小議房地產(chǎn)開發(fā)過程中的工程管理3300字

1、小議房地產(chǎn)開發(fā)過程中的工程管理3300字小議房地產(chǎn)開發(fā)過程中的工程管理3300字【摘要】本文通過結(jié)合目前我國房地產(chǎn)工程管理的現(xiàn)狀，分析了房地產(chǎn)工程管理的相關(guān)重點，以及它與承建單位、監(jiān)理單位工作的區(qū)別， 闡述了現(xiàn)階段房地產(chǎn)工程管理中業(yè)主認識和實踐上容易出現(xiàn)的問題及其解決辦法。以下僅供參考。 【關(guān)鍵詞】建設(shè)工程；房地產(chǎn)；工程管理 1 有 【摘要】本文通過結(jié)合目前我國房地產(chǎn)工程管理的現(xiàn)狀，分析了房地產(chǎn)工程管理的相關(guān)重點，以及它與承建單位、監(jiān)理單位工作的區(qū)別， 闡述了現(xiàn)階段房地產(chǎn)工程管理中業(yè)主認識和實踐上容易出現(xiàn)的問題及其解決辦法。以下僅供參考。 【關(guān)鍵詞】建設(shè)工程；房地產(chǎn)；工程管理 1 有關(guān)于房地產(chǎn)

2、工程管理的背景 1.1 目前我國工程管理的現(xiàn)狀。所有建設(shè)工程項目管理的內(nèi)容、側(cè)重點、方法等隨著管理行為主體的不同將是不一樣的。近年來，基本上施工單位工程管理的模式相對比較成熟，伴隨而至的監(jiān)理單位的工程管理也有了國家要求執(zhí)行的規(guī)范，只有房地產(chǎn)企業(yè)這一工程管理主體至今尚未建立起規(guī)范，統(tǒng)一科學的管理模式。隨著市場上房地產(chǎn)企業(yè)的不斷增多，其企業(yè)的工程管理模式更是五花八門，沒有相對規(guī)范的操作模式。當代項目管理學科的研究中，已有涉及到了業(yè)主工程管理的內(nèi)容，這對研究我國房地產(chǎn)企業(yè)的工程管理有借鑒作用。 1.2 當前房地產(chǎn)工程分包管理模式的變化對業(yè)主工程管理的影響。眾所周知，隨著房地產(chǎn)開發(fā)物業(yè)的多樣化，各種專

3、業(yè)公司逐漸獨立，比如幕墻公司、防水公司、智能化公司等等，他們不斷地直接向房地產(chǎn)開發(fā)商承接工程，傳統(tǒng)意義上的建筑施工總承包逐漸弱化為主分包，房地產(chǎn)公司控制著越來越多的工程資源，整個工程管理的指揮控制重心也逐漸轉(zhuǎn)移到房地產(chǎn)公司。 新中國成立以來，我國房地產(chǎn)行業(yè)從80年代中期開始興起，但其大部分房地產(chǎn)企業(yè)都是自己控制著工程資源，主要的分部工程都由房地產(chǎn)企業(yè)自己分包或指定分包，主要的材料設(shè)備都由自己采購或指定，所以，房地產(chǎn)企業(yè)是房地產(chǎn)工程管理的指揮控制中心。 房地產(chǎn)企業(yè)自己把控著工程資源，房地產(chǎn)企業(yè)在工程管理中的作用就不是簡單的監(jiān)督檢查了。房地產(chǎn)工程分包管理模式的變化，必然促使房地產(chǎn)企業(yè)探索作為業(yè)主方

4、工程管理工作重點。 2 具體從承建單位、監(jiān)理單位工作模式看房地產(chǎn)開發(fā)管理重點 2.1 承建單位、監(jiān)理單位工作模式 根據(jù)建設(shè)工程項目管理規(guī)范(gb/t503262015)的要求，施工單位工程管理工作可以歸納為“四控四管一協(xié)調(diào)”，即進度控制、質(zhì)量控制、安全控制、成本控制、現(xiàn)場管理、合同管理、信息管理、生產(chǎn)要素管理、組織協(xié)調(diào)。 監(jiān)理單位工程管理工作可以歸納為“三控二管一協(xié)調(diào)”，即進度控制、質(zhì)量控制、成本控制、合同管理、信息管理、組織協(xié)調(diào)。 2.2 房地產(chǎn)業(yè)主工程管理與承建單位、監(jiān)理單位工作模式的區(qū)別 因工程管理行為主體的不同，房地產(chǎn)工程管理與施工單位、監(jiān)理機構(gòu)的工程管理肯定存在差異，關(guān)注的角度不同，

5、采取的方式不同，主要表現(xiàn)在以下幾個方面: 2.2.1 工程進度控制方面:房地產(chǎn)企業(yè)的計劃安排是施工單位、監(jiān)理單位計劃安排的依據(jù)，房地產(chǎn)企業(yè)的計劃管理從業(yè)主宏觀控制的角度，對整個項目的實施進行全面布置，而施工單位僅僅局限于工程本身，相對更微觀。 2.2.2 工程質(zhì)量控制方面:施工單位和監(jiān)理單位關(guān)心的是按圖施工、符合國家或地方的施工質(zhì)量驗收標準，房地產(chǎn)企業(yè)則關(guān)心的是客戶產(chǎn)品質(zhì)量標準;施工單位考慮如何保證把工程質(zhì)量做好，房地產(chǎn)企業(yè)關(guān)心是施工單位和監(jiān)理單位是否健全了保證工程質(zhì)量的管理體系。 2.2.3 工程技術(shù)管理方面:施工單位和監(jiān)理單位關(guān)注的是施工方案、施工構(gòu)造以及施工工法，而房地產(chǎn)工程技術(shù)管理的任

6、務則是將營銷理念轉(zhuǎn)化為工程技術(shù)標準(技術(shù)參數(shù))，然后按照確定的技術(shù)參數(shù)進行招標，定標后確定的產(chǎn)品部品或者施工出來的產(chǎn)品，符合營銷意圖。 2.2.4 現(xiàn)場管理方面:施工單位考慮如何組織施工，房地產(chǎn)企業(yè)檢查施工單位和監(jiān)理單位是否有完善的現(xiàn)場管理體系。 3 房地產(chǎn)開發(fā)工程管理中所容易出現(xiàn)的問題及解決建議 工程管理是開發(fā)商工作中的重中之重，公司里一般都會重點配置工程管理人才，但實際上，似乎很多企業(yè)并不太清楚如何從開發(fā)商的角度管理工程。工程管理往往是房地產(chǎn)公司出問題最多、最難以協(xié)調(diào)、占用領(lǐng)導層時間最多的一個環(huán)節(jié)。問題一般而言容易出在計劃管理、質(zhì)量管理和監(jiān)理管理上。 工程計劃/進度控制:房地產(chǎn)企業(yè)的計劃安

7、排是施工單位、監(jiān)理單位計劃安排的依據(jù)，房地產(chǎn)企業(yè)的計劃管理從業(yè)主宏觀控制的角度，對整個項目的實施進行全面布置。房地產(chǎn)工程施工進度計劃出現(xiàn)的問題往往不是工程部施工計 工程計劃/進度控制:房地產(chǎn)企業(yè)的計劃安排是施工單位、監(jiān)理單位計劃安排的依據(jù)，房地產(chǎn)企業(yè)的計劃管理從業(yè)主宏觀控制的角度，對整個項目的實施進行全面布置。房地產(chǎn)工程施工進度計劃出現(xiàn)的問題往往不是工程部施工計劃或施工單位施工計劃本身，而是出在施工計劃的配套計劃上。房地產(chǎn)工程經(jīng)常存在施工拖期的問題，比如:施工按計劃應該開工而設(shè)計圖紙仍為完成;門窗工程按計劃應該開始安裝而施工隊伍還沒進場、電梯按計劃應該開始安裝而電梯由于供貨不及時而未到場等等以

8、上皆是配套計劃的問題，房地產(chǎn)企業(yè)工程部門在編制每個月施工計劃的同時就應該編制完成出圖計劃、分包進場計劃、材料進場計劃、資金使用計劃等配套計劃，然后把這些計劃提交給相應的部門，要求相關(guān)的部門在計劃規(guī)定的時間點之前完成工作，工程施工的問題由工程部解決，涉及到部門之間配合的問題，就必須提前做好準備，以計劃的形式明確的提出要求;工程部應制定具體的時間表使其他部門更好的配合工程。 計劃是工程管理的牛鼻子，只有計劃安排的好，公司各個部門的工作才可以協(xié)調(diào)起來，嚴細合縫地配合工程項目進度的完成，因此，工程部在編制施工計劃的同時，要保證配套計劃的完成以及配套計劃之間的配套關(guān)系，學會用配套計劃調(diào)動公司的整體資源。

9、 工程質(zhì)量控制:施工單位和監(jiān)理單位關(guān)心的是按圖施工、符合國家或地方的施工質(zhì)量驗收標準，房地產(chǎn)企業(yè)則應建立自己的客戶產(chǎn)品質(zhì)量標準;施工單位考慮如何保證把工程質(zhì)量做好，房地產(chǎn)企業(yè)則應關(guān)心施工單位和監(jiān)理單位是否健全了保證工程質(zhì)量的管理體系。 質(zhì)量管理最大的問題是中小開發(fā)商往往不太會提出自己對于質(zhì)量的管理標準，而是要求施工單位、監(jiān)理單位按照國家公布的各種標準、規(guī)范來管理工程，目的為了保障工程的安全，不會出安全問題，所有建筑工程必須達到最低標準。但開發(fā)商更多的是面對客戶關(guān)心的問題。萬科曾經(jīng)專門對客戶投訴的質(zhì)量問題做過統(tǒng)計，最集中的十類問題分別是:防水工程、層面工程、抹灰工程、門窗工程、凈空凈高、試水試壓

10、通球、管材閥門質(zhì)量、燃氣管道、廚衛(wèi)預留口和電氣件安裝。這十類問題如果按“國標”來看的話，根本就不是質(zhì)量問題，不在施工單位、監(jiān)理單位質(zhì)量管理的范圍之內(nèi)，但對于客戶來說卻是天大的事情，真接影響到客戶對商品房的判斷。 實際上，開發(fā)商做為投資方，完全可以以更高的標準要求工程的質(zhì)量。因此，開發(fā)商在項目開工前，應當形成一套工程管理指導書從工程進度、工程質(zhì)量、工程成本、技術(shù)管理、材料管理、會議制度、現(xiàn)場環(huán)境、現(xiàn)場安全、緊急事件處理等方面制訂出詳細的管理標準和技術(shù)標準，開工前向監(jiān)理單位和施工單位進行交底，明確要求工程管理指指導書做為工程管理的標準，一切按照此執(zhí)行，只有這樣才能保證工程質(zhì)量可以滿足客戶的要求。 工程監(jiān)理管理:開發(fā)商簽約時是和監(jiān)理公司確定合作關(guān)系，而現(xiàn)場進行管理的卻是監(jiān)理工程師個人，開發(fā)商對監(jiān)理工程師沒有直接的管理關(guān)系，很難調(diào)動其工作積極性。施工單位在正常的施工活動中卻很容易和監(jiān)理工程師打成一片，當工程出現(xiàn)問題時，監(jiān)理工程師便有了幫助施工單位的可能性存在。解決此問題的辦法是和監(jiān)理公司簽訂合時進行約定:開發(fā)商在監(jiān)理費用之外，提供部分額外的獎勵基金，如現(xiàn)場工程師在項目監(jiān)理過程中對工程進度、成本、技術(shù)、質(zhì)量管理有重大貢獻，甲方將監(jiān)理工程師進行個人獎勵;同時還約定，如果現(xiàn)場工程師在項目監(jiān)理過程中對進度、成本、技術(shù)、質(zhì)量管理有重大失誤，甲方將對監(jiān)理公司