【畢業(yè)設(shè)計(jì)】國有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制研究

1、 南 京 理 工 大 學(xué)畢 業(yè) 論 文學(xué) 生 姓 名:趙聚琴學(xué) 號(hào)：521103131334教學(xué)點(diǎn):繼續(xù)教育學(xué)院(財(cái)貿(mào)干校)專 業(yè):人力資源管理題 目:國有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制研究副教授楊倚奇指導(dǎo)者： (姓 名) (專業(yè)技術(shù)職務(wù))評(píng)閱者： (姓 名) (專業(yè)技術(shù)職務(wù)) 2015 年 4 月南 京 理 工 大 學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）評(píng)語學(xué)生姓名： 趙聚琴 班級(jí)、學(xué)號(hào)： 521103131334 題 目： 國有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制研究 綜合成績： 指導(dǎo)者評(píng)語： 指導(dǎo)者(簽字)： 年 月 日畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）評(píng)語評(píng)閱者評(píng)語： 評(píng)閱者(簽字)： 年 月 日答辯委員會(huì)（小組）評(píng)語： 答辯委員會(huì)（小組）負(fù)責(zé)人(簽字)：

2、 年 月 日目 錄1 引言31.1 研究背景31.2 論文的研究內(nèi)容和框架體系31.3 論文的創(chuàng)新和不足41.3.1 創(chuàng)新41.3.2 不足42 激勵(lì)相關(guān)的概念的闡述42.1 激勵(lì)的定義42.2 激勵(lì)的本質(zhì)52.3 激勵(lì)理論的主要類型53 激勵(lì)機(jī)制的動(dòng)因、影響因素和運(yùn)用策略73.1 激勵(lì)機(jī)制概述73.1.1 激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容73.1.2 激勵(lì)機(jī)制的作用93.2 激勵(lì)機(jī)制動(dòng)因93.3 激勵(lì)機(jī)制的影響因素103.3.1 外在激勵(lì)因素分析103.3.2 內(nèi)在激勵(lì)因素分析113.3.3 企業(yè)文化激勵(lì)因素分析123.3.4 職業(yè)培訓(xùn)激勵(lì)因素分析123.4 企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的靈活運(yùn)用策略133.4.1 了解員工

3、的需要133.4.2 激勵(lì)方法的選擇133.4.3 量“能”定“壓”，來調(diào)動(dòng)員工的積極性143.4.4 建立有效的溝通體系154 當(dāng)前我國企業(yè)人力資源管理激勵(lì)機(jī)制的問題與對(duì)策154.1 當(dāng)前企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中存在的問題分析154.2 對(duì)策與建議174.2.1 樹立“以人為本”的激勵(lì)觀念174.2.2建立差異化、靈活多樣的激勵(lì)模式184.2.3 建立公平合理的激勵(lì)制度184.2.4 準(zhǔn)確把握激勵(lì)的時(shí)機(jī)195 結(jié)論與展望205.1 結(jié)論205.2 展望20參考文獻(xiàn)21致 謝221 引言1.1 研究背景在企業(yè)不斷提高競爭力和努力完成各種使命的過程中，人力資源管理起著至關(guān)重要的作用。企業(yè)要想生存和發(fā)展，就

4、必須有效地提供適銷對(duì)路的產(chǎn)品或服務(wù)，而人力資源正是提供這些產(chǎn)品和服務(wù)的要素之一，有時(shí)甚至是最重要的要素。人力資源不僅是企業(yè)中重要的資源之一，同時(shí)也是最昂貴的資源，有時(shí)也會(huì)是最容易引起問題的資源。而激勵(lì)是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語，指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵(lì)這個(gè)概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此，企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。由此也可以說激勵(lì)機(jī)制運(yùn)

5、用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制也就成為各個(gè)企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問題，所以，建立長期穩(wěn)定的人力資源戰(zhàn)略，對(duì)不同員工進(jìn)行不同的培養(yǎng)和激勵(lì)管理，意義重大。1.2 論文的研究內(nèi)容和框架體系激勵(lì)的相關(guān)概念和闡述激勵(lì)機(jī)制的相關(guān)研究當(dāng)前我國企業(yè)人力資源管理激勵(lì)機(jī)制的問題緒論企業(yè)人力資源管理激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策和發(fā)展前景圖1-1 論文內(nèi)容框架體系1.3 論文的創(chuàng)新和不足1.3.1 創(chuàng)新本文在查閱相關(guān)的資料和總結(jié)前人的基上，對(duì)企業(yè)人力資源管理激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了下列的探索性研究。本文通過對(duì)國企，民營企業(yè)的人力資源管理激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)用和現(xiàn)狀的解析，來論述激勵(lì)機(jī)制的相關(guān)問題本文分析了我國

6、目前的企業(yè)人力資源管理的激勵(lì)機(jī)制的發(fā)展現(xiàn)狀，及完善體系，并對(duì)人力資源管理激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新發(fā)展提出展望。1.3.2 不足由于本人理論水平，知識(shí)水平的制約本文還有不少缺陷和不足，主要為：其一，由于資料的查閱有限，對(duì)企業(yè)人力資源管理激勵(lì)機(jī)制的實(shí)際情況不甚了解，因而在對(duì)激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)用分析和闡述方面有所欠缺，不夠全面，這還有待進(jìn)一步提高。其二，在對(duì)我國國有企業(yè)，民營企業(yè)的人力資源管理激勵(lì)機(jī)制的分析層面，還缺乏深入企業(yè)實(shí)際的了解，使得論述不夠充分，這方面也需要進(jìn)一步完善。2 激勵(lì)相關(guān)的概念的闡述2.1 激勵(lì)的定義激勵(lì)一詞，辭海解釋為&ldquo，激發(fā)使振作&rdquo，即激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，誘導(dǎo)人的行為，使其產(chǎn)生

7、一種內(nèi)在的動(dòng)力，朝著所期望的目標(biāo)努力的過程。研究表明，人的潛能是巨大的，人們表現(xiàn)出來的現(xiàn)實(shí)能力僅占其能力的30%，還有70%的潛能未發(fā)揮出來。各級(jí)管理者的重要任務(wù)之一，就是充分地開發(fā)和利用人們的潛能，這也就是激勵(lì)。激勵(lì)是個(gè)體與環(huán)境相互作用的結(jié)果，是通過努力來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，而這種努力又以滿足個(gè)體的某些需要為條件。激勵(lì)可以幫助管理者在擬訂激勵(lì)制度時(shí)，能從整體上把握企業(yè)的現(xiàn)狀和想達(dá)到的目標(biāo)。從而使眾多的激勵(lì)措施、方案和制度之間相互銜接、補(bǔ)充和支持，贏得整體的激勵(lì)效果。2.2 激勵(lì)的本質(zhì)激勵(lì)的本質(zhì)是雙贏，也就是說，要實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的主體（企業(yè)管理者）和激勵(lì)的對(duì)象（員工）的雙贏。2.3 激勵(lì)理論的主要類

8、型總的來看，現(xiàn)在的激勵(lì)理論是過程型激勵(lì)理論，又大概可分為五大類：需要理論，強(qiáng)化理論，期望理論，公平理論和目標(biāo)設(shè)置理論。過程型激勵(lì)理論強(qiáng)調(diào)的是員工如何被激勵(lì)去努力工作的。激勵(lì)因素是一種助推器，它促使人們盡力滿足他們某些固有的生理和心理的需要。沒有滿足的愿望產(chǎn)生激勵(lì)，而已經(jīng)得到滿足的需要不會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)。主要的需要理論包括馬斯洛的需要層次理論，赫茨伯格的需要雙因素理論，麥克萊蘭的需要分類法和REG理論。其一，馬斯洛需要層次理論馬斯洛在1943年提出了需要層次理論，他將人的動(dòng)機(jī)由低到高分為五層，形成階梯：生理需要，安全需要，歸屬和愛的需要，尊重需要，自我實(shí)現(xiàn)的需要。馬斯洛的理論假設(shè)人的需要是從最低層的生

9、理需要開始的，由低到高，依次向上，只有低層次的需要得到滿足以后，較高層次的需要才能被激發(fā)并起到激勵(lì)作用，而且一般認(rèn)為，后兩種需要是很難達(dá)成的。赫茨伯格的雙因素理論赫茨伯格在他的專著中，提出了“雙因素理論”。他認(rèn)為工作中的滿足因素與工作內(nèi)容有關(guān)，稱為激勵(lì)因素；工作中不滿足因素與工作的周圍事物有關(guān)，稱為保健因素。他指出保健因素并不是好的激勵(lì)方式，因?yàn)檩^低級(jí)的員工需要比較容易獲得滿足，還不能使員工變得非常滿意，也不能激發(fā)其積極性，從而提高產(chǎn)值。赫茨伯格也認(rèn)為調(diào)動(dòng)人的積極性主要是從人的內(nèi)部，從工作本身來調(diào)動(dòng)人的內(nèi)在積極性，通過豐富工作內(nèi)容，提供獲得成就感，認(rèn)同感，承擔(dān)責(zé)任和更有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì)，這些因

10、素均是激勵(lì)因素。麥克萊蘭的需要理論麥克萊蘭的需要理論認(rèn)為人有三種需要：成就需要，權(quán)力需要和親和需要。所謂成就需要是指追求卓越，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和尋求成功的驅(qū)動(dòng)力。成就需要高的人往往具有較強(qiáng)的責(zé)任感，傾向于挑戰(zhàn)性的工作和樂于看到自己的工作績效和評(píng)價(jià)等特點(diǎn)；所謂權(quán)力需要是指試圖影響別人順從自己的愿望。權(quán)力需要強(qiáng)的人喜歡“發(fā)號(hào)施令”，傾向于駕馭別人。提供權(quán)力對(duì)這種人有激勵(lì)作用；所謂親和需要是指尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。在工作群體中建立融洽的氣氛對(duì)這種人有激勵(lì)作用。不同的人對(duì)于三種需要的強(qiáng)度是不一樣的。在對(duì)員工實(shí)施激勵(lì)時(shí)需要考慮這三種需要的強(qiáng)烈程度，以便提供能夠滿足這些需要的激勵(lì)措施。ERG理

11、論由耶魯大學(xué)的阿爾德福提出。他認(rèn)為人的需要主要分為三種，即生存需要(Existence)，相互關(guān)系（Relatedness)和成長(Growth)，稱之為ERG理論。ERG理論的第一層需要生存需要與馬斯洛的生理需要、安全需要相對(duì)應(yīng)；第二層次需要相互關(guān)系需要，與馬斯洛的社交需要和尊重的外在部門相對(duì)應(yīng)；第三層次是成長需要，即個(gè)人發(fā)展的內(nèi)部需要，與馬斯洛的尊重需要的內(nèi)在部分以及自我實(shí)現(xiàn)的需要相對(duì)應(yīng)。阿爾德福認(rèn)為，多種需要可以同時(shí)存在，如果高層次需要得不到滿足，那么低層次需要的愿望會(huì)更強(qiáng)烈。強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論也被稱之為刺激理論或誘導(dǎo)條件理論，它所體現(xiàn)的是一種工作績效與獎(jiǎng)勵(lì)之間的客觀聯(lián)系，得到獎(jiǎng)勵(lì)的行為傾

12、向于重復(fù)，得不到獎(jiǎng)勵(lì)的行為不予重復(fù)。同時(shí)，反饋可以同樣扮演強(qiáng)化的角色，雖然反饋可能即非獎(jiǎng)賞也非懲罰，但反饋本身就是一種激勵(lì)，它在塑造人的行為上起著重要作用。期望理論期望理論認(rèn)為一個(gè)人的決策是三個(gè)普通觀念的產(chǎn)物，即價(jià)值、績效獲獎(jiǎng)估計(jì)和期望。價(jià)值是員工對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值的評(píng)價(jià)，績效獲獎(jiǎng)估計(jì)是指高工作績效能夠受到獎(jiǎng)勵(lì)的可靠性，而期望則是員工對(duì)自己通過努力的工作獲得良好績效的信心。這三個(gè)方面影響著員工潛力的發(fā)揮。那些認(rèn)為自己能通過努力帶來工作的高績效并且估計(jì)到其成就能獲得獎(jiǎng)勵(lì)的員工會(huì)提高其工作積極性，并且他們所得到的獎(jiǎng)勵(lì)和他們期望的相一致。這促使其保持這種工作積極性。3 激勵(lì)機(jī)制的動(dòng)因、影響因素和運(yùn)用策略3.

13、1 激勵(lì)機(jī)制概述現(xiàn)代人力資源管理的核心功能在于“吸引人，激勵(lì)人，留住人，發(fā)展人”。面對(duì)著國內(nèi)外錯(cuò)綜復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)競爭和企業(yè)本身的績效問題，構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制成為企業(yè)人力資源管理者迫切需要研究的任務(wù)。3.1.1 激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容激勵(lì)機(jī)制是通過一套理性化的制度來反映激勵(lì)主體與激勵(lì)客體相互作用的方式。激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵就是構(gòu)成這套制度的幾個(gè)方面的要素。根據(jù)激勵(lì)的定義，激勵(lì)機(jī)制包含以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：第一，誘導(dǎo)因素集合誘導(dǎo)因素就是用于調(diào)動(dòng)員工積極性的各種獎(jiǎng)酬資源。對(duì)誘導(dǎo)因素的提取，必須建立在隊(duì)員個(gè)人需要進(jìn)行調(diào)查、分析和預(yù)測的基礎(chǔ)上，然后根據(jù)組織所擁有的獎(jiǎng)酬資源的時(shí)期情況設(shè)計(jì)各種獎(jiǎng)酬形式，包括各種外在性獎(jiǎng)酬和內(nèi)

14、在性獎(jiǎng)酬（通過工作設(shè)計(jì)來達(dá)到）。需要理論可用于指導(dǎo)對(duì)誘導(dǎo)因素的提取。第二，行為導(dǎo)向制度它是組織對(duì)其成員所期望的努力方向、行為方式和應(yīng)遵循的價(jià)值觀的規(guī)定。行為導(dǎo)向一般強(qiáng)調(diào)全局觀念、長遠(yuǎn)觀念和集體觀念，這些觀念都是為實(shí)現(xiàn)組織的各種目標(biāo)服務(wù)的。勒波夫博士在怎樣激勵(lì)員工一書中指出，世界上最偉大的原則是獎(jiǎng)勵(lì)；受到獎(jiǎng)勵(lì)的事會(huì)做的更好，在有利可圖的情況下，每個(gè)人都會(huì)干得更漂亮。他還列出了企業(yè)應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)的10種行為方式：獎(jiǎng)勵(lì)徹底解決問題的，而不是僅僅采取應(yīng)急措施；獎(jiǎng)勵(lì)冒險(xiǎn)，而不是躲避風(fēng)險(xiǎn)；獎(jiǎng)勵(lì)使用可行的創(chuàng)新，而不是盲目跟從；獎(jiǎng)勵(lì)果斷的行動(dòng)，而不是無用的分析；獎(jiǎng)勵(lì)出色的工作而不是忙忙碌碌的行為；獎(jiǎng)勵(lì)簡單化，反對(duì)不

15、必要的復(fù)雜化；獎(jiǎng)勵(lì)默默無聲的有效行動(dòng)，反對(duì)嘩眾取寵；獎(jiǎng)勵(lì)高質(zhì)量的工作，而不是草率的行動(dòng)；獎(jiǎng)勵(lì)忠誠，反對(duì)背叛；獎(jiǎng)勵(lì)合作，反對(duì)內(nèi)訌。勒波夫所列舉的這些應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)的行為方式，對(duì)很多企業(yè)來說，都可作為其員工的行為導(dǎo)向。第三，行為幅度制度它是指對(duì)由誘導(dǎo)因素所激發(fā)的行為在強(qiáng)度方面的控制規(guī)則。根據(jù)弗魯姆的期望理論公式（M=V*E），對(duì)個(gè)人行為幅度的控制是通過改變一定的獎(jiǎng)酬與一定的績效之間的關(guān)聯(lián)性以及獎(jiǎng)酬本身的價(jià)值來實(shí)現(xiàn)的。根據(jù)斯金納的強(qiáng)化理論，按固定的比率和變化的比率來確定獎(jiǎng)酬與績效之間的關(guān)聯(lián)性，會(huì)對(duì)員工行為帶來不同的影響。前者會(huì)帶來迅速的、非常高而且穩(wěn)定的績效，并呈現(xiàn)中等速度的行為消退趨勢；后者將帶來非常高

16、的績效，并呈現(xiàn)非常慢的行為消退趨勢。通過行為幅度制度，可以將個(gè)人的努力水平調(diào)整在一定范圍之內(nèi)，以防止一定獎(jiǎng)酬對(duì)員工的激勵(lì)效率的快速下降。第四，行為時(shí)空制度它是指獎(jiǎng)酬制度在時(shí)間和空間方面的規(guī)定。這方面的規(guī)定包括特定的外在性獎(jiǎng)酬和特定的績效相關(guān)聯(lián)的時(shí)間限制，員工與一定的工作相結(jié)合的時(shí)間限制，以及有效行為的空間范圍。這樣的規(guī)定可以防止員工的短期行為和地理無限性，從而使所期望的行為具有一定的持續(xù)性，并在一定的時(shí)期和空間范圍內(nèi)發(fā)生。第五，行為歸化制度行為歸化是指對(duì)成員進(jìn)行組織同化和對(duì)違反行為規(guī)范或達(dá)不到要求的處罰和教育組織同化（Organizational Socialization）是指把新成員帶入組

17、織的一個(gè)系統(tǒng)的過程。它包括對(duì)新成員在人生觀、價(jià)值觀、工作態(tài)度、合乎規(guī)范的行為方式、工作關(guān)系、特定的工作機(jī)能等方面的教育，使他們成為符合組織風(fēng)格和習(xí)慣的成員，從而具有一個(gè)合格的成員身份。關(guān)于各種處罰制度，要在事前向員工交待清楚，即對(duì)他們進(jìn)行負(fù)強(qiáng)化。若違反行為規(guī)范和達(dá)不到要求的行為實(shí)際發(fā)生了，在給予適當(dāng)?shù)奶幜P的同時(shí)，還要加強(qiáng)教育，教育的目的是提高當(dāng)事人對(duì)行為規(guī)范的認(rèn)識(shí)和行為能力，即再一次的組織同化。所以，組織同化實(shí)質(zhì)上是組織成員不斷學(xué)習(xí)的過程，對(duì)組織具有十分重要的意義。以上五個(gè)方面的制度和規(guī)定都是激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)成要素，激勵(lì)機(jī)制是五個(gè)方面構(gòu)成要素的總和。其中誘導(dǎo)因素起到發(fā)動(dòng)行為的作用，后四者起導(dǎo)向、規(guī)

18、范和制約行為的作用。一個(gè)健全的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)是完整的包括以上五個(gè)方面、兩種性質(zhì)的制度。只有這樣，才能進(jìn)入良性的運(yùn)行狀態(tài)。3.1.2 激勵(lì)機(jī)制的作用激勵(lì)機(jī)制一旦形成，它就會(huì)內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機(jī)能處于一定的狀態(tài)，并進(jìn)一步影響著組織的生存和發(fā)展。激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織的作用具有兩種性質(zhì)，即助長性和致弱性，也就是說，激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織具有助長作用和致弱作用。第一，激勵(lì)機(jī)制的助長作用激勵(lì)機(jī)制的助長作用是指一定的激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工的某種符合組織期望的行為具有反復(fù)強(qiáng)化、不斷增強(qiáng)的作用，在這樣的激勵(lì)機(jī)制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長。我們稱這樣的激勵(lì)機(jī)制為良好的激勵(lì)機(jī)制。當(dāng)然，在良好的激勵(lì)機(jī)制之中，肯定有負(fù)強(qiáng)化

19、和懲罰措施對(duì)員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工行為的助長作用給管理者的啟示是：管理者應(yīng)能找準(zhǔn)員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有效的結(jié)合起來。第二，激勵(lì)機(jī)制的致弱作用激勵(lì)機(jī)制致弱作用表現(xiàn)在：由于激勵(lì)機(jī)制中存在去激勵(lì)因素，組織對(duì)員工所期望的行為并沒有表現(xiàn)出來。盡管激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)者的初衷是希望通過激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行，能有效的調(diào)動(dòng)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。但是，無論是激勵(lì)機(jī)制本身不健全，還是激勵(lì)機(jī)制不具有可行性，都會(huì)對(duì)一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵(lì)機(jī)制的致弱作用。在一個(gè)組織當(dāng)中，當(dāng)對(duì)員工工作積極性起致弱作用的因素長期起主導(dǎo)作用時(shí)，組織的發(fā)展

20、就會(huì)受到限制，直到走向衰敗。因此，對(duì)于存在致弱作用的激勵(lì)機(jī)制，必須將其中的去激勵(lì)因素根除，代之以有效的激勵(lì)因素。3.2 激勵(lì)機(jī)制動(dòng)因第一，組織的需要。企業(yè)要想發(fā)展，必須滿足以下三個(gè)行為要素：首先，不僅要吸引人們加入企業(yè)，而且要使他們留在企業(yè)；其次，在分工與合作的前提下，員工必須做好本職工作；最后，員工在工作中應(yīng)該體現(xiàn)出一定的創(chuàng)造性和革新精神。第二，管理者的需要管理者在日常工作中，總會(huì)有意無意地打擊了員工的工作熱情，因此，對(duì)于管理者來說，激勵(lì)是一門不可或缺的學(xué)問。當(dāng)然，真正能激勵(lì)員工的不是主管，而是員工本身，組織和各級(jí)主管只能給員工提供一個(gè)自我激勵(lì)的環(huán)境。第三，個(gè)人的需要 哈佛大學(xué)的戴維麥克萊倫

21、對(duì)于激勵(lì)問題的理解做出了貢獻(xiàn)，他發(fā)現(xiàn)，人有三類具有激勵(lì)作用的基本需要：權(quán)力的需要、歸屬的需要和成就的需要。滿足不了個(gè)人的需要，就不會(huì)有激勵(lì)作用。正是個(gè)人需求引發(fā)人們做事的動(dòng)機(jī)，這種動(dòng)機(jī)又會(huì)支配人的行動(dòng)，最后這種行動(dòng)得到很好的激勵(lì)，從而滿足了個(gè)人的需求。3.3 激勵(lì)機(jī)制的影響因素隨著我國全方位、多層次的對(duì)外開放和市場機(jī)制的進(jìn)一步完善，我國企業(yè)面臨著巨大的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。如何使人盡其才，人盡其用，充分發(fā)揮員工的潛能，建立行之有效的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制一直是困擾企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”，企業(yè)激勵(lì)機(jī)制可分為外在激勵(lì)機(jī)制和內(nèi)在激勵(lì)機(jī)制及對(duì)企業(yè)意義重大的職工培訓(xùn)激勵(lì)因素和企業(yè)文化激勵(lì)四個(gè)方面。3.3.1 外在激勵(lì)因素分析外

22、在激勵(lì)因素分析是指企業(yè)（組織）直接控制的激勵(lì)資源，主要以物質(zhì)激勵(lì)為體現(xiàn)。在社會(huì)生活中，每個(gè)人都離不開一定的物質(zhì)需求和物質(zhì)利益，這不僅是維持生存的基本條件，而且也是每個(gè)人在各方面獲得發(fā)展的重要前提。外在激勵(lì)因素主要包括薪金激勵(lì)因素和職工福利激勵(lì)因素兩個(gè)方面報(bào)酬體系集中體現(xiàn)了企業(yè)員工的物質(zhì)激勵(lì)，是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的核心，可以吸引、保留和激勵(lì)企業(yè)所需的人力資源。一個(gè)完整的激勵(lì)報(bào)酬體系，應(yīng)充分考慮報(bào)酬的內(nèi)部公平性和外部競爭性。因而，建立一個(gè)報(bào)酬合理的結(jié)構(gòu)將對(duì)調(diào)動(dòng)員工的積極性有極其重要的作用。高薪只是短期內(nèi)人力資源市場供求關(guān)系的體現(xiàn)，而福利則反映了企業(yè)對(duì)員工的長期承諾。深得人心的福利，比高薪更能有效的激勵(lì)員

23、工。大體上可將福利分為經(jīng)濟(jì)性福利，非經(jīng)濟(jì)性福利和保險(xiǎn)福利。職工福利要發(fā)揮很好的激勵(lì)作用，一是要與職工良好的工作績效緊密相關(guān)；二是要滿足個(gè)人的需要。為了最大程度的滿足不同職工的差異性福利需要，可推行彈性的職工自助性福利計(jì)劃，即允許員工在一定的范圍和要求內(nèi)，不同等級(jí)的職工以及不同工作績效表現(xiàn)的員工可以選擇不同等級(jí)的福利計(jì)劃。這樣不僅可以加強(qiáng)員工對(duì)自己福利計(jì)劃的參與，使員工產(chǎn)生有權(quán)利和價(jià)值的感覺。同時(shí)也讓他們清楚他們所享受的福利的價(jià)值，有利于強(qiáng)化福利的激勵(lì)功能。3.3.2 內(nèi)在激勵(lì)因素分析內(nèi)在激勵(lì)因素分析是通過精神的滿足來強(qiáng)化個(gè)體行為的，人的精神需要比較寬泛，因此激勵(lì)的方法較多，有的是有形的，有的是

24、無形的。主要有目標(biāo)激勵(lì)因素和情感激勵(lì)因素。其一，目標(biāo)激勵(lì)因素。明確的目標(biāo)是走向一切成功的起點(diǎn)，對(duì)企業(yè)而言，目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展的持久動(dòng)力。明確的目標(biāo)是激勵(lì)員工的重要手段。首先，讓每個(gè)人的目標(biāo)與組織目標(biāo)有機(jī)結(jié)合。其次，使用圖表引導(dǎo)目標(biāo)。圖表是一種引導(dǎo)個(gè)體目標(biāo)向組織目標(biāo)邁進(jìn)的最佳途徑。因此，管理者要善于使用圖表來反映組織的現(xiàn)狀和未來發(fā)展方向。再次，讓目標(biāo)充滿樂趣。其實(shí)質(zhì)是不要讓員工認(rèn)為這是組織強(qiáng)加給他的壓力，而要使他們充滿興趣的認(rèn)為這是個(gè)人目標(biāo)的一部分。最后，目標(biāo)一定要有期限，人們總是關(guān)注明確期限和明確要求的事情，而對(duì)沒有明確期限的事情會(huì)無限期的拖下去。其二，情感激勵(lì)因素。情感具有極大的激勵(lì)作用，是人的

25、行為最直接的一種激勵(lì)因素，領(lǐng)導(dǎo)者的情感感染力能夠控制和影響下屬的情感，形成激勵(lì)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要善于運(yùn)用自己的情感去打動(dòng)和征服下屬的感情。同時(shí)管理者應(yīng)表現(xiàn)對(duì)員工的誠摯關(guān)心和熱情。多從員工的角度來想問題，最重要的是信任，理解他們的需要。在施工企業(yè)中，大多數(shù)一線職工都是從各地到一起。他們遠(yuǎn)離了家人，更需要管理者的關(guān)心，認(rèn)可與信任。因此，基層管理者更要注意感情的投資，對(duì)職工要有深厚的感情。要真心實(shí)意的關(guān)心和愛護(hù)自己的職工。增強(qiáng)職工對(duì)企業(yè)的凝聚力和向心力。職工參與激勵(lì)。心理學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，如果一個(gè)單位領(lǐng)導(dǎo)者能夠充分發(fā)揚(yáng)民主，給予廣大下屬參與決策和管理的機(jī)會(huì)，那么這個(gè)單位的生產(chǎn)、工作和群眾情緒，內(nèi)部團(tuán)結(jié)都能處

26、于最佳狀態(tài)。廣大職工參與的程度越高，越有利于調(diào)動(dòng)他們的工作積極性。職工參與能使下級(jí)和員工與企業(yè)的高層管理者處于平等的地位研究和討論組織的重大問題，他們可以感到上級(jí)主管的信任，從而體驗(yàn)出自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感；同時(shí)，參與管理為員工提供了一個(gè)取得別人重視的機(jī)會(huì)，從而給人一種成就感。因而，管理者應(yīng)當(dāng)為廣大職工參與管理創(chuàng)造有利條件，充分發(fā)揮職工的主觀能動(dòng)性，調(diào)動(dòng)職工的積極性。榮譽(yù)激勵(lì)。榮譽(yù)是貢獻(xiàn)的象征，每一個(gè)職工都有一種強(qiáng)烈的榮譽(yù)感。滿足員工的榮譽(yù)感，可以迸發(fā)出強(qiáng)大的能量。許多企業(yè)從職工這種特殊需求出發(fā)，通過給予職工各種榮譽(yù)，收到了調(diào)動(dòng)職工積極性的最佳激勵(lì)效果。職工被評(píng)為先進(jìn)生

27、產(chǎn)者，勞動(dòng)模范，發(fā)給獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)狀，上光榮榜，可以滿足職工的精神需要，從而激發(fā)出更大的工作熱情。3.3.3 企業(yè)文化激勵(lì)因素分析企業(yè)文化的核心是確立共同的價(jià)值觀，優(yōu)秀的企業(yè)文化都會(huì)形成一種尊重人、關(guān)心人、培養(yǎng)人的良好氛圍。一種精神振奮、朝氣蓬勃、開拓進(jìn)取的良好風(fēng)氣，能夠激發(fā)成員的創(chuàng)造熱情。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)明確員工的職位升遷不應(yīng)是企業(yè)對(duì)員工的酬謝和賞賜，而是雙方共同的目標(biāo)，最好是要建立完善的以人為本的企業(yè)文化。沒有文化的企業(yè)制度會(huì)導(dǎo)致人的機(jī)械化，企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)以人為本和勞動(dòng)者地位的主體化。該文化鼓勵(lì)競爭與創(chuàng)新，體現(xiàn)成就感，團(tuán)隊(duì)合作精神和整體榮譽(yù)感。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須始終明白企業(yè)職工是真正的主體，營造實(shí)現(xiàn)人才價(jià)值

28、的環(huán)境，從而激發(fā)人的工作熱情，發(fā)揮人的聰明才智。給員工塑造強(qiáng)大的精神支柱，形成堅(jiān)不可摧的利益共同體。3.3.4 職業(yè)培訓(xùn)激勵(lì)因素分析培訓(xùn)是企業(yè)獲得高質(zhì)量人力資源的重要手段，也是幫助員工職業(yè)生涯發(fā)展的重要舉措。對(duì)于員工來說，職業(yè)發(fā)展是人生大事，如果企業(yè)能夠給予幫助和指導(dǎo)，并且?guī)椭鷨T工實(shí)現(xiàn)自己的理想，那么員工就會(huì)為企業(yè)盡自己最大的努力，用忠誠和業(yè)績來回報(bào)企業(yè)。所以，利用員工培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯開發(fā)來激勵(lì)員工是員工激勵(lì)的最有效的方法之一。3.4 企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的靈活運(yùn)用策略3.4.1 了解員工的需要要對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，首先要了解員工的需要。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人們的各種需要可以歸結(jié)到五個(gè)層次上：生理

29、需要、安全需要、歸屬需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。員工的需要產(chǎn)生了員工的動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)著員工去尋求目標(biāo)。當(dāng)員工產(chǎn)生了某種需要，而一時(shí)又不能得到滿足時(shí)，心理上就會(huì)產(chǎn)生一種不安和緊張的情緒，這就是激勵(lì)狀態(tài)。這種不安和緊張的情緒會(huì)成為一種內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力，即動(dòng)機(jī)。員工有了動(dòng)機(jī)之后就要選擇和尋找滿足需要的目標(biāo)，進(jìn)而產(chǎn)生滿足需要的行為。員工的需要得到滿足后，員工的緊張和不安就會(huì)消除，即激勵(lì)狀態(tài)解除。但隨后又會(huì)產(chǎn)生新的需要，從而導(dǎo)致新的行為。這個(gè)反復(fù)的過程就是激勵(lì)過程。員工激勵(lì)的任務(wù)就是去了解員工的需求，明確員工的激勵(lì)目標(biāo)，并幫助員工去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)公司和員工的共同發(fā)展。3.4.2 激勵(lì)方法的選擇任何管理

30、理論只有運(yùn)用到實(shí)際中才有意義。激勵(lì)也是如此。現(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)引入了激勵(lì)機(jī)制，有的企業(yè)還有自己獨(dú)特的一套激勵(lì)方法。現(xiàn)對(duì)常用的激勵(lì)方法總結(jié)如下。第一，為員工提供滿意的工作崗位。熱愛一項(xiàng)工作是做好這項(xiàng)工作的前提。為員工創(chuàng)造一份滿意的工作需要注意以下幾點(diǎn)：其一，為員工提供一個(gè)良好的工作環(huán)境。這包括企業(yè)必須為員工提供良好的工作場所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相關(guān)部門的協(xié)調(diào)等。員工所處的工作環(huán)境是員工工作時(shí)隨時(shí)可以感受到的。若環(huán)境對(duì)員工的工作產(chǎn)生副面影響，員工會(huì)有持續(xù)的不滿。當(dāng)員工總可以感覺到環(huán)境的不適時(shí)，企業(yè)無論怎么激勵(lì)都不會(huì)有良好的效果的。其二，員工的技能特點(diǎn)、性格特點(diǎn)要與崗位的任職條件

31、相匹配。企業(yè)往往認(rèn)為員工的素質(zhì)越高，工作越出色。但是，如果讓一個(gè)高素質(zhì)人才去干一份平淡、機(jī)械性的工作，結(jié)果會(huì)是怎樣，相信不需要很長時(shí)間，這位人才一定會(huì)棄企業(yè)而去。其三，工作的內(nèi)容要豐富、具有一定挑戰(zhàn)性。調(diào)查表明，當(dāng)員工按部就班地工作一段時(shí)間以后，積極性會(huì)有很大的下滑趨勢。對(duì)工作內(nèi)容的設(shè)計(jì)，可以緩解這一問題。例如，流水線上的工人。每天從事一樣的工作，較長時(shí)間后，積極性就會(huì)下降。如果適當(dāng)調(diào)整其工作內(nèi)容，采用工作輪換和工作豐富化，就會(huì)再次提起工人對(duì)工作的興趣。其四，為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。有關(guān)調(diào)查顯示，求職者尤其是高學(xué)歷的求職者，選擇工作時(shí)最看中的就是發(fā)展前途。沒有員工會(huì)滿意沒有前途的工作。企業(yè)要把

32、員工的工作前途告訴員工，就要制定職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工明白自己在企業(yè)中的發(fā)展機(jī)會(huì)。第二， 制定激勵(lì)性的薪酬和福利制度。員工進(jìn)入企業(yè)工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質(zhì)報(bào)酬。報(bào)酬，是與人的生存需要密切相關(guān)的，是最有效的一種刺激物。在企業(yè)里，報(bào)酬的高低甚至可以代表員工的價(jià)值大小。所以，合理的薪酬系統(tǒng)是具有很大激勵(lì)效果的。因此，加強(qiáng)對(duì)福利項(xiàng)目的管理才能起到福利應(yīng)有的作用。在物質(zhì)激勵(lì)方面上，薪酬和福利都是比較傳統(tǒng)的激勵(lì)方法。如今，又興起了一種現(xiàn)代化的激勵(lì)手段“股權(quán)激勵(lì)”。3.4.3 量“能”定“壓”，來調(diào)動(dòng)員工的積極性“比馬龍”效應(yīng)曾指出：“給人適度的壓力，能挖掘這個(gè)人的潛能。也就是說如果把馬比著龍

33、，那么馬不僅能發(fā)揮自身的全能，而且能發(fā)揮像龍一樣的能力?！彼栽谠O(shè)計(jì)激勵(lì)制度時(shí)，應(yīng)根據(jù)個(gè)人的能力，給其適度的壓力。但是如果壓力不足，也就是說個(gè)人能力超出工作要求，那么其工作滿意度降低。尤其是那些渴望施展自己才能的員工，會(huì)因工作沒有挑戰(zhàn)性而灰心喪氣。這時(shí)需要加壓，賦予其更具有挑戰(zhàn)性的工作，比如業(yè)務(wù)流程再造、技術(shù)創(chuàng)新等。俗話說：沒有壓力就沒有動(dòng)力。但如果壓力過大，能力不及，常常會(huì)在工作中失利。猶如一個(gè)舉重運(yùn)動(dòng)員，倘若能舉100公斤，要求舉80公斤，感覺懷才不遇，積極性被打擊；倘若要求舉120公斤，感覺被重用，傾盡心力去干；倘若要求舉150公斤，身心疲憊，可能會(huì)出現(xiàn)人才流失。所以要量“能”定“壓”，

34、來調(diào)動(dòng)員工的積極性。3.4.4 建立有效的溝通體系員工總要碰到許多方面的壓力，心理上會(huì)有很大的壓迫感。如何讓這些員工釋放這些來自心理的和社會(huì)上的壓力，這就需要建立有效的溝通體系。企業(yè)在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的時(shí)候，應(yīng)充分考慮設(shè)計(jì)一個(gè)有效的溝通體系，這樣不僅可幫助領(lǐng)導(dǎo)者更了解下屬員工，來分解組織目標(biāo)。而且能夠激勵(lì)員工，因?yàn)樽骱霉ぷ骰驔]作好工作，都能聽到領(lǐng)導(dǎo)和藹的聲音，讓員工在心理上首先就有了很大的滿足，做工作無后顧之憂。這樣無形中就緩解了員工的壓力，使員工的積極性、主動(dòng)性更容易調(diào)動(dòng)起來。4 當(dāng)前我國企業(yè)人力資源管理激勵(lì)機(jī)制的問題與對(duì)策4.1 當(dāng)前企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中存在的問題分析（1）缺乏科學(xué)的人才引進(jìn)機(jī)制企業(yè)

35、沒有完善、科學(xué)的人才引進(jìn)機(jī)制，人才輸入渠道狹窄，外部的人才進(jìn)入較難；由于人才來源單一，所受教育背景趨同，容易導(dǎo)致思路閉塞；這樣，就很容易陷入人才流失加速，而無法吸引外來人才的惡性循環(huán)，直至危及企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。（2）缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制企業(yè)要想獲得持續(xù)的發(fā)展，最關(guān)鍵的是必須吸引并留住更多企業(yè)需要的人才，人力資本最根本的特性是可以激勵(lì)，但不可以強(qiáng)迫。其特性決定了人力資本管理的核心理念只能是有效激勵(lì)。每個(gè)人都希望得到上司的賞識(shí)、重用、認(rèn)可和尊重，有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，獲得情感上的釋放或滿足等。但在企業(yè)里，普遍存在的問題有兩個(gè)：一方面，大多數(shù)企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和流程來約束員工，造成員工內(nèi)動(dòng)力不足

36、，積極性不高；另一方面，在激勵(lì)手段的運(yùn)用上，通常只采用加薪的方法，認(rèn)為只要員工的薪酬提高了就可最大限度發(fā)揮其潛能。（3）激勵(lì)手段單一，結(jié)構(gòu)不合理著國際間的合作，國內(nèi)企業(yè)薪資開始與國際接軌，但是，企業(yè)在執(zhí)行激勵(lì)的時(shí)候，缺乏更多的有效手段，更多的時(shí)候加薪似乎成為唯一選擇。工資構(gòu)成的比例不合理。不同地區(qū)的員工收入存在較大的區(qū)別，不同部門、不同職務(wù)、不同級(jí)別員工的收入存在明顯差別?，F(xiàn)行的薪酬制度不能很好地反映員工的工作業(yè)績與實(shí)際才能，難以通過工資來體現(xiàn)激勵(lì)機(jī)制，難以調(diào)動(dòng)員工的積極性。（4）道德激勵(lì)作用弱化隨著我國向市場經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)變，人們的道德觀念受到極大沖擊，物質(zhì)需求對(duì)傳統(tǒng)道德提出強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)，在員

37、工激勵(lì)中曾經(jīng)起過巨大作用的道德激勵(lì)因?yàn)槿狈ξ镔|(zhì)基礎(chǔ)而越來越失去其昔日作用。人們的價(jià)值觀念和取向開始多元化，道德的評(píng)價(jià)權(quán)威和約束作用受到挑戰(zhàn)和弱化。（5）負(fù)激勵(lì)操作不規(guī)范負(fù)激勵(lì)就是對(duì)員工的違規(guī)、違法行為進(jìn)行懲罰。但在目前的負(fù)激勵(lì)中，卻存在著企業(yè)自行制訂標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)因企業(yè)不同而不同，隨意性強(qiáng)且違反國家的相關(guān)規(guī)定，難以起到激勵(lì)的原始作用。員工整天提心吊膽，出事情就掩蓋，因?yàn)闆]有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來判斷自己應(yīng)該受到什么樣懲罰，往往問題得不到及時(shí)解決，終究釀成大禍。（6）缺少績效考評(píng)機(jī)制和快速的反饋渠道績效考評(píng)是保證能力發(fā)揮作用的重要環(huán)節(jié)，是科學(xué)評(píng)價(jià)員工勞動(dòng)成果，激發(fā)員工潛能的必要條件?？冃Э荚u(píng)中有一個(gè)反饋性，即考

38、評(píng)主管應(yīng)在考評(píng)結(jié)果出來后與每一個(gè)考評(píng)對(duì)象進(jìn)行反饋面談，不但指出被考評(píng)者的優(yōu)點(diǎn)與不足并達(dá)成一致，更重要的是把改進(jìn)計(jì)劃落實(shí)到實(shí)處，以杜絕不良績效的再次發(fā)生。但很多企業(yè)的管理者一方面缺乏溝通技巧，使得反饋質(zhì)量難以保證；另一方面主管人員不能持之以恒，反饋工作不能長久進(jìn)行。（7）“以人為本”理念缺乏，人力資源管理理念薄弱由于體制、歷史和文化等諸多原因，我國仍然沒有擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念的影響，沒有真正樹立“以人為本”的管理思想。傳統(tǒng)的人事管理主要是以事為中心，多注重于事的管理而忽略了人的積極因素，它要求因事?lián)袢?，過分強(qiáng)調(diào)人適應(yīng)工作，而不重視員工潛能的開發(fā)和利用，更忽視了人是一種“資源”的戰(zhàn)略意義，同時(shí)，它

39、只重視物質(zhì)的獎(jiǎng)懲，忽視了對(duì)人的重視和尊重，忽視了人是管理之本。人力資源管理理念的薄弱必然導(dǎo)致一批有才華、有抱負(fù)的人才流失。（8）尚未建立健全優(yōu)秀的企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的重要基礎(chǔ)。企業(yè)的健康發(fā)展需要一個(gè)文化、精神、道德的紐帶。空洞的口號(hào)、老板個(gè)人的理念成為企業(yè)文化的畸形，使企業(yè)缺少凝聚力，沒有戰(zhàn)斗力，部門之間互相推諉、扯皮。很多工作不是站在企業(yè)整體利益的角度來考慮，而是利用所掌握的資源謀取部門利益、個(gè)人利益，置企業(yè)利益于不顧。而榮譽(yù)感的異常凸顯，則造成員工產(chǎn)生滿足情緒、不愿繼續(xù)學(xué)習(xí)深造，不愿創(chuàng)新工作等。（9）晉升制度、考評(píng)制度等配套制度建設(shè)滯后要使激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮應(yīng)有作用，需要一系列配套

40、的制度來保證其良好運(yùn)作，而企業(yè)在員工晉升、考評(píng)制度建設(shè)等方面的滯后，嚴(yán)重影響了激勵(lì)機(jī)制作用的發(fā)揮。（10）溝通反饋渠道不暢通我國企業(yè)管理層級(jí)多，溝通交流往往都是通過文件、會(huì)議的方式，而管理者與下屬之間無法平等交流，工作問題難以得到及時(shí)解決時(shí)，員工將會(huì)將牢騷、抱怨、不滿情緒帶到工作中，從而影響其工作效率。同時(shí)，由于溝通反饋渠道的不暢通，領(lǐng)導(dǎo)難以了解下面的情況，一些違規(guī)執(zhí)行激勵(lì)制度的行為難以被及時(shí)了解制止。4.2 對(duì)策與建議4.2.1 樹立“以人為本”的激勵(lì)觀念在企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的過程中，要真正做到以員工為核心，從員工的實(shí)際需要出發(fā)，來激發(fā)員工的潛能。企業(yè)只有在研究員工的心理的基礎(chǔ)上，了解員工真

41、實(shí)的需要，樹立“以人為本”的激勵(lì)觀念，進(jìn)行有效激勵(lì)，才能取得實(shí)效15。首先，選人、用人機(jī)制要切合企業(yè)實(shí)際.在選人上要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，有計(jì)劃地從社會(huì)上招聘所需的各種人才，并為他們創(chuàng)造良好的工作環(huán)境、應(yīng)有的待遇和充分發(fā)展的條件。在用人上，根據(jù)不同崗位的要求，建立具有個(gè)性特征的人才選拔評(píng)價(jià)體系，明確各類人才的定性定量標(biāo)準(zhǔn)。改革選拔任用方式，積極創(chuàng)造公開、公平、公正競爭的用人環(huán)境。其次，育才、活才機(jī)制要有利于人才快速發(fā)展。根據(jù)人才培養(yǎng)政策和原則，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，不斷完善人才培養(yǎng)機(jī)制，根據(jù)各類人才的特點(diǎn)和事業(yè)發(fā)展的需要，制定培訓(xùn)方案，開闊人才眼界，擴(kuò)大知識(shí)面。注重培養(yǎng)高層次人才，充分發(fā)揮其凝聚、輻

42、射、帶動(dòng)作用。最后，約束、保障機(jī)制要有利于人才隊(duì)伍管理和穩(wěn)定。16 通過建立一整套系統(tǒng)、科學(xué)的規(guī)章制度、完善的責(zé)任體制和嚴(yán)格、規(guī)范的績效考核制度，在單位內(nèi)部樹立其權(quán)威性、約束性。完善保障機(jī)制，主要是指通過法律保證員工的基本權(quán)利、利益、名譽(yù)、人格等不受侵害，通過社會(huì)保障體系保證員工在病、老、傷、殘及失業(yè)等情況下的正常生活。完善保障機(jī)制對(duì)于消除員工的后顧之憂，穩(wěn)定人才隊(duì)伍是極為必要的。4.2.2建立差異化、靈活多樣的激勵(lì)模式企業(yè)可以針對(duì)員工的需要，采取一定的激勵(lì)措施，引導(dǎo)員工的行為指向企業(yè)目標(biāo)。不同層次、不同類別的員工所掌握的知識(shí)、技能是不同的；具體到每個(gè)員工，由于價(jià)值觀、生活水平等方面因素的影響

43、，他們的需要也是不同的；即使是同一員工，他的需求、價(jià)值觀和動(dòng)機(jī)也會(huì)隨著時(shí)間的變化而變化，沒有一組激勵(lì)措施對(duì)所有的員工在同一時(shí)期或?qū)ν粏T工在一個(gè)較長的時(shí)間保持同等的效力。如果采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化激勵(lì)模式去針對(duì)每位員工，必然難以滿足員工的差別化需求，這就要求企業(yè)要具體員工具體分析，了解他們的不同需求，從而“對(duì)癥下藥”，采取差別化激勵(lì)措施。4.2.3 建立公平合理的激勵(lì)制度亞當(dāng)斯的公平理論指出，個(gè)體要求公正評(píng)價(jià)、公正對(duì)待。在企業(yè)內(nèi)部，員工感到組織給予的工資、獎(jiǎng)金、提升等報(bào)酬是根據(jù)其自身的努力、個(gè)人能力和知識(shí)經(jīng)驗(yàn)等投入的情況而合理分配的，員工不僅受其絕對(duì)報(bào)酬/投入比的影響，而且受到相對(duì)報(bào)酬/投入比的影響

44、，當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己的絕對(duì)報(bào)酬/投入比低于他人時(shí)，就會(huì)有強(qiáng)烈的不公平感，員工的工作情緒就會(huì)受到極大影響，甚至影響到其他員工。依據(jù)公平理論我們可以看出，在國有企業(yè)的人力資源管理當(dāng)中，建立公平合理的激勵(lì)制度是必須的。這也就要求企業(yè)在激勵(lì)員工時(shí)，必須做到一視同仁，將分配和決策的過程公開化，增加程序的公平性，即使員工在感到不滿意的時(shí)候，也能以積極的態(tài)度去應(yīng)對(duì)。當(dāng)然在保證公平合理的同時(shí)，也要反對(duì)平均主義，實(shí)行績效工資的考核機(jī)制，去掉干好干壞都一樣的不良風(fēng)氣。最后，企業(yè)在制定考評(píng)制度的同時(shí)，讓員工積極參與，提高政策的公平和合理性9。4.2.4 準(zhǔn)確把握激勵(lì)的時(shí)機(jī)每個(gè)員工在通過努力完成一項(xiàng)任務(wù)后，或者取得成就以后，都希望得到企業(yè)及時(shí)的回應(yīng)和認(rèn)可，這個(gè)時(shí)候，企業(yè)就應(yīng)該把握好激勵(lì)的時(shí)機(jī)。不同時(shí)間進(jìn)行的激勵(lì)所帶來的激勵(lì)效果是不同的。對(duì)員工而言，激勵(lì)越加及時(shí)，所得到的滿足感就會(huì)越加強(qiáng)烈，就越能促進(jìn)員工積極性的發(fā)揮，積極的行為也會(huì)得到不斷的強(qiáng)化并長久地維持下去。如果企業(yè)在員工取得成就很久以后才進(jìn)行激勵(lì)，這個(gè)時(shí)候效果就不那么明顯，有時(shí)候員工甚至?xí)械蕉啻艘慌e，覺得企業(yè)對(duì)自己不夠重視，這個(gè)時(shí)候激勵(lì)的結(jié)果反而適得其反。如果企業(yè)在員工還沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)之前進(jìn)行激勵(lì)的話，這個(gè)