房地產(chǎn)企業(yè)的項目成本控制及會計電算化工具的應用的論文

1、房地產(chǎn)企業(yè)的項目成本控制及會計電算化工具的應用的論文房地產(chǎn)企業(yè)的項目成本控制及會計電算化工具的應用的論文一、項目成本控制應遵循的基本原則項目是房地產(chǎn)企業(yè)利潤的來源，因此施工項目成本控制必然是房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的基礎和核心。項目成本控制應遵循以下基本原則：1.目標管理原則。目標就是要實現(xiàn)施工項目成本最低化。工程項目的建設地點、工期長短與質(zhì)量要求、承包性質(zhì)、施工條件與環(huán)境、建材市場材料價格走勢、項目經(jīng)理部自身管理水平等因素的差異都會不同程度地影響到項目成本的構成和歸集和分配。施工項目成本控制的目的，就是通過項目成本管理的各種技術手段和業(yè)務處理程序，有效降低施工項目實際成本，以實現(xiàn)項目成本最低化。項

2、目成本最低化應從房地產(chǎn)企業(yè)的實際狀況出發(fā)，根據(jù)承建工程項目的具體情況，參照同等項目或企業(yè)以前類型項目的經(jīng)驗對成本進行準確預測，通過科學縝密的測算，經(jīng)主觀努力完全可以達到的合理的最低成本水平。2.全面控制原則。項目成本控制，是全員、全過程的控制。即在企業(yè)內(nèi)建立的各級項目成本責任網(wǎng)絡和作業(yè)班組的經(jīng)濟核算制等保證整個企業(yè)的人員都身處于項目成本控制的工作中；全過程控制,就是項目成本自始至終處于有效的控制之下，有一個長效的控制機制，不能間斷，更不能時緊時松。3.動態(tài)控制原則。一個項目，如果到了竣工階段才搞成本核算進行成本控制，則為時已晚，因為此時施工項目成本的盈虧已基本成定局。從準備階段編制項目成本目標

3、計劃開始到竣工階段的中間控制，即動態(tài)控制。要實現(xiàn)及時發(fā)現(xiàn)、分析成本的偏差和掌握成本的發(fā)展動態(tài)、及時制定對策，絕不能疏漏中間任何一個階段。動態(tài)控制的原則要求企業(yè)的會計電算化水平相當高，及時分析、反饋和事后控制的環(huán)節(jié)結合程度高。www.11665.com4.責權利結合的原則。項目目標成本確定后要將目標成本的實物量、價值量分解到項目經(jīng)理部。作業(yè)班組項目經(jīng)理部與企業(yè)之間、作業(yè)班組與項目經(jīng)理部之間都要簽訂以實現(xiàn)項目成本分解目標為主要內(nèi)容的經(jīng)濟責任合同。作為經(jīng)濟合同的履行者,項目經(jīng)理部、作業(yè)班組在肩負成本控制責任的同時，享有采取有效措施控制成本的權力。項目經(jīng)理部一定要定期對各部門、各班組的成本控制績效進行

4、考核，與經(jīng)濟利益掛鉤，有獎有罰，只有這樣才能收到預期的效果。二、項目成本控制的階段性重點1.項目準備階段的成本控制。(1)制定先進可行的項目施工方案，擬定技術組織措施。施工方案主要包括四個內(nèi)容：施工方法的確定施工機具的選擇，施工順序的安排和流水施工的組織。施工方案的不同，工期就會不同，所需機具也不同。因此施工方案的優(yōu)化選擇是施工企業(yè)降低工程成本的主要途徑。制定施工方案要以合同工期為依據(jù)，結合項目的規(guī)模性質(zhì)、復雜程度、現(xiàn)場等因素綜合考慮?？梢酝瑫r制定幾個施工方案，互相比較，從中選擇最合理、最經(jīng)濟的一個。(2)組織簽訂合理的分包合同。工程施工中，承包商因工期、技術力量等原因可以將非主體工程或部分特

5、殊作業(yè)項目合理的委托給第三方，從而將主合同中擬分包工程所承擔的風險合理地轉(zhuǎn)移給分包人。招標投標工作及合同的簽訂，由公司經(jīng)理組織有關經(jīng)營工程材料和財務部門人員進行，就合同價格和相應的條款進行協(xié)商討論，選擇信譽好、技術硬、服務優(yōu)的單位作為分包商。同時合理安排監(jiān)督協(xié)調(diào)好平行承包商、指定分包商的進度計劃，以至影響最后的總工期，造成成本的增加。(3)堅持進行物資采購比價。在物資采購比價審計中，堅持公開、公平、公正的原則，在質(zhì)量、價格、服務信譽等方面嚴格把關。在充分保證質(zhì)量的前提下，最少選擇3家以上供應商進行比價，選擇價格最低的供貨單位簽訂供貨合同。爭取建立現(xiàn)代的適時生產(chǎn)系統(tǒng) (jit，just in t

6、ime)，以“零庫存”形式避免幾乎所有的存貨成本。2.項目施工階段的成本控制。(1)分解預算成本。工程項目中標后，以審定的施工圖預算為依據(jù)確定預算成本。預算成本是對施工圖預算所列價值按照成本項目的核算內(nèi)容進行分析歸類而得的，其中直接成本的人工費、材料費、機械使用費根據(jù)分部分項工程量和預算單價（定額）計算求得，直接成本的其他直接費、間接成本的現(xiàn)場經(jīng)費，按工程類別、計費基礎和取費系數(shù)計算求得。(2)確定計劃成本。計劃成本的確定要從兩個方面考慮：按預算成本和按可能支出。在按預算成本確定計劃成本前，一定要先計算稅金、計劃利潤夠不夠繳納。如果向業(yè)主收取的此兩項費用大于應向稅務局、公司和有關部門繳納的數(shù)額

7、，超出部分可作為暫實現(xiàn)的收入。(3)直接費的控制。人工費。人工費支出計劃成本，要根據(jù)預算總工日數(shù)、內(nèi)部職工平均實際工日工資計算；還可以按照分部分項的工程量和單項工程人工費單價計算。在計算工日時，按定額執(zhí)行；沒有定額的，要根據(jù)同類工程耗用情況，并結合本工程特點和節(jié)約要求，制定相應的消耗定額，并據(jù)以執(zhí)行在實際施工中，應嚴格按照流水施工作業(yè)安排人員盡量減少不必要的人員開支。材料費。材料費支出計劃成本，可根據(jù)預算材料費減去材料計劃降低額求得。機械使用費。進行使用費支出計劃成本的測算，分為兩部分:一部分是使用自由機械的折舊大修費、經(jīng)常修理費、操作人員的工資及獎金、燃油及電費等,根據(jù)使用臺數(shù)、有關資料及經(jīng)

8、驗測算;另一部分是使用租賃機械,根據(jù)需要租賃臺數(shù)及租賃單價分類計算。(4)組織材料的合理進出場。一個項目往往有上百種材料，所以合理安排材料進出場的時間特別重要。首先應當根據(jù)定額和施工進度編制材料計劃，并確定好材料的進出場時間因為如果進場太早，就會早付材料款，增加公司貸款利息，還可能增加二次搬運費，有些易受潮的材料更可能堆放太久導致不能使用，重新訂貨，增加成本;若材料進場太晚，不但影響進度，還可能造成誤期罰款或增加趕工費。 3.項目完工階段的成本控制。及時進行竣工總成本結算。工程完工后，應組織有關人員及時清理現(xiàn)場的剩余材料和機械,辭退不需要的人員，支付應付的費用，以防止工程竣工后，繼續(xù)發(fā)生包括管

9、理費在內(nèi)的各種費用。同時由于參加施工人員的調(diào)離,各種成本資料容易丟失，因此，應根據(jù)施工過程中的成本核算情況,組織成本考核和分析。三、項目管理的會計電算化工具普遍應用的兩個會計電算化工具一個是工作分解結構（wbs），另一個是掙值管理技術（evm）。原因如下:這兩項工具運用得到對于項目成本控制有十分明顯的效果;這兩項工具目前在我國工程項目管理中運用還很不普及，鮮有成功運用的案例;這兩個工具是項目管理工具在控制成本方面中開發(fā)比較成功和成熟的，用途廣泛，并且使用簡單，有很好的代表性。本文將重點介紹后者在房地產(chǎn)企業(yè)項目的成本控制中的應用。1.wbs（工作分解結構）。通俗講，就是把全部項目內(nèi)容層層分解，直

10、到分解到夠進行準確的工程量和成本的計量為止。它回答了一個工程項目都做些什么工作，大概的費用是多少等。如果 wbs 編的好，施工進度計劃、成本計劃、質(zhì)量計劃的編制就會準確容易的多，施工期間的管理也會有章可循，知道該干什么？下一步做什么？甚至工程預、決算也可以以它為參考。編制 wbs 也是預先控制的一種有效的工具，能把事故消除于萌芽狀態(tài)，防止事后諸葛亮問題的發(fā)生。wbs的編制原則為“橫向到底，縱向到邊”。好的 wbs就象一張清晰明了的道路交通圖，它能夠指引你如何從當前位置到達想去的地方，沒有它，你可能就要迷路了。2.掙值法（earned value concept）?，F(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)中，費用和進度是

11、測定項目執(zhí)行效果的主要指標?，F(xiàn)代項目管理要求采用有效的方法來實行工程項目的費用和進度控制。以往采用的項目控制方法比較陳舊，也很粗淺，如用簡單的費用支付條形圖表示進度，用費用預算值與實際耗費值之差表示建設費用的變化，進度和費用之間缺乏科學的關聯(lián)性，因而達不到預期的效果。掙值法實際上是一種分析目標實施與目標期望之間差異的方法，故又常被稱為偏差分析法。掙值法通過測量已完成的工作的預算費用，與已完成工作的實際費用和計劃工作的預算費用相比較，得到有關計劃實施的進度和費用偏差，而達到判斷項目預算和進度計劃執(zhí)行情況的目的。其獨特之處在于以預算和費用來衡量工程的進度，是一項進行費用進度綜合控制的技術。掙值法中

12、的幾個重要概念如下:(1)bcws(budgeted cost for work scheduled)定義為計劃工作量的預算費用，簡稱計劃值。是指項目實施過程中對執(zhí)行效果進行檢查時，在指定時間內(nèi)按進度計劃規(guī)定應當完成的任務的預算費用(或人工時)。bcws 是反映項目進度執(zhí)行效果的參數(shù)。它主要反映按進度計劃應完成的工作量，不表明按進度計劃的實際費用消耗量。按照工作分解結構(wbs)，從 wbs 最低層次的基本任務單元開始制定進度預算，并逐層向上累計，可獲得各個不同層次的 bcws。(2)bcwp(budgeted cost for work performed )定義為已完工作量的預算費用，簡稱掙值ev(earned value)。這是指項目實施過程中對執(zhí)行效果進行檢查時，已完成的工作量按預算定額結算的費用值。它主要反映該項任務按合同計劃實施的進展狀況。將bcwp分別與acwp和bcws作對比，不僅能反映費用消耗情況，而且又能反映當時的工作進度情況。因此bcwp 這個參數(shù)具有反映進度和費用執(zhí)行效果的雙重特性。(3)acwp(actual cost for work performed) 定義為已完工作量的實耗費用。指項目實施過程中對執(zhí)行效果進行檢查時，在指定時間內(nèi)已完成任務(包括已全部完成和部分完成的各單項