供應(yīng)鏈管理--基礎(chǔ)理論

1、供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)理論基礎(chǔ)理論張光明 博士 副教授武漢大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院部分企業(yè)培訓(xùn)項(xiàng)目n河南姚猛發(fā)電公司n河南人保n廣西南寧供電局n湖南省商務(wù)廳n勝利油田通訊公司n全國農(nóng)電系統(tǒng)哈爾濱會議n湖北省電力調(diào)度局中試所n黃石電廠、供電局n武漢聞遠(yuǎn)公司n湖北祥云化工有限公司n中聯(lián)藥業(yè)n武漢市經(jīng)委企業(yè)干部培訓(xùn)n武漢紅人集團(tuán)nAKIRA湖北公司n武漢鐵路局n武漢某軟件開發(fā)公司n湖北荊門成長型企業(yè)總裁班n武漢重型機(jī)床集團(tuán)n江淮汽車n富士康n河柴重工n上海新杰物流集團(tuán)引言n不是最強(qiáng)壯的物種可以生存，也不是最有智慧的物種可以生存，只有“適者”才能生存。查爾斯.達(dá)爾文n如果你在供應(yīng)鏈運(yùn)作上不具備競爭優(yōu)勢，就

2、干脆不要競爭。杰克韋爾奇n21世紀(jì)的競爭不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。市場上只有供應(yīng)鏈而沒有企業(yè)。M.Christopher主要內(nèi)容n1 為什么要供應(yīng)鏈管理n2 供應(yīng)鏈的本質(zhì)n3 供應(yīng)鏈分析n4 供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)n5 供應(yīng)鏈庫存控制n6 戰(zhàn)略采購與供應(yīng)1 為什么要供應(yīng)鏈管理？ 供應(yīng)鏈管理要解決什么關(guān)鍵問題?企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化？管理難點(diǎn)在哪里?n。供應(yīng)鏈管理要解決的關(guān)鍵問題？目標(biāo)？供應(yīng)鏈管理內(nèi)容 全局優(yōu)化全局優(yōu)化管理不確定性管理不確定性網(wǎng)絡(luò)配置庫存控制供應(yīng)鏈合同配送策略戰(zhàn)略合作伙伴外包和采購產(chǎn)品設(shè)計(jì)信息技術(shù)顧客價(jià)值全局優(yōu)化-維持一定服務(wù)水平、成本最小的供應(yīng)鏈運(yùn)作系統(tǒng)n主要挑戰(zhàn)

3、復(fù)雜的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈不同環(huán)節(jié)的目標(biāo)不同甚至沖突動(dòng)態(tài)的供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)的環(huán)境你所在企業(yè)與供應(yīng)商存在目標(biāo)沖突嗎不確定性一個(gè)令人討厭的幽靈！n供應(yīng)鏈上不確定性的多種來源客戶需求的不確定供應(yīng)商供貨的不確定生產(chǎn)過程的不確定環(huán)境的不確定性 訂貨量（庫存）在供應(yīng)鏈上被逐級放大訂貨量（庫存）在供應(yīng)鏈上被逐級放大供應(yīng)商批量制造商批量零售商訂貨消費(fèi)者需求分銷商訂貨數(shù)量時(shí)間供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)（Bullwhip）牛鞭效應(yīng)n沿著供應(yīng)鏈上游移動(dòng)，需求變動(dòng)程度不斷增大的現(xiàn)象VAR(D) VAR(Q1) VAR(Q2) 1, VAR(Q2)/VAR(Q1)1, VAR(Q3)/VAR(Q2)1n結(jié)果在整個(gè)供應(yīng)鏈中有大量

4、庫存上級的庫存大于下級的庫存 牛鞭效應(yīng)的理論基礎(chǔ)n假設(shè)零售商用（s，S）訂貨策略（分別表示訂貨點(diǎn)和最高庫存）n供應(yīng)商用最近的p個(gè)零售商的定單數(shù)據(jù)來估計(jì)零售商的需求n需求D的方差與定貨量Q的方差之比反應(yīng)了牛鞭效應(yīng)的大小VAR（Q）VAR（D）1 + +2Lp2Lp22-提前期提前期 L=0, 牛鞭效應(yīng)為零牛鞭效應(yīng)為零-提前期提前期 L 越大，越大，VAR(Q) 越大于越大于VAR(D)，牛鞭效應(yīng)越大，牛鞭效應(yīng)越大-抽樣數(shù)據(jù)量抽樣數(shù)據(jù)量 p 越小，牛鞭效應(yīng)越大越小，牛鞭效應(yīng)越大牛鞭效應(yīng)：牛鞭效應(yīng)：多級信息分散的供應(yīng)鏈的牛鞭效應(yīng)n每級用前級的定單的方差來確定定單量n牛鞭效應(yīng)為方差比n分散多級供應(yīng)鏈的

5、牛鞭效應(yīng)與級數(shù)成指數(shù)關(guān)系級數(shù)越大，牛鞭效應(yīng)也越大級級k級級k-1級級3級級2級級1DQQQQQ123k-2k-1LLLLLk-1k-2321VAR(Q ) VAR(Q ) VAR(D )VAR(Q )VAR(D)k-1 =VAR(Q ) VAR(Q ) VAR(Q )k-1k-2321= ( 1 + + )i=1k-12L2Lii2pp2k-1VAR(Q )/VAR(D)集中需求信息對牛鞭效應(yīng)的影響n集中信息的K級供應(yīng)鏈每一級向上一級提供定單與零售商的需求預(yù)測信息D每一級用零售商的預(yù)測D與累積的提前期來確定訂貨量牛鞭效應(yīng)為集中信息的供應(yīng)鏈的牛鞭效應(yīng)與總提前期成比例VAR(D)k-1VAR(Q

6、)k-11 + + 2( L )i=12 Li=1k-1ii2pp2D級級k級級k-1級級3級級2級級1DQQQQQ123k-2k-1LLLLLk-1k-2321DDDD需求信息對多級供應(yīng)鏈的牛鞭效應(yīng)的影響n分散信息的供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)與級數(shù)成指數(shù)關(guān)系n集中信息的供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)與級數(shù)無關(guān)，只與總提前期成比例n結(jié)論集中信息能顯著減少牛鞭效應(yīng)n集中信息的供應(yīng)鏈的牛鞭小于分散信息的供應(yīng)鏈的牛鞭集中信息并不能消除牛鞭效應(yīng)曲棍球棒現(xiàn)象曲棍球棒現(xiàn)象(Hockey-stick)n在供需過程中，某一個(gè)固定的周期（月、季或年），前期銷量很低，前期銷量很低，到期末銷量會有一個(gè)突到期末銷量會有一個(gè)突發(fā)性的增長發(fā)性的增長

7、，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會周而復(fù)始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒，因此被稱為Hockey-stick現(xiàn)象。哪些要素導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)與曲棍球棒效應(yīng)？n客戶需求的變化；n客戶規(guī)模；n提前期；n信息不對稱；n激勵(lì)政策。n汽車倉庫庫存并非緩沖需求變動(dòng)和不確定性的唯一方法n庫存、產(chǎn)能和時(shí)間庫存、產(chǎn)能和時(shí)間都是緩沖需求變動(dòng)的方法n在所有緩沖方法中，庫存是最常用的，往往庫存是最常用的，往往也是最差的也是最差的，它會掩蓋管理系統(tǒng)中的問題，出現(xiàn)“冰山現(xiàn)象冰山現(xiàn)象”。n生產(chǎn)運(yùn)作與供應(yīng)鏈管理的挑戰(zhàn)就是找到最合理的緩沖組合緩沖組合方法。n如果生產(chǎn)管理體系只需要最小化的緩沖成本最小化的緩沖成本，就叫做“精益生產(chǎn)精益

8、生產(chǎn)”（JIT，TPS，LP）。生產(chǎn)和供應(yīng)鏈體系的緩沖基本策略n顧客需求與商業(yè)策略，比如：麥當(dāng)勞，以“售餐快速”著稱，采用庫存策略庫存策略（在暖臺上儲存做好的食品）MTS漢堡王，提供顧客更多品種選擇（更寬的備選產(chǎn)品線，準(zhǔn)備好基本原料組合，隨時(shí)搭配），以時(shí)間和產(chǎn)能組合策略時(shí)間和產(chǎn)能組合策略替代庫存策略MTOn緩沖柔性：減少生產(chǎn)和供應(yīng)鏈體系要求的緩沖總量。柔性庫存：存貨可以用來滿足一種以上需求（如運(yùn)動(dòng)服、汽車根據(jù)需求上色，中心庫存）柔性產(chǎn)能：生產(chǎn)平準(zhǔn)化（平行生產(chǎn)），JIT（準(zhǔn)時(shí)制）柔性時(shí)間：動(dòng)態(tài)交貨系統(tǒng)（不同顧客、閑忙不同交貨時(shí)間）n緩沖約束與地點(diǎn)（OPT、TOC）n信息替代庫存改變公司運(yùn)作方式引

9、入預(yù)警引入預(yù)警/干干預(yù)機(jī)制預(yù)機(jī)制總量預(yù)測、總量預(yù)測、聯(lián)合預(yù)測聯(lián)合預(yù)測減少信息延遲減少信息延遲和提前期和提前期降低需降低需求波動(dòng)求波動(dòng)優(yōu)化供應(yīng)鏈，優(yōu)化供應(yīng)鏈，減少級數(shù)減少級數(shù)u鼓勵(lì)顧客提前預(yù)訂，可享受價(jià)格優(yōu)惠；u與客戶溝通，降低產(chǎn)品的多樣性u所有品種總量預(yù)測而不是單品種預(yù)測u聯(lián)合預(yù)測（CPFR）u時(shí)間越長，預(yù)測精度越低u信息共享u滾動(dòng)計(jì)劃uJITu延遲戰(zhàn)略、集中配送u謹(jǐn)慎促銷u激勵(lì)政策u減少供應(yīng)鏈中間環(huán)節(jié)u優(yōu)化物流網(wǎng)絡(luò)u供應(yīng)鏈管理大數(shù)據(jù)時(shí)代大數(shù)據(jù)時(shí)代（Big Data:A Revolution That Will Transform How We Live, Work, and Think）作者

10、：作者：英 維克托邁爾-舍恩伯格（Viktor Mayer-Schnberger）著第一部分 大數(shù)據(jù)時(shí)代的思維變革 第1章 更多：不是隨機(jī)樣本，而是所有數(shù)據(jù) 第2章 更雜：不是精確性，而是混雜性 第3章 更好：不是因果關(guān)系，而是相關(guān)關(guān)系第二部分 大數(shù)據(jù)時(shí)代的商業(yè)變革 第4章 數(shù)據(jù)化：一切皆可“量化” 第5章 價(jià)值：“取之不盡，用之不竭”的數(shù)據(jù)創(chuàng)新 第6章 角色定位： 數(shù)據(jù)、技術(shù)與思維的三足鼎立第三部分 大數(shù)據(jù)時(shí)代的管理變革 第7章 風(fēng)險(xiǎn)：讓數(shù)據(jù)主宰一切的隱憂 第8章 掌控：自由與責(zé)任并舉的數(shù)據(jù)管理2012年初，一個(gè)男人沖進(jìn)一家位于明尼蘇達(dá)州阿波利斯市郊的塔吉特(Target)超市興師問罪：為什

11、么超市不停地向他的還是高中生的女兒郵寄嬰兒尿布樣品和配方奶粉的折扣券?“你們是在鼓勵(lì)她懷孕嗎?”憤怒的父親質(zhì)問超市經(jīng)理。幾天過后，超市經(jīng)理打電話向這位父親致歉，這位父親的語氣變得平和起來，他反過來道歉說，他的女兒確實(shí)懷孕了，預(yù)產(chǎn)期在8月份。對零售商而言，一個(gè)家庭將要孕育一個(gè)新生命，往往是一對夫妻改變消費(fèi)觀念的開始，也是他們生活方式發(fā)生變化的分水嶺。塔吉特總部利用大數(shù)據(jù)進(jìn)行相關(guān)性分析，已經(jīng)為時(shí)多年。他們可以在不與準(zhǔn)媽媽們對話的前提下，預(yù)測一位女性的“懷孕進(jìn)行時(shí)”。塔吉特的數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)，在查看準(zhǔn)媽媽們的消費(fèi)記錄之后，找出了20多種關(guān)聯(lián)物，通過這些關(guān)聯(lián)物對顧客進(jìn)行“懷孕趨勢”預(yù)測，并寄送相應(yīng)的優(yōu)惠券

12、，為消費(fèi)推波助瀾。 2 供應(yīng)鏈的本質(zhì)供應(yīng)鏈的本質(zhì)n供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈：是指生產(chǎn)及流通過程中，涉及將是指生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶活動(dòng)的上游與產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶活動(dòng)的上游與下游企業(yè)，所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)下游企業(yè)，所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。即圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，將原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商及最終消費(fèi)者連接成一體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。n供應(yīng)鏈管理：供應(yīng)鏈管理：利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面規(guī)劃供應(yīng)鏈中的劃供應(yīng)鏈中的商流、物流、信息流、資金商流、物流、信息流、資金流等流等并進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制。并進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制。供應(yīng)商供應(yīng)

13、商制造商制造商倉儲或配送中心倉儲或配送中心顧客顧客 物流物流物流物流信息流信息流供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)示意圖供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)示意圖資料閱讀與分析：香港利豐集團(tuán)的供應(yīng)鏈管理n一個(gè)最佳價(jià)值的供應(yīng)鏈，應(yīng)該是一個(gè)具有敏捷性敏捷性(Agility)、適應(yīng)性適應(yīng)性(Adaptability)和聯(lián)盟和聯(lián)盟(Alignment)功能（3A）的供應(yīng)鏈(Hau L.Lee,2004）-供應(yīng)鏈適應(yīng)環(huán)境、滿足市場需求變化的特征物流管理物流管理關(guān)系管理關(guān)系管理供應(yīng)鏈信息供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)系統(tǒng) 戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略供應(yīng)鏈戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理管理管理管理:敏捷性、適敏捷性、適應(yīng)性、聯(lián)盟應(yīng)性、聯(lián)盟競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢速度速度質(zhì)量質(zhì)量成本成本柔性柔性4C供應(yīng)

14、鏈（ Miguel A. Lejeune, Nevena Yakova，2005 ）-供應(yīng)鏈合作伙伴的關(guān)系特征nCommunicative supply chainnCoordinated supply chainnCollaborative supply chainnCo-opetitive supply chain5V供應(yīng)鏈-戰(zhàn)略供應(yīng)鏈的特征nVisionary supply chain 有遠(yuǎn)見的供應(yīng)鏈nValuable supply chain 有價(jià)值的供應(yīng)鏈nVantage supply chain 有競爭優(yōu)勢的供應(yīng)鏈 nVariety supply chain 多樣性的供應(yīng)鏈nVis

15、ible supply chain 可見性的供應(yīng)鏈6S供應(yīng)鏈-高效供應(yīng)鏈的特征nSuccinct supply chain 簡潔的供應(yīng)鏈nSmooth supply chain 流暢的供應(yīng)鏈 nSensitive supply chain 靈敏的供應(yīng)鏈nSeamless supply chain 無縫鏈接的供應(yīng)鏈nSafety supply chain 安全的供應(yīng)鏈 nShared supply chain 共享的供應(yīng)鏈供應(yīng)商制造商分銷商顧客1個(gè)整合的供應(yīng)鏈個(gè)整合的供應(yīng)鏈系統(tǒng)整合性2類需求匹配性類需求匹配性敏捷供應(yīng)鏈，精益供應(yīng)鏈3A明確目的性明確目的性敏捷性，適應(yīng)性，聯(lián)盟性4C協(xié)調(diào)合作性協(xié)調(diào)合

16、作性可交流，可協(xié)調(diào)，可合作，合作競爭6S運(yùn)作完備性運(yùn)作完備性簡潔，無縫鏈接，流暢，靈敏，安全，共享5V戰(zhàn)略全局性戰(zhàn)略全局性有遠(yuǎn)見，有價(jià)值，有競爭優(yōu)勢，多樣性，可見性采購采購物料控制分銷銷售生產(chǎn)物料管理制造管理分銷分銷制造管理物料管理分銷內(nèi)部供應(yīng)鏈供應(yīng)商供應(yīng)鏈聯(lián)盟供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)整合整合供應(yīng)鏈整合的途徑n內(nèi)部整合：組織、資源、物流、信息、流程、績效評價(jià)n外部整合：供應(yīng)鏈合作關(guān)系（局部、低層次、短期、交易性合作-全面、高層次、長期、合作決策與管理支持）信息共享、合作計(jì)劃與預(yù)測（CPFR）供應(yīng)鏈整合：內(nèi)部整合到外部整合組織整合流程（過程）整合資源整合物流整合信息整合績效評價(jià)整合1、T

17、OP MANAGEMENT SUPPORT2、CUSTOMER RELATIONSHIPS 3、ORGANIZATIONAL RE-STRUCTURING 4、INTEGRATED LOGISTICS MANAGEMENT5、EDI6、INTERNET TECHNOLOGY 供應(yīng)鏈實(shí)施的促進(jìn)供應(yīng)鏈實(shí)施的促進(jìn)1、FUNCTIONAL SILOS 2、INCOMPATIBLE TECHNOLOGY/SYSTEMS 3、LACK OF A COMMON SCM PERSPECTIVE 4、CONFLICT AMONG SUPPLY CHAIN MEMBERS 5、INADEQUATE EMPLOYE

18、E SKILLS 6、COMPLEXITY OF SCM 7、ORGANIZATIONAL STRUCTURE 8、INTERNAL RESISTANCE 供應(yīng)鏈實(shí)施的主要障礙供應(yīng)鏈實(shí)施的主要障礙一般層面一般層面- DIFFERENT BUSINESS CULTURES - DIFFERENT SELF-AWARENESS OF PARTICIPATING COMPANIES - ABSENCE OF COMMUNAL VISION - LACK OF TRUST BETWEEN PARTNERS 戰(zhàn)略層面戰(zhàn)略層面- INCOMPATIBLE OBJECTIVES AND MOTIVES -

19、UNCLEAR DEFINITION OF SERVICE DEPTHS 供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)因素供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)因素- COMMUNICATION DIFFICULTIES AT INTERFACES - DIFFERENT QUALITY STANDARDS FOR PARTNERS - DIFFERENT PRODUCTIVITY OF PARTNERS - OPPORTUNISM OF PARTNERS - INCOMPATIBLE IT SYSTEMS - LACK OF UP-TO-DATE NATURE AND AVAILABILITY OF DATA 運(yùn)作層面討論：汽車廠商供應(yīng)鏈特點(diǎn)n顧客

20、需求特點(diǎn)？n環(huán)境復(fù)雜性、動(dòng)態(tài)性？n參與成員？合作伙伴關(guān)系？n網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)？一體化還是供應(yīng)鏈管理？n供應(yīng)鏈深度與廣度？供應(yīng)鏈及其管理邊界？n地域的分散性（產(chǎn)業(yè)集群）？n物流運(yùn)作模式？n管理運(yùn)作難點(diǎn)與重點(diǎn)？n主要障礙與風(fēng)險(xiǎn)？市場環(huán)境；產(chǎn)業(yè)環(huán)境（基礎(chǔ)設(shè)施）；企業(yè)組織模式；技術(shù)障礙；權(quán)利障礙（優(yōu)勢企業(yè)處于權(quán)力核心地位控制其它企業(yè)） 案例n供應(yīng)鏈整合，誰來主帥？3 供應(yīng)鏈分析n環(huán)境-市場-戰(zhàn)略分析n供應(yīng)鏈分析顧客與市場分析系統(tǒng)松弛分析價(jià)值與核心競爭力分析流程分析時(shí)間分析成本分析質(zhì)量分析界面分析關(guān)系分析節(jié)點(diǎn)、網(wǎng)絡(luò)分析風(fēng)險(xiǎn)分析其它分析供應(yīng)鏈系統(tǒng)松弛分析n系統(tǒng)松弛是指沒有價(jià)值的、未充分利用的、不增加價(jià)值的資源。n

21、如：閑置的資金、庫存、不合格品的返修、資源的不合理配置等價(jià)值分析n波特在其競爭優(yōu)勢中將價(jià)值分析方法用于企業(yè)價(jià)值鏈構(gòu)成的研究，指出企業(yè)價(jià)值鏈由基本活動(dòng)（物流、生產(chǎn)、營銷、服企業(yè)價(jià)值鏈由基本活動(dòng)（物流、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)）和輔助活動(dòng)（采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施）務(wù)）和輔助活動(dòng)（采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施）構(gòu)成，以幫助企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略定位。n他指出，價(jià)值鏈并不是一些獨(dú)立活動(dòng)的集合，而是相互依存的活動(dòng)構(gòu)成的一個(gè)系統(tǒng)；競爭優(yōu)勢經(jīng)常源于活動(dòng)之間的聯(lián)系，這種聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價(jià)值鏈內(nèi)部，而且也存在于企業(yè)價(jià)值鏈與供應(yīng)商和渠道的價(jià)值鏈之間。n在供應(yīng)鏈環(huán)境下，供應(yīng)鏈價(jià)值分析不再是基于單個(gè)的企業(yè)，

22、而是整個(gè)供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈物流過程實(shí)質(zhì)就是價(jià)值創(chuàng)造、供應(yīng)鏈整供應(yīng)鏈物流過程實(shí)質(zhì)就是價(jià)值創(chuàng)造、供應(yīng)鏈整體價(jià)值增值的過程體價(jià)值增值的過程 波特價(jià)值鏈模型核心競爭力分析核心競爭力分析（Prahalad, Hamel，1996）n組織內(nèi)的集體學(xué)習(xí)能力集體學(xué)習(xí)能力，尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能并把多種技術(shù)整合整合在一起的能力。（供應(yīng)鏈管理能力就是一種整合能力）n三個(gè)特征：能為公司進(jìn)入多個(gè)市場提供方便；對最終產(chǎn)品為客戶帶來的可感知價(jià)值有重大貢獻(xiàn)；競爭對手難以模仿n非核心競爭力部分外包外包（outsourcing），實(shí)行供應(yīng)鏈管理核心競爭力核心產(chǎn)品最終產(chǎn)品價(jià)值流程分析流程再造（ BPR ）n對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)

23、行根本性地根本性地再思考和徹底性地徹底性地再設(shè)計(jì)，以期獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和時(shí)間等方面顯著性顯著性的改善。n核心：以效率效率、企業(yè)職能職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橐灶欘櫩托枨?、流程（過程）客需求、流程（過程）為導(dǎo)向基于時(shí)間的流程分析n時(shí)間分析最終消費(fèi)者原材料供應(yīng)纖維紗線針織品成品織物服裝配送中心零售網(wǎng)點(diǎn)紡紗針織染色分銷零售剪裁縫制15天10天7天23天2天3天庫存20天庫存15天 庫存15天庫存20天庫存20天庫存15天庫存10天流程時(shí)間60天+流程庫存時(shí)間115天=流程容量175天成本增加時(shí)間和價(jià)值增值時(shí)間n供應(yīng)鏈效率=增值時(shí)間/流程時(shí)間增值時(shí)間成本增加時(shí)間原 材 料庫存生產(chǎn)成 品庫存運(yùn)輸區(qū) 域庫存配送

24、案例n壓縮時(shí)間寶潔供應(yīng)鏈優(yōu)化質(zhì)量分析n顧客滿意度分析n服務(wù)質(zhì)量缺陷，顧客投訴與信息反饋n不合格與缺陷分析n工序能力分析（SPC）n質(zhì)量成本分析n質(zhì)量管理體系審核與管理評審產(chǎn)品研發(fā)關(guān)系產(chǎn)品研發(fā)關(guān)系四種關(guān)系模式： 標(biāo)準(zhǔn)件、通用件采購 委托加工 同步開發(fā) 超前開發(fā)兩個(gè)決定因素： 零部件企業(yè)的研發(fā)能力 供應(yīng)鏈協(xié)作關(guān)系的緊密程度 關(guān)系分析：汽車供應(yīng)鏈中零整企業(yè)間的基本關(guān)系供應(yīng)鏈協(xié)作關(guān)系供應(yīng)鏈協(xié)作關(guān)系四種協(xié)作模式： 縱向一體化 水平分工、自主發(fā)展 雙向壟斷 網(wǎng)絡(luò)化（供應(yīng)鏈模式）三個(gè)決定因素： 區(qū)域經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易文化的特點(diǎn) 供應(yīng)鏈體系的規(guī)模與成熟程度 產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)支撐的水平（技術(shù)基礎(chǔ)+貿(mào)易環(huán)境） 汽車供應(yīng)鏈中零

25、整企業(yè)間的基本關(guān)系日韓模式雙向共生雙向共生雙向共生的特征雙向共生的特征：沒有強(qiáng)大整車制造業(yè)的拉動(dòng)，不可能有發(fā)達(dá)的零部件產(chǎn)業(yè)；反之，沒有強(qiáng)大的零部件產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，也不可能擁有獨(dú)立完整、競爭力強(qiáng)大的整車制造業(yè)。零部件承擔(dān)著整車60%左右的供貨量，對上、下游相關(guān)產(chǎn)業(yè)有顯著的帶動(dòng)作用；作為科技成果應(yīng)用的載體，汽車知識傳播的載體和售后服務(wù)實(shí)現(xiàn)的載體，三大載體功能決定了其在產(chǎn)業(yè)鏈中的強(qiáng)支撐地位。設(shè)設(shè)備備制制造造業(yè)業(yè)原原材材料料行行業(yè)業(yè)公公路路建建設(shè)設(shè)業(yè)業(yè)等等零零部部件件產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)汽汽車車產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)營營銷銷、服服務(wù)務(wù)業(yè)業(yè)保保險(xiǎn)險(xiǎn)、金金融融業(yè)業(yè)交交通通運(yùn)運(yùn)輸輸業(yè)業(yè)上游產(chǎn)業(yè)核心產(chǎn)業(yè)下游產(chǎn)業(yè) 汽車供應(yīng)鏈中零整企業(yè)間的基本

26、關(guān)系供應(yīng)鏈類型分析n按產(chǎn)品特征分類生產(chǎn)品、消費(fèi)品生產(chǎn)品、消費(fèi)品產(chǎn)品供應(yīng)鏈與服務(wù)供應(yīng)鏈產(chǎn)品供應(yīng)鏈與服務(wù)供應(yīng)鏈功能性產(chǎn)品、創(chuàng)新性產(chǎn)品功能性產(chǎn)品、創(chuàng)新性產(chǎn)品n按功能特征分類：有效性、反應(yīng)性有效性、反應(yīng)性推動(dòng)式、拉動(dòng)式推動(dòng)式、拉動(dòng)式精益供應(yīng)鏈、敏捷供應(yīng)鏈精益供應(yīng)鏈、敏捷供應(yīng)鏈n按照環(huán)境變化分類：穩(wěn)定性和動(dòng)態(tài)性供應(yīng)鏈n按結(jié)構(gòu)特征分類: 線狀、網(wǎng)狀、星狀n按地域特征分類：單一地區(qū)、跨地區(qū)、跨國家n按供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)主體：制造商主導(dǎo)供應(yīng)鏈，經(jīng)銷商主導(dǎo)供應(yīng)鏈。功能性產(chǎn)品與創(chuàng)新性產(chǎn)品特征比較主要特征特征內(nèi)容功能產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品產(chǎn)品特征生命周期（年）款式和多樣性品牌效應(yīng)邊際貢獻(xiàn)（%）大于2較少一般52012或更短較多顯著2

27、060需求特征銷售預(yù)測平均錯(cuò)誤率平均缺貨率（%）季末降價(jià)率（%）市場需求的可測性10120較高4010010401025較低生產(chǎn)特征按訂單生產(chǎn)的提前期 6個(gè)月1年數(shù)天或數(shù)周供應(yīng)鏈與產(chǎn)品類型的匹配性n創(chuàng)新產(chǎn)品與反應(yīng)性供應(yīng)鏈匹配n功能產(chǎn)品與有效性供應(yīng)鏈匹配匹配不匹配匹配不匹配功能性產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品反應(yīng)性有效性根據(jù)供應(yīng)和需求的不確定性（Hau Lee，2002）n效率型供應(yīng)鏈效率型供應(yīng)鏈n規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)型供應(yīng)鏈規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)型供應(yīng)鏈n響應(yīng)型供應(yīng)鏈響應(yīng)型供應(yīng)鏈n敏捷供應(yīng)鏈敏捷供應(yīng)鏈John Gattornan持續(xù)補(bǔ)貨供應(yīng)鏈持續(xù)補(bǔ)貨供應(yīng)鏈n精益供應(yīng)鏈精益供應(yīng)鏈n敏捷供應(yīng)鏈敏捷供應(yīng)鏈n完全靈活供應(yīng)鏈完全靈活供應(yīng)鏈四種供

28、應(yīng)鏈類型精益持續(xù)補(bǔ)貨敏捷完全靈活關(guān)注創(chuàng)新性的解決方案需求的可預(yù)測性低高低 同顧客關(guān)系高關(guān)注效率關(guān)注速度和產(chǎn)能關(guān)注顧客關(guān)系保持比較持續(xù)補(bǔ)貨持續(xù)補(bǔ)貨精益精益敏捷敏捷完全靈活完全靈活基本基本定義定義需求已知，具有可預(yù)見性需求周期性，可預(yù)見性，產(chǎn)品成熟低風(fēng)險(xiǎn)通常未計(jì)劃，敵意顧客，需求波動(dòng)大需求未知，緊急，例外，突發(fā)組織組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)（顧客經(jīng)理）過程結(jié)構(gòu)（過程經(jīng)理）模塊化結(jié)構(gòu) 群體結(jié)構(gòu)（快速反應(yīng)部隊(duì)）流程流程標(biāo)準(zhǔn)化，可重現(xiàn)性標(biāo)準(zhǔn)化過程與產(chǎn)品流程再造，標(biāo)準(zhǔn)化與模塊化結(jié)合情景模擬，應(yīng)急機(jī)制，創(chuàng)新性方法績效績效KPI顧客保持率，忠誠度，關(guān)系長度，信息共享度預(yù)測精確性，質(zhì)量，成本顧客需求反應(yīng)速度，首次入市

29、能力顧客滿意度（商業(yè)事件），責(zé)任，生命（突發(fā)事件）顧客需求特點(diǎn)與供應(yīng)鏈運(yùn)作界面供應(yīng)商供應(yīng)商制造商制造商銷售商銷售商顧客以預(yù)測為依據(jù)，制造并運(yùn)送至當(dāng)?shù)貍}庫以預(yù)測為依據(jù)，制造并運(yùn)送至當(dāng)?shù)貍}庫ship to stock制造后庫存或運(yùn)送至中心倉庫制造后庫存或運(yùn)送至中心倉庫make to stock根據(jù)訂單裝配生產(chǎn)根據(jù)訂單裝配生產(chǎn)assemble to order根據(jù)訂單制造生產(chǎn)根據(jù)訂單制造生產(chǎn)make to order根據(jù)訂單購入原材料生產(chǎn)根據(jù)訂單購入原材料生產(chǎn)buy to order根據(jù)訂單要求設(shè)計(jì)定制、采購、生產(chǎn)根據(jù)訂單要求設(shè)計(jì)定制、采購、生產(chǎn) ETO、ETO+推拉可否結(jié)合？n實(shí)質(zhì)上就是延遲戰(zhàn)略原

30、材料最終顧客推拉邊界庫存/訂單推拉n延遲策略推拉結(jié)合，何時(shí)延遲？需求需求需求預(yù)測需求預(yù)測推動(dòng)部分推動(dòng)部分拉動(dòng)部分拉動(dòng)部分正常生產(chǎn)正常生產(chǎn)延遲差異化延遲差異化一般的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)流程模式毛坯 零件工藝 產(chǎn)品多樣化裝配基于延遲制造的供應(yīng)鏈(Postponement) 制造 顧客化包裝 案例n宇通客車的大規(guī)模定制4 供應(yīng)鏈體系設(shè)計(jì)n設(shè)計(jì)原則：自上而下與自下而上結(jié)合簡潔性原則集優(yōu)（互補(bǔ)）原則協(xié)調(diào)性原則動(dòng)態(tài)原則創(chuàng)新原則：價(jià)值創(chuàng)新戰(zhàn)略原則：供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃(如產(chǎn)品規(guī)劃和市場規(guī)劃)保持一致討論：供應(yīng)鏈就是要“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”嗎？供應(yīng)鏈系統(tǒng)設(shè)計(jì)三個(gè)層次n戰(zhàn)略層戰(zhàn)略層供應(yīng)鏈環(huán)境與基本平臺供應(yīng)鏈成員價(jià)值鏈

31、與核心競爭力供應(yīng)鏈戰(zhàn)略定位供應(yīng)鏈/物流網(wǎng)絡(luò)與組織的設(shè)計(jì)每一個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的工作設(shè)計(jì)n戰(zhàn)術(shù)層戰(zhàn)術(shù)層供應(yīng)商選擇采購庫存策略配送策略：選址、方法、數(shù)量等運(yùn)輸和轉(zhuǎn)運(yùn)方案的選擇信息網(wǎng)絡(luò)與技術(shù)n運(yùn)作層運(yùn)作層訂單及作業(yè)計(jì)劃同步制造（生產(chǎn)）、準(zhǔn)時(shí)物流(Just-in-Time)車輛送貨路線供應(yīng)鏈管理體系設(shè)計(jì)主要內(nèi)容n供應(yīng)鏈環(huán)境與基本平臺n供應(yīng)鏈生命周期與戰(zhàn)略定位n供應(yīng)鏈成員結(jié)構(gòu),價(jià)值觀、核心競爭力分析（是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合還是優(yōu)勢互補(bǔ)？）n客戶需求預(yù)測（CPFR）,產(chǎn)品類型,銷售能力n組織設(shè)計(jì)：關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制n技術(shù)設(shè)計(jì)：生產(chǎn)系統(tǒng)、信息技術(shù)、供應(yīng)商選擇、采購模式、3PL、庫存模式、物流配送網(wǎng)絡(luò)等基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì) n考慮企

32、業(yè)所提供的產(chǎn)品屬性或顧客需求特點(diǎn)功能性產(chǎn)品與創(chuàng)新性產(chǎn)品MTO,MTS,ETO,ETO+n討論討論：n每一種產(chǎn)品都需要一個(gè)供應(yīng)鏈嗎？n可否設(shè)計(jì)一個(gè)通用的供應(yīng)鏈適用于所有產(chǎn)品？案例：惠普基于產(chǎn)品設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈模式案例：惠普基于產(chǎn)品設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈模式n惠普產(chǎn)品種類繁多，因此不存在一種適用所有產(chǎn)品生產(chǎn)和配送的萬能供應(yīng)鏈。合并康柏之后，基于所提供的產(chǎn)品和服務(wù)，惠普整合出5大類供應(yīng)鏈運(yùn)作模式。n1“無接觸無接觸”或或“低接觸低接觸”供應(yīng)鏈運(yùn)作模供應(yīng)鏈運(yùn)作模式式。一是不接觸，惠普為供應(yīng)商提出設(shè)計(jì)目標(biāo)，然后供應(yīng)商根據(jù)設(shè)計(jì)要求自行采購、制造和完成生產(chǎn)；二是低度接觸，為以較低成本介入某些制造業(yè)務(wù)，惠普從分銷中心拿出未完全

33、裝配的產(chǎn)品，迅速對其客戶定制，然后快速交給客戶。n2縱向整合高速供應(yīng)鏈模式縱向整合高速供應(yīng)鏈模式。伴隨著2006年惠普“掌控個(gè)性生活”戰(zhàn)略，惠普史無前例地加大了進(jìn)攻定制化產(chǎn)品市場的力度。譬如，從設(shè)計(jì)、制造到銷售全部由惠普來完成的打印機(jī)供應(yīng)鏈，其生產(chǎn)、研發(fā)、銷售地點(diǎn)分散，并且不同地區(qū)對電源、語言等有不同要求。以前采用備貨生產(chǎn)模式，占用了大量流動(dòng)資金，推行縱向整合模式后，惠普采用標(biāo)準(zhǔn)組件法設(shè)計(jì)印機(jī)，并將產(chǎn)品個(gè)性化的程序從生產(chǎn)車間推進(jìn)到地區(qū)分銷中心進(jìn)行。重新設(shè)計(jì)結(jié)果是，為了達(dá)到98%的訂貨服務(wù)目標(biāo)，原來需要7周的成品庫存量現(xiàn)只需要5周；制造成本比在生產(chǎn)車間進(jìn)行個(gè)性化時(shí)稍高，但總制造、運(yùn)輸和存貨成本降

34、低了25%。n3增值系統(tǒng)解決方案的供應(yīng)鏈模式。增值系統(tǒng)解決方案的供應(yīng)鏈模式。完全根據(jù)客戶需求，把服務(wù)器、工作站、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等進(jìn)行搭建并測試，從而為顧客提供高附加值服務(wù)。譬如，惠普提出“瀑布計(jì)劃”，為中小企業(yè)提供基于開放平臺、符合行業(yè)專業(yè)化要求、適合其自身特點(diǎn)、軟硬件一體、經(jīng)過優(yōu)化并預(yù)先測試過的整體解決方案，以減少風(fēng)險(xiǎn)。n4服務(wù)后勤供應(yīng)鏈模式服務(wù)后勤供應(yīng)鏈模式。為迎接分銷網(wǎng)絡(luò)分散、退貨緩慢、現(xiàn)場備件缺乏可見度和按時(shí)交付等諸多挑戰(zhàn)，惠普在TNT 的幫助下，在全球范圍內(nèi)共同實(shí)現(xiàn)高效的備件管理和售后服務(wù)支持。n5直銷供應(yīng)鏈運(yùn)作模式直銷供應(yīng)鏈運(yùn)作模式?；萜张c伙伴公司合作，根據(jù)訂單配置產(chǎn)品。這種模式允許公司

35、將產(chǎn)品的實(shí)體管理和組裝作業(yè)外包給其他公司，供應(yīng)商可直接向合同生產(chǎn)商或合作伙伴提供零部件，并使惠普公司避免參與原料管理作業(yè)，同時(shí)又不會失去資金流的控制權(quán)力；并且，惠普產(chǎn)品設(shè)計(jì)采購的合作伙伴也由原來的合同制造商(CMs)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)樵荚O(shè)計(jì)制造商(ODMs)。 保證體系1、規(guī)則的建立與管理2、績效評價(jià)指標(biāo)3、數(shù)據(jù)管理4、庫存管理5、資產(chǎn)管理6、運(yùn)輸管理7、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)管理8、服從規(guī)章制度9、特定的流程管理基于供應(yīng)鏈運(yùn)作參考基于供應(yīng)鏈運(yùn)作參考SCOR 模型設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈模型設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈P3 制造計(jì)劃P4交貨計(jì)劃P2 外購計(jì)劃P1供應(yīng)鏈計(jì)劃計(jì)劃S1 外購MTS產(chǎn)品S2 外購MTO產(chǎn)品S3 外購ETO產(chǎn)品M1 M

36、TS生產(chǎn)M2 MTO生產(chǎn)M3 ETO生產(chǎn)D1 MTS產(chǎn)品交貨D2 MTO產(chǎn)品交貨D3 ETO產(chǎn)品交貨外購制造交貨供應(yīng)商用戶計(jì)劃 外購 制造 交貨回流計(jì)劃回流R1回流次品R2回流MTO產(chǎn)品R3回流多余產(chǎn)品供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型目標(biāo)與功能nSCOR的目標(biāo)為提高供應(yīng)鏈效率提供指導(dǎo)為供應(yīng)鏈構(gòu)建、優(yōu)化、績效評價(jià)提供一套標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作模式nSCOR基本功能一個(gè)以流程為核心的參考模式三個(gè)要素n框架 提供供應(yīng)鏈的表述n績效指標(biāo)提供測量供應(yīng)鏈績效的指標(biāo)n最佳實(shí)踐和IT解決方案提供如何改進(jìn)供應(yīng)鏈運(yùn)作的幫助提供供應(yīng)鏈運(yùn)作改進(jìn)的標(biāo)桿提供一種描述供應(yīng)鏈的共同語言n基于成本設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈，就是找尋供應(yīng)鏈總成本最低的供應(yīng)鏈運(yùn)作方案，實(shí)

37、質(zhì)上就是精益供應(yīng)鏈，實(shí)施精益管理n基于多級代理設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈，就是基于外包、多級供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，構(gòu)建一個(gè)優(yōu)化的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)特定的供應(yīng)鏈管理目標(biāo)基于信息的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì) 在以信息為中心設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈時(shí)，應(yīng)強(qiáng)調(diào)以下策略：n第一，應(yīng)強(qiáng)調(diào)信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)和IT系統(tǒng)的開發(fā)。n第二，應(yīng)強(qiáng)調(diào)通過信息分析和數(shù)據(jù)倉庫解決供應(yīng)鏈中的信息供應(yīng)問題。n第三，應(yīng)注意通過高效的IT系統(tǒng)的開發(fā)。n第四，以信息為中心的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)需要相當(dāng)大的投資。問題n先優(yōu)化企業(yè)供應(yīng)鏈，再設(shè)計(jì)信息系統(tǒng)？n還是根據(jù)信息系統(tǒng)改進(jìn)企業(yè)供應(yīng)鏈？n事實(shí)上，企業(yè)供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)，不會只考慮產(chǎn)品、成本。的某一個(gè)方面，側(cè)重點(diǎn)可以不同，都要兼顧供應(yīng)鏈物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)n供應(yīng)鏈

38、物流網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈物流網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是指產(chǎn)品從原材料起點(diǎn)到市場需求終點(diǎn)的整個(gè)物流流通渠道的結(jié)構(gòu)，包括物流節(jié)點(diǎn)的類型、數(shù)量與位置，節(jié)點(diǎn)所服務(wù)的相應(yīng)客戶群體，相應(yīng)產(chǎn)品類別以及產(chǎn)品在節(jié)點(diǎn)之間的運(yùn)輸配送方式等。n供應(yīng)鏈物流網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的核心功能是實(shí)現(xiàn)原材料或產(chǎn)品從產(chǎn)地到消費(fèi)者之間的空間轉(zhuǎn)移。即在既定的自然和社會環(huán)境下，通過中間節(jié)點(diǎn)的布局配置，有效地實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈物流始點(diǎn)和終點(diǎn)的聯(lián)結(jié)。 供應(yīng)鏈物流網(wǎng)絡(luò)涉及的主要要素 n廠商n客戶n物流節(jié)點(diǎn)（物流中心、配送中心、倉庫）n運(yùn)輸線路n信息系統(tǒng)n物流網(wǎng)絡(luò)組織供應(yīng)鏈物流運(yùn)作模式 n傳統(tǒng)自營物流模式傳統(tǒng)自營物流模式 自營物流自營物流生 產(chǎn) 物生 產(chǎn) 物流流銷售銷售物流物流采購采購

39、物流物流供應(yīng)供應(yīng)商商庫庫存存制造制造商商庫庫存存銷售銷售物流物流采購采購物流物流分銷商分銷商配 送 中配 送 中心心零售商零售商客戶客戶庫庫存存n功能性外包物流模式功能性外包物流模式生產(chǎn)物生產(chǎn)物流流銷 售銷 售物流物流采 購采 購物流物流供 應(yīng)供 應(yīng)商商庫庫存存功 能 性功 能 性物流物流制 造制 造商商庫庫存存銷 售銷 售物流物流采 購采 購物流物流分銷商分銷商零售商零售商客戶客戶庫庫存存功功能能性性物物流流功功能能性性物物流流配 送配 送中心中心n第三方物流模式第三方物流模式 采購物采購物流流銷售物銷售物流流采 購 物采 購 物流流銷 售 物銷 售 物流流生產(chǎn)物生產(chǎn)物流流供應(yīng)商供應(yīng)商庫庫存

40、存制造商制造商庫庫存存第三方第三方物流物流庫庫存存分銷商分銷商配 送 中配 送 中心心零售商零售商第三方第三方物流物流庫庫存存最終最終客戶客戶供應(yīng)鏈物流運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)與信息系統(tǒng)供應(yīng)鏈物流運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)與信息系統(tǒng)訂單處理貨物代理包裝加工運(yùn)輸裝卸倉訂單處理貨物代理包裝加工運(yùn)輸裝卸倉儲儲n第四方物流模式第四方物流模式 生產(chǎn)物生產(chǎn)物流流供應(yīng)商供應(yīng)商庫庫存存制造商制造商庫庫存存第三方第三方物流物流庫庫存存分銷商分銷商配送配送中心中心零售商零售商第三方第三方物流物流庫庫存存最終最終客戶客戶供應(yīng)鏈物流運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)與信息系統(tǒng)供應(yīng)鏈物流運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)與信息系統(tǒng)訂單處理訂單處理-貨物代理貨物代理-包裝加工包裝加工-運(yùn)輸裝運(yùn)輸裝卸倉儲卸

41、倉儲-第四方物流（提供綜合供應(yīng)鏈物流解決方案、業(yè)務(wù)流程優(yōu)第四方物流（提供綜合供應(yīng)鏈物流解決方案、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、協(xié)調(diào)監(jiān)督、咨詢建議等）化、協(xié)調(diào)監(jiān)督、咨詢建議等）案例雅芳供應(yīng)鏈改造n有何啟示？5 供應(yīng)鏈庫存控制策略n級（Echelon）:供應(yīng)鏈的每個(gè)階段或每一層次，如制造商級、分銷商級和零售商級。n級庫存（echelon inventory）:在一個(gè)配送系統(tǒng)中，每一個(gè)階段或?qū)哟蔚膫}庫或零售商稱為一級。系統(tǒng)中的級庫存等于該級現(xiàn)有庫存加上所有下游庫存。n級提前期 (Echelon Lead Time) 本級的訂購提前期加上所有下級的訂購提前期例：分銷商級庫存例：分銷商級庫存分銷商零售商零售商零售商分銷

42、商級庫存分銷商級提前期制造商思考n考慮一個(gè)制造商、轉(zhuǎn)運(yùn)中心和兩個(gè)零售商組成的供應(yīng)鏈。L1為從制造商到轉(zhuǎn)運(yùn)中心的提前期，L2為轉(zhuǎn)運(yùn)中心到零售商的提前期。L=L1+L2固定。比較兩個(gè)系統(tǒng)的安全庫存：一個(gè)系統(tǒng)L1=L, L2=0另一個(gè)系統(tǒng)L1=0,L2=Ln為了降低安全庫存，轉(zhuǎn)運(yùn)中心應(yīng)該靠近制造商還是零售商？對轉(zhuǎn)運(yùn)中心和零售商的訂貨點(diǎn)分別有何影響？VMI(Vendor Managed Inventory)n VMI是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個(gè)相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫存，并且經(jīng)常性監(jiān)督和修正該目標(biāo)框架以形成一種連續(xù)改進(jìn)的環(huán)境 。n我

43、國的國標(biāo)定義是：“供應(yīng)商等上游企業(yè)基于其下游客戶的生產(chǎn)經(jīng)營和庫存信息，對下游客戶的庫存進(jìn)行管理與控制?！盫MI與傳統(tǒng)庫存管理的區(qū)別與傳統(tǒng)庫存管理的區(qū)別供應(yīng)商管理庫存策略供應(yīng)商管理庫存策略傳統(tǒng)的庫存管理策略傳統(tǒng)的庫存管理策略庫存關(guān)系供應(yīng)商掌握庫存，用戶可以不設(shè)置倉庫，可實(shí)現(xiàn)零庫存。用戶掌握庫存，供需雙方都要設(shè)置倉庫，庫存水平高雙方的關(guān)系友好，雙贏的合作關(guān)系敵對，互斥的競爭關(guān)系信息關(guān)系信息共享信息保密進(jìn)貨方式多批次、小批量少批次、大批量貨檢工作免檢嚴(yán)檢協(xié)議程度強(qiáng)弱供應(yīng)鏈庫存成本低高VMI管理系統(tǒng)的原則。在實(shí)施該策略中，相互信任與信息透明是很重要的，供應(yīng)商和用戶（零售商）都要有較好的合作精神，才能夠

44、相互保持較好的合作。VMI不是關(guān)于成本如何分配或誰來支付的問題，而是關(guān)于減少成本的問題。通過該策略使雙方的成本都獲得減少。雙方都明白各自的責(zé)任，觀念上達(dá)成一致的目標(biāo)。如庫存放在哪里，什么時(shí)候支付，是否要管理費(fèi)，要化費(fèi)多少等問題都要回答，并且體現(xiàn)在框架協(xié)議中。使供需雙方能共享利益和消除浪費(fèi)。 討論nVMI是否將庫存轉(zhuǎn)嫁給了供應(yīng)商？案例1：長虹實(shí)施VMIn每年采購金額85億，28萬種物料，采取VMI后，同1158家供應(yīng)商中的922家簽訂協(xié)議，庫存資金占用從22億下降到8億，每年減少庫存10億，僅資金利息就減少2000萬。案例2：深科技實(shí)施VMIn由于磁頭等產(chǎn)品原材料高價(jià)值，每半年庫存金額達(dá)3億，2

45、004年實(shí)行VMI,對前年排名前20的物料選定為VMI范圍，并指定UTIHK公司為VMI管理者，使庫存資金大為下降。VMI的實(shí)施必須具備以下條件：供應(yīng)商和零售商必須建立先進(jìn)的信息系統(tǒng)。供應(yīng)商和零售商必須建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。企業(yè)最高管理層的支持是非常重要的。供應(yīng)商和零售商必須簽訂合同。VMI的實(shí)施條件?JIT-VMI的延伸n是指供應(yīng)商派專人(供應(yīng)商駐廠代表供應(yīng)商駐廠代表)在制造商企業(yè)里辦公，根據(jù)制造商實(shí)際生產(chǎn)用料情況來組織對制造商物料和零部件的補(bǔ)充供給n在JIT結(jié)構(gòu)模型中，供應(yīng)商與制造商之間增加了一個(gè)環(huán)節(jié)(供應(yīng)商駐廠代表)。供應(yīng)商駐廠代表在JIT中扮演了“信息使者”的角色；他在制造商企業(yè)里被賦予原

46、料計(jì)劃員、采購員的權(quán)力?？梢酝耆?zhǔn)確、及時(shí)地掌握企業(yè)的生產(chǎn)用料情況并根據(jù)制造商的生產(chǎn)進(jìn)度及時(shí)地把原材料的使用情況匯報(bào)給供應(yīng)商n供應(yīng)商根據(jù)駐廠代表提供的信息準(zhǔn)時(shí)為制造商提供供給通過這種“信息使者”制造商可以把原材料真正降低到零庫存，即減少了采購時(shí)間，又消除了庫存成本。同時(shí)取消了原有的原料計(jì)劃員、采購員。為制造商降低了人力成本而供應(yīng)商則可以根據(jù)駐廠代表提供的制造商的需求信息，進(jìn)行有計(jì)劃的生產(chǎn)，切實(shí)做到按需、按時(shí)生產(chǎn)。提高了自身企業(yè)的運(yùn)作效率。新型供應(yīng)鏈關(guān)系JIT把供應(yīng)商與制造商從傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系中解放出來。使他們能夠“親如一家”，攜手合作，實(shí)現(xiàn)雙方的互贏互利n 聯(lián)合庫存管理（JMI，局部優(yōu)化）nJ

47、MI是解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的相互獨(dú)立庫存運(yùn)做模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象，提高供應(yīng)鏈的同步化程度的一種有效方法。n JMI和VMI不同，它強(qiáng)調(diào)雙方同時(shí)參與，共同制定庫存計(jì)劃，使供應(yīng)鏈過程中的每個(gè)庫存管理者（供應(yīng)商、制造商、分銷商）都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應(yīng)鏈相鄰的兩個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的庫存管理者對需求的預(yù)期保持一致，從而消除了需求變異放大現(xiàn)象。n任何相鄰節(jié)點(diǎn)需求的確定都是供需雙方協(xié)調(diào)的結(jié)果，庫存管理不再是各自為政的獨(dú)立運(yùn)作過程，而是變成供需連接的紐帶和協(xié)調(diào)中心。 一般模型聯(lián)合庫存管理(JMI)模式平方根原則（square root rule）n總庫存費(fèi)用與倉庫數(shù)的平方根成正比n例：原來25

48、個(gè)倉庫，現(xiàn)4個(gè)，則總費(fèi)用比為5：2，即減少60%為實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的同步化提供了條件和保證；減少了供應(yīng)鏈中需求扭曲現(xiàn)象，降低了諸多不確定性因素的影響，提高了供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性；庫存為供需雙方的信息交流和協(xié)調(diào)的紐帶，可以暴露供應(yīng)鏈管理中的缺陷，為改進(jìn)供應(yīng)鏈管理水平提供了依據(jù)；為實(shí)現(xiàn)零庫存管理、JIT采購以及精細(xì)供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造了條件；進(jìn)一步體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的資源共享和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的原則。聯(lián)合庫存管理的優(yōu)點(diǎn)n基于3PL的JMI模型供供應(yīng)應(yīng)商商零零售售商商分分銷銷商商零零售售商商制制造造商商原材料原材料聯(lián)合管聯(lián)合管理庫存理庫存最最終終客客戶戶成品成品聯(lián)合管聯(lián)合管理庫存理庫存第第三三方方物物流流第第三三方方物物流流

49、多個(gè)供應(yīng)商服務(wù)于單個(gè)用戶，起源于九十年代初期。多見于企業(yè)維修、運(yùn)作采購等。供應(yīng)商供應(yīng)商1供應(yīng)商供應(yīng)商2供應(yīng)商供應(yīng)商3供應(yīng)商供應(yīng)商4供應(yīng)商供應(yīng)商5集成商集成商（IS）用戶用戶(企業(yè)企業(yè))集成供應(yīng)商承擔(dān)全部的物流計(jì)劃、采購、儲存、運(yùn)送、管理等責(zé)任深圳華僑城國際工業(yè)原料城n2003年起構(gòu)建紡織、電子等多個(gè)行業(yè)原材料、配件采購交易城，面積達(dá)170萬平米，入住供應(yīng)商5000多家，為相關(guān)行業(yè)、區(qū)域企業(yè)提供服務(wù)。n該模式正推廣到南昌、南寧等地。多級庫存策略（全局優(yōu)化）n目標(biāo)：總庫存成本最低n兩種方法：中心化（集中）與非中心化（分布式）策略，實(shí)際中相結(jié)合n非中心化策略非中心化策略是各個(gè)庫存點(diǎn)獨(dú)立地采取各自的庫

50、存策略，這種策略在管理上比較簡單，但是并不能保證產(chǎn)生整體的供應(yīng)鏈優(yōu)化，如果信息的共享度低，多數(shù)情況產(chǎn)生的是次優(yōu)的結(jié)果，因此非中心化策略需要更多信息共享。n中心化策略中心化策略，所有庫存點(diǎn)的控制參數(shù)是同時(shí)決定的，考慮了各個(gè)庫存點(diǎn)的相互關(guān)系，通過協(xié)調(diào)的辦法獲得庫存的優(yōu)化。但是中心化策略在管理上協(xié)調(diào)的難度大，特別是供應(yīng)鏈的層次比較多，即供應(yīng)鏈的長度增加時(shí)，更增加了協(xié)調(diào)控制的難度。 多層級庫存選擇原理n當(dāng)目標(biāo)是以最小的庫存投資來實(shí)現(xiàn)高水平的客戶服務(wù)時(shí)，低需求量、高需求變動(dòng)以低需求量、高需求變動(dòng)以及高成本及高成本的零件應(yīng)該存儲在中心（高）層級處；n而高需求量、低需求變動(dòng)以及低成本高需求量、低需求變動(dòng)以及

51、低成本的零件應(yīng)該在本地（低）層級存儲。n當(dāng)然，最優(yōu)的數(shù)量還取決于其它參數(shù)，如供應(yīng)商送貨時(shí)間、不同層級庫存間運(yùn)輸時(shí)間及客戶期望。6 戰(zhàn)略采購與供應(yīng)管理基本概念基本概念n購買（購買（Buying）：）：描述的是選購的過程，用貨幣換取商品的交易過程。包括了解需求、找尋供應(yīng)商、處理訂單、價(jià)格談判、貨物交運(yùn)。n采購（采購（Purchasing or procurement）：）：比購買含義更廣泛，包括購買、儲存、運(yùn)輸、接收、檢驗(yàn)及廢料處理。是獲取資源的過程，既是一種商流過程，也是一種物流過程（越來越多的企業(yè)采用3PL）。n供應(yīng)（供應(yīng)（Supply）：）：是采購部門面向增值的業(yè)務(wù)活動(dòng)，強(qiáng)化與供應(yīng)商的關(guān)系，

52、以流程為導(dǎo)向整合企業(yè)內(nèi)外資源的戰(zhàn)略性活動(dòng)過程。隨著供應(yīng)鏈管理的興起，供應(yīng)一詞正在逐步取代采購這一職能稱呼。n采購管理采購管理：對企業(yè)采購活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，以適時(shí)適量、保證質(zhì)量、費(fèi)用最省地滿足企業(yè)物資供應(yīng)。采購重要性n美國本田汽車采購前副總裁說,本田意識到采購重要性的原因之一是一輛車成本的80%都是采購成本,”怎樣采購就是怎樣經(jīng)營本田”.n在生產(chǎn)企業(yè)中,物料價(jià)值平均占銷售額52%,采購額(含設(shè)備采購)平均占銷售額56%n采購的兩種績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)采購/供應(yīng)的作用運(yùn)作性運(yùn)作性:保證供應(yīng)防止差錯(cuò),無投訴戰(zhàn)略性戰(zhàn)略性:機(jī)會最大化，滿足顧客需求，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)直接的直接的:對生產(chǎn)、成本、利潤的影

53、響間接的間接的:提高其它部門的績效戰(zhàn)略采購框架下的日常運(yùn)作：關(guān)注具體的質(zhì)量、數(shù)量、成本、交貨期等供應(yīng)鏈框架的建立：供應(yīng)商選擇、評價(jià)、優(yōu)化、關(guān)系管理、采購管理體系、信息系統(tǒng)等n傳統(tǒng)采購到戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購思想n戰(zhàn)略采購是由著名咨詢公司科爾尼(A.T. Kearney)于20世紀(jì)80年代首次提出的n1997年Carr和Smeltzer將戰(zhàn)略采購定義為 “計(jì)計(jì)劃、實(shí)施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購決策的過劃、實(shí)施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購決策的過程，目的是指導(dǎo)采購部門的所有活動(dòng)都圍繞提程，目的是指導(dǎo)采購部門的所有活動(dòng)都圍繞提高企業(yè)能力展開，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)景計(jì)劃高企業(yè)能力展開，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)景計(jì)劃”。n它注重的是“

54、最低總成本最低總成本”，而常規(guī)采購注重的是“單一最低采購價(jià)格”，它用于系統(tǒng)地評估一個(gè)企業(yè)的采購需求及確認(rèn)內(nèi)部和外部機(jī)會，從而減少采購的總成本。采購流程與成本曲線概念需求概念需求制 定制 定規(guī)格規(guī)格選擇選擇供方供方談?wù)勁信序?yàn)驗(yàn)收收付付款款使使用用對成本的對成本的影響力影響力發(fā)生的發(fā)生的成本成本總擁有成本TCO總成本Total costofOwnership采購價(jià)格PurchasePrice獲取成本Cost ofAcquisition運(yùn)營成本Cost ofOperation處置成本Cost of Disposal=+資料閱讀：資料閱讀：戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購棋盤博弈法（哈佛商業(yè)評論）棋盤博弈法（哈佛商業(yè)

55、評論）采購驅(qū)動(dòng)型增長：提升價(jià)值的新途徑采購驅(qū)動(dòng)型增長：提升價(jià)值的新途徑戰(zhàn)略采購和運(yùn)作采購的分離戰(zhàn)略性采購戰(zhàn)略性采購運(yùn)作性采購運(yùn)作性采購供應(yīng)商管理(選擇、評價(jià)、談判、維護(hù)、解決沖突、尋找新供應(yīng)商)供應(yīng)市場的研究和分析制定降低成本的計(jì)劃和具體實(shí)施改善采購流程的計(jì)劃和實(shí)施制定采購戰(zhàn)略和采購策略對交貨期、成本、供應(yīng)商數(shù)量、付款期等重要指標(biāo)負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)合同的制定支持新產(chǎn)品開發(fā)需求預(yù)測制定物料需求計(jì)劃下訂單庫存管理貨物的接收、檢驗(yàn)支付與生產(chǎn)部門的協(xié)調(diào)過程控制運(yùn)作采購運(yùn)作采購戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購把主要精力放在優(yōu)化供應(yīng)商與技術(shù)開發(fā)更好的協(xié)調(diào)和合作采購策略/流程方案的優(yōu)化和監(jiān)督實(shí)施得到加強(qiáng)可以有更多的時(shí)間和精力對供應(yīng)市

56、場進(jìn)行分析和研究，從而提高整體采購的能力與生產(chǎn)部門更緊密協(xié)作更有效地保證采購績效可以把主要的精力放在保證生產(chǎn)和提高物流效率上n對定貨過程的控制n改善物流的計(jì)劃n戰(zhàn)略采購和運(yùn)作采購分開的優(yōu)點(diǎn)現(xiàn)在：戰(zhàn)略采購和運(yùn)作采購在一起現(xiàn)在：戰(zhàn)略采購和運(yùn)作采購在一起 無法體現(xiàn)采購的80/20原則缺乏良好的監(jiān)督機(jī)制管理資源得不到優(yōu)化配置生產(chǎn)與采購的協(xié)調(diào)難度較大，容易出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象供應(yīng)商優(yōu)化工作無法系統(tǒng)開展容易陷入日常的業(yè)務(wù)采購與技術(shù)開發(fā)的協(xié)調(diào)容易出現(xiàn)脫節(jié) 戰(zhàn)略采購步驟與基本內(nèi)容步驟步驟建立采購建立采購類別類別 定義目前的使用情況 分析供應(yīng)市場與自身的優(yōu)劣勢 采購分類采購分類 采購市場分采購市場分析與優(yōu)劣勢析與優(yōu)劣勢

57、分析分析設(shè)計(jì)采購設(shè)計(jì)采購戰(zhàn)略戰(zhàn)略 評估供應(yīng)市場的發(fā)展動(dòng)態(tài) 分析供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu) 分析備選的采購戰(zhàn)略 適合不同采適合不同采購類別的采購類別的采購戰(zhàn)略購戰(zhàn)略建立供應(yīng)建立供應(yīng)商名單商名單 收集詳細(xì)的供應(yīng)商信息 獲取潛在的供應(yīng)商名單 定義評估標(biāo)準(zhǔn) 根據(jù)評估標(biāo)準(zhǔn)對潛在的供應(yīng)商名單進(jìn)行篩選 合格的合格的 供應(yīng)商名單供應(yīng)商名單選擇實(shí)施選擇實(shí)施方式方式 評估可行的實(shí)施方法 符合各采購符合各采購類別的采購類別的采購實(shí)施方式實(shí)施方式與供應(yīng)商與供應(yīng)商運(yùn)營整合運(yùn)營整合 設(shè)計(jì)新的流程和程序 分析和預(yù)計(jì)整合的主要問題 設(shè)計(jì)過渡實(shí)施方案 監(jiān)督結(jié)果 與供應(yīng)商采與供應(yīng)商采購操作整合購操作整合的具體實(shí)施的具體實(shí)施方案方案選擇供應(yīng)

58、選擇供應(yīng)商商 設(shè)計(jì)并發(fā)出詢價(jià) 設(shè)計(jì)談判戰(zhàn)略 實(shí)施談判 分析供應(yīng)商的反應(yīng) 設(shè)計(jì)完成的設(shè)計(jì)完成的談判戰(zhàn)略談判戰(zhàn)略 實(shí)施的具體實(shí)施的具體談判及結(jié)果談判及結(jié)果 不斷不斷與市場基與市場基準(zhǔn)比較準(zhǔn)比較 跟蹤分析供應(yīng)市場主要成本驅(qū)動(dòng)因素的發(fā)展動(dòng)態(tài) 指派職責(zé)、時(shí)間和范圍 設(shè)計(jì)監(jiān)督和評估的系統(tǒng) 定期定期/不定期不定期的采購市場的采購市場信息反饋信息反饋工作工作內(nèi)容內(nèi)容成果成果1234567供應(yīng)商的分類與選擇n分類矩陣（ABC分類）有影響力的供應(yīng)商戰(zhàn)略供應(yīng)商普通供應(yīng)商競爭性/技術(shù)性供應(yīng)商增值率競爭力：供應(yīng)商在設(shè)計(jì)能力、特殊工藝能力、柔性和項(xiàng)目管理能力對對供供應(yīng)應(yīng)商商的的依依賴賴采購金額采購金額ITC瓶頸瓶頸日常日

59、常關(guān)鍵關(guān)鍵杠桿杠桿供應(yīng)商定位模型模型供應(yīng)商關(guān)系深度與回報(bào)n關(guān)系深度與回報(bào)關(guān)注短期產(chǎn)品關(guān)注產(chǎn)品/服務(wù)關(guān)注過程關(guān)注持續(xù)改進(jìn)可接受供應(yīng)商好供應(yīng)商優(yōu)先供應(yīng)商聯(lián)盟或合作伙伴不可接受供應(yīng)商共同前進(jìn)共同改進(jìn)優(yōu)惠價(jià)格忠誠度供應(yīng)商評估的一般要素潛在的評估要素潛在的評估要素 研發(fā)研發(fā) 新產(chǎn)品開發(fā)、引進(jìn)新產(chǎn)品開發(fā)、引進(jìn) 廠房與設(shè)備廠房與設(shè)備 產(chǎn)能產(chǎn)能 品質(zhì)計(jì)劃品質(zhì)計(jì)劃 財(cái)務(wù)與成本控制財(cái)務(wù)與成本控制 供應(yīng)商供應(yīng)商 地理位置、距離地理位置、距離 計(jì)劃彈性計(jì)劃彈性 產(chǎn)品范圍產(chǎn)品范圍 物流、整合物流、整合 創(chuàng)新創(chuàng)新 (產(chǎn)品、流程產(chǎn)品、流程) 其它基礎(chǔ)設(shè)施其它基礎(chǔ)設(shè)施 供應(yīng)商管理階層的承諾供應(yīng)商管理階層的承諾 銷售服務(wù)銷售服

60、務(wù) 技術(shù)服務(wù)技術(shù)服務(wù) 投訴回應(yīng)投訴回應(yīng) 行政服務(wù)行政服務(wù) 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 環(huán)保計(jì)劃環(huán)保計(jì)劃 數(shù)量達(dá)成數(shù)量達(dá)成 勞動(dòng)力穩(wěn)定勞動(dòng)力穩(wěn)定 匯率風(fēng)險(xiǎn)匯率風(fēng)險(xiǎn) EDI 與其它通訊系統(tǒng)與其它通訊系統(tǒng) 輪班作業(yè)系統(tǒng)輪班作業(yè)系統(tǒng) 運(yùn)輸運(yùn)輸/包裝包裝 保證保證/懲罰懲罰 檢查服務(wù)檢查服務(wù) 道德道德 地方保護(hù)地方保護(hù) 準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)時(shí) 服務(wù)回應(yīng)服務(wù)回應(yīng) 交貨時(shí)間交貨時(shí)間 減少周轉(zhuǎn)時(shí)間減少周轉(zhuǎn)時(shí)間 準(zhǔn)時(shí)投標(biāo)準(zhǔn)時(shí)投標(biāo) 送貨時(shí)間送貨時(shí)間/彈性彈性 退貨退貨 ISO9000標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn) 維修保養(yǎng)維修保養(yǎng) 對其供應(yīng)商的品質(zhì)控制對其供應(yīng)商的品質(zhì)控制 原材料原材料 存貨存貨 毛利毛利 經(jīng)常性支出經(jīng)常性支出能力能力合作合作/服務(wù)服務(wù)其它其