中層管理-培訓(xùn)講義 中層管理人員管理技能培訓(xùn)P059

1、高績效的中層管理人員管理技能教育訓(xùn)練系列講座高績效的中層管理人員管理技能教育訓(xùn)練系列講座 第一講 角色認知 1酒店管理之家 目 錄 第一章 你的挑戰(zhàn) 第二章 你的部門 第三章 你的角色 第四章 你的成功 2 目標1：了解巨變時代中層經(jīng)理所面臨的挑戰(zhàn) 目標2：理解自己的職責(zé)和部門管理的基本本原則 目標3：把握中層經(jīng)理在組織中所扮演的角色 目標4：探尋中層經(jīng)理走向成功的準則 課程目標 3 第一章 你的挑戰(zhàn) 挑戰(zhàn)一：變革 挑戰(zhàn)二：角色 挑戰(zhàn)三：心態(tài) 挑戰(zhàn)四：工作壓力 挑戰(zhàn)五：不理解 挑戰(zhàn)六：職業(yè)發(fā)展 挑戰(zhàn)七：管理 挑戰(zhàn)八：職業(yè)道德 4 你是一個成功的人嗎？ 不是！ 你是一個失敗的人嗎？ 更不是！ 那

2、你是一個什么樣的人呢？ 我是一個在路上的人！ 一個在路上的人，是一個正在迎接各種挑戰(zhàn) 的人，是一個準備迎接新的挑戰(zhàn)的人，是一 個對挑戰(zhàn)有所估計的人！ 5 挑戰(zhàn)一：變革 這是一個巨變的時代！比如： 有人說，這是一個“十倍速”的時代 有人說，這是一個“快魚吃慢魚”的時代 有人說，這是一個“學(xué)習(xí)型組織”的時代 處在變革時代的人，也許更倒霉，也許更幸運。 6 然而，有的中層經(jīng)理卻； 缺乏進取心 不學(xué)習(xí) 有些中層經(jīng)理認為自己什么什么畢業(yè)，什么什 么學(xué)位，“學(xué)富五車，才高八斗”，“空負一身匡國 濟世的本事而公司不用”，還用得著學(xué)習(xí)？ 等、靠、要 自認為“中層中層，一事無成”。7 局限思考 他們在自己的工作

3、崗位上埋頭苦干，把自己的 眼光、看問題的出發(fā)點、責(zé)任范圍、處事問題的 方式，都局限在一個狹小的范圍之內(nèi)。長此以往， 漸漸眼光短淺，除了自己部門這“一畝三分地” 之外，公司未來怎樣、市場怎樣、信息社會怎樣， 統(tǒng)統(tǒng)不了解。 8 自以為是 自以為了不起，誰也不如自己。 總覺得自己是對的、正確的，別人的是錯的， 不正確。 自以為是，自以為息掌握“絕對真理”，恰 恰是一種抱殘守缺的表現(xiàn)。 龐大的，不可一世的恐龍都滅絕了。 不思進取，抱殘缺也只能是被淘汰。 9 挑戰(zhàn)二：角色 中層經(jīng)理在組織中的角色是什么？ 一個出色的中層經(jīng)理，應(yīng)當(dāng)是“經(jīng)營者的替身”，代 表高層對某一個部門、一個項目實施有效的管理。 一個出

4、色的中層經(jīng)理，應(yīng)當(dāng)是其他中層經(jīng)理的“供應(yīng) 商”。出就是說，公司里有其他部門，其他同事是自己 的“內(nèi)部客戶”。 一個出色的中層經(jīng)理，應(yīng)當(dāng)是下屬的榜樣、領(lǐng)導(dǎo)和教練。 一個出色的中層經(jīng)理，應(yīng)當(dāng)是客戶的朋友和顧問。 10 可是，一些中層經(jīng)理卻常常是位置模糊、角色錯位、 甚至角色扭曲： 角色錯位 忙就是好 一些中層經(jīng)理自覺或不自覺地認為：“忙人就是 好人”，“忙的經(jīng)理就是好經(jīng)理”。這類中層經(jīng)理， 給人的印象是勤勤懇懇，人際關(guān)系又好,上下左右都說 “這人不錯”?？墒牵纠镞@樣的人多了，怎么有 在市場中的競爭力？ 11 官僚習(xí)氣 有些中層經(jīng)理“官不大，僚不小”。中國歷史和現(xiàn)實中 的“官本位”對許多人危害較

5、深，中層經(jīng)理也不例外。 我官僚嗎？ 一些職能部門，居然像某些“衙門”一樣“門難進，臉 難看，事難辦”。 12 挑戰(zhàn)三：心態(tài) 作為公司的中層管理者，面臨著嚴峻的心態(tài)挑戰(zhàn)。 處于不上不下，欲上未上的中層經(jīng)理，往往會遇到以 下挑戰(zhàn)： 心浮氣燥 這就導(dǎo)致他們只注重眼前利益，注重看得見的利 益，注重某一次的利益，甚至只注重自己的利益，對 于長遠發(fā)展、整體利益等等表現(xiàn)出不耐煩、不關(guān)心、 不投入。更有甚者，追求一些本不屬于自己的利益或 目前不應(yīng)獲得的利益。 13 心態(tài)不正 這種心理，總是認為自己付出多，得到的少。 這種中層經(jīng)理，老是盯著別人，覺得與別的部門相比， 自己干多了，拿少了，公司對自己不公平，老總辦

6、事不 公正了。 歸罪于外 出了問題往往傾向于歸罪于外部，歸罪于別人。歸罪于 大環(huán)境。歸罪于上司。歸罪于其他部門。 既然是別人的問題，不是自己的責(zé)任，于是就心安理得。 14 雇傭思想 可是，一些中層經(jīng)理卻認為，反正我是雇員，簽了 兩年的合同，公司又不是我的，我管那麼多干嗎？ 公司好壞管我什麼事？公司給我錢多，我多干，給 我錢少，我少干，不給錢，就不干。 心理脆弱 一些中層經(jīng)理，心理上相當(dāng)脆弱，經(jīng)不起風(fēng)浪和挫 折的壓力?！案邔涌甘隆⒅袑涌溉恕?，意思是出現(xiàn) 危機或大的困難，需要公司高層盡快想方設(shè)法去解 決，需要通過中層安撫和穩(wěn)定“軍心”。公司不行 了。于是，自暴自棄的、想法逃避的、怨天怨地的， 豈不

7、知，處于競爭中的企業(yè)，成功和失敗都是很正 常的。 15 挑戰(zhàn)四：工作壓力 中層的工作太緊張了，整天早出晚歸，起早貪黑，兩頭 不見太陽。由于是上班一族，所以“朝九晚五”，按時 打卡上下班，不象公司高層都是彈性工作制。由于大小 是個“領(lǐng)導(dǎo)”，又是身先士卒，早到晚歸。 現(xiàn)在的老總，整天想著公司搞多大多大、翻幾番幾番， “趕英趕美何須15年”，中層的步子再快，也不如老總 的腦子快。 16 挑戰(zhàn)五：不理解 中層經(jīng)理常常得不到理解。 首先得不到老總理解?，F(xiàn)在的老總特別難伺候！ 上邊說你累一點、忙一點是應(yīng)該的，上邊說了的，你 就要執(zhí)行。有的上司，對你不信任、不放心，經(jīng)常想 設(shè)法盯著你，動不動就檢查工作為名，

8、看你在干什麼。 你向上司談你的工作中遇到的困難，他會說：“就會 談困難”、“沒有困難，要你干什麼”。有的上司經(jīng) 常心血來潮，今天一個主意，明天一個想法，今天給 你布置這個，明天又要變成那個，搞得你無所適從， 疲于奔命。老總說怎麼辦就怎麼辦；你不能有一點自 己的思路和主動性；由于沒有充分的、及時的溝通， 常常是工作中出現(xiàn)的問題得不到及時解決，出來的成 果往往與老總的想法有不小差距。 17 其次下屬不理解。 例：你是大區(qū)經(jīng)理，下屬反映某一地區(qū)促銷預(yù)算偏 少，工作難以像預(yù)期一樣開展，于是你要向公司銷 售總監(jiān)報告，銷售總監(jiān)要向營銷副總報告，與市場 總監(jiān)溝通，與財務(wù)總監(jiān)溝通，然后才能修改預(yù)算， 解決這名

9、下屬所提出的問題。 來自其他方面的不理解更多。 其他部門沒有配合好，本來根本就不是你的事，最 后責(zé)任反而要你承擔(dān)。這些不理解，經(jīng)常引發(fā)爭吵、 漫罵、人身攻擊行為，還不要你這個經(jīng)理頂者，替 公司挨罵，替老總挨罵- 18 挑戰(zhàn)六：職業(yè)發(fā)展 從中層 經(jīng)理與高層經(jīng)理對發(fā)展的不同期望可以看出： 中層經(jīng)理與高層經(jīng)理不同的期望是“自己創(chuàng)業(yè)、職業(yè) 提升、尋找更好的單位、工作能力提高”。 排序 中層經(jīng)理 高層經(jīng)理 1 事業(yè)發(fā)展 事業(yè)發(fā)展 2 工作能力提高 改善工作環(huán)境 3 發(fā)揮專長 工作能力提高 4 改善工作環(huán)境 個人持股 5 自己創(chuàng)業(yè) 發(fā)揮專長 6 職位提升 待遇提高 7 待遇提高 到國外發(fā)展 8 尋找更好的

10、單位 工作得到理解 19 中層經(jīng)理，特別是資深的中層經(jīng)理誰不想在事業(yè)上來一 個新發(fā)展，再上一個臺階？這個新發(fā)展如果公司不給， 只有自己想辦法了。 可是誰知道中層經(jīng)理同樣缺乏安全感。首先是公司發(fā)展 不穩(wěn)定。 其次是位子不穩(wěn)，在下屬眼里臉是領(lǐng)導(dǎo)，但在老總眼里， 你只是個兵，是打工仔。 其三是公司的許多承諾不兌現(xiàn)，激勵政策、用人政策等 變來變?nèi)?，讓人無所適從。 20 一些公司把中層經(jīng)理招來就用，用起來不順手，就說 “不值”，用起來順手就說“值”。從來不考慮培養(yǎng)、 培訓(xùn)和發(fā)展的問題。其實，誰天生也不是什么都會的， 即使天才也有“江郎才盡”的那一天，何況中層經(jīng)理呢？ 在目前新經(jīng)濟、新技術(shù)飛速發(fā)展的今天，

11、只有不斷接受 新東西，不斷學(xué)習(xí)才能追上時代。 中層們只好靠經(jīng)驗吃飯、靠經(jīng)驗辦事。先進的管理觀念、 方法技術(shù)學(xué)不到，能力只會越用越下降，思維只會越用 越遲鈍。有時外派參加一個研討會，當(dāng)成了一種福利。 實際上，這種零零星星的旅游式研討，遠遠不能適應(yīng)市 場競爭對中層能力的要求，必須有計劃地、專門地，根 據(jù)需求不斷培訓(xùn)。 21 豈不知，進行有效的時間管理，從而提高工作效率是一種 可以學(xué)習(xí)，或者說可以通過培訓(xùn)和強化習(xí)慣而獲得的一種 管理技能，如果公司進行這方面專門培訓(xùn)，并在培訓(xùn)后強 化應(yīng)用的話，絕大多數(shù)的中層經(jīng)理工作效率會有很大提高， 外企不就是這樣的嗎？可是，有幾個企業(yè)的老總不抱怨中 層經(jīng)理工作效率太

12、低，又有幾個企業(yè)的老總為此專門培訓(xùn) 和提高中層們呢？ 22 挑戰(zhàn)七；管理 中層經(jīng)理在管理上遇到了嚴峻的挑戰(zhàn)。（重業(yè)務(wù)、 輕管理） 在一些中層經(jīng)理那里，注重學(xué)歷、學(xué)位、知識水平 高低，學(xué)問大小，即使在業(yè)務(wù)上，也是看專業(yè)知識 水平的高低。 豈不知，對于經(jīng)理人來說，專業(yè)知識只是其能力構(gòu) 成的一個方面，甚至說是一個較小的方面，更重要 的，要有較高的管理技能，這不僅僅是因為經(jīng)理人 的主要作用是管理，是讓別人很好地工作，而且還 在于，管理是一門技術(shù)、技能，必須規(guī)范化、標準 化。 23 有的人，時間管理能力不高，工作無條理、無計劃，整天 忙忙亂亂的，效率極低。有的人缺乏溝通技能，在與人溝 通時常犯一些常識性

13、的錯誤，因而給自己和別人造成很大 麻煩，需要另外花很大精力去處理。 挑戰(zhàn)八：職業(yè)道德 在一些中層經(jīng)理里，職業(yè)道德缺失相當(dāng)嚴重。舉例說明 可悲的是，許多中層經(jīng)理不以為恥，反以為榮，或者說 “唉，現(xiàn)在社會上都這樣”，來為自己開脫。 24 第二章 你的部門 部門價值 部門是組織的細胞。 部門的價值在于： #每一個部門對于實現(xiàn)組織的目標是不可替代。 #每個部門都有特定的職能。 #協(xié)作實現(xiàn)部門價值。 #僅有各部門特定的職能，或者說只有分工是不夠的， 對組織沒有價 值。 #各個部門之間是平等的，互相依賴，互相依存。 25 對“部門的價值常見的誤解” 誤解一：自己部門的價值最大 請看一些部門是如何看自己，如

14、何看別人的！ 生產(chǎn)部門心目中的自我 其他部門對生產(chǎn)部門的看法 市場部門心中的自己 其他部門對市場部門的看法 銷售部門心中的自己 其他部門對銷售部門的看法 26 人力資源部心中的自己 其他部門對人力資源部的看法 財務(wù)部門心中的自己 其他部門對財務(wù)部門的看法 工作中的許多麻煩，沖突，實際上在對“部門的價值” 的錯誤理解中。 我們在公司中，不是常常這樣嗎？其他部門不是也這樣 嗎？顯然，“我們部門價值最大”這種想法會造成許多 溝通、 團隊協(xié)作、角色認知上的障礙。 27 誤解二：部門的平等只是級別的平等 *人數(shù)多寡所引起的不平等 *花錢與賺錢引起的不平等 *實權(quán)大小引起的不平等 *業(yè)務(wù)不同發(fā)展狀況引起的

15、不平等如： 許多公司的業(yè)務(wù)部門可能就像這個矩陣所描述的 明星 （明星業(yè)務(wù)） 成長性高的部門 有問題的孩子 （問題業(yè)務(wù)） 現(xiàn)金牛 （現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)） 應(yīng)該宰掉的狗 （瘦狗業(yè)務(wù)） 長期虧損部門 28 誤解三：部門的價值是由于不同的分工和職能產(chǎn)生的 錯了！僅僅有分工、有不同的職能并不能使部門產(chǎn)生出價 值，必須還要有部門之間的協(xié)作，才能產(chǎn)生部門價值。 *“各履行各的職能，合作就自然形成了，價值就自然體 現(xiàn)了?！?*對其他部門不了解，也不想了解。 29 部門職責(zé) 作為中層經(jīng)理，對于部門職責(zé)是十分熟悉的。各個部門 都有特定的部門職責(zé)。財務(wù)部的職責(zé)是財務(wù)管理 職責(zé)沒有標準化、規(guī)范化 在許多公司中，部門職責(zé)的“標

16、準化”是一個不小的問 題。 職責(zé)變來變?nèi)?公司經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生調(diào)整 組織機構(gòu)的變化導(dǎo)致部門職責(zé)變化 高層的隨意性 30 職責(zé)交叉 原因一：部門職責(zé)嚴重交叉。確實是由于組織設(shè)計的嚴重 不合理而引起。 原因二：由于不良溝通而引起的。 職責(zé)缺位 情況一：真的職責(zé)缺位 情況二：隱蔽的職責(zé)缺位 情況三：約定的職責(zé)缺位 歷史上約定了部門的“勢力范圍”，誰也不愿意“越雷池 半步”，以免引起不必要的沖突和麻煩，結(jié)果是公司的工 作無人負責(zé)。 31 將部門職責(zé)等同于“勢力范圍” 部門職責(zé)的劃分和界定，本是為了通過不同的分工，更好地 實現(xiàn)組織目標和組織功能。但是，在有的中層經(jīng)理眼里，部 門職責(zé)幾乎等于“范圍范圍”，其他

17、人、其他部門不能動、 不能碰。 32 職位管理 職位管理差的不良后果 不良后果一：哭樂不均，工作量差距 大，有的人累死，有些人閑死。 不良后果二：“運動式”職責(zé)。 不良后果三：工作職責(zé)分配比較隨意， 變來變?nèi)?，?dǎo)致下屬工作職責(zé)不清楚， 扯皮、推委事件時常發(fā)生。 不良后果四：在部門內(nèi)部，常常留下 職責(zé)的死角，誰也不管，誰也不敢管 不良后果五；職責(zé)交叉，導(dǎo)致要麼搶 著管，從而發(fā)生沖突，要麼無人管。 33 職位管理，就是要將部門的所有職責(zé)、任務(wù)、在全 部門的各個職位中進行合理地分配。 由于一些中層經(jīng)理不重視職位管理，不了解職位管 理的方法和原則，憑感覺和想當(dāng)然地分配任務(wù)和職 責(zé)，結(jié)果導(dǎo)致不良后果。

18、34 職位管理的原則 原則一：每一個職位的工作職責(zé)要準確、全面 準確，就是每個職位有哪些工作職責(zé)，一定要以職位 說明書的形式記載下來，加以書面化。 全面就是每個職位的各個方面，均作出準確描述。 通過對每個職位準確、全面的描述，增加職位管理的嚴 肅性，又可以作為不同職位之間相互了解的依據(jù)，從而 實現(xiàn)部門內(nèi)部“各司其職”，避免不必要的矛盾和沖突。 35 原則二：一項工作職責(zé)只能有一個責(zé)任人原則二：一項工作職責(zé)只能有一個責(zé)任人 不能出現(xiàn)有的工作無人負責(zé)的現(xiàn)象，也不能出現(xiàn)一項工 作職責(zé)有幾個責(zé)任人的現(xiàn)象。在有的部門，由于工作多、 人手少、工作的季節(jié)性、時效性又比較強，導(dǎo)致職位說 明書上記載的工作職責(zé)與

19、開展此項工作時實際的責(zé)任人 相脫節(jié)。 組織設(shè)計、職位設(shè)計要合理 專業(yè)化 及時調(diào)整工作職責(zé) 36 原則三：不要設(shè)置常人做不到的職位（解決方法） 思路一：“循序漸進” 思路二：部門工作“外包” 利用外部專業(yè)公司在專業(yè)方面有優(yōu)勢和資源，比招聘 一位勝任這一職責(zé)的人更節(jié)省、更有效率。 思路三：分類分配工作職責(zé) 大致來說，一個職位之所以“不可能達成”，主要是因為 三種類型的工作職責(zé)交織在一起： 第一類：一類工作需要創(chuàng)意、思路和方案設(shè)計能力 第二類：工作需要組織能力和人際能力 第三類：工作需要事務(wù)執(zhí)行能力 37 原則四：工作量合理 “忙的忙死，閑的閑死”，實際上是由于工作量分配 不合理引起的。這種現(xiàn)象將導(dǎo)

20、致多種不良后果?？赡?出現(xiàn)“一項工作職責(zé)，多個責(zé)任人”的現(xiàn)象，從而違 反“原則 二”，導(dǎo)致交叉管理、職能重疊、職責(zé)不清。 解決方法有下： 思路一：組織設(shè)計要科學(xué)、合理 思路二：按職責(zé)管理，而不是歸類管理 思路三：及時調(diào)整工作職責(zé) 38 部門管理 任何一個組織是由人組成的。但是，有了人并不能保證就一 定可以實現(xiàn)組織所設(shè)定的目標，中層經(jīng)理作為一個部門或一 個項目的負責(zé)人，要將部門所有人員有效地組織起來，按照 共同的規(guī)劃和方式來運作，以保證每個人的工作都朝向部門 目標，最終朝向公司目標，因此，部門管理包括了以下三個 方面： 組織架構(gòu) 指揮鏈 管理規(guī)范 39 組織架構(gòu) 部門里組織架構(gòu)的形式是與公司組織

21、架構(gòu)一致的。部門里組織架構(gòu)的形式是與公司組織架構(gòu)一致的。 事業(yè)部制事業(yè)部制 事業(yè)部實質(zhì)上是一個獨立核算的、自主經(jīng)營的、責(zé)任事業(yè)部實質(zhì)上是一個獨立核算的、自主經(jīng)營的、責(zé)任 明確的實體。它具有明確的實體。它具有“準公司準公司”的味道，有獨立的各的味道，有獨立的各 個部門。個部門。 其優(yōu)點是：市場反應(yīng)快其優(yōu)點是：市場反應(yīng)快 、經(jīng)營靈活、利潤意識強，一、經(jīng)營靈活、利潤意識強，一 個事業(yè)部可以將某一個或某一類產(chǎn)品做大做強。個事業(yè)部可以將某一個或某一類產(chǎn)品做大做強。 其缺點是：機構(gòu)重復(fù)（與公司相比），與公司其他部其缺點是：機構(gòu)重復(fù)（與公司相比），與公司其他部 門協(xié)調(diào)中的問題極多（如與其他事業(yè)部共用渠道、客

22、門協(xié)調(diào)中的問題極多（如與其他事業(yè)部共用渠道、客 戶差異、回款、物流、市場推廣問題等）戶差異、回款、物流、市場推廣問題等） 均需要有十分良好溝通能力和團隊精神支持。均需要有十分良好溝通能力和團隊精神支持。 40 職能制 按照部門內(nèi)部的不同職能進行內(nèi)部組織的劃分。 例：人力資源部按職能劃分出招聘主管、培訓(xùn) 主管、人事主管等幾個職位。 其優(yōu)點是：專業(yè)性強、內(nèi)部各部門間需要溝通 協(xié)調(diào)的不多，因而顯出溝通較好。 其缺點是：內(nèi)部各部門、各職位比較封閉，真 正的溝通與協(xié)調(diào)難以實現(xiàn)，容易形成多個“窗 口” 可能給外部客戶造成麻煩。 41 地區(qū)（產(chǎn)品）制 按照 地域或產(chǎn)品或渠道的分布劃分部門內(nèi)部的組織架構(gòu)。 優(yōu)

23、點是層次和責(zé)任明確、覆蓋好 缺點有二：一是管理層次太多，二是常常出現(xiàn)某些職能缺失 的現(xiàn)象。 42 指揮鏈 在部門內(nèi)部，指揮鏈應(yīng)當(dāng)是簡單、明確的，遵循以下原則 原則一：下級要服從上級 下級必須服從上一級的指揮。嚴格意義上講，無論下一級 認為上一級的指令正確的還是不正確的，都必須執(zhí)行。 43 原則二：指令統(tǒng)一 在部門內(nèi)各個職位上的人員接受到的命令和指示應(yīng)保在部門內(nèi)各個職位上的人員接受到的命令和指示應(yīng)保 持統(tǒng)一。每個人只有一位上司，每位下屬對一位上司持統(tǒng)一。每個人只有一位上司，每位下屬對一位上司 負責(zé)。負責(zé)。 44 原則三：逐級指揮 按照指揮鏈，向下一級一級傳達指令，一般不可越級指 揮，不可越級更改

24、下一級的決定和安排。 在此，注意直接下屬和直屬下屬的區(qū)別。所謂直屬下屬， 就是中層經(jīng)理所轄部門的全體人員，他們?nèi)渴悄愕闹?屬下屬。就象公司里總經(jīng)理以下所有人員，無論職位大 小，均是總經(jīng)理的直屬下屬一樣。所謂直接下屬，就是 指揮鏈上的下一級。由于公司和部門的組織結(jié)構(gòu)是分層 次的，層次的下一級就被稱為直接下屬，層次的上一級 被稱為直接上司。 上一級不可越級指揮，下一級也不可越級報告。 45 原則四：授權(quán) 每個職位上的人員應(yīng)具有適當(dāng)?shù)臋?quán)力來實現(xiàn)其工作每個職位上的人員應(yīng)具有適當(dāng)?shù)臋?quán)力來實現(xiàn)其工作 目標，權(quán)力的分配和授予應(yīng)以解決問題最有效率為目標，權(quán)力的分配和授予應(yīng)以解決問題最有效率為 原則原則 原則

25、五；職權(quán)相稱原則五；職權(quán)相稱 各個職位所承擔(dān)的工作內(nèi)容和職責(zé)，應(yīng)與其所擁有各個職位所承擔(dān)的工作內(nèi)容和職責(zé)，應(yīng)與其所擁有 的權(quán)力匹配，權(quán)力過大或過小都不合適。有職就有的權(quán)力匹配，權(quán)力過大或過小都不合適。有職就有 權(quán)，有權(quán)就有職。權(quán)，有權(quán)就有職。 46 常見的問題； 副職問題 在一些公司，設(shè)有部門副經(jīng)理的職位，這一職位的社定， 常常導(dǎo)致： -職權(quán)相稱原則混亂 ，副經(jīng)理的職權(quán)是不容易正式界 定的。 -逐級指揮原則混亂，在公司的部門以下的組織中， 在與公司一級的管理關(guān)系不同。 -指令統(tǒng)一原則混亂，在有副職的情況下，部門里將 會出現(xiàn)兩個直接上司，不知道該聽誰的？ 47 逐級指揮問題 在部門以下的層級中，

26、逐級指揮的原則會常常受到破在部門以下的層級中，逐級指揮的原則會常常受到破 壞，這是因為在公司里，作為組織設(shè)置最為明確，完壞，這是因為在公司里，作為組織設(shè)置最為明確，完 善的一般是子公司、分公司、部門、事業(yè)部、生產(chǎn)廠、善的一般是子公司、分公司、部門、事業(yè)部、生產(chǎn)廠、 辦事處等相對獨立的實體型機構(gòu)，這些機構(gòu)的設(shè)置、辦事處等相對獨立的實體型機構(gòu)，這些機構(gòu)的設(shè)置、 職能、權(quán)限、職位編制、管理關(guān)系等均比較明晰，而職能、權(quán)限、職位編制、管理關(guān)系等均比較明晰，而 在部門內(nèi)部，這種劃分不是十分清晰。一些公司在部在部門內(nèi)部，這種劃分不是十分清晰。一些公司在部 門內(nèi)部，職能劃分比較清晰，但指揮鏈條常發(fā)生門內(nèi)部，職

27、能劃分比較清晰，但指揮鏈條常發(fā)生“短短 路路”或或“繞彎路繞彎路”。 -超級指揮現(xiàn)象時常發(fā)生，由于超級指揮，公共關(guān)超級指揮現(xiàn)象時常發(fā)生，由于超級指揮，公共關(guān) 系部經(jīng)理的許多工作安排常被市場部經(jīng)理突然中止和系部經(jīng)理的許多工作安排常被市場部經(jīng)理突然中止和 改變，有的改變甚至連公共關(guān)系部經(jīng)理都不知道。改變，有的改變甚至連公共關(guān)系部經(jīng)理都不知道。 -超級報告超級報告 48 管理規(guī)范 在部門管理中，除執(zhí)行公司制定的規(guī)章制度外，部門內(nèi)部也 應(yīng)制訂必要的“游戲規(guī)劃”，這些是： 業(yè)務(wù)規(guī)范 業(yè)務(wù)規(guī)范是中層經(jīng)理們十分重視的，每項業(yè)務(wù)有每項業(yè)務(wù)的 規(guī)范，規(guī)定了業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)怎樣做、標準是什麼、步驟怎樣等 工作流程 工作流

28、程是用來規(guī)范部門對外或部門各職位之間傳遞或職責(zé) 執(zhí)行過程的步驟和標準的。合理、明確的工作流程對于部門 之間和部門內(nèi)部的協(xié)作是必需的。 49 在制訂工作流程時，中層管理應(yīng)注 意的是： 工作流程的關(guān)鍵點要以書面形式，明確責(zé)任人和辦理情況。 如該項工作已辦妥并交到下一個部門了，由下一個部門簽 收；該項工作由誰同意并簽字；該項工作必須經(jīng)過那幾個 環(huán)節(jié)方可算完成等。中層經(jīng)理可以通過關(guān)鍵點的審查和簽 批追蹤工作進度和工作責(zé)任。 50 第三章：你的角色 作為下屬的中層經(jīng)理作為下屬的中層經(jīng)理 作為同事的中層經(jīng)理作為同事的中層經(jīng)理 作為上司的中層經(jīng)理作為上司的中層經(jīng)理 51 沒有人否認，中層經(jīng)理是職業(yè)經(jīng)理人隊伍的 基石。 沒有人否認，中層經(jīng)理是一個公司管理的支 柱、生產(chǎn)力的支柱、發(fā)展的支柱！ 但是也沒有人否認，中層經(jīng)理也是最容易被 忽視其角色和特點的一個群體。 52 關(guān)于職業(yè)經(jīng)理人： 在企業(yè)的某一部門經(jīng)手打理的工作人員，受委在企業(yè)的某一部門經(jīng)手打理的工作人員，受委 托、代理、所有者的替身。具有四個基本特征：托、代理、所有者的替身。具有四個基本特征： 1、受過專業(yè)的訓(xùn)練、有專業(yè)的工作知識、受過專業(yè)的訓(xùn)練、有專業(yè)的工作知識 2、以創(chuàng)造企業(yè)的利潤為主要目的、以創(chuàng)造企業(yè)的利潤為主要目的 3、以經(jīng)營管理為終身職業(yè)、