高管指南：增進(jìn)傾聽(tīng)技巧

1、的方式與同事在高管指南：增進(jìn)傾聽(tīng)技巧良好的傾聽(tīng)能力是高級(jí)主管獲得卓越績(jī)效的重要關(guān)鍵，但少有高管能夠確實(shí)培養(yǎng)此一技能, 本文提出了有效做法。一家大型消費(fèi)品公司的高級(jí)主管在某個(gè)重要的開(kāi)發(fā)中市場(chǎng)發(fā)現(xiàn)了一個(gè)大膽的合作機(jī)會(huì)，想要盡快采取行動(dòng)，以搶先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在會(huì)議上談到了這個(gè)議題，該公司的首席執(zhí)行官注意到這名頗受信任的高級(jí)主管態(tài)度十分雀躍而堅(jiān)定，對(duì)于此一合作案改變整體局勢(shì)的潛力，提供了扎實(shí)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，深具說(shuō)服力。但首席執(zhí)行官也觀察到一件令人困擾的事，就是他這位同事似乎沒(méi)有在聽(tīng)別人說(shuō)話。例如談到合作案的優(yōu)缺點(diǎn)和背后的戰(zhàn)略理由，該名高級(jí)主管似乎無(wú)法接受任何質(zhì)疑觀點(diǎn)或其他的可能性，而且討論的發(fā)展似乎讓

2、一些同仁不太舒服。該名高級(jí)主管傾聽(tīng)技巧不佳，導(dǎo)致原本應(yīng)該是很健康的策略討論擦槍走火。最后，首席執(zhí)行官交叉運(yùn)用了外交手腕，有技巧地私下談話，以及公司策略規(guī)劃流程的制度力道，終于說(shuō)服了該名高級(jí)主管有必要更仔細(xì)傾聽(tīng)同事看法，以更具成效 提案上互動(dòng)。結(jié)果，后續(xù)討論確定之前的提案很穩(wěn)當(dāng)，不過(guò)還有另一個(gè)更好的方案一一那就是在同一個(gè)國(guó)家建立合作關(guān)系。新的合作方式帶給公司的風(fēng)險(xiǎn)比原本提案來(lái)的低，但卻具備超過(guò)原本提案十倍的潛力。此名首席執(zhí)行官面臨的情況， 對(duì)許多高級(jí)主管來(lái)說(shuō)并不陌生。 傾聽(tīng)是決策的第一步， 是取得 判斷所需信息最可靠、最有效率的途徑，但我們大多數(shù)人在職業(yè)生涯過(guò)程 中，都曾聽(tīng)到別 人說(shuō)我們的傾聽(tīng)技

3、能還有加強(qiáng)的空間。 事實(shí)上，許多高管把傾聽(tīng)技巧視為理所當(dāng)然， 轉(zhuǎn)而把 精力花在學(xué)習(xí)如何能夠更有效陳述發(fā)表自己的看法上。這樣的做法其實(shí)產(chǎn)生了誤導(dǎo)。良好的傾聽(tīng)一一就是積極、有紀(jì)律地探索、挑戰(zhàn)他人提供的信息，以改善信息質(zhì)量和數(shù)量的活動(dòng)一一是建立知識(shí)基礎(chǔ)的關(guān)鍵，這樣的知識(shí)基礎(chǔ)才能激發(fā)新穎的洞見(jiàn)和想法。說(shuō)得更強(qiáng)烈一點(diǎn)，就我的經(jīng)驗(yàn)來(lái)說(shuō)，創(chuàng)業(yè)投資的成敗往往取決于是否 妥善傾聽(tīng)（因此傾聽(tīng)也決定了職業(yè)生涯長(zhǎng)度）。傾聽(tīng)是一 項(xiàng)珍貴的能力，但少有高管花時(shí)間培養(yǎng)。在我擔(dān)任外科醫(yī)師、企業(yè)主管、企業(yè)顧問(wèn)的職業(yè)生涯過(guò)程中，我所遇到許多絕佳的傾聽(tīng)者，他們都展現(xiàn)出三種行為，我將在本文中一一說(shuō)明。藉由認(rèn)同這些行為，并加上練習(xí)，您

4、也可 以著手改善自己的傾聽(tīng)技巧，甚至是貴公司同仁的傾聽(tīng)技巧。1.1.展現(xiàn)尊重我觀察過(guò)最好的一名傾聽(tīng)者是一家大型醫(yī)療機(jī)構(gòu)的首席運(yùn)營(yíng)官（C00）。他有一次告訴我，要是沒(méi)有聽(tīng)取各級(jí)人員的意見(jiàn)（從外科主任到照護(hù)人員），他根本無(wú)法經(jīng)營(yíng)像醫(yī)院這么復(fù)雜CMO ）和一群工程師開(kāi)會(huì)， 程師也百思不得 一起開(kāi)會(huì)的這群工程師當(dāng)中也 技術(shù)面向，工程師對(duì)于這項(xiàng)新裝 盡管我們必須打斷他們多次，厘 -這項(xiàng)產(chǎn)品似乎不只比市場(chǎng)看來(lái)你們真的認(rèn)為這是一項(xiàng)很棒的所以如果不是產(chǎn)品質(zhì)量的可能這項(xiàng)產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)不是這么顯而易但客戶對(duì)于轉(zhuǎn)用未經(jīng)測(cè)試的新產(chǎn)品在意識(shí)到這點(diǎn)后，工程師開(kāi)始打電，結(jié)果就陸陸續(xù)續(xù)收到訂單。但在仔細(xì)傾聽(tīng)并 決辦法。她在過(guò) 或

5、藐視工程師的最后，這項(xiàng)產(chǎn)品確實(shí)為公司大大的組織。身為主管，他做事可以如此有效率、 為人如此受愛(ài)戴，部分要?dú)w功于他讓周遭的人 知道他相信每一個(gè)人都能做出獨(dú)一無(wú)二的貢獻(xiàn)。他尊 重別人，也因此贏得別人的敬重，更 營(yíng)造出一個(gè)工作環(huán)境時(shí)不時(shí)有好的想法會(huì)從組織的四面八方冒出來(lái)。這名首席運(yùn)營(yíng)官肯定了一件許多高管疏忽的事，就是我們的交談對(duì)象通常具備發(fā)展良好解決方案的實(shí)際知識(shí)；身為一個(gè)好的傾聽(tīng)者，就是單單協(xié)助對(duì)方抽絲剝繭，用新的眼光來(lái)解讀關(guān)鍵信息。高管必須克制住想要幫助”資淺同仁的沖動(dòng)，不要急于馬上提供答案。此外，同仁在本身工作執(zhí)掌以外的領(lǐng)域，也有提出深刻見(jiàn)解的潛力，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)予以尊重。舉例來(lái)說(shuō)，我記得有一次，某

6、家大型工業(yè)公司的首席營(yíng)銷官（ 當(dāng)時(shí)有一項(xiàng)新產(chǎn)品推出的業(yè)績(jī)一敗涂地，首席營(yíng)銷官十分關(guān)切，而這群工 其解；該公司長(zhǎng)久以來(lái)是由產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力強(qiáng)的工程師所主導(dǎo)， 不乏杰出之輩。首席營(yíng)銷官和我在會(huì)議上談到這項(xiàng)產(chǎn)品的 置的熱情和興奮之意溢于言表，顯然這項(xiàng)新產(chǎn)品十分獨(dú)特。清各樣技術(shù)名詞，但他們很快表達(dá)出為何會(huì)如此雀躍的原因上同級(jí)產(chǎn)品效率更高，而且更容易安裝、使用、維修。首席運(yùn)營(yíng)官一直很專心地聽(tīng)著，過(guò)了幾分鐘，她態(tài)度尊敬地問(wèn)這群工程師一個(gè)引導(dǎo)性問(wèn)題: 所以頭三個(gè)月我們的銷量不如你們當(dāng)初預(yù)期是嗎？”嗯，老實(shí)說(shuō)，我們連一個(gè)都沒(méi)賣出！”該工程團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人表示，我們以為這項(xiàng)產(chǎn)品會(huì)改變競(jìng)爭(zhēng)全局，但根本沒(méi)有賣出去，真不知道原

7、因在哪?！蓖ｎD了一下，確定工程師把話說(shuō)完后，首席運(yùn)營(yíng)官說(shuō)： 產(chǎn)品，也說(shuō)服了我們兩個(gè)人， 客戶應(yīng)該要爭(zhēng)先恐后搶著下單才是, 問(wèn)題，那么對(duì)于這項(xiàng)產(chǎn)品，客戶對(duì)你們表達(dá)了哪些其他看法呢？ 工程師說(shuō)：我們沒(méi)有跟客戶談?！币宦?tīng)此話，首席運(yùn)營(yíng)官臉色發(fā)白。 隨著對(duì)話進(jìn)展，我們得知該產(chǎn)品是在封閉式環(huán)境下開(kāi)發(fā)出 來(lái)的，工程師假設(shè)產(chǎn)品優(yōu)點(diǎn)應(yīng)不言自明。但或許實(shí)際并非如此”，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人表示，我們應(yīng)該得多努力推銷才是， 可能對(duì)于了解不多的人來(lái)說(shuō)， 見(jiàn)?！蹦敲こ處煹脑捳媸且会樢?jiàn)血。那項(xiàng)裝置本身沒(méi)有問(wèn)題， 都很謹(jǐn)慎，而公司銷售團(tuán)隊(duì)兜售的規(guī)格也未能打動(dòng)客戶。話給客戶的工程師團(tuán)隊(duì)（這也是這群工程師自己建議的做法）要是當(dāng)初首席運(yùn)

8、營(yíng)官是自己研究這個(gè)問(wèn)題，她可能會(huì)懷疑是產(chǎn)品本身不好。問(wèn)了幾個(gè)針對(duì)性的后續(xù)問(wèn)題后，這名首席運(yùn)營(yíng)官協(xié)助工程師想出更好的解 程當(dāng)中沒(méi)有打斷工程師的意見(jiàn)， 也沒(méi)有滔滔不絕講述什么是好的營(yíng)銷技巧， 作法；反而，她以尊敬的態(tài)度傾聽(tīng)，并提出針對(duì)性問(wèn)題。不過(guò)，如果你忙是把對(duì)話當(dāng)作是 而非真正傾聽(tīng)對(duì)方 ”。改變了競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)。有一點(diǎn)特別要提出來(lái)的是， 態(tài)度尊敬并不代表這名首席營(yíng)銷官避免詢問(wèn)尖銳的問(wèn)題。 好的傾 聽(tīng)者會(huì)經(jīng)常問(wèn)問(wèn)題， 以挖掘出所需信息， 協(xié)助對(duì)方做出更好決策。 對(duì)話要達(dá)成的目標(biāo)， 就是 能夠自由開(kāi)放地交流信息和想法。美國(guó)中央情報(bào)局前副局長(zhǎng)約翰 ？麥克勞林(John McLaughlin )曾經(jīng)告訴我一件

9、事，我覺(jué)得 很有趣。他說(shuō)每次他要做出一個(gè)很困難決定時(shí)，他總會(huì)以這個(gè)問(wèn)句結(jié)束他和同仁之間的對(duì)話：有沒(méi)有什么事情是你們還沒(méi)告訴我的因?yàn)槲也幌肽銈冸x開(kāi)這個(gè)房間，走到你搭檔的辦公室說(shuō)我根本搞不清楚狀況?！眴?wèn)這個(gè)問(wèn)題，麥克勞林傳達(dá)出他對(duì)于同仁有備而來(lái)的期望，每件事情要攤在陽(yáng)光下的要求，以及他對(duì)同仁必須表達(dá)之意見(jiàn)的真實(shí)尊重。2.2.保持安靜關(guān)于傾聽(tīng)，我發(fā)展出自己的一套二八法則。我的指導(dǎo)原則是在交談過(guò)程中，80%的時(shí)間由對(duì)方說(shuō)話，我說(shuō)話的時(shí)間只占 20%1。此外，我盡量讓我說(shuō)話的時(shí)間有意義，也就是盡量用我 說(shuō)話的時(shí)間問(wèn)問(wèn)題，而非表達(dá)自己的看法。當(dāng)然，說(shuō)得比做得容易 一一畢竟大多數(shù)高級(jí)主管天生都有直言不諱的傾

10、向。 著說(shuō)，就無(wú)法真的傾聽(tīng)。我們都有和不良傾聽(tīng)者相處的經(jīng)驗(yàn)，他們要不就 宣揚(yáng)個(gè)人身份或想法的機(jī)會(huì)，要不就是花比較多的時(shí)間思考下一個(gè)回復(fù)，說(shuō)話。事實(shí)上，諸如此類的不良傾聽(tīng)習(xí)慣到處都是(見(jiàn)附文 惡劣聽(tīng)眾的實(shí)際辨別指南我很清楚這一點(diǎn)，因?yàn)槲易约壕驮淙胪瑯拥南葳?。其中一次的?jīng)驗(yàn)尤其讓我明白在對(duì)話過(guò)程中，專注自己想法的反效果有多么大。那是在我職業(yè)生涯的早期階段，那時(shí)我擔(dān)任顧問(wèn)，有一次和一名重要的客戶開(kāi)會(huì)，我急于讓對(duì)方留下好的印象，而那名客戶是美國(guó)中西部那種 典型不說(shuō)廢話、處事堅(jiān)毅的人，他從眼鏡上方打量我，然后拋出了問(wèn)題：明年的預(yù)算根本行不通，我們正請(qǐng)員工做一些大幅調(diào)整?！卑]S惡劣聽(tīng)眾的實(shí)際辨別指南我

11、只聽(tīng)到他對(duì)預(yù)算的關(guān)切，就一點(diǎn)也不浪費(fèi)時(shí)間，馬上向他和坐在他旁邊的副手表示說(shuō)：要處理您的成本問(wèn)題有幾個(gè)方式”接著就滔滔不絕地闡述我認(rèn)為精簡(jiǎn)他們公司業(yè)務(wù)的絕佳建議。那名高級(jí)主管安靜地聽(tīng)著 一一而且很專注，至少看起來(lái)是如此，不過(guò)他除了不時(shí)把頭偏 向一邊，動(dòng)也不動(dòng)。然后，我一邊賣力演說(shuō)，一邊有點(diǎn)惱怒地看到他拿起了筆，在筆記本上寫了些字，撕下來(lái)傳給他的同事看， 他同事一讀那紙條， 嘴角掠過(guò)了一抹幾乎是難以察覺(jué) 的笑意。他同事伸過(guò)桌面，把紙條遞給我。上面寫著說(shuō):真搞不懂這老兄在說(shuō)什么？”之前提到那家醫(yī)療 次看他在和一名 首席運(yùn)營(yíng)官溫和地問(wèn)了一個(gè)問(wèn)題，讓護(hù)士主”這讓護(hù)士主管松了一口氣，接著在我升大學(xué)那一年的

12、暑假，對(duì)這點(diǎn)有友剛在小聯(lián)盟羅 換句話說(shuō)我有機(jī)會(huì)近距那名高級(jí)主管對(duì)我的看法無(wú)動(dòng)于衷，已經(jīng)讓我有點(diǎn)不高興了， 而那張像是兩個(gè)男學(xué)生在課堂上傳的紙條，更讓我忍無(wú)可忍，我就停止說(shuō)話，問(wèn)那張紙上寫什么。那名高級(jí)主管點(diǎn)頭向他同事說(shuō)：給他看”。還好我能看出當(dāng)下的幽默， 意識(shí)到自己之前的愚蠢， 放任自己的個(gè)人意識(shí)阻礙了傾聽(tīng)。 要是 我當(dāng)初能更用心聽(tīng)、更深入詢問(wèn)，我就會(huì)知道那名高級(jí)主管真正關(guān)切的是，在公司縮編之際如何維持員工士氣。由于我沒(méi)有保持安靜，以致于無(wú)法傾聽(tīng)，導(dǎo)致錯(cuò)上加錯(cuò)。慶幸的是， 那名高級(jí)主管下一次還愿意和我開(kāi)會(huì)。要抑制說(shuō)話的沖動(dòng)并不容易， 但伴隨著耐心和練習(xí)， 你可以學(xué)會(huì)控制那股沖動(dòng)， 選擇在適當(dāng)

13、的時(shí)機(jī)加入，改善對(duì)話的質(zhì)量和效能。有些人天生就知道如何在表達(dá)”和 打斷”之間劃下清楚界線，但我們大多數(shù)人必須靠后天努力才能做到。麥克勞林建議主管有意識(shí)地思考何時(shí)打斷，何時(shí)保持中立、不帶情緒地傾聽(tīng)，盡可能延后反駁、避免打斷。盡管如此，他肯定不時(shí)問(wèn)問(wèn)題打斷的必要性，以將對(duì)話導(dǎo)回正軌或加快進(jìn)行。不過(guò)他建議主管不要太過(guò)匆忙 畢竟如果事情已經(jīng)提報(bào)到你的層級(jí)，就說(shuō)明可能值得你花點(diǎn)時(shí)間。隨著你保持靜默的能力增強(qiáng)，就可以開(kāi)始更有效地運(yùn)用沉默。例如某家工業(yè)公司的首席執(zhí)行官在與銷售團(tuán)隊(duì)開(kāi)會(huì)時(shí)，會(huì)體貼地安靜片刻，邀請(qǐng)較資淺的同仁發(fā)表意見(jiàn)，說(shuō)明銷售團(tuán)隊(duì)主管所建議的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃細(xì)節(jié)。資淺同仁運(yùn)用那個(gè)時(shí)段提出新的信息后，接下

14、來(lái)豐富的討論幫助大家(也包括團(tuán)隊(duì)主管)意識(shí)到該方案需要大幅調(diào)整。該名首席執(zhí)行官的沉默鼓勵(lì)了更精英式的討論，最終產(chǎn)生了更好的解決辦法。保持靜默也讓我們有更多機(jī)會(huì)觀察到一些平時(shí)可能會(huì)遺漏的非語(yǔ)言線索。 機(jī)構(gòu)的首席運(yùn)營(yíng)官是很尊重人的傾聽(tīng)者，他對(duì)此特別有一套。我記得有一 護(hù)士主管交談，這名護(hù)士主管平時(shí)口才很好，但那次卻不斷回述重復(fù)說(shuō)過(guò)的話。 從這些線索意識(shí)到事情有點(diǎn)不對(duì)勁，在一個(gè)停頓片刻，他 管吃了一驚： 你在這件事上不太同意我的看法，對(duì)不對(duì)？ 就坦誠(chéng)真正困擾她的問(wèn)題。3.3.挑戰(zhàn)假設(shè)良好的聆聽(tīng)者會(huì)試著了解并挑戰(zhàn)每個(gè)對(duì)話背后的假設(shè)。了深刻的領(lǐng)悟。當(dāng)時(shí)我有機(jī)會(huì)跟我最好的朋友到棒球公園打發(fā)時(shí)間。我朋 切斯

15、特紅翼隊(duì)找到工作，之后又加入巴爾的摩金鶯隊(duì)的小聯(lián)盟球隊(duì)。離觀察紅翼隊(duì)經(jīng)理韋弗(Earl Weaver )工作，他后來(lái)升職到金鷹隊(duì)，為該隊(duì)創(chuàng)造了傳奇佳 績(jī)：包括15場(chǎng)連勝、四次大聯(lián)盟總冠軍和一次世界大賽冠軍。韋弗被認(rèn)為火爆易怒，但也 是公認(rèn) 的棒球天才。在18歲的我眼中，他實(shí)在是個(gè)令人害怕的人物一一是我見(jiàn)過(guò)最刻薄粗俗的人。我 壘，就有機(jī)會(huì)他還是能夠從中吸收到After You Know It All That但這書名卻讓我十分難忘，取所需，我們必須準(zhǔn)備好開(kāi)放心胸接受更 開(kāi)對(duì)話，提升對(duì) 改為接受對(duì)話中的”許多優(yōu)對(duì)于會(huì)重新檢驗(yàn),見(jiàn)相左，都以觀察他的團(tuán) 理自己的思緒。該公司手邊有 (公司已經(jīng)好一段時(shí)間

16、沒(méi)有并我知道這聽(tīng)起來(lái)可能很令人震驚，打造什么樣的合并職能 ？我們需要韋弗并不會(huì)傾聽(tīng)；他似乎永遠(yuǎn)處于憤怒狀態(tài)，只會(huì)吼叫。如果年輕球員犯了錯(cuò)，韋弗會(huì)把他叫到一旁要求解釋。跑者已經(jīng)往三壘跑了，你為何還把球傳到二壘？”他會(huì)等著聽(tīng)球員的解釋，但目的只是為了要?dú)埲痰牟鸫?，通常他?huì)用最鄙俗的字眼和最大的音量吼出來(lái)。但有時(shí)韋弗會(huì)突然停止；他會(huì)從球員的解釋中聽(tīng)到能讓他停下來(lái)重新思考的蛛絲馬跡。 曾看過(guò)那家伙好幾次大轉(zhuǎn)彎，但最后回到壘包。我想如果球能夠快速傳到二封殺他?！表f弗知道球員所描述的動(dòng)作是錯(cuò)的。但盡管他刁鉆難搞， 能暫時(shí)推翻他理論的信息。此時(shí)囂張的韋弗變成了聆聽(tīng)者。韋弗的自傳名為學(xué)無(wú)止盡藝無(wú)涯(It Wh

17、at You LearnCounts) o這個(gè)充滿禪意的哲學(xué)可能與大家印象中的韋弗相沖突。 因?yàn)樗昝烂枋隽肆己脙A聽(tīng)的一個(gè)重要基石：要從一段對(duì)話中獲 挑戰(zhàn)長(zhǎng)久以來(lái)為人所尊重的假設(shè)。許多主管在當(dāng)傾聽(tīng)者的路上跌跌撞撞，因?yàn)樗麄儚臎](méi)想到松懈自己的假設(shè)，多能從他人對(duì)話中找出的可能性。我們發(fā)現(xiàn)，只要帶著尊敬對(duì)方的態(tài)度展 話成果的可能性就更高。但許多主管卻必須經(jīng)歷更深一層的心態(tài)轉(zhuǎn)換-模棱兩可，并努力發(fā)掘 我們必須從這次對(duì)話中學(xué)到什么才能讓自己變得更聰明。秀的主管，就算是向來(lái)尊敬自己同事的極少數(shù)，也會(huì)不自覺(jué)的扮演無(wú)所不知的角色,破壞他們信仰的任何信息都一概不接受。當(dāng)然這樣的傾向是人的天性 2 o因此主管們要

18、費(fèi)點(diǎn)心力才能放下自己原本的假設(shè)， 打破原本的思考，換另一個(gè)視角來(lái)重新評(píng)估自己已知、未知、和最重要的，不能知的事物。美國(guó)教育部長(zhǎng)鄧肯(Arne Duncan )就是這樣的傾聽(tīng)者。他認(rèn)為如果身邊有個(gè)性很強(qiáng)、會(huì)挑 戰(zhàn)他想法、質(zhì)疑他推理的人，他的傾聽(tīng)技巧就會(huì)進(jìn)步。在會(huì)議上，他確保每個(gè)人都發(fā)言，不 準(zhǔn) 任何人保持沉默或自滿。鄧肯向我解釋，身為領(lǐng)導(dǎo)，他試著向同事闡明他們的目標(biāo)不是 建立共同的觀點(diǎn)或共同的想法，而是共同的行動(dòng)，他希望團(tuán)隊(duì)成員只要與他意 能挺身而出當(dāng)面跟他說(shuō)。我發(fā)現(xiàn)鄧肯用的技巧在特定情況下極為有用：他會(huì)故意改變一個(gè)事實(shí)或假設(shè)，隊(duì)如何改變處理問(wèn)題的方式。這個(gè)技巧可協(xié)助所有資深高管退一步重新整 例

19、如在討論會(huì)中，你可能會(huì)問(wèn)：我們現(xiàn)在假設(shè)客戶正以 10%的速度流失，如果流失率提高到20% ,情況會(huì)變得如何？我們的戰(zhàn)略會(huì)有何改變 ？如果是50%呢？”一旦大家了解到討論已 經(jīng)來(lái)到假設(shè)層面，大家可以毫無(wú)風(fēng)險(xiǎn)的挑戰(zhàn)任何假設(shè)，創(chuàng)意就會(huì)源源不絕的涌現(xiàn)。在一家準(zhǔn)備擴(kuò)大合并活動(dòng)的企業(yè)里，主管之間的討論證明了上述技巧的效果。能”是以眾議舉寵為督:許多現(xiàn)金，也不乏投資機(jī)會(huì)，但其合并能力明顯生疏了不少 購(gòu)了)。在與合并團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)主管開(kāi)會(huì)時(shí)，我問(wèn)他們 但假設(shè)你們這個(gè)團(tuán)隊(duì)完全不存在。我們需要為這家公司 哪些技能與戰(zhàn)略？”這個(gè)問(wèn)題一開(kāi)始引起了一陣騷動(dòng)。 你必須尊重這種操作可能對(duì)他人激起的情緒。 不過(guò)這樣的 實(shí)驗(yàn)做

20、法引起了一連串討論，最后產(chǎn)生優(yōu)良的結(jié)果，包括增聘新團(tuán)隊(duì)成員，新成員可以提供 集團(tuán)在完成下一年度若干數(shù)十億元合并案所必需的新技能。在我職業(yè)生涯中，我發(fā)現(xiàn)相較于一般人或不良聽(tīng)眾，好的傾聽(tīng)者更能夠根據(jù)完善的判斷做出更好的決策，因而成為更優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)。只要我們能尊重談話的對(duì)象，保持安靜讓他們暢所欲 言，并開(kāi)放心胸接納一些可能破壞我們信念的事實(shí)，我們每一個(gè)人都可以開(kāi)發(fā)這個(gè)重要的技巧。作者簡(jiǎn)介:Bernard Ferrari曾任職于麥肯錫洛杉磯分公司與紐約分公司，擔(dān)任資深董事；目前是FerrariConsultancy 的董事長(zhǎng)。本文節(jié)錄自他即將上市的新書Power Listening: Mastering the MostCritical Bus in ess Skill of All (Pen gui n, March 2012).出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此誠(chéng)危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣 不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報(bào)