高級(jí)經(jīng)營(yíng)師題庫(kù)匯總

1、一、單選1、基層作業(yè)子系統(tǒng)由基層管理人員和廣大生產(chǎn)操作人員組成。2、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”的總原則，實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)。3、公司運(yùn)行表現(xiàn)為物流、資金流、人流和信息流這四大流程的合理運(yùn)行。4、資金籌集是資金流運(yùn)行的起點(diǎn)，也是公司組織生產(chǎn)、流通的前提條件。5、員工吸納是公司人流運(yùn)行的起點(diǎn)。6、公司信息流是指公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需的全部信息的收集、加工、儲(chǔ)存和傳遞過(guò)程。7、公司的利益相關(guān)者觀點(diǎn)將公司的管理層置于利益相關(guān)者群體關(guān)系管理的中心。8、公司治理的本質(zhì)是要解決因所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離而產(chǎn)生的代理問(wèn)題。9、代理人與委托人之間信息的不對(duì)應(yīng)會(huì)形成“道德風(fēng)險(xiǎn)”問(wèn)題，造成機(jī)會(huì)主義行

2、為。10、公司治理與管理的連接點(diǎn)在于公司的戰(zhàn)略管理。11、優(yōu)秀的品質(zhì)是形成一個(gè)人良好行為習(xí)慣的重要因素和基礎(chǔ)，這就是所謂“品行不端，行為不軌”的道理。12、洞察事物的本領(lǐng)是職業(yè)經(jīng)理人正確制定未來(lái)構(gòu)想的前提，它直接關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的興衰。13、職業(yè)經(jīng)理人股票期權(quán)是最常見的以市場(chǎng)為向?qū)У募?lì)型薪酬形式。14、內(nèi)部董事通常在公司中擔(dān)任高層經(jīng)理，他們的主要作用是進(jìn)行決策執(zhí)行。15、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)旨在為公司外部人提供信息。16、公司層戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略，是公司最高層管理者為整個(gè)公司確定的長(zhǎng)期目標(biāo)和發(fā)展方向。17、防御性戰(zhàn)略的主要目的是避開環(huán)境的威脅或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)，以實(shí)現(xiàn)自身資源的最優(yōu)配置。18、目標(biāo)聚集戰(zhàn)略只是

3、針對(duì)特定的目標(biāo)市場(chǎng)，而非在全行業(yè)范圍內(nèi)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開競(jìng)爭(zhēng)。19、明確事業(yè)領(lǐng)域既要明確企業(yè)要從事什么事業(yè)，而不是某項(xiàng)具體的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品。20、處于行業(yè)新興期的企業(yè)，大多采取專業(yè)化戰(zhàn)略。21、內(nèi)部增長(zhǎng)的方式通過(guò)投資建新廠、研究開發(fā)新產(chǎn)品兩種途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)。22、信任是聯(lián)盟取得成功的前提。23、按運(yùn)營(yíng)方式和工藝流程的性質(zhì)，可以將制造性運(yùn)營(yíng)分為流程型生產(chǎn)和加工裝配型生產(chǎn)。24、大量生產(chǎn)的特點(diǎn)是生產(chǎn)的品種少，每一品種的產(chǎn)量達(dá)，生產(chǎn)穩(wěn)定的不斷重復(fù)進(jìn)行。25、交換是市場(chǎng)營(yíng)銷概念中的核心要素。26.營(yíng)銷觀念的形成是企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的重大變化，它科學(xué)地闡明了企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功的要旨：以滿足顧客需求為中心。27.企業(yè)還必須決定在

4、每層渠道上使用的渠道成員數(shù)目，即確定營(yíng)銷渠道的寬度。28、使命描述企業(yè)要做什么，及提出企業(yè)業(yè)務(wù)的定義29、企業(yè)的愿景描述了某種期望實(shí)現(xiàn)的狀態(tài)，及企業(yè)在未來(lái)想要實(shí)現(xiàn)的遠(yuǎn)大目標(biāo)30、績(jī)效考核指標(biāo)內(nèi)容涉設(shè)計(jì)：主要包括考核要素?cái)M定、考核標(biāo)志的選擇與考核標(biāo)度的劃分31、公司所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離表現(xiàn)為：原始所有權(quán)、法人財(cái)產(chǎn)權(quán)、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)32、基層作業(yè)子系統(tǒng)有基層管理人員和廣大生產(chǎn)操作人員組成33、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循集中決策，分散經(jīng)營(yíng)的總原則34、公司運(yùn)行表現(xiàn)為物流、資金流、人流和信息流四大流程的運(yùn)作35、員工吸納是公司人流運(yùn)行的起點(diǎn)36、資金籌集是資金流的起點(diǎn)37、公司的利益相關(guān)著觀點(diǎn)將公司的管理層至于利益

5、相關(guān)者群體關(guān)系管理的中心二、多選1、從企業(yè)的出資方式和債務(wù)責(zé)任的角度，可將企業(yè)的法律形態(tài)劃分為三大類型，即個(gè)人獨(dú)資企業(yè)、合伙制企業(yè)和公司制企業(yè)。2、根據(jù)物流運(yùn)動(dòng)所處的不同階段，可將公司物流分為供應(yīng)物流、生產(chǎn)物流和銷售物流。3、公司資金流的運(yùn)行包括資金籌集、資金運(yùn)行和資金分配三個(gè)環(huán)節(jié)。4、oecd的核心原則包括透明、公平、盡責(zé)和責(zé)任。5、企業(yè)家要承擔(dān)投資風(fēng)險(xiǎn)和創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。6、綜合指標(biāo)體系一般采用公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，而較少采用市場(chǎng)基礎(chǔ)指標(biāo)。7、選擇目標(biāo)值的方式有四種：實(shí)際值、預(yù)測(cè)值、預(yù)算值、相對(duì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。8、按投資主體的所有制性質(zhì)不同，股東可分為國(guó)有股東和私有股東。9、引起差異化戰(zhàn)略失敗

6、主要原因有：a企業(yè)提供的差異化特征不被市場(chǎng)認(rèn)可，b企業(yè)的差異化被模仿，c技術(shù)突破削弱了差異化效果。10、差異化戰(zhàn)略的實(shí)施應(yīng)從以下方面加強(qiáng)自己：a分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，保持產(chǎn)品和服務(wù)的獨(dú)特性并不斷做出改進(jìn)，b根據(jù)市場(chǎng)變化，不斷進(jìn)行技術(shù)、產(chǎn)品和管理的創(chuàng)新。c創(chuàng)新企業(yè)文化，提升企業(yè)的服務(wù)理念。11、按照服務(wù)所涉及的領(lǐng)域不同，可將服務(wù)性運(yùn)營(yíng)劃分為：服務(wù)產(chǎn)業(yè)、輔助與支持性服務(wù)和制造業(yè)中的服務(wù)。12、制造性運(yùn)營(yíng)與服務(wù)性運(yùn)營(yíng)的區(qū)別：a產(chǎn)出的物理性質(zhì)不同，b與顧客接觸的程度不同，c企業(yè)輻射的范圍不同，e績(jī)效的評(píng)估方法不同。13、制造性運(yùn)營(yíng)與服務(wù)性運(yùn)營(yíng)的整合途徑：a向服務(wù)工廠轉(zhuǎn)變，b參與顧客活動(dòng)周期內(nèi)的活動(dòng)，c嵌入式服

7、務(wù)，d綜合服務(wù)。14、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的硬件要素：運(yùn)營(yíng)技術(shù)、運(yùn)營(yíng)設(shè)施、運(yùn)營(yíng)能力。15、公司運(yùn)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)要素：成本、質(zhì)量、柔性。16、大量生產(chǎn)方式面臨的挑戰(zhàn)：a標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品生產(chǎn)與顧客多樣化需求的矛盾、b高度專業(yè)化的剛性化生產(chǎn)與快速的需求變動(dòng)相矛盾、c生產(chǎn)的單調(diào)化與員工的豐富化要求相矛盾、d大量生產(chǎn)方式無(wú)法解決質(zhì)量、成本、交貨期三者之間的矛盾。17、縱觀各類再造的企業(yè)，無(wú)論成敗如何，都少不了以下再造特色：a再造團(tuán)隊(duì)、b指導(dǎo)委員會(huì)c再造總監(jiān)。18、創(chuàng)新與設(shè)計(jì)階段的策略主要是廢除、合并、分散、改變。20、企業(yè)經(jīng)流程再造后，發(fā)生了根本變化，這些變化和特點(diǎn)主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：a工作的變化b組織的變化c人員的變化。21

8、、虛擬化運(yùn)營(yíng)的原則包括：不求大但求強(qiáng)、不求全但求精、不求廣但求專。22、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制的特點(diǎn)：小批量生產(chǎn)小批量傳送、用最后的裝配工序來(lái)調(diào)節(jié)整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程。23、組織準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的條件包括：a設(shè)備的快速裝換調(diào)整b生產(chǎn)設(shè)備的合理化布置c預(yù)防性設(shè)備維修。24、大規(guī)模定制的適用性包括：a市場(chǎng)適用性b產(chǎn)品適用性c客戶適用性。25、大規(guī)模定制的策略，延遲的具體實(shí)施策略包括：延遲供應(yīng)策略、延遲交付策略。26、從交換實(shí)現(xiàn)的必要條件來(lái)看，交換必須滿足以下條件：a交換必須至少在兩人之間進(jìn)行，b雙方都擁有可以用于交換的東西c雙方都認(rèn)為對(duì)方的東西對(duì)自己是有價(jià)值的，d雙方有可能相互溝通并把自己的東西遞交給對(duì)方。27.營(yíng)銷觀念的基

9、本特征可表現(xiàn)在三個(gè)方面：28.企業(yè)的經(jīng)營(yíng)是以顧客需要的滿足為中心的。2.企業(yè)注重市場(chǎng)的占有和長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3.企業(yè)通過(guò)各種營(yíng)銷策略及各部門的整合營(yíng)銷來(lái)實(shí)現(xiàn)自已的目標(biāo)。29.營(yíng)銷戰(zhàn)略管理過(guò)程： 1.確定營(yíng)銷目標(biāo)2.選擇目標(biāo)市場(chǎng)3.營(yíng)銷戰(zhàn)略30.完整的產(chǎn)品策略結(jié)構(gòu)包括：1.產(chǎn)品策略目標(biāo)、2.基礎(chǔ)產(chǎn)品策略 3.個(gè)別產(chǎn)品策略。31.促銷的作用：1.傳遞產(chǎn)品銷售信息2.突出產(chǎn)品特色增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力3.反饋信息，提高經(jīng)濟(jì)效益。32.消費(fèi)者市場(chǎng)的變量主要有： 1.地理變量2人口變量3.心理變量33.按行為變量細(xì)分市場(chǎng)主要包括： 1.追求效益2.使用者狀況34. 一般而言，成功、有效的市場(chǎng)細(xì)分應(yīng)遵循以下基

10、本原則：1.可衡量性2.可贏利性3.對(duì)營(yíng)銷策略反應(yīng)的差異性。35.目標(biāo)市場(chǎng)選擇策略：選擇專業(yè)化2.產(chǎn)品專業(yè)化36.影響目標(biāo)市場(chǎng)策略的因素 ：1.企業(yè)資源2.產(chǎn)品特點(diǎn)3.競(jìng)爭(zhēng)者的策略37.市場(chǎng)定位的原則：1.可入性原則2.現(xiàn)實(shí)性原則3.價(jià)值性原則 38.中間機(jī)構(gòu)是通過(guò)以下方式來(lái)解決兩者的矛盾的：1.分裝2.分級(jí)39.影響渠道結(jié)構(gòu)的最主要企業(yè)因素有：1.企業(yè)的規(guī)模2.企業(yè)的基本目標(biāo)和政策3.管理的專業(yè)水平。40.企業(yè)開發(fā)主要渠道選擇方案由中間商類型、中間商數(shù)目、渠道成員的責(zé)任三種因素構(gòu)成。41.服務(wù)的特征：不可分離性2.差異性3.不可儲(chǔ)存性4.沒(méi)有所有權(quán)的轉(zhuǎn)移。42.提高服務(wù)質(zhì)量的策略：1.標(biāo)準(zhǔn)跟

11、進(jìn)2.藍(lán)圖技巧3.管理顧客的期望。43.在橫向?qū)用嫔?，顧客滿意包括：1.企業(yè)的理念滿意2.行為滿意3.產(chǎn)品滿意44.在縱向?qū)用嫔?，顧客滿意包括以下三個(gè)逐次遞進(jìn)的滿意層次： 1.物質(zhì)滿意層次2.精神滿意層3.社會(huì)滿意層45.財(cái)務(wù)管理的經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指影響財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的各種經(jīng)濟(jì)因素：1.經(jīng)濟(jì)周期2.經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平3.經(jīng)濟(jì)政策46.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)：1.產(chǎn)值最大化目標(biāo)2.價(jià)值最大化目標(biāo)47.影響財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的基本因素：1.貨幣的時(shí)間價(jià)值2.投資風(fēng)險(xiǎn)3.資本成本48、公司制企業(yè)具有三個(gè)特點(diǎn)：公司是一個(gè)獨(dú)立于出資人的以自然人形式存在的經(jīng)濟(jì)法律實(shí)體，從理論上講，它有一個(gè)永續(xù)的生命；股份可以自由的轉(zhuǎn)讓、出資人承擔(dān)有限責(zé)

12、任49、根據(jù)物流運(yùn)動(dòng)所處的不同階段，可將公司物流分為：供應(yīng)物流、生產(chǎn)物流和銷售物流50、公司資金的運(yùn)行包括：資金籌集、資金運(yùn)用、資金分配51、對(duì)公司人流的總體要求：科學(xué)錄用、知人善用、合理流動(dòng)52、公司信息流實(shí)職公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需要的全部信息的收集、加工、儲(chǔ)存和傳遞過(guò)程53、普通股按投資主體不同，分為國(guó)家股、法人股、外商股54、內(nèi)部控制有效性的標(biāo)準(zhǔn)一般標(biāo)準(zhǔn)包括：完整性、合理性、有效性三、判斷1、公司治理結(jié)構(gòu)中的公司在法律上是具有法人資格的權(quán)利義務(wù)主體，獨(dú)立的法人資格要求公司有自己的財(cái)產(chǎn)。2、直線職能制是一種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形成，既能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能部門的參謀領(lǐng)導(dǎo)作用。3

13、、公司履行社會(huì)責(zé)任的行為分妨礙型和防衛(wèi)型。妨礙性：一個(gè)妨礙性的公司拒絕任何社會(huì)責(zé)任，堅(jiān)持認(rèn)為公司不良行為的證據(jù)都被歪曲了，具有誤導(dǎo)性，而且通常會(huì)為調(diào)查設(shè)置障礙。防衛(wèi)型：防衛(wèi)型的公司會(huì)承認(rèn)由于公司的疏忽而導(dǎo)致的錯(cuò)誤或犯罪行為，而且他們會(huì)為自己辯護(hù)，但通常不會(huì)阻礙哇哦不力量對(duì)其錯(cuò)誤的修正。4、廣大的代理成本通常由三部分構(gòu)成：一是支付代理人報(bào)酬二是建立信息機(jī)制以監(jiān)督代理人行為的費(fèi)用三是代理人的“不利選擇”和“敗德行為”造成的委托人損失。前兩項(xiàng)是直接成本，由委托人直接支付，后一項(xiàng)是間接成本，是委托人的剩余損失，是隱性成本。5、如果將治理看成是董事會(huì)的工作，將管理看成是經(jīng)理層的工作，那么執(zhí)行董事則兼具二

14、者職能。6、內(nèi)部治理的作用是通過(guò)股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和對(duì)經(jīng)理層的激勵(lì)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。7、董事會(huì)是公司科層組織的最高決策機(jī)構(gòu)，一般由數(shù)名執(zhí)行董事和獨(dú)立董事組成。8、內(nèi)部治理是公司治理的基礎(chǔ)與核心，而外部治理是公司治理的外在保障。9、職業(yè)經(jīng)理人是被任命的。10、領(lǐng)導(dǎo)者則可以是任命的，也可以是從一個(gè)群體中產(chǎn)生出來(lái)的。11、沒(méi)有學(xué)歷的讓人也可以成為職業(yè)經(jīng)理人，但是沒(méi)有文化的人是很難成為職業(yè)經(jīng)理人的。12、績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)沒(méi)有絕對(duì)的優(yōu)劣，只能根據(jù)內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行綜合平衡。13、中國(guó)證監(jiān)會(huì)是國(guó)務(wù)院證券委的監(jiān)管執(zhí)行機(jī)構(gòu)，依照法律、法規(guī)對(duì)證券市場(chǎng)進(jìn)行監(jiān)管。14、一體化戰(zhàn)略可以在某種程度上規(guī)避集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略管理的最

15、高任務(wù)是實(shí)現(xiàn)公司的使命。15、企業(yè)的核心價(jià)值觀是企業(yè)持久和最根本的信仰，是企業(yè)及其每一個(gè)成員共同的價(jià)值追求、價(jià)值評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和所崇尚的精神。16、一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)規(guī)模越大、實(shí)力越強(qiáng)，就越有條件采用多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，而且生產(chǎn)的產(chǎn)品種類也越多。17、企業(yè)投資總規(guī)模是一切處于尚在投資實(shí)施階段的投資項(xiàng)目完全實(shí)現(xiàn)投資所需要投入的工作量的貨幣表現(xiàn)。18、產(chǎn)品成長(zhǎng)期在這個(gè)階段，產(chǎn)品的銷售率很高，市場(chǎng)進(jìn)入相對(duì)容易，生產(chǎn)能力擴(kuò)張急速。19、差異化的內(nèi)在來(lái)源主要包括品質(zhì)質(zhì)量上的可識(shí)別性、產(chǎn)品品種的可挑選性、捆綁在一起的服務(wù)及產(chǎn)品有關(guān)的時(shí)效性等。20、大量生產(chǎn)方式的實(shí)現(xiàn)是以加大產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量來(lái)降低其成本。21、實(shí)現(xiàn)大規(guī)模定

16、制的最好方法是建立能配置成多種最終產(chǎn)品和服務(wù)的模塊化構(gòu)件。22、可組合模塊化在六種模塊化類型中是最穩(wěn)健的，但也是最難實(shí)現(xiàn)的。23、市場(chǎng)營(yíng)銷的核心概念指明了市場(chǎng)交換活動(dòng)的基本動(dòng)因是滿足人們的需要和欲望。24.產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略包括產(chǎn)品擴(kuò)張戰(zhàn)略和產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略兩種。25.撇脂價(jià)戰(zhàn)略是指在新產(chǎn)品推出的初期采用特別高的價(jià)格，以期在短期內(nèi)盡可能多地收取新產(chǎn)品可能提供的利潤(rùn)量。26.市場(chǎng)的地理分散程度越高，渠道的控制程度越難，費(fèi)用也相對(duì)越高。27.依據(jù)顧客在服務(wù)推廣過(guò)程中參與活動(dòng)的多少，可將服務(wù)劃分為：高接觸性服務(wù)、中接觸性服務(wù)和低接觸性服務(wù)。 28.在各種財(cái)務(wù)管理環(huán)境因素中，經(jīng)常對(duì)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)起作用的因素主要有

17、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律環(huán)境和金融環(huán)境。29.資本結(jié)構(gòu)是指所有者權(quán)益和負(fù)債的比例關(guān)系，它會(huì)影響企業(yè)的報(bào)酬率和風(fēng)險(xiǎn)。30、長(zhǎng)期借款是一種負(fù)債契約四、其他類1、公司制企業(yè)具有三個(gè)重要特點(diǎn)：（1）公司是一個(gè)獨(dú)立于出資人的以自然人形式存在的經(jīng)濟(jì)、法律實(shí)體，從理論上講，它有一個(gè)永續(xù)的生命；（2）股份可以自由地轉(zhuǎn)讓；（3）出資人承擔(dān)有限責(zé)任。2、公司所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離表現(xiàn)為：原始所有權(quán)、法人財(cái)產(chǎn)權(quán)、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)三者的相互分離。3、公司人流的實(shí)質(zhì)是個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展與公司的發(fā)展持續(xù)匹配，對(duì)公司人流的總體要求是：合理規(guī)劃、科學(xué)錄用、知人善用、教育培訓(xùn)、有效激勵(lì)、科學(xué)考評(píng)、合理流動(dòng)。4、公司信息流運(yùn)行的過(guò)程是一個(gè)動(dòng)態(tài)循環(huán)過(guò)

18、程，即信息的收集加工儲(chǔ)存?zhèn)鬟f。5、典型的代理問(wèn)題主要表現(xiàn)為以下幾種現(xiàn)象：（1）職務(wù)消費(fèi)問(wèn)題（2）過(guò)度投資問(wèn)題（3）短期行為問(wèn)題（4）信息披露問(wèn)題6、公司治理的對(duì)象包括：董事會(huì)、經(jīng)理層。7、公司治理與公司管理的區(qū)別：活動(dòng)的內(nèi)容與過(guò)程不同、組織結(jié)構(gòu)不同、主體和客體不同。8、監(jiān)事會(huì)一般由股東代表、員工代表和獨(dú)立監(jiān)事組成。9、職業(yè)經(jīng)理人具有的優(yōu)良素質(zhì)包括：良好的道德品質(zhì)、豐富的文化涵養(yǎng)、非凡的領(lǐng)導(dǎo)能力。10、職業(yè)經(jīng)理人通常是通過(guò)控制以下幾項(xiàng)權(quán)力來(lái)實(shí)現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人控制的：控制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)、控制企業(yè)的人事權(quán)。11、單一指標(biāo)的選擇只考慮會(huì)計(jì)指標(biāo)和市場(chǎng)指標(biāo)。12、股東年會(huì)所要儀定的議題主要有：公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算

19、、決算；聽取和審議董事、監(jiān)事的年度報(bào)告；重新任命監(jiān)事，討論決定監(jiān)事的年薪。13、單一指標(biāo)的選擇只考慮會(huì)計(jì)指標(biāo)和市場(chǎng)指標(biāo)。14、典型的投票表決制度有兩種：一是法定表決制度，二是累積表決制度。15、以股東集中度為標(biāo)準(zhǔn)，可將股份結(jié)構(gòu)分為高度集中型股份結(jié)構(gòu)、適度集中型股份結(jié)構(gòu)和高度分散型股份結(jié)構(gòu)三種形式。16、中國(guó)證監(jiān)會(huì)要求我國(guó)上市在董事會(huì)中至少有1/3的獨(dú)立董事。17、執(zhí)行委員會(huì)是由公司的執(zhí)行董事和非董事的高級(jí)管理人員組成。18、董事產(chǎn)生的程序通常是先提名董事候選人，然后由股東大會(huì)表決通過(guò)。19、董事離職有三種方式：辭職、被免去、到屆。20、獨(dú)立董事的作用表現(xiàn)在：協(xié)調(diào)各方關(guān)系、進(jìn)行戰(zhàn)略決策、監(jiān)督和治

20、理三個(gè)方面。21、監(jiān)事會(huì)監(jiān)督的范圍主要包括財(cái)務(wù)監(jiān)督、業(yè)務(wù)監(jiān)督和管理監(jiān)督。22、監(jiān)事享有的義務(wù)包括積極義務(wù)和消極義務(wù)。23、積極義務(wù)分為：忠實(shí)義務(wù)、股份報(bào)告義務(wù)、親自履行義務(wù)。24、獨(dú)立董事的監(jiān)督主要是事前監(jiān)督，監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督主要是事后監(jiān)督。25、按照并購(gòu)采取的法律手段不同可分為要約并購(gòu)和協(xié)議并購(gòu)。26、充分競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)理人市場(chǎng)形成的作用機(jī)制：公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、信息傳導(dǎo)機(jī)制、聲譽(yù)機(jī)制。27、美國(guó)證券交易委員會(huì)（sec）的4個(gè)核心部門是：公司財(cái)務(wù)部門、市場(chǎng)監(jiān)管部門、投資管理部門、執(zhí)行部門。28、為實(shí)施外部審計(jì)工作，審計(jì)師們會(huì)采取的措施是：（1）與公司的員工進(jìn)行談話，以評(píng)估內(nèi)部審計(jì)系統(tǒng)的質(zhì)量。（2）開展他們自

21、己的對(duì)公司資產(chǎn)的觀察活動(dòng)。（3）抽樣檢查公司資產(chǎn)負(fù)債表的表內(nèi)交易。（4）向公司的客戶求證，以檢查公司短期資產(chǎn)與負(fù)債的準(zhǔn)確性。（5）實(shí)施他們自己財(cái)務(wù)報(bào)表分析。29、公司戰(zhàn)略的特征：對(duì)抗性、謀略性、相對(duì)穩(wěn)定性。30、職能層戰(zhàn)略一般可分為采購(gòu)戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。31、戰(zhàn)略目標(biāo)的制定需要注意的問(wèn)題有：目標(biāo)應(yīng)該明確、目標(biāo)是可以測(cè)量的、目標(biāo)的設(shè)定有期限要求。32、公司戰(zhàn)略決策的原則有：適應(yīng)環(huán)境原則、有利于戰(zhàn)略實(shí)施的原則、反饋修正原則。33、愿景管理主要由愿景建立、愿景教育、績(jī)效評(píng)估和控制四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成。34、事業(yè)領(lǐng)域的基礎(chǔ)是內(nèi)在統(tǒng)一性。35、核心能力的內(nèi)部構(gòu)建有三種方式：創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織、孕育法、演化法

22、。36、我國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的特殊動(dòng)因分為5個(gè)方面：（1）分散風(fēng)險(xiǎn)、追求穩(wěn)定；（2）探索新的經(jīng)營(yíng)方向；（3）安置員工家屬及富余員工；（4）服從上級(jí)安排，接收困難企業(yè)；（5）企業(yè)制度的缺陷。37、多元化經(jīng)營(yíng)對(duì)企業(yè)的負(fù)面影響：過(guò)度投資、跨行業(yè)補(bǔ)貼。38、契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟最常見的形式有：合作研究開發(fā)協(xié)議、生產(chǎn)營(yíng)銷協(xié)議、產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議。39、經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生主要分為：1、通過(guò)企業(yè)擴(kuò)張，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)；2、企業(yè)擴(kuò)張可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)；3、可能獲得經(jīng)營(yíng)效應(yīng)的另一個(gè)領(lǐng)域是縱向一體化。40、企業(yè)投資規(guī)模確定的原則包括：雙兼顧原則、規(guī)模經(jīng)濟(jì)原則、聯(lián)系性原則、彈性原則。41、3c原則是企業(yè)尋找合作伙

23、伴的關(guān)鍵條件。3c原則:兼容性、能力、投入。42、聯(lián)盟走向破裂的具體原因是:所有者或管理者發(fā)生變化和財(cái)務(wù)困難迫使聯(lián)盟走向解體。43、企業(yè)過(guò)度執(zhí)著的追求成本領(lǐng)先可能引發(fā)的問(wèn)題：a忽視其他能形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略b忽視能形成長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)新投資c造成對(duì)產(chǎn)業(yè)協(xié)作關(guān)系的破壞d成本目標(biāo)不協(xié)調(diào)。44、目標(biāo)聚集的缺陷與風(fēng)險(xiǎn)包括：a目標(biāo)聚集意味著對(duì)獲取整體市場(chǎng)份額的限制，b目標(biāo)市場(chǎng)變化所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)c目標(biāo)聚集企業(yè)與大范圍內(nèi)提供服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間存在較大成本差距。45、企業(yè)選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要考慮的因素;a企業(yè)愿景，b企業(yè)資源和能力c外部環(huán)境。46、訂貨運(yùn)營(yíng)方式按為顧客定制的制造階段劃分為：訂貨組裝方式、訂貨制造方式、

24、訂貨工程方式。47、運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的決策領(lǐng)域?yàn)椋哼\(yùn)營(yíng)能力、供應(yīng)鏈、流程。48、企業(yè)流程再造中的“徹底”即企業(yè)流程再造是一次徹底的變革。49、mrp 的發(fā)展經(jīng)歷了三個(gè)階段，其中mrp階段是作為一種企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的計(jì)劃系統(tǒng)，即制造資源計(jì)劃。50、虛擬化運(yùn)營(yíng)的策略包括：虛擬生產(chǎn)策略、虛擬物流策略、虛擬技術(shù)開發(fā)策略。51、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制采用的是拉動(dòng)式生產(chǎn)。52、柔性化的運(yùn)營(yíng)能力包括：研發(fā)、制造、配送三個(gè)環(huán)節(jié)的柔性能力。53、營(yíng)銷概念的基本特征包括：a企業(yè)的經(jīng)營(yíng)是以顧客的需求滿足為中心的b企業(yè)注重市場(chǎng)的占有和長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)c企業(yè)通過(guò)各種營(yíng)銷策略及各部門的整合營(yíng)銷來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。54、證券投資的類型主要是股

25、票、債券和證券投資基金55、證券投資基金的特點(diǎn)：專家理財(cái)、組合投資，分散風(fēng)險(xiǎn)、種類繁多，投資靈活、流動(dòng)性強(qiáng)，變現(xiàn)性高、穩(wěn)定證券市場(chǎng)。56、我國(guó)證券投資基金均已契約型基金設(shè)立57、證券投資的風(fēng)險(xiǎn) ：購(gòu)買力風(fēng)險(xiǎn)、期限性風(fēng)險(xiǎn)、違約風(fēng)險(xiǎn)58、最常見的證券組合投資策略：保守型策略、冒險(xiǎn)性策略、適中型策略59、長(zhǎng)期借款的優(yōu)點(diǎn)：籌資成本低、靈活性強(qiáng)、便于利用財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)60、債券融資的優(yōu)點(diǎn)：資金成本較低、可利用財(cái)務(wù)杠桿、保障股東控制權(quán)、資金來(lái)源雄厚61、融資租賃的種類：直接租賃、售后租回、杠桿租賃62、影響企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的重要因素：國(guó)有差異、行業(yè)差異、企業(yè)類型、經(jīng)營(yíng)者與所有者的態(tài)度、企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)63、籌資活

26、動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量：籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量是指導(dǎo)公搜權(quán)益資本及債務(wù)資本規(guī)模和結(jié)構(gòu)發(fā)生變動(dòng)所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量，主要包括：吸收投資所收到的現(xiàn)金、取得借款所收到的現(xiàn)金、收到的其他與籌資活動(dòng)有關(guān)的現(xiàn)金、償還債務(wù)所支付的現(xiàn)金64、財(cái)務(wù)分析的目的：評(píng)價(jià)企業(yè)的資產(chǎn)管理情況、評(píng)價(jià)企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、評(píng)價(jià)企業(yè)的綜合財(cái)務(wù)狀況65、財(cái)務(wù)分析基本方法：比較分析法、趨勢(shì)分析法、比率分析法66、通暢財(cái)務(wù)比率包括：結(jié)構(gòu)比率、效益比率、相關(guān)比率67、流動(dòng)比率：流動(dòng)比率是流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的比率。計(jì)算公式為：流動(dòng)比率=流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債，例題p470。速動(dòng)比率：速動(dòng)比率是速動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的比率計(jì)算公式：速動(dòng)比率=速動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債=（

27、流動(dòng)資產(chǎn)-存貨）/流動(dòng)負(fù)債68、我國(guó)內(nèi)控制度大致可歸納為內(nèi)部控制監(jiān)管、內(nèi)部控制制度試點(diǎn)和內(nèi)部控制制度全面實(shí)施三階段69、控制環(huán)境的構(gòu)建：組織機(jī)構(gòu)的構(gòu)建、發(fā)展戰(zhàn)略的構(gòu)建、人力資源的構(gòu)建、企業(yè)文化的構(gòu)建、社會(huì)責(zé)任的構(gòu)建70、內(nèi)部控制的方法主要包括：不相容職務(wù)分離、授權(quán)批準(zhǔn)控制、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、預(yù)算控制、財(cái)產(chǎn)保全控制71、財(cái)務(wù)報(bào)告控制：曹五報(bào)告是綜合而總括的反應(yīng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)、提供會(huì)計(jì)信息的一種書面文件或報(bào)告。從本質(zhì)上說(shuō)，財(cái)務(wù)報(bào)告也是以復(fù)試記賬為基礎(chǔ)的。72、內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)原則：協(xié)調(diào)配合原則、程式定為原則、成本效益原則、整體結(jié)構(gòu)原則73、人力資源的特征：時(shí)效性、價(jià)值性74、人力資源的作用：人力資源是企業(yè)的首

28、要資源、人力資源是企業(yè)形成的核心競(jìng)爭(zhēng)力源泉、人力資源是企業(yè)獲取成本優(yōu)勢(shì)并保持成本優(yōu)勢(shì)的重要因素75、戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的作用：有助于組織人力資源結(jié)構(gòu)和配置的優(yōu)化76、人力資源規(guī)劃包括四個(gè)步驟：環(huán)境分析語(yǔ)組織分析、需求與共給預(yù)測(cè)；制定行動(dòng)方案、規(guī)劃的實(shí)施與評(píng)價(jià)77、環(huán)境分析的對(duì)象包括：1、企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)狀況、組織體系內(nèi)的生產(chǎn)方法、管理風(fēng)格與一般環(huán)境、3、企業(yè)內(nèi)部人力資源供求與利用現(xiàn)狀78、人力資源管理信息系統(tǒng)包含三項(xiàng)基本功能：一是獲取個(gè)人、時(shí)間信息并進(jìn)行編輯、二是收集數(shù)據(jù)，進(jìn)行分類；三是輸出系統(tǒng)的有用信息，為個(gè)向人力資源決策提供支持79、企業(yè)中的人力資源報(bào)表包括：常規(guī)報(bào)表、例外情況

29、報(bào)表、按需要提供的報(bào)表、預(yù)測(cè)80、員工績(jī)效考核的原則：工作導(dǎo)向原則、公開原則、重視反饋的原則81、員工績(jī)效考核的內(nèi)容：工作態(tài)度、工作行為、工作結(jié)果82、目標(biāo)制定的應(yīng)注意的問(wèn)題：激勵(lì)性和可實(shí)現(xiàn)性、適應(yīng)性、時(shí)間性、83、工資一般包括激勵(lì)工資，激勵(lì)工資有類似于獎(jiǎng)金的性質(zhì)，可采取三種形式：投入激勵(lì)工資、產(chǎn)出激勵(lì)工資、成就工資84、薪酬體系設(shè)計(jì)的原則：激勵(lì)性原則、經(jīng)濟(jì)性原則85、影響薪酬的內(nèi)部因素：企業(yè)的支付能力、薪酬政策、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)與內(nèi)容86、薪酬戰(zhàn)略對(duì)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用：激勵(lì)功能、配置和協(xié)調(diào)功能、幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的功能簡(jiǎn)答題1、績(jī)效指標(biāo)制定的smart原則是什么？答：s：是指績(jī)效指標(biāo)應(yīng)細(xì)

30、化到具體內(nèi)容，隨崗位的變化而變化，有助于團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；m:績(jī)效指標(biāo)應(yīng)設(shè)定成與員工通過(guò)努力相關(guān)的，可測(cè)量、結(jié)果可量化的目標(biāo)；a:績(jī)效指標(biāo)應(yīng)設(shè)定成員工通過(guò)努力可做到的、可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)；r:績(jī)效指標(biāo)應(yīng)設(shè)定成可觀察、可證明、現(xiàn)實(shí)的確存在的目標(biāo)；t：績(jī)效考核指標(biāo)一定伴隨時(shí)間期限、關(guān)注效率。在設(shè)定員工效率考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)因地制宜，根據(jù)實(shí)際情況選擇相關(guān)的定量、定性指標(biāo)。2、制造型運(yùn)營(yíng)與服務(wù)型運(yùn)營(yíng)的融合途徑有？一是將低可見度的工廠向高可見度的服務(wù)提供者轉(zhuǎn)變；二是前臺(tái)與后臺(tái)的分離，將不需要客戶了解的運(yùn)營(yíng)，從高可見度的運(yùn)營(yíng)部門分離出來(lái)；三是參與顧客活動(dòng)周期內(nèi)的活動(dòng)，將經(jīng)營(yíng)重心從強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品銷售轉(zhuǎn)移到解決顧客問(wèn)題上來(lái)

31、；四是嵌入式服務(wù)由作為產(chǎn)品本身一部分的某些特殊職能組成；五是綜合服務(wù)伴隨制造品提供更方便客戶購(gòu)買產(chǎn)品的附加服務(wù)；六是一體化解決方案，將產(chǎn)品和服務(wù)結(jié)合成在機(jī)體，滿足特定顧客的需要。3、獨(dú)立董事的特別權(quán)利有哪些？a:重大關(guān)聯(lián)交易的提前認(rèn)可權(quán)；b:向董事提議聘認(rèn)或解聘會(huì)計(jì)師事務(wù)所，提議召開董事會(huì)；c:向董事會(huì)提請(qǐng)召開臨時(shí)股東大會(huì),獨(dú)立聘請(qǐng)外部審計(jì)機(jī)構(gòu)和咨詢機(jī)構(gòu)；d:在股東大會(huì)召開前，公開向股東征集投票權(quán)。4、獨(dú)立董事的特別權(quán)利有哪些？重大關(guān)聯(lián)交易的提前認(rèn)可權(quán)；向董事會(huì)提議聘用或解聘會(huì)計(jì)師事務(wù)所；提議召開董事會(huì)；向董事會(huì)提請(qǐng)召開臨時(shí)股東大會(huì)；獨(dú)立聘請(qǐng)外部審計(jì)機(jī)構(gòu)和咨詢機(jī)構(gòu)；在股東大會(huì)召開前公開向股東征

32、集投票權(quán)。5、績(jī)效考核的原則？工作導(dǎo)向原則?？?jī)效考核的項(xiàng)目是針對(duì)工作，是對(duì)員工的工作態(tài)度、工作行為、工作結(jié)果進(jìn)行考核，不關(guān)注與工作無(wú)關(guān)的因素?？陀^性原則，用事實(shí)說(shuō)話，按個(gè)體的絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，引導(dǎo)員工改進(jìn)工作，而不是相對(duì)攀比與摩擦，切忌主觀與武斷。公開的原則。最大限度地增加考核工作透明度，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和水平通過(guò)考核者和被考核者雙方協(xié)商產(chǎn)生，取得企業(yè)上下認(rèn)同，使考核工作走向制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化。可行性和實(shí)用性原則，要考慮與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)的資料是否可得，考評(píng)過(guò)程中可能遇到的問(wèn)題及防范措施，實(shí)用性是指考核的手段和方法要與相應(yīng)的崗位和考核的目的相適應(yīng)，有助于推動(dòng)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。重視反饋的原則?？己说哪康氖?/p>

33、為了改善績(jī)效，因此要把考核結(jié)果及時(shí)反饋給被考核者進(jìn)行面談?dòng)懻?，幫助員工分析問(wèn)題，揚(yáng)長(zhǎng)補(bǔ)短，征求員工對(duì)考核工作的意見，進(jìn)一步完善績(jī)效考核體系。是小性原則，績(jī)效考核是對(duì)考核期內(nèi)的成果形成結(jié)合評(píng)價(jià)，要求績(jī)效與考核周期相吻合。6、如何理解知識(shí)管理，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況談?wù)勚R(shí)管理系統(tǒng)的必要性知識(shí)管理就是運(yùn)用管理及技術(shù)手段，將人與知識(shí)充分結(jié)合，創(chuàng)造知識(shí)共享的行為模式和文化，通過(guò)知識(shí)應(yīng)用及創(chuàng)新提升組織核心能力，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)在知識(shí)管理中存在的問(wèn)題：在知識(shí)管理制度方面，員工離職或工作交接造成組織大量知識(shí)資產(chǎn)流失，新人需重新做起。在知識(shí)地圖智能搜索方面，員工為查找所需要的知識(shí)耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力。在專家網(wǎng)絡(luò)

34、和知識(shí)激勵(lì)制度方面，跨部門知識(shí)共享和信息交流困難，重復(fù)工作大量存在。在知識(shí)管理流程方面，知識(shí)散落在各個(gè)角落未加整理，內(nèi)容滯后。知識(shí)管理系統(tǒng)的必要性：技術(shù)是知識(shí)管理的重要元素，知識(shí)管理的實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵問(wèn)題是隱性知識(shí)顯性化，顯性知識(shí)結(jié)構(gòu)化。而知識(shí)管理系統(tǒng)的主要組成部分，如知識(shí)地圖、知識(shí)引擎、虛擬實(shí)踐社區(qū)提供了知識(shí)呈現(xiàn)和共享平臺(tái)，能夠促進(jìn)管理知識(shí)的關(guān)鍵問(wèn)題的解決。7、企業(yè)流程再造有哪些特點(diǎn)？企業(yè)流程再造的出發(fā)點(diǎn)是顧客而不是上司。直接驅(qū)動(dòng)力是企業(yè)為了更快更好的滿足顧客不斷變化的需要，衡量員工業(yè)績(jī)的不再是職能部門的經(jīng)理，顧客滿意度是衡量評(píng)價(jià)員工績(jī)效的唯一標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)流程再造的對(duì)象是業(yè)務(wù)流程而不是組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)首

35、先關(guān)注的是自己處理事務(wù)的流程，因企業(yè)面臨困境的本質(zhì)原因是不適應(yīng)時(shí)代要求的業(yè)務(wù)流程，而不是由于管理這樣的流程而形成的更為外露的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)流程再造需要應(yīng)用信息技術(shù)，但它并不等于自動(dòng)化。信息技術(shù)為企業(yè)流程再造提供了有力的手段和工具，改變了企業(yè)工作方式，但不能解決整個(gè)流程本身的癥結(jié)，因?yàn)榘Y結(jié)是整體的而不是某個(gè)局部。企業(yè)流程再造適用于各類企業(yè)，不只適用于困境企業(yè)。其基本思想同樣適用于其他各類組織，如政府部門、學(xué)校、醫(yī)院等。再造并不是要等企業(yè)走投無(wú)路時(shí)進(jìn)行，處于不同水平的企業(yè)都能實(shí)施。8、國(guó)內(nèi)ceo的含義？在董事長(zhǎng)任總經(jīng)理的情況下，這個(gè)人可以看成是ceo；在董事長(zhǎng)不任總經(jīng)理，并不是每天在公司上班的情況

36、下，總經(jīng)理可以看成是公司的ceo；在上述兩種之間，董事長(zhǎng)不任總經(jīng)理，但每天在公司上班，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理都具有ceo的職能，類似國(guó)外兩公司合并后磨合期所產(chǎn)生的雙seo現(xiàn)象。案例題案例一：西安楊森制藥公司企業(yè)文化1、西安楊森的顧客理念是什么？如何實(shí)施？有何啟示？答：（1）對(duì)西安楊森人來(lái)說(shuō)，顧客包括每一個(gè)能影響公司效益的人，因此，顧客是一個(gè)龐大多層次的群體。（2）西安楊森將自己的顧客分為內(nèi)部顧客和外部顧客，直接顧客和間接顧客，這樣做便于準(zhǔn)確全面的了解所有與公司效益有關(guān)的人物、環(huán)節(jié)、事件，促進(jìn)員工盡力去了解顧客的近期、遠(yuǎn)期需求，分析主要顧客的主要需求，自己能滿足多少，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能滿足多少，從而設(shè)法滿足顧客

37、，贏得顧客對(duì)公司的忠誠(chéng)、理解和支持。（3）企業(yè)經(jīng)營(yíng)是一個(gè)涉及多方利益群體的龐大綜合系統(tǒng)，只有把所有相關(guān)者的利益都考慮在內(nèi)，才能獲得和諧順暢的軟環(huán)境。2、“雄鷹”、“大雁”有何意義？“雄鷹”象征著敢于冒險(xiǎn)，勇于探索，勇于拚搏，敢為天下先的英雄氣概。對(duì)習(xí)慣于吃大鍋飯、搞絕對(duì)平均主義的國(guó)有企業(yè)員工構(gòu)成強(qiáng)烈的沖擊，對(duì)改變國(guó)企業(yè)的懶惰、依賴思想、培養(yǎng)高度的責(zé)任心和進(jìn)取心具有很強(qiáng)的示范作用?！按笱恪毕笳髦鴪F(tuán)結(jié)合作與自動(dòng)協(xié)調(diào)，意味著規(guī)劃、秩序與覺(jué)悟，如果在一個(gè)組織里所有成員都能夠從組織整體的利益考慮問(wèn)題，自覺(jué)承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任和該扮演的角色，那么組織運(yùn)行就會(huì)更有效率，成員間的配合更加和諧。3、企業(yè)中開展愛國(guó)主義

38、教育有無(wú)必要？為什么？如何實(shí)施？答：（1）企業(yè)中開展愛國(guó)主義教育非常有必要。（2）愛國(guó)是培養(yǎng)員工積極情感，樹立正確價(jià)值觀的基礎(chǔ)。（3）一是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要身體力行，做出榜樣；二是要經(jīng)常對(duì)員工進(jìn)行教育 ，培育愛國(guó)意識(shí)；三是要圍繞愛國(guó)主題有計(jì)劃、有目的的組織活動(dòng)，讓員工從具體的事件中滋生愛國(guó)情懷，激發(fā)出報(bào)效祖，愛崗敬業(yè)的愿望。案例二：聯(lián)合郵包服務(wù)公司（ups）的管理模式1、本文主要體現(xiàn)了什么管理理論？是誰(shuí)提出來(lái)的？答：科學(xué)管理理論。是泰羅提出來(lái)的。2、這一管理的指導(dǎo)思想？答：一是科學(xué)管理的中心問(wèn)題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；二是實(shí)現(xiàn)最高工作效率的手段是用科學(xué)的管理替代傳統(tǒng)的管理。3、這一管理理論主要有哪些內(nèi)容？

39、答：一是科學(xué)的作業(yè)方法；二是科學(xué)的選擇和培育工人；三是實(shí)行有差別的計(jì)件工資制；四是將計(jì)劃職能和執(zhí)行職能分開；五是實(shí)行職能工長(zhǎng)制；六是在管理上實(shí)行例外原則。案例三：達(dá)利電器公司的艱難時(shí)期1、你認(rèn)為工人應(yīng)該做出讓步并且應(yīng)該同意減工資嗎？答：我們不同意應(yīng)該讓工人做出讓步，并且不同意讓工人減工資。理由如下：一是大多數(shù)工人不同意讓步，領(lǐng)導(dǎo)理論告訴我們，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)之一是盡可能滿足員工的需要，因此公司管理層應(yīng)以大多數(shù)的利益訴求為決策依據(jù)，而不是違背他們的意愿。二是該公司的工人對(duì)公司的困境是理解的，也是愿意承擔(dān)責(zé)任和做出犧牲的，在工人同意有條件做出讓步的情況下，管理層確不愿做出任何承諾。因此，雙方矛盾的產(chǎn)生

40、和激化是由領(lǐng)導(dǎo)者一方造成的，這說(shuō)明該公司領(lǐng)導(dǎo)者缺乏民主領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和對(duì)工人應(yīng)有的尊重。三是該公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)工人為公司分憂的可貴精神不僅沒(méi)有予以積極相應(yīng)，反而對(duì)工人削減工資，大幅增加管理層人員的報(bào)酬，使工人對(duì)他們失去了信任，這必然帶來(lái)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的喪失和影響力的降低，這實(shí)際上使領(lǐng)導(dǎo)者失去了權(quán)力基礎(chǔ)，這比公司的經(jīng)濟(jì)困境更可怕。2、如果你是公司的領(lǐng)導(dǎo)，你怎么處理這種情況？答：如我是公司領(lǐng)導(dǎo)我會(huì)這樣做：一是肯定和表彰工人的犧牲精神，從精神和物質(zhì)上予以獎(jiǎng)勵(lì)；二是重塑領(lǐng)導(dǎo)形象和威信，包括向工人公開道歉削減管理層人員工資，樹立民主作風(fēng)，給工人參與決策的機(jī)會(huì)和尊重，對(duì)管理層加強(qiáng)教育和培訓(xùn)，撤換不合格的管理人員，逐步恢復(fù)

41、提高領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威和影響力；三是權(quán)變理論告訴我們領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于其是否適應(yīng)其所處的環(huán)境，因此就該公司情況看，應(yīng)著重從協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系入手，順應(yīng)和改善公司環(huán)境。案例四：摩托羅拉的績(jī)效管理1、為什么摩托羅拉把績(jī)效考核提高到這樣高的地位？答：（1）績(jī)效管理是企業(yè)戰(zhàn)略得以落實(shí)的保障，它通過(guò)把企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和測(cè)評(píng)指標(biāo)，然后分解落實(shí)到每一個(gè)部門，每一個(gè)業(yè)務(wù)單元和每一位員工，確保戰(zhàn)略得以有力的貫徹執(zhí)行。（2）績(jī)效管理是人力資源管理的中樞和關(guān)鍵，人力資源管理系統(tǒng)分為9大獨(dú)立的模塊，這9大模塊分別是：組織結(jié)構(gòu)與管理、員工招聘與甄選、培訓(xùn)、員工素質(zhì)管理、報(bào)酬福利管理、績(jī)效管理、勞資管理、職業(yè)生涯

42、規(guī)劃、企業(yè)文化建設(shè)、在人力資源的9大模塊中績(jī)效管理是人力資源管理的中樞和關(guān)鍵，其它8個(gè)模塊與其是密切相關(guān)的，它們的運(yùn)作評(píng)價(jià)與分析改進(jìn)離不開這個(gè)模塊，如果離開這個(gè)模塊整個(gè)評(píng)價(jià)鏈就斷了，就不完整了。（3）績(jī)效管理是提高員工績(jī)效考核能力的有效手段，績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)是績(jī)效考核，考核以認(rèn)知資格為基礎(chǔ)，通過(guò)目標(biāo)進(jìn)行全員評(píng)價(jià)，再通過(guò)薪酬制度、崗位輪換制度、教育培訓(xùn)制度、職業(yè)生涯規(guī)劃對(duì)員工進(jìn)行有效的激勵(lì)，便單一考核為融合目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效溝通。績(jī)效改進(jìn)的正面引導(dǎo)，不斷改進(jìn)員工績(jī)效和公司績(jī)效，在此過(guò)程中幫助和督促員工提高工作能力、技能和成果。2、績(jī)效管理的核心是什么？答：績(jī)效管理的核心思想是要不斷提高和改進(jìn)企業(yè)部

43、門和員工三個(gè)層次的績(jī)效，考核、扣罰或嘉獎(jiǎng)都是激勵(lì)形式，歸根到底是要改變績(jī)效。一個(gè)完整的績(jī)效管理體系由績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效診斷、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋幾部門組成，并形成一個(gè)全封密的循環(huán)，從公司部門層來(lái)說(shuō)，表現(xiàn)為績(jī)效管理循環(huán)即通過(guò)計(jì)劃、實(shí)施、輔導(dǎo)、檢查、報(bào)酬來(lái)引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)公司和部門的績(jī)效目標(biāo)，并提升其績(jī)效水平，從員工個(gè)人層面來(lái)說(shuō)表現(xiàn)為不斷提升的績(jī)效改進(jìn)循環(huán)，通過(guò)員工和部門經(jīng)理的共同參與，通過(guò)績(jī)效輔導(dǎo)檢查等幾個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)員工技能的不斷提高和績(jī)效的不斷提升。3、績(jī)效管理應(yīng)注意哪些問(wèn)題？答：（1）績(jī)效管理要注重過(guò)程管理，績(jī)效管理體系是一個(gè)注重結(jié)果的體系，但同時(shí)也是一個(gè)注重過(guò)程的管理體系，單純強(qiáng)調(diào)某個(gè)方面

44、而忽略其它方面都是不正確的，忽略績(jī)效管理其它重要環(huán)節(jié)的做法是非常危險(xiǎn)的，比如：目標(biāo)分解、目標(biāo)調(diào)整、績(jī)效溝通、績(jī)效分析與改進(jìn)、績(jī)效成績(jī)的運(yùn)用等，這些環(huán)節(jié)恰好是績(jī)效管理過(guò)程最重要的環(huán)節(jié)，我們說(shuō)管理要注重過(guò)程，如果績(jī)效管理忽視了這些過(guò)程的話，那么，可以肯定地說(shuō)：績(jī)效考核一定做不好。（2）績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)各級(jí)管理者參與，績(jī)效管理是保證戰(zhàn)略實(shí)施的有效管理工具，從這個(gè)意義上講，企業(yè)所有管理者都應(yīng)承擔(dān)績(jī)效管理的責(zé)任，績(jī)效管理成為各級(jí)管理的主要管理工作，但是不同層次和不同職能的管理者在績(jī)效管理中的責(zé)任是有所區(qū)別的。（3）績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)持續(xù)不斷的溝通，通過(guò)溝通管理人員與員工對(duì)績(jī)效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到共識(shí)；通過(guò)溝通追蹤績(jī)效的

45、進(jìn)展，幫助員工克服障礙，改進(jìn)工作方法，解決目標(biāo)完成過(guò)程中存在的問(wèn)題；通過(guò)溝通確認(rèn)員工的工作成果，指出未來(lái)的努力方向。案例五：晉升停滯的骨干員工留得住嗎？1、用馬斯洛的理論來(lái)分析王先生的需求是什么？有可能用什么樣的方法來(lái)留住他？答：（1）王先生屬于自我實(shí)現(xiàn)的需要，主要是實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值觀，證明自己的能力。（2）可以通過(guò)信任激勵(lì)和任務(wù)激勵(lì)來(lái)留住他。2、針對(duì)這個(gè)案例你覺(jué)得晉升是保健因素還是激勵(lì)因素？答：我認(rèn)為是保健因素，因?yàn)闀x升也未必能使王先生有更大的工作積極性，只能把王先生留在公司。案例六：得利斯集團(tuán)的學(xué)習(xí)型組織建設(shè)1、你對(duì)總裁推薦這篇文章的做法是否贊成？答：贊成?！八街梢怨ビ瘛保嚓P(guān)企業(yè)的生

46、存之道能對(duì)得利斯的生存發(fā)展起到啟發(fā)作用，總裁推薦文章的行為既表現(xiàn)出他對(duì)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光和深層思考，也體現(xiàn)了其謙虛學(xué)習(xí)的態(tài)度。2、構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者提出了什么樣的要求？答：在學(xué)習(xí)型組織中領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)師、仆人和教師，領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計(jì)工作是一個(gè)對(duì)組織要進(jìn)行整合的過(guò)程，它不只是設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)和組織政策策略，更重要的是設(shè)計(jì)組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在他對(duì)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景的使命感，他自覺(jué)的接受遠(yuǎn)景的召喚；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實(shí)情況，協(xié)助人們對(duì)真實(shí)情況進(jìn)行正確深刻的把握，提高他們對(duì)組織系統(tǒng)的解決能力，促進(jìn)每個(gè)人的學(xué)習(xí)。具體來(lái)說(shuō)，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者有遠(yuǎn)見、講究戰(zhàn)略、鼓勵(lì)信息在組織內(nèi)部充分共

47、享，構(gòu)建扁平的組織結(jié)構(gòu)，培訓(xùn)開放的強(qiáng)勢(shì)文化，以顧客為中心，同時(shí)還需要切實(shí)做到分權(quán)。3、學(xué)習(xí)開型組織中員工的角色發(fā)生了什么樣的變化？答：在學(xué)習(xí)型組織中員工的角色不再是傳統(tǒng)管理模式下單個(gè)的個(gè)體，而是團(tuán)隊(duì)的一員，必須加強(qiáng)持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)，以適應(yīng)在組織文化、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)、權(quán)力分布、資源、關(guān)注點(diǎn)、工作方式、生產(chǎn)方式、市場(chǎng)以及領(lǐng)導(dǎo)方式等方面的變化。案例七：培訓(xùn)后的流失風(fēng)險(xiǎn)1、分析員工培訓(xùn)后跳槽的原因是什么？答：（1）培訓(xùn)對(duì)象選擇失誤。李某進(jìn)該公司還不滿一年，企業(yè)對(duì)該員工的品德和能力缺乏深刻的了解，而對(duì)李某來(lái)說(shuō)，他對(duì)公司的歸屬感不強(qiáng)，跳槽傾向比較高。（2）培訓(xùn)需求不明確。b公司本來(lái)簽訂合同培訓(xùn)3個(gè)月，但是公

48、司隨意延長(zhǎng)培訓(xùn)時(shí)間把受訓(xùn)人員留在國(guó)外無(wú)人管理，也沒(méi)有及時(shí)補(bǔ)簽培訓(xùn)協(xié)議，即使李某重新出現(xiàn)，償還培訓(xùn)費(fèi)，延長(zhǎng)期內(nèi)培訓(xùn)費(fèi)還得自己承擔(dān)。（3）培訓(xùn)過(guò)程缺乏控制。b公司把李某送出國(guó)，培訓(xùn)竟然無(wú)人管理，如果公司能在李某培訓(xùn)過(guò)程中及時(shí)與培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和李某聯(lián)系，了解李某的心理動(dòng)態(tài)和動(dòng)向，以及李某在培訓(xùn)后的期望，并能及時(shí)適當(dāng)?shù)貪M足李某的要求，或許不會(huì)流失這個(gè)人才，更不至于在培訓(xùn)結(jié)束才發(fā)現(xiàn)其去向不明。（4）法律意識(shí)不強(qiáng)。在本例中企業(yè)是與李某簽訂了勞動(dòng)合同和出國(guó)培訓(xùn)協(xié)議，但后來(lái)追加的培訓(xùn)確沒(méi)有與李某及時(shí)簽訂合同，可見法律意識(shí)不強(qiáng)。2、如何防止這種人員流失？答：培訓(xùn)后人員流失讓領(lǐng)導(dǎo)者頭痛不已，一方面擔(dān)心給他人做嫁衣，另一

49、方面又面臨提高員工素質(zhì)的迫切需求，在培訓(xùn)中只要企業(yè)注意把握一些原則，就可能把培訓(xùn)員工流失的風(fēng)險(xiǎn)降到最低：一是必須明確培訓(xùn)內(nèi)容；二是明確培訓(xùn)對(duì)象的選擇標(biāo)準(zhǔn)；三是對(duì)有自發(fā)培訓(xùn)需求的人員提供選擇性培訓(xùn)項(xiàng)目；四是培訓(xùn)中應(yīng)全程控制；五是及時(shí)對(duì)同工培訓(xùn)結(jié)果給予肯定和獎(jiǎng)勵(lì)；六是把合同管理納入培訓(xùn)管理。案例八：國(guó)際化進(jìn)程中的學(xué)習(xí)者聯(lián)想1、聯(lián)想在國(guó)際化進(jìn)程中學(xué)到了什么？答：聯(lián)想在國(guó)際化進(jìn)程中主要學(xué)到了駕馭國(guó)際資源，一是駕馭品牌資源；二是人力資源的駕馭；三是技術(shù)資源的駕馭；四是渠道資源的駕馭；五是國(guó)際規(guī)劃適應(yīng)與學(xué)習(xí)。2、對(duì)未來(lái)聯(lián)想應(yīng)如何繼續(xù)其國(guó)際業(yè)務(wù)的擴(kuò)張答一是還要停留在pc業(yè)務(wù)上，未來(lái)不論是電腦、平板電腦、智能

50、手機(jī)、家庭電視等越來(lái)越多產(chǎn)品都會(huì)是電腦的某種形態(tài)，市場(chǎng)會(huì)越來(lái)越大；二是進(jìn)行新一輪并購(gòu)，電腦行業(yè)的利潤(rùn)越來(lái)越小，竟?fàn)幵絹?lái)越激烈，要繼續(xù)在全球范圍內(nèi)實(shí)行并購(gòu)，注意目的性與市場(chǎng)性，保持市場(chǎng)占有率與贏利性。三是文化整合問(wèn)題，并購(gòu)后盡量盡管考慮到問(wèn)題存在，但是具體事情發(fā)生還是很難預(yù)料的，所以要有一個(gè)讓中國(guó)人和外國(guó)人都適應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。四是要堅(jiān)持依靠自身成長(zhǎng)，聯(lián)想集團(tuán)的未來(lái)不僅要依靠并購(gòu)國(guó)際企業(yè)，更多是要依賴內(nèi)需的帶動(dòng)，不能忽視中國(guó)內(nèi)需的市場(chǎng)潛力。論文：必答題一、說(shuō)明你論文寫的什么背景，你的論文的寫作中運(yùn)用了哪些經(jīng)營(yíng)理論？評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：1、寫作背景：a簡(jiǎn)單描述論文作者的工作背景情況。b在工作中遇到了哪些管理問(wèn)題。或

51、是對(duì)那些管理問(wèn)題感興趣。c為了解決這些問(wèn)題搜集了那些資料或與他們討論過(guò) d該論文對(duì)作者工作起到的作用2、運(yùn)用的理論：從戰(zhàn)略、組織、領(lǐng)導(dǎo)、人力資源、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、資本經(jīng)營(yíng)、信息系統(tǒng)等方面闡述，不求全但求某個(gè)方面深入探討，通過(guò)理論研究幫助你解決工作中的問(wèn)題二、論文的創(chuàng)新之處在那？對(duì)你今后工作有那些幫助？1、創(chuàng)新可以是多方面的創(chuàng)新，比如：a、運(yùn)用一種理論在工作中，就是理論與實(shí)踐的創(chuàng)新b、在實(shí)踐中深入觀察，運(yùn)用一種創(chuàng)新的角度發(fā)現(xiàn)隱藏在表面現(xiàn)象中的深層問(wèn)題也是一種創(chuàng)新c、對(duì)復(fù)雜的問(wèn)題采用前人沒(méi)用過(guò)的方法，很好的解決問(wèn)題也是一種創(chuàng)新d、其它方面的創(chuàng)新2、通過(guò)論文寫作，對(duì)今后工作的幫助論文不應(yīng)脫離作者的工作實(shí)

52、際，應(yīng)該對(duì)今后工作有幫助。舉例如下：a、對(duì)以前工作的深入認(rèn)識(shí)，通過(guò)系統(tǒng)研究一課題能發(fā)現(xiàn)以前工作的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)，發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)改造缺點(diǎn)b、對(duì)現(xiàn)在工作的意義，如通過(guò)論文寫作為企業(yè)建立了績(jī)效管理制度，制定了發(fā)展戰(zhàn)略c、對(duì)未來(lái)工作的指導(dǎo)意義，如通過(guò)研究激勵(lì)機(jī)制可以今后更有效的激勵(lì)員工d、其他方面的幫助論文：選答題（七選三或十選四）1、請(qǐng)舉例說(shuō)明你覺(jué)得什么是作為一名管理者應(yīng)該具備的素質(zhì)？評(píng)分：可參照職業(yè)經(jīng)理人p8-13答：作為一名管理者，應(yīng)具備的優(yōu)良素質(zhì)包括以下幾個(gè)方面：（1）、良好的道德品質(zhì)。道德素質(zhì)是衡量一個(gè)管理者的首要指標(biāo)，中國(guó)的企業(yè)能不能發(fā)展，很大程度上取決于管理者的道德水平；優(yōu)秀的品質(zhì)是形成一個(gè)人良好

53、行為習(xí)慣的重要因素和基礎(chǔ)，這就是所謂“品行不端，行為不軌”的道理。（2）、豐富的文化涵養(yǎng)。管理者應(yīng)具備豐富的文化知識(shí)，否則難以駕馭企業(yè)，也難以取得卓越的經(jīng)營(yíng)成就，沒(méi)有學(xué)歷的人也可以成為管理者，但是沒(méi)有文化的人是很難成為管理者的。（3）、非凡的領(lǐng)導(dǎo)能力。非凡的領(lǐng)導(dǎo)能力包括以下三個(gè)方面：一是洞察事物、提出構(gòu)想的本領(lǐng)，洞察事物的本領(lǐng)是結(jié)業(yè)經(jīng)理人正確制定未來(lái)構(gòu)想的前提，它直接關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的興衰；善于構(gòu)想的管理者是搜集信息的好手，并知道怎樣利用看上去互不連貫的信息來(lái)源。二是協(xié)調(diào)一致的技巧，不管管理者是公司里的哪一層領(lǐng)導(dǎo)，一項(xiàng)重要的任務(wù)就是要將員工都統(tǒng)一到公司的構(gòu)想上來(lái)。三是調(diào)動(dòng)員工積極性的能力，有效率

54、領(lǐng)導(dǎo)的第三個(gè)方面是如何調(diào)動(dòng)員工的積極性，共同來(lái)實(shí)現(xiàn)構(gòu)想。2、請(qǐng)講述在你的管理實(shí)踐中最成功的一次經(jīng)歷，分析成功的原因。評(píng)分：這道題主要看被考核人某方面的能力?？梢赃\(yùn)用某種理論總結(jié)成功的原因。答：一次領(lǐng)導(dǎo)讓我負(fù)責(zé)一項(xiàng)工作，因?qū)θ藛T管理還不是很有經(jīng)驗(yàn)，小組人員多，怕大家不服從管理，認(rèn)為只要自己嚴(yán)厲，黑白分明，就能樹立起自己在人員中的威信，于是老是用反面典型教育大家，后來(lái)發(fā)現(xiàn)落后者不但沒(méi)有趕先，反而對(duì)待批評(píng)視而不見，甚至互相之間出現(xiàn)了小摩擦。我開始進(jìn)行反省和自查，聽取大家的意見和建議，發(fā)現(xiàn)自己利用強(qiáng)勢(shì)管理是不可行的，在管理上只用制定好的制度去管理，于是，我們制定制度，對(duì)待后進(jìn)的人員，去挖掘他們的優(yōu)點(diǎn)，

55、用他們的優(yōu)點(diǎn)來(lái)帶動(dòng)大家，叫后進(jìn)者按照制定好的規(guī)章制度考核監(jiān)督大家，不但，后進(jìn)者工作很積極，所以我分析，管人并不是真正的去管他的行為，重點(diǎn)是要管理他的思想，用制度管人。3、請(qǐng)回顧在你的管理實(shí)踐中一次遺憾的經(jīng)歷，并分析再遇到類似問(wèn)題時(shí)，依據(jù)您的體會(huì)該如何處理得更好？評(píng)分：這道題主要看被考核人總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)的能力?？梢赃\(yùn)用某種理論總結(jié)失敗的原因。4、請(qǐng)談?wù)劚敬螌W(xué)習(xí)對(duì)你今后做好經(jīng)營(yíng)管理工作有什么幫助，舉例說(shuō)明。評(píng)分：通過(guò)學(xué)習(xí)掌握了工作中需要的理論知識(shí)，這些知識(shí)將對(duì)今后的工作有指導(dǎo)意義。舉例。答：通過(guò)本次學(xué)習(xí)，對(duì)我今后做好經(jīng)營(yíng)管理工作有重要的指導(dǎo)意義。例如，可以通過(guò)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)來(lái)培育和豐富員工的

56、價(jià)值觀，在企業(yè)內(nèi)部建立并形成制度化、人性化、強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)、講信用、講奉獻(xiàn)、重和諧的價(jià)值觀體系。一是在完善制度的管理的同時(shí)，加強(qiáng)感情的交流，調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，二是將個(gè)人與集體的價(jià)值一體化，這樣即可以使內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)激發(fā)企業(yè)員工的動(dòng)力，形成企業(yè)活力，消除隋性，機(jī)時(shí)集體的價(jià)值就形成了整體間的和諧；三是在管理上要講信用和給予員工精神層面的關(guān)懷，滿足員工的物質(zhì)需求和精神上的追求。5、海爾是中國(guó)企業(yè)中國(guó)際化做得最好的一家企業(yè)，請(qǐng)問(wèn)它國(guó)際化比較成功的原因？評(píng)分：參考國(guó)際經(jīng)營(yíng)部分的教材。答：海爾集團(tuán)成功的經(jīng)驗(yàn)（1）實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的目的要明確。企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的目的是提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，不能為了國(guó)際化而國(guó)際

57、化。海爾的目標(biāo)是要成為世界500強(qiáng)，海爾真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是國(guó)際化的跨國(guó)大公司。隨著中國(guó)“入世”，非關(guān)稅貿(mào)易壁壘將會(huì)增加，一些國(guó)家將制定更高的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)限制中國(guó)產(chǎn)品出口。海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略的目的是為了早日適應(yīng)海外市場(chǎng)，提高企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力，打破關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘，提高企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)力。（2）合理采用市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略。在開發(fā)海外市場(chǎng)的過(guò)程中，海爾采取了一種獨(dú)特的戰(zhàn)略，即所謂的“先難后易”，即先進(jìn)入國(guó)外最挑剔、最講究的是市場(chǎng)，占領(lǐng)制高點(diǎn)，然后居高臨下進(jìn)入其他國(guó)家市場(chǎng)。成功地進(jìn)入了德國(guó)、美國(guó)、日本等世界上競(jìng)爭(zhēng)最激烈的市場(chǎng)，為海爾的國(guó)際化之路打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。從海爾在美國(guó)的發(fā)展路線來(lái)看，海爾采取的戰(zhàn)略實(shí)際上是“先易后難”戰(zhàn)略。這主要表現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)方式上，海爾先通過(guò)簡(jiǎn)單易行、投資要求最少的出口方式參與國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，然后逐漸從事資金要求更高、風(fēng)險(xiǎn)更大的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，包括直接投資，即建立自己的工廠。這種模式的好處是企業(yè)有時(shí)間積累經(jīng)驗(yàn)、積累資源，增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)能力，減少?zèng)Q策的風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)失敗的承受能力。（3）實(shí)施當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略，即所謂“國(guó)際化的思維，當(dāng)?shù)鼗男袆?dòng)”。當(dāng)?shù)鼗匾暤氖钱?dāng)?shù)靥厥獾南M(fèi)需求，因此強(qiáng)調(diào)針對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)特點(diǎn)設(shè)計(jì)和營(yíng)銷產(chǎn)品。這種