(fù)責(zé)成本控制，

13、在京子公司的定編定員工作也由企管處負(fù)責(zé)，而整個集團(tuán)的管理體系只有兩個人來負(fù)責(zé)；整個運輸部負(fù)責(zé)航運業(yè)務(wù)，運輸部的指標(biāo)考核具體到了箱量和月計劃編制，但是船隊規(guī)劃卻由發(fā)展部的車船規(guī)劃處的三個人承擔(dān)。其精力與時間的有限必然造成實施不利?？偛砍袚?dān)了不應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)：如，機(jī)務(wù)管理由管理部的技術(shù)處負(fù)責(zé)，而這些完全可以由各個航運公司做好；若干決策權(quán)限過于集中，由遠(yuǎn)離一線的部門做出對一線業(yè)務(wù)的決策，勢必造成決策緩慢，與實際脫離。表現(xiàn)在買、造船的技術(shù)與船型的決策，二級公司用人的決策，具體的工資傾斜政策等方面。以買、造船的決策過程為例，中遠(yuǎn)集團(tuán)買、造船的決策過程如圖2所示。如此復(fù)雜的決策程序帶來以下問題：(1) 參與

14、方太多，且缺乏有效購船決策規(guī)則，導(dǎo)致決策緩慢； (2) 船舶市場調(diào)研分工的不合理，商務(wù)談判與技術(shù)談判的脫節(jié)；(3)船貿(mào)公司沒有真正形成市場化運作；(4) 多方參與易泄密且責(zé)任不清。這些因素是中遠(yuǎn)集團(tuán)船舶的購置高成本的部分原因。在買、造船的過程中，權(quán)力與責(zé)任轉(zhuǎn)換多次，致使沒有任何一個部門、任何一個人會對新造船的成本與技術(shù)負(fù)責(zé)到底。在市場起伏較大的遠(yuǎn)洋航運業(yè)，船公司應(yīng)當(dāng)隨著市場波動及時調(diào)整船隊結(jié)構(gòu)：在市場低谷時為下一個市場繁榮周期訂購船，在貨源充足時持有船，當(dāng)市場下滑時出售老舊船。這樣做可使船公司節(jié)約購建船成本和運營成本。然而，及時調(diào)整船隊意味著管理的復(fù)雜程度增加，要求決策者對航線調(diào)整和貨源周期有

15、準(zhǔn)確的感受，決策效率要高，租船比例要提高，船貿(mào)代理的專業(yè)化水準(zhǔn)要高。從中遠(yuǎn)的情況看，將買、造船決策權(quán)下放到二級船公司更有利于實現(xiàn)這些要求。圖2 中遠(yuǎn)買造船決策過程圖戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏可實施性：中遠(yuǎn)集團(tuán)自成立以來雖然一直注重戰(zhàn)略規(guī)劃的研究，但戰(zhàn)略的推進(jìn)和實施效果并不理想。一方面，中遠(yuǎn)十分重視總部研究中心的建設(shè)和國外資料的搜集，其重視程度令國內(nèi)一般大型企業(yè)集團(tuán)望塵莫及。項目組看到若干份戰(zhàn)略規(guī)劃報告都十分注重方法的多樣性和科學(xué)性；但另一方面，戰(zhàn)略設(shè)計中對可操作性論述不夠，尤其缺少對戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系、目標(biāo)實施順序和階段實施強(qiáng)度的分析都顯欠缺。戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏可實施性的主要原因是： 戰(zhàn)略制定者和實施者的責(zé)任不明

16、確，盡管制訂規(guī)劃時也要求二級子公司上報資料，但在戰(zhàn)略形成具體過程中，二級和三級公司決策經(jīng)營人員參與戰(zhàn)略制定的程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，沒有能形成對戰(zhàn)略實施的責(zé)任感，也不會對實施是否成功負(fù)責(zé)。 總部戰(zhàn)略研究和一線的距離過遠(yuǎn)，缺乏實戰(zhàn)感；戰(zhàn)略實施過程中需根據(jù)市場環(huán)境變化適時確定新的焦點和改變布署，而總部卻缺少相應(yīng)人員或機(jī)構(gòu)承擔(dān)該項任務(wù)，即沒有人自始至終對一項戰(zhàn)略的制定與事實負(fù)責(zé)到底。 中遠(yuǎn)“船”太大，缺少“滅頂之災(zāi)”的危機(jī)意識和緊迫感；2管理缺乏重心，行政性干預(yù)多以職能劃分的總部各個部門均對二級子公司插手管理，導(dǎo)致對二級公司管理水平下降，主要表現(xiàn)為： 每個職能部門均有權(quán)過問二級子公司經(jīng)營過程中的某一部份，但對

17、每個二級子公司的全面業(yè)績和長期發(fā)展卻缺乏專業(yè)化和負(fù)責(zé)任的指導(dǎo)； 對二級子公司的考核指標(biāo)是由職能部門或政府部門提出，而不同部門的考核指導(dǎo)思想不一樣，指標(biāo)沖突，權(quán)重不明顯，不利于調(diào)動二級子公司的積極性； 面對不同的產(chǎn)業(yè)，不同的市場發(fā)展要求，總部對二級公司的管理由于經(jīng)驗不夠或精力不足，往往管不到位，管不到“點子”上。原因分析：管理劃分過細(xì)，缺乏重點，未能強(qiáng)調(diào)總部管理的績效原則。一是計劃經(jīng)濟(jì)模式下行政管理部門權(quán)力分割相互制約弊病的延續(xù)，也是對國務(wù)院部門對口匯報的某種需要；二是集團(tuán)成立后，原來的部門逐步承擔(dān)了陸上產(chǎn)業(yè)及船運相關(guān)業(yè)的管理工作，而并沒有對這些部門的管理能力做適當(dāng)?shù)臋z驗。中遠(yuǎn)集團(tuán)管理缺乏重點和

18、實際效果的另一個客觀原因是因為總部處室人員過于年輕和缺乏管理經(jīng)驗。中遠(yuǎn)二級公司管理人才知識結(jié)構(gòu)偏重航運，且主要經(jīng)營者為50歲左右，而在總部，管理干部平均年齡為34歲，同時缺少高級職稱人員和一線經(jīng)驗豐富的人員。由于缺乏經(jīng)驗，容易引起決策延誤，也無法對一線提供有效支持和服務(wù)；同時也容易滋長擺架子、打官腔的“小政府”習(xí)氣，會增加集團(tuán)內(nèi)部的離心傾向，二級公司干部對這一點反映比較大。3對二級公司的多頭管理中職能的交叉過多，管理責(zé)任分割。中遠(yuǎn)集團(tuán)總部各部門因職能劃分不合理而造成管理職能交叉和管理不協(xié)調(diào)： 管理業(yè)務(wù)交叉：計劃投資處在做生產(chǎn)經(jīng)營分析中與運輸部之間的交叉；支持船舶運行的機(jī)務(wù)工作不在運輸部，而在管

19、理部；成本管理在管理部、而營運分析在發(fā)展部；海外管理、陸上管理不由管理部負(fù)責(zé)，而是由發(fā)展部負(fù)責(zé)；買、造新船與報廢船分兩個部門管； 管理層級不對等：海外公司的大塊資產(chǎn)僅僅由一個處室來管理； 監(jiān)督機(jī)制不順：職權(quán)劃分造成信息共享度低，各部門需要的財務(wù)和經(jīng)營信息被分割，不能共享，導(dǎo)致監(jiān)督機(jī)制的不順； 新產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)不利：管理責(zé)任的分割不利于對現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)發(fā)展的支持與控制，更不利于新興產(chǎn)業(yè)的開發(fā)，如綜合物流和信息技術(shù)開發(fā)，由于各個部門各自為政，無法集中集團(tuán)的優(yōu)勢全力開發(fā)。在項目訪談中，部分中遠(yuǎn)干部對總部與下屬企業(yè)的職能及權(quán)限分配的看法和項目組分析比較一致（見表1）。表1：總部與下屬企業(yè)職能權(quán)限訪談記錄匯總涉及方

20、面有代表性的說法總部管理得過細(xì)，且采用行政命令式計劃經(jīng)濟(jì)運行方式- 放權(quán)不夠- 大小投資項目都要經(jīng)總部審批- 下屬公司聘用人才必須經(jīng)過人力資源中心- 利潤指標(biāo)硬性分派，忽視下屬公司利益權(quán)限不清，責(zé)任不明- 缺乏規(guī)范性規(guī)定- 權(quán)限分配不清總部未發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用- 下屬公司獨立經(jīng)營，各自為政- 總部控制力不強(qiáng)- 下屬公司之間存在競爭4考核方式單一、指標(biāo)沖突從考核指標(biāo)體系看，中遠(yuǎn)對二級子公司的控制更多的是以行政手段而不是以資產(chǎn)為紐帶。目前的指標(biāo)考核體系分三大類、共22條指標(biāo)，而其中真正以資產(chǎn)為紐帶的指標(biāo)只有利潤總額，投資回報率及運費回收率等，只占考核指標(biāo)總權(quán)重的25%。對于船隊管理、質(zhì)量管理、管理基

21、礎(chǔ)工作等管理性指標(biāo)，則是通過對二級子公司上報的總結(jié)材料進(jìn)行評估。中遠(yuǎn)集團(tuán)對二級公司主要從三個方面設(shè)定了考核指標(biāo)（見下圖）。現(xiàn)行考核體系主要問題為： 各類指標(biāo)分別由不同部門提出，由不同部門的考核，指標(biāo)內(nèi)在關(guān)聯(lián)性被嚴(yán)重忽視，有些指標(biāo)甚至矛盾，如貨運量與貨運周轉(zhuǎn)量之間存在矛盾，國有資產(chǎn)保值增值率與還貸指標(biāo)完成率之間存在矛盾等； 考核方式通常是由下屬相應(yīng)部門上報材料，有應(yīng)付之嫌，很難對二級子公司做真實評價。 訪談中得知，二級公司認(rèn)為利潤在最終的年終考評中起決定性的作用，表明這套考核指標(biāo)體系在實際中起的作用不大。在訪談中當(dāng)問及中遠(yuǎn)集團(tuán)通常用什么經(jīng)營或財務(wù)指標(biāo)來衡量及考核總公司及下屬企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績時，回答

22、結(jié)果表明：利潤指標(biāo)在人們心目中最為重要，而資產(chǎn)收益率/貢獻(xiàn)率卻不被重視，具體回答頻率見圖4?，F(xiàn)行考核體系對信息的分割給總部實施審計和財務(wù)監(jiān)控造成了巨大困難： 職權(quán)劃分過細(xì)造成信息共享度低，問題不易暴露，不易分析。 對二級公司績效審計滯后，有時發(fā)現(xiàn)問題后，獎勵已兌現(xiàn)或離任評估已經(jīng)完成。 審計人員知識結(jié)構(gòu)的偏窄性和對非財務(wù)審計方面知識不足，難以實施有效的經(jīng)營和管理審計。 由于管理部、運輸部和發(fā)展部的分頭介入，財金人員對二級公司無法掌握經(jīng)營全貌，對其上報的預(yù)算不能真正審核。 財金部人員忙于制作報表，籌措資金和大量事務(wù)性工作，沒有精力設(shè)計和維護(hù)一套有效的財務(wù)監(jiān)控和管理會計體系。 由于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)差，成本不

23、實，資產(chǎn)不實等原因，現(xiàn)行財務(wù)數(shù)據(jù)/指標(biāo)并不能真實反映業(yè)績，監(jiān)控和考核往往失去意義。圖4：訪談對各項指標(biāo)回答頻率下級單位的重要投資由上級決策時，其主要績效指標(biāo)不該是利潤，而是對集團(tuán)毛收入額貢獻(xiàn)率或貢獻(xiàn)值，而這一考核概念在中遠(yuǎn)尚未得到普遍應(yīng)用。5人力資源管理系統(tǒng)亟需改進(jìn)，以強(qiáng)化對員工的全方位激勵目前，中遠(yuǎn)集團(tuán)內(nèi)人員晉升主要還是依據(jù)能力而不是靠關(guān)系，項目組在總部和下級公司遇見了許多優(yōu)秀干部，這是可喜的一面。下圖是在項目組訪談中中遠(yuǎn)職工對人員晉升主要依據(jù)的回答頻率見圖5。圖5：訪談分析但是，調(diào)查也顯示，現(xiàn)在的中遠(yuǎn)集團(tuán)人事政策無法真正激勵和留住優(yōu)秀人才，關(guān)鍵人才流失傾向值得關(guān)注（見表2）。表2：對人事政

24、策有效性評估的訪談分析百分比代表性說法無效74%思想與現(xiàn)實差距太大，官本位嚴(yán)重，找不到發(fā)展空間；工資低，待遇差，安置，住房無激勵機(jī)制；職務(wù)工資無法體現(xiàn)技術(shù)人員價值；8年合同不合理；總部與下屬公司人事政策上有區(qū)別對待；對“人”不重視，約束人的思想，創(chuàng)造力；效果不好14%待遇比市場少，升遷自我發(fā)展機(jī)會少；工資不能與效益掛鉤；能吸引人，但不能留住人；激勵缺乏自主；未能按職位漸進(jìn)培訓(xùn)人才，拔苗助長還可以12%對年輕人來講鍛煉機(jī)會很大；敢于用人，用年輕人；對海外人員派住不要成為一種獎勵；吸引人才主要靠大公司的牌子；注：訪談80人，有效回答58人訪談表明，作為重要激勵手段之一的針對中遠(yuǎn)管理后備人員的培訓(xùn)效

25、果并不十分理想，主要問題有： 培訓(xùn)內(nèi)容存在“一刀切”現(xiàn)象，未考慮員工的專業(yè)背景和業(yè)務(wù)需求； 培訓(xùn)目的不明確，培訓(xùn)與使用脫節(jié)； 培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)用性差； 職能崗位的輪換不夠，不利于員工的全面發(fā)展； 培訓(xùn)的形式單調(diào)，不夠靈活；我們注意到，中遠(yuǎn)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層對人才激勵和培養(yǎng)問題高度重視，有關(guān)中遠(yuǎn)后備干部隊伍建設(shè)設(shè)想中已經(jīng)針對上述問題提出了具體的改進(jìn)措施，特別強(qiáng)調(diào)了崗位鍛煉和海外鍛煉的作用。6副總裁主要負(fù)責(zé)總部各部門工作，分管二級公司工作少，角色不明，權(quán)責(zé)不等訪談中得知中遠(yuǎn)集團(tuán)現(xiàn)任副總裁的分工主要按照功能管理原則，專門負(fù)責(zé)總部的某一部門或某一項具體職責(zé)。在這樣的格局下，副總裁各管一條線，彼此溝通并不多，而對真正

26、需要管理的業(yè)務(wù)經(jīng)營單位二級公司，無人專門負(fù)責(zé)到底，或無人能掌握全面實時的信息，給予及時有力的支持。二級公司需要總部決定的決策，就常常要先通過部門協(xié)調(diào)會議，或必須上報總裁辦公會議協(xié)商解決。通常情況下，二級公司為排上辦公會議日程表，則只能借助職能部門的努力或利用非正式關(guān)系?？偛棉k公會議決策是集體負(fù)責(zé)制，實際上副總裁并未負(fù)起責(zé)任。7企業(yè)文化和經(jīng)營觀念模糊，集團(tuán)凝聚力下降項目組在京訪談的大多數(shù)人對中遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營理念并不太明了、對現(xiàn)在的企業(yè)文化感受不深（見表3至表6），這種狀況嚴(yán)重影響集團(tuán)凝聚力的形成。 表3：關(guān)于中遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的訪談分析調(diào)查結(jié)果百分比代表性說法不知道19%不明確不明確48%過去有過，

27、現(xiàn)在正在搞，目標(biāo)變化快，沒有明確提出；明確33%下海，登陸，上天，航運為主，全球化、一體化、多元化；共訪談了57人，有效回答案48人 表4：關(guān)于中遠(yuǎn)企業(yè)文化的訪談分析調(diào)查結(jié)果百分比代表性說法不知道27%感受不多；基本與航運有關(guān)；公司是人治而不是法治；有口號，只是表面文章；不明確48%從前比較濃；專業(yè)化改革中的問題造成人心渙散；企業(yè)越困難越具有可塑料性；明確25%艱苦奮斗，愛國奉獻(xiàn)；工資，房子，待遇優(yōu)厚；沿襲計劃體制作法；為客戶提供滿意服務(wù)；注：訪談57人，有效回答44份 表5：關(guān)于中遠(yuǎn)集團(tuán)經(jīng)營理念的訪談分析調(diào)查結(jié)果百分比代表性說法不知道29%經(jīng)營方向總在變化，說不清楚；解決富余職工安置，要管理

28、又要經(jīng)營不明確36%以效益為中心，穩(wěn)定大局，成本控制，改革，國家利益至上，爭創(chuàng)行業(yè)一流明確36%穩(wěn)定效益、安全，客戶服務(wù)，使顧客滿意，以航運為主，為國家利益服務(wù)，以客戶為中心注：訪談57人，有效回答31人表6：中遠(yuǎn)管理機(jī)制問題的訪談匯總您認(rèn)為中遠(yuǎn)的管理機(jī)制（流程）哪些是有效的？哪些需要改進(jìn)？為什么？有效的需改進(jìn)的原因?財務(wù)管理系統(tǒng)?船舶管理系統(tǒng)?比較完整的辦公程序?中散對船員管理有效?制約機(jī)制規(guī)范?集體決策?支票管理?運費回收總部的功能?集團(tuán)總部未能發(fā)揮組織、協(xié)調(diào)作用，?下屬公司資源不?能共享，?存在內(nèi)部競爭?總部各職能部門對下屬公司公司多頭領(lǐng)導(dǎo)?總部應(yīng)由管理型向經(jīng)營型轉(zhuǎn)化監(jiān)督機(jī)制?制度的制訂

29、與執(zhí)行難于統(tǒng)一?制度化管理薄弱?加強(qiáng)審計，?避免報表虛假?“抓小放大”的管理，?缺乏有效控制人才機(jī)制，選聘，激勵?對下屬企業(yè)實行“工資總額制”限制了下屬企業(yè)對優(yōu)秀員工的激勵?以規(guī)模為基礎(chǔ)確定各下屬公司的工資水平，?導(dǎo)致為擴(kuò)大規(guī)模盲目投資?選聘人才機(jī)制不?靈活，?必須經(jīng)過集團(tuán)人才中心?用人觀念太傳統(tǒng)?集團(tuán)總部人員變化太快?非航運專業(yè)管理人員比例低?船公司人員素質(zhì)低組織結(jié)構(gòu)、職能?組織層次太多，?反應(yīng)慢，?決策時間長?管理環(huán)節(jié)過多：例如文件審批?條塊管理不?能很好地結(jié)合注：共分析訪談紀(jì)要38份，未回答8份，無效回答2份，有效回答28份。與項目組分析的七個方面結(jié)果相對比，中遠(yuǎn)內(nèi)部員工對管理機(jī)制改革的

30、關(guān)注主要集中在總部功能、監(jiān)督機(jī)制、人才機(jī)制和職能等四個方面。在訪談中，絕大多數(shù)中遠(yuǎn)干部也希望集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)能夠定位在“抓大事、用好人、敢放權(quán)，重監(jiān)控”（見表7）。表7：管理者的主要職責(zé)管理層目前的主要職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)層今后的主要職責(zé)?大量決策：投資、用人、資金調(diào)度?協(xié)調(diào)工作?行政管理工作?計劃制定，?與政府溝通?工作目標(biāo)?制定、考核?管理細(xì)節(jié)多，?大局觀不?強(qiáng)?抓生產(chǎn)、安全、突發(fā)性事務(wù)多?職責(zé)不?夠明確抓大事?制定戰(zhàn)略決策，?資產(chǎn)、資金運作?促進(jìn)政府、行業(yè)政策制定，?為二級公司服?務(wù)?把握宏觀機(jī)會，?企業(yè)文化?注重調(diào)研用好人?用對人，?用好人?強(qiáng)化激勵和約束機(jī)制?領(lǐng)導(dǎo)思想應(yīng)更加開放敢放權(quán)?管大不?管小?

31、在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)要有下放權(quán)力的魄力重監(jiān)控?加強(qiáng)監(jiān)督?效益考核指?標(biāo)?要更細(xì)第二節(jié)、改進(jìn)中遠(yuǎn)集團(tuán)組織管理模式的指導(dǎo)原則改進(jìn)中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式和確定總部功能定位的指導(dǎo)思想應(yīng)該是：? 適應(yīng)現(xiàn)代化大企業(yè)集團(tuán)管理控制的需要；? 適應(yīng)航運主業(yè)競爭戰(zhàn)略和多元化發(fā)展的需要；? 適應(yīng)中遠(yuǎn)集團(tuán)轉(zhuǎn)制和建立多元投資體制的需要。（一）適應(yīng)現(xiàn)代化大企業(yè)集團(tuán)管理控制的需要1現(xiàn)代化大企業(yè)集團(tuán)管理模式設(shè)計的一般原則西方大集團(tuán)和國內(nèi)成功企業(yè)集團(tuán)的管理模式一般應(yīng)符合以下原則：? 公司總部應(yīng)合理把握在不同的發(fā)展階段實施戰(zhàn)略管理，財務(wù)監(jiān)控和具體運作管理的比重，使用各種科學(xué)手段優(yōu)化集團(tuán)核心資源配置、通過選拔、培養(yǎng)優(yōu)秀管理人才、制定有效的激勵機(jī)

32、制，督促和幫助下屬業(yè)務(wù)單元提高經(jīng)營業(yè)績，為下屬企業(yè)提供附加值。? 集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)經(jīng)營單元應(yīng)是產(chǎn)權(quán)清晰，業(yè)務(wù)方向明確的法人企業(yè)或具有準(zhǔn)法人地位、獨立核算的事業(yè)部，主要業(yè)務(wù)單元發(fā)的展方向應(yīng)符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略。? 總部功能部門及業(yè)務(wù)單元之間的權(quán)責(zé)應(yīng)劃分明確，總部需設(shè)若干副總裁專門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)單元的業(yè)績，且業(yè)績透明，考評體系合理。? 總部應(yīng)有能力對涉及集團(tuán)長期競爭優(yōu)勢的核心業(yè)務(wù)活動進(jìn)行協(xié)調(diào)與監(jiān)控。? 總部機(jī)構(gòu)精干高效，并有靈活反應(yīng)能力和創(chuàng)新能力，應(yīng)最大限度地避免官僚行為及個人意志的作用。根據(jù)集團(tuán)的大小不同，業(yè)務(wù)領(lǐng)域不同，不同的集團(tuán)總部適用于不同的管理模式，表8給出三種典型的管理模式的管理目標(biāo)和集團(tuán)總部功能。表

33、8：典型管理模式的管理目標(biāo)和總部功能管理模式財務(wù)導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向管理目標(biāo)?不?區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化?紅利/資金回收?企業(yè)的高質(zhì)量?戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置?協(xié)調(diào)的管理?界面管理?經(jīng)營者隊伍?管理?企業(yè)戰(zhàn)略和運作效果最大化?操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化。?市場份額增長典型集團(tuán)總部功能?財務(wù)/司庫?法律/預(yù)收?集團(tuán)財務(wù)?參股管理?財務(wù) ?集團(tuán)控制?戰(zhàn)略計劃?管理者資源發(fā)展?管理者隊伍?財務(wù)/財會?集團(tuán)采購、銷售、生產(chǎn)協(xié)調(diào)?集團(tuán)市場營銷?科研中心根據(jù)下屬公司所處行業(yè)特點、管理能力和戰(zhàn)略重要性，集團(tuán)總部可組合使用不同的控股管理元素。為能實現(xiàn)控股層人員精練的目標(biāo)，同時實施分權(quán)管理的原則，總部通常將操作性

34、的管理功能下放或外包。從表9可以看出，操作導(dǎo)向的總部由于管理很細(xì)，總部需要的管理人員很多，而財務(wù)導(dǎo)向的總部則由于大部分操作性管理功能的下放只需要較少的管理人員。表9：不同管理功能需要的管理要素和人員規(guī)模管理功能需要的管理要素管理部門人員規(guī)模財務(wù)管理組合戰(zhàn)略/參股組合投資回報資源配置財務(wù)管理財務(wù)管理/司庫參股管理/報告制度投資導(dǎo)向/投資審查50 - 60人戰(zhàn)略管理集團(tuán)戰(zhàn)略計劃/控制參股計劃/m+a項目通過委員會進(jìn)行協(xié)同效應(yīng)管理業(yè)務(wù)單位計劃的協(xié)調(diào)人事管理/管理能力的發(fā)展需要時設(shè)立中央服務(wù) / 專業(yè)功能100 - 120人操作管理操作控制/預(yù)算管理中央管理功能/系統(tǒng)產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào)經(jīng)營的協(xié)調(diào)采購的協(xié)調(diào)

35、200 - 600人2可供借鑒的國內(nèi)外大型企業(yè)集團(tuán)典型管理模式? 西門子管理模式西門子模式的特點：產(chǎn)品部的高度自主，為全球事業(yè)部制，可到各地直接設(shè)銷售公司和合資廠；產(chǎn)品部總經(jīng)理參加總裁執(zhí)委會，執(zhí)委會中主要副總裁分別負(fù)責(zé)總部職能和海外協(xié)調(diào)；重要的活動如信息系統(tǒng)、關(guān)鍵的研發(fā)中心資源、培訓(xùn)、一部分物流，一部分收購兼并，仍由總部控制（見圖6）。圖6：西門子混合型控股組織結(jié)構(gòu)圖 戴姆勒-奔馳模式該模式的特點是在總部和具體業(yè)務(wù)單位之間加設(shè)一層所謂“超事業(yè)部”（或稱戰(zhàn)略群或子集團(tuán)），以減少管理跨度和適當(dāng)集中管理資源。但總部對下級的信息了解增加了一個層次?？偛恳_定和戰(zhàn)略群sbg管理層的責(zé)任關(guān)系。戴姆勒和美國

36、克萊斯勒公司合并后仍采取這一模式管理（見圖7）。圖7：戴姆勒-奔馳戰(zhàn)略控股組織結(jié)構(gòu)圖 可供借鑒的馬士基組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案競爭環(huán)境變化導(dǎo)致世界航運/運輸集團(tuán)近年來對其組織結(jié)構(gòu)作大幅度調(diào)整，以下是馬士基進(jìn)行調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)和組織中三個層次的職能分工（見圖8）。馬士基組織調(diào)整的重點是把營銷定價權(quán)盡量下放到地區(qū)辦事處一級，以加快一線反應(yīng)速度，提高客戶滿意度，增加價格手段的力度。航線管理/經(jīng)營則下放到地區(qū)分部。權(quán)力下放的同時，財務(wù)和信息部由總部重點控制，尤其是業(yè)務(wù)信息主干網(wǎng)由總部統(tǒng)一設(shè)計和控制（見表10）。繼馬士基之后，日本三井船公司也開始了權(quán)力下放的組織改革。表10：馬士基組織結(jié)構(gòu)中三個層次的職能分工馬

37、士基的組織結(jié)構(gòu)中三個層次的職能分工層次總部決策中心地區(qū)分部利潤中心地區(qū)辦事處成本中心功能制訂重大決策和策略；與大客戶建立長期聯(lián)系；發(fā)展、審核艙位、船期和調(diào)度部署業(yè)務(wù)；核查業(yè)績，擬定改進(jìn)措施制訂預(yù)算；為地區(qū)辦事處訂立具體目標(biāo)；統(tǒng)管劃規(guī)為本地區(qū)的各條航線；營銷重點成本控制中心；在地區(qū)分部規(guī)定的運價收入框架內(nèi)，決定具體運價；采用戰(zhàn)略控股模式的集團(tuán)公司通常是通過集團(tuán)型子公司實施控股集團(tuán)的總戰(zhàn)略。這種集團(tuán)型子公司可稱為戰(zhàn)略經(jīng)營單位（strategic business units ，sbu）。sbu可大可小，下面還可設(shè)若干子公司或事業(yè)部。sbu的另一含義是指目前的直屬廠或公司通過重組后演變成新的戰(zhàn)略性經(jīng)

38、營單位。若干sbu又可再合成戰(zhàn)略群sbg (strategic business group)。戰(zhàn)略群sbg是具備制定相對獨立經(jīng)營戰(zhàn)略能力的第二級集團(tuán)公司或超級事業(yè)部，控股總部可授予其投資中心二級控股的地位，對其僅實行投資收益管理及人事管理。設(shè)置超級事業(yè)部的缺點是使控股公司總部對下級信息的了解增加了一個層次。 上海機(jī)電控股（集團(tuán)）公司管理模式的演變上海機(jī)電控股是從上海機(jī)電工業(yè)管理局改制后演變而來的。最初以操作和戰(zhàn)略控股為主，逐漸過渡到戰(zhàn)略和財務(wù)控股為主，1998年上海機(jī)電控股集團(tuán)為取得財務(wù)公司而和電氣集團(tuán)合并，成立了以財務(wù)控股為主的上海電氣集團(tuán)，下設(shè)八個超事業(yè)部，總部目前通過收購、兼并和置換完

39、成資產(chǎn)重組和資源優(yōu)化的配置戰(zhàn)略。圖9是上海機(jī)電控股（集團(tuán)）公司管理模式演變的示意圖。圖9 上海機(jī)電控股（集團(tuán)）公司管理模式演變過程3跨國經(jīng)營的國際大企業(yè)通常采用的三種組織結(jié)構(gòu)形式中遠(yuǎn)屬于中國最大的幾家跨國經(jīng)營的國際型大公司，在其組織結(jié)構(gòu)中除有按管理功能分類的職能部門和按產(chǎn)品、服務(wù)分類的經(jīng)營單元之外，還有按地域劃分的跨國經(jīng)營的子公司，組織結(jié)構(gòu)比一般公司要復(fù)雜得多。從原則上講，大企業(yè)集團(tuán)的每一部分，反映在其組織結(jié)構(gòu)上，都由功能、產(chǎn)品和地域三要素組成。這三個要素相互沖突、競爭和補(bǔ)充。集團(tuán)可以依據(jù)這三個基本要素的特點或需要把組織活動歸類并劃分成不同的部門、崗位，并規(guī)定崗位之間的聯(lián)系。國際大公司的組織結(jié)

40、構(gòu)一般都是根據(jù)公司的發(fā)展而不斷變化的，國際500強(qiáng)大部分都采用國際部結(jié)構(gòu)、混合結(jié)構(gòu)和矩陣結(jié)構(gòu)。 國際部結(jié)構(gòu)公司下設(shè)一個專門負(fù)責(zé)國際業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu)來管理國外的實體及業(yè)務(wù)，協(xié)調(diào)國外部分與國內(nèi)部分的關(guān)系。國外部分的組織結(jié)構(gòu)可以和國內(nèi)的不一樣。優(yōu)點為：國際部設(shè)立方便，不會對公司原有體系發(fā)生沖擊，又可改善公司對國外事務(wù)的管理和協(xié)調(diào)；缺點為：國際部的業(yè)務(wù)需依賴國內(nèi)其他部門，協(xié)調(diào)和發(fā)展國外經(jīng)營活動的資源大多掌握在國內(nèi)部門手中，因此，他適合于國際業(yè)務(wù)不多的公司。圖10為較典型的國際部組織結(jié)構(gòu)圖圖10 國際部型組織結(jié)構(gòu)圖? 混合結(jié)構(gòu)該結(jié)構(gòu)將兩種或三種基本要素混合在一起，公司的一部分可用產(chǎn)品要素來驅(qū)動，而其他部門需要

41、用地域要素和功能要素來驅(qū)動，公司一部分強(qiáng)調(diào)一種組織形式，而另一部分強(qiáng)調(diào)另一種組織形式。如：?？松停鏖T子，奔馳集團(tuán)等。優(yōu)點為： 結(jié)構(gòu)靈活，既強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品，又強(qiáng)調(diào)地域，可根據(jù)工作重心調(diào)整策略；缺點為： 組織結(jié)構(gòu)不清晰，管理較國際部制復(fù)雜，職能重疊；圖11 混合型組織結(jié)構(gòu)圖? 矩陣型組織結(jié)構(gòu)公司的每一部分同時用兩種要素和三種要素來驅(qū)動，即每個子公司（分支機(jī)構(gòu)）要向多個上級部門報告，多個上級部門要同時管理一個子公司。這種方法適應(yīng)于技術(shù)實力、資本實力和管理能力強(qiáng)的企業(yè)。如：philips，abb等。優(yōu)點：信息流豐富，應(yīng)變能力強(qiáng)，有利于應(yīng)付復(fù)雜的國際業(yè)務(wù)環(huán)境的需要；缺點：組織結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，易發(fā)生沖突，難以

42、管理。圖12 矩陣型組織結(jié)構(gòu)圖 國際大企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變國際大企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是隨著企業(yè)的發(fā)展而變化的。其演變的典型過程如圖13所示。圖13 國際大企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變中遠(yuǎn)集團(tuán)目前已經(jīng)是一個跨國經(jīng)營的集團(tuán)公司，未來5年將向全球經(jīng)營企業(yè)發(fā)展。其組織結(jié)構(gòu)也要隨著企業(yè)的發(fā)展不斷調(diào)整。圖13中給出了中遠(yuǎn)集團(tuán)未來隨著海外業(yè)務(wù)發(fā)展組織模式調(diào)整的展望。 跨國公司海外機(jī)構(gòu)的管理方式跨國公司海外機(jī)構(gòu)要由總部派出的跨國經(jīng)理與當(dāng)?shù)毓蛦T共同管理。根據(jù)不同的組織需要，有不同類型的跨國經(jīng)理，不同類型的跨國經(jīng)理的職能如表11所示。表11：跨國經(jīng)理類型及職能要求類型職能要求執(zhí)行主管型負(fù)責(zé)整個企業(yè)在相應(yīng)地域內(nèi)的所有或幾乎所有業(yè)務(wù)，

43、所有下屬單位和職能部門都直接向其負(fù)責(zé)。執(zhí)行主管類似于一方諸侯，英荷殼牌采取過這種類型。強(qiáng)協(xié)調(diào)主管型領(lǐng)導(dǎo)一個聯(lián)系緊密，比較統(tǒng)一的組織，在相應(yīng)的地區(qū)內(nèi)，經(jīng)理對其組織活動的全部或主要部分負(fù)有贏虧和其他的經(jīng)營責(zé)任，并領(lǐng)導(dǎo)全部或大部分的海外職能部門。不過，下屬部門除了向該經(jīng)理負(fù)責(zé)外，還同時向上級對口部門經(jīng)理負(fù)責(zé)。sony曾采取過這種類型。弱協(xié)調(diào)主管型領(lǐng)導(dǎo)一個較松散的組織，較弱地控制下面部門的活動。經(jīng)理主要擔(dān)負(fù)代表、管理和活動協(xié)調(diào)等角色。下屬的一些職能部門可能會向其報告，但下屬部門主要向上級對口部門經(jīng)理負(fù)責(zé)。建立這種組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)更多地照顧其全球化發(fā)展而較少兼顧局部單獨發(fā)展的機(jī)會。philips曾經(jīng)采取過

44、這種類型。代表主管型這是一種虛職的經(jīng)理，經(jīng)理沒有獲得正式的授權(quán)去協(xié)調(diào)相應(yīng)區(qū)域內(nèi)的企業(yè)業(yè)務(wù)，只是對外代表總公司，對內(nèi)促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營。區(qū)域內(nèi)的各公司都直接向總部相應(yīng)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)。建立這種類型的企業(yè)更多的強(qiáng)調(diào)全球一體化而不是地區(qū)內(nèi)各單位的協(xié)調(diào)。通用電氣公司曾經(jīng)采取過這種類型。無全能主管型無海外區(qū)域統(tǒng)一的協(xié)調(diào)與管理，各直線單位直接對總部相應(yīng)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)。通用汽車曾經(jīng)采取過這種類型。中遠(yuǎn)在近期可采用執(zhí)行主管型和強(qiáng)協(xié)調(diào)主管型，遠(yuǎn)期可采用弱協(xié)調(diào)主管型。（二）適應(yīng)航運主業(yè)競爭戰(zhàn)略和多元化發(fā)展的需要1世界航運市場上的競爭態(tài)勢近年來，世界航運市場上競爭不斷加劇，主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 門到門服務(wù)加大了一體化的海陸聯(lián)運系

45、統(tǒng)、陸上物流系統(tǒng)及信息系統(tǒng)的建設(shè)速度和力度。 營銷競爭已經(jīng)延伸到如何為客戶提供高附加值的物流管理、甚至介入客戶的供應(yīng)鏈管理過程。 運力增長超過市場增長和跨太平洋航線的貿(mào)易不平衡在壓低運價的同時又加大控制成本的壓力。 更注重規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提高競爭參與者兼并和聯(lián)合的速度，使市場兩極化趨勢加劇。為了在日益激烈的市場競爭中建立與保持競爭優(yōu)勢，中遠(yuǎn)在世界航運領(lǐng)域的主要對手已經(jīng)構(gòu)筑了新的競爭平臺，主要包括： 通過兼并擴(kuò)大規(guī)模：如韓進(jìn)控股德國勝利、鐵行和渣華的合并、馬士基與海陸的合并、東方?；适召徝绹偨y(tǒng)輪船等并購活動； 加大資本投入量：如投資更大、更快的集裝箱船、投資建設(shè)專業(yè)化碼頭及轉(zhuǎn)運、集散中心、開發(fā)更完善

46、的信息系統(tǒng)和與客戶溝通的網(wǎng)絡(luò)互動手段； 以陸上控制海上：如控制有戰(zhàn)略意義的碼頭、強(qiáng)化對一體化物流鏈的控制來確保和客戶的聯(lián)系，獲取提供物流服務(wù)的增殖回報（apl收入的25%來自物流服務(wù)）。中遠(yuǎn)主要競爭對手們已經(jīng)從實力上和中遠(yuǎn)拉開了距離，若中遠(yuǎn)經(jīng)營和財務(wù)狀況進(jìn)一步惡化，實現(xiàn)全球承運人的長期主業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)則更加困難。2中遠(yuǎn)在本土競爭中面臨的挑戰(zhàn)在日趨百熱化的中國本土競爭中，中遠(yuǎn)也出于被動的守勢： “中海”和“中外運”在遠(yuǎn)洋運輸領(lǐng)域表現(xiàn)活躍，不斷侵蝕中遠(yuǎn)的地區(qū)性航線業(yè)務(wù)； 船公司之間競爭的要害是攬貨，中外運的貨代系統(tǒng)包攬了全國四分之一的貨物運量，營業(yè)額已達(dá)70億元人民幣，約占貨代行業(yè)總收入的40%，而中

47、遠(yuǎn)系統(tǒng)僅占15%的市場份額； 外資班輪在國際干線班輪和內(nèi)支線分別占到48.6%和45%的份額，世界主要班輪公司的主干線船都掛靠中國港口，在一些口岸，外代的市場占有率從傳統(tǒng)的超過70%下滑到目前的30%左右。3中遠(yuǎn)集團(tuán)以中集為主推行“營銷一體化”面臨的問題面對競爭環(huán)境惡化帶來的挑戰(zhàn)，中遠(yuǎn)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)自1997年初希望通過實施“營銷一體化”建立利益共同體、加強(qiáng)攬貨能力，提高船公司的競爭力。但在實際推進(jìn)過程中，卻由于缺乏內(nèi)部共識以及有力實施手段而有所阻滯。對“營銷一體化”方案的批評，主要集中以下幾個方面： “營銷一體化定義不清，長遠(yuǎn)設(shè)計有問題，推出時機(jī)不利”； “缺少信息系統(tǒng)，集裝箱運輸現(xiàn)在是有網(wǎng)無絡(luò)”

48、； “營銷一體化缺少實際推進(jìn)力，原四條標(biāo)準(zhǔn)哪條都不符”； “不解決圍繞船還是圍繞客戶，營銷一體化是本末倒置”； 對一體化“理解過于簡單，只要與集裝箱有關(guān)就統(tǒng)統(tǒng)并到一塊，這樣做既危險又沒能發(fā)揮中遠(yuǎn)的優(yōu)勢”； “中遠(yuǎn)的目標(biāo)客戶定義不清楚，三層客戶管理做法過粗” 管理素質(zhì)/手段跟不上管理范圍/復(fù)雜度的提高； “總部對海外網(wǎng)點考核效益，中集運考核箱量和箱管費，指標(biāo)沖突”。我們認(rèn)為“營銷一體化”的下一步實施方案要解決更深層次的問題。這些問題主要包括： 海外的攬貨能力到底如何加強(qiáng)，如何爭取全球性直接大客戶； 應(yīng)該確定地區(qū)重點和階段目標(biāo)； 管理一體化不意味產(chǎn)權(quán)/人事權(quán)的簡單一體化，要運用預(yù)算制考核目標(biāo)； 如

49、何落實內(nèi)部激勵機(jī)制，加強(qiáng)內(nèi)部客戶服務(wù)觀念； 海外平臺與船公司的長遠(yuǎn)關(guān)系； 為不同層次客戶提供不同的服務(wù)方案； 信息系統(tǒng)的規(guī)劃和引入方式。4中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式調(diào)整的方向項目組認(rèn)為，面對市場競爭的壓力，不管是否愿意，中遠(yuǎn)集團(tuán)的管理模式必然要朝下列方向調(diào)整： 營銷一體化將從“以運力為中心”轉(zhuǎn)為“以客戶為中心”，建立與重要直接客戶溝通和聯(lián)合，加強(qiáng)對其他類型客戶的服務(wù)； 結(jié)合航線管理、面向重點地區(qū)和客戶營銷，將運價的管理權(quán)向地區(qū)管理的一線下放，加快競爭反應(yīng)速度； 充分調(diào)動員工積極性，廣泛開展以客戶滿意度、延伸服務(wù)價值鏈為中心的創(chuàng)新活動； 合理設(shè)置投資、利潤和成本中心，調(diào)整考核指標(biāo)，更多引入市場機(jī)制，使二級

50、經(jīng)營單位的業(yè)績和總部職能部門的附加值，更加透明更易監(jiān)控； 建立及時反饋與認(rèn)真研究市場信息，能使上下決策順暢溝通的管理機(jī)制。新管理模式在加強(qiáng)對主業(yè)支持功能的同時，必須明確對其他產(chǎn)業(yè)發(fā)展如何支持和列為管理重點、投入管理資源和相應(yīng)的關(guān)注力。（三）適應(yīng)中遠(yuǎn)集團(tuán)轉(zhuǎn)制和建立多元投資體制的需要中遠(yuǎn)集團(tuán)正確地提出了通過制度創(chuàng)新來保障總體發(fā)展戰(zhàn)略實施的思路，但在運用母子公司體制，變行政管理為產(chǎn)權(quán)管理等問題上，認(rèn)識仍需要進(jìn)一步深化。下圖反映出在中遠(yuǎn)集團(tuán)完善母子公司體制的實際需要與中遠(yuǎn)集團(tuán)目前對“產(chǎn)權(quán)管理模式”的理解之間還有距離。中遠(yuǎn)建立母子公司的需求中遠(yuǎn)對產(chǎn)權(quán)管理模式的理解- 中遠(yuǎn)尚未得到國家正式的資產(chǎn)經(jīng)營授權(quán)，

51、以出資人身份明確和外代、中燃、中汽的關(guān)系- 在二級公司建立董事會及相應(yīng)的法人治理結(jié)構(gòu)- 確保集團(tuán)戰(zhàn)略的一致性，經(jīng)營策略上的協(xié)同性- 便于資本運作- 建立激勵機(jī)制- 向子公司委派董事、監(jiān)事、參與決策- 對權(quán)益的保值增值實施動態(tài)管理- 派出財務(wù)總監(jiān)- 提名總經(jīng)理- 完善基礎(chǔ)管理，尤其是成本控制前幾年的實踐證明，在中國現(xiàn)有國情下，“產(chǎn)權(quán)管理模式”在多數(shù)情況下也就是使資產(chǎn)帳面不受損失，并不能保證二級公司積極實施集團(tuán)戰(zhàn)略，也不能保證產(chǎn)品和服務(wù)持續(xù)創(chuàng)新?，F(xiàn)在看來，現(xiàn)代企業(yè)制度重要的是建立一種激勵和約束機(jī)制，而不是簡單的“控股監(jiān)控”，有力的激勵和約束必須借助來自市場的力量。從考核上來說，必須和行業(yè)內(nèi)其他對手

52、比較；對總經(jīng)理來說，集團(tuán)外的投資者能夠提出更直率、中肯的意見，從而加大約束的力度。除了要進(jìn)一步深化對現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)特別是產(chǎn)權(quán)多元化的認(rèn)識之外，要改進(jìn)中遠(yuǎn)集團(tuán)的管理模式并制定相應(yīng)的組織方案，還需要圍繞多元化業(yè)務(wù)分塊及分類的管理有效性來決定控股公司總部的功能配置及控股結(jié)構(gòu)，重新審訂公司章程及工作業(yè)務(wù)規(guī)則和根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)決定控制子公司的合同內(nèi)容（如控制和利潤上交協(xié)議）；重新制訂包括投資審批程序在內(nèi)的重要管理程序、引入新型的計劃預(yù)算、人事管理和報告制度，建立合適的內(nèi)部監(jiān)督系統(tǒng)、建立集團(tuán)高層管理干部培訓(xùn)和人力資源開發(fā)系統(tǒng)。（四）中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式和總部功能調(diào)整的設(shè)想從上述三個方面的討論可以看出，中遠(yuǎn)集團(tuán)管

53、理模式的轉(zhuǎn)變是集團(tuán)概念的一次重大調(diào)整，集團(tuán)總部應(yīng)從管理型組織向投資與資本運作型組織轉(zhuǎn)變。項目組認(rèn)為要提高集團(tuán)運作效果，實施主業(yè)和多元化并進(jìn)的戰(zhàn)略，目前的總部結(jié)構(gòu)必須進(jìn)行調(diào)整。1總部結(jié)構(gòu)調(diào)整的原則? 明確總部的戰(zhàn)略和財務(wù)控制導(dǎo)向定位，過渡期將保留對航運主業(yè)調(diào)整及營銷一體化實施過程控制的操作型管理，但集團(tuán)的戰(zhàn)略管理和主業(yè)操作管理部門應(yīng)盡量明確分離；? 圍繞集團(tuán)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，強(qiáng)化對新產(chǎn)業(yè)（如公共物流）和陸上產(chǎn)業(yè)發(fā)展的支持，協(xié)調(diào)和重組功能，將原多頭管理的產(chǎn)業(yè)單元依類型分別設(shè)事業(yè)部統(tǒng)一管理；? 按照市場競爭階段，集團(tuán)戰(zhàn)略要求和行業(yè)特性建立新的考核體系和考核方法，強(qiáng)化對核心人員和專業(yè)人員的激勵，對專業(yè)化公

54、司盡量采用市場化方式考核；? 原總部職能機(jī)構(gòu)功能盡量下放，使產(chǎn)業(yè)單元提高決策效率、加強(qiáng)一線決策的速度，質(zhì)量、專業(yè)性和責(zé)任感；? 加強(qiáng)對核心骨干的培訓(xùn)、輪調(diào)，建設(shè)一支“戰(zhàn)略干部隊伍”；? 強(qiáng)化財務(wù)部門的全面計劃、預(yù)算和監(jiān)控職能，加大審計與管理力量；? 加強(qiáng)集團(tuán)文化和品牌戰(zhàn)略的管理功能；? 設(shè)立超事業(yè)部，強(qiáng)化副總裁的業(yè)績責(zé)任，并設(shè)立包括下級公司骨干的經(jīng)營決策專門委員會；? 設(shè)立專門部門從事集團(tuán)內(nèi)部的資源重組、資產(chǎn)托管和資本經(jīng)營業(yè)務(wù)；? 加強(qiáng)集團(tuán)的信息功能，提高服務(wù)質(zhì)量；? 海外管理機(jī)構(gòu)單列，并加大工作力度，使集團(tuán)向國際化管理體制轉(zhuǎn)化；2總部機(jī)構(gòu)重組后主要增值服務(wù)手段集團(tuán)總部應(yīng)致力于為整個集團(tuán)及下屬企業(yè)的運作創(chuàng)造價值，總部的主要增殖手段體現(xiàn)在以下幾個方面：? 集團(tuán)總部的精力應(yīng)主要集中于管理整個集團(tuán)的業(yè)務(wù)組合、最大程度利用集團(tuán)資源進(jìn)行投資發(fā)展，如：兼并收購、資本運作、企業(yè)資產(chǎn)重組、開發(fā)新產(chǎn)業(yè)，發(fā)展合資企業(yè)，構(gòu)建國際化大公司；? 集團(tuán)總部的職能部門應(yīng)該高效、精簡，并著眼于發(fā)展具有國際水平的，由業(yè)務(wù)部門推動的集團(tuán)戰(zhàn)略、財務(wù)計劃及人力資源培訓(xùn)與開發(fā)等功能；? 總部職能部門應(yīng)對業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃進(jìn)行嚴(yán)格質(zhì)詢/審計和考