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文檔簡(jiǎn)介

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理一、可能論述題1戰(zhàn)略管理內(nèi)涵的理解(何為戰(zhàn)略,有何意義、特點(diǎn))客觀題不用背定義:戰(zhàn)略管理(Strategic management):是指對(duì)一個(gè)企業(yè)或組織在一定時(shí)期的全局的、長遠(yuǎn)的發(fā)展方向、 目標(biāo)、任務(wù)和政策,以及資源調(diào)配做岀的決策和管理藝術(shù)。意義:1.企業(yè)戰(zhàn)略管理有助于企業(yè)正確評(píng)價(jià)外部環(huán)境的危機(jī)與機(jī)遇。2. 企業(yè)戰(zhàn)略管理有助于明確企業(yè)核心能力,制定企業(yè)有效的戰(zhàn)略活動(dòng)領(lǐng)域,使企業(yè)獲得長久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu) 勢(shì)。3.實(shí)行戰(zhàn)略管理可以優(yōu)化組合企業(yè)人力資源,增強(qiáng)企業(yè)的執(zhí)行力,營造企業(yè)文化。再完美的戰(zhàn)略, 若沒有好的執(zhí)行力,對(duì)企業(yè)而言也只是空談。4. 戰(zhàn)略管理有助于企業(yè)建立起基于消費(fèi)者價(jià)值的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)

2、與控制系統(tǒng)。特點(diǎn):1.戰(zhàn)略管理具有全局性。2. 戰(zhàn)略管理的主體事故企業(yè)的高層管理人員。3. 戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題。4. 戰(zhàn)略管理從時(shí)間上來說具有長遠(yuǎn)性。5. 戰(zhàn)略管理具有尋求戰(zhàn)略匹配性。6. 戰(zhàn)略管理是以企業(yè)的資源和能力為基礎(chǔ)的,并對(duì)二者進(jìn)行戰(zhàn)略延伸,創(chuàng)造企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)或更充 分的利用機(jī)會(huì)。7. 戰(zhàn)略管理需要考慮外部環(huán)境中的諸多因素。2.五力模型、戰(zhàn)略集團(tuán)圖的掌握波特五力模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型中,以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。五種 力量模型確定了競(jìng)爭(zhēng)的五種主要來源,即供應(yīng)商和購買者的討價(jià)還價(jià)能力,潛在進(jìn)入者的威脅,替代 品的威脅,以及最后一點(diǎn),來自在同一行業(yè)的

3、公司間的競(jìng)爭(zhēng)。1. 供應(yīng)商的議價(jià)能力:供方主要通過其提高投入要素價(jià)格與降低單位價(jià)值質(zhì)量的能力,來影響行業(yè)中 現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。2. 購買者的議價(jià)能力:購買者主要通過其壓價(jià)與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力,來影響行業(yè) 中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。3. 新進(jìn)入者的威脅:新進(jìn)入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時(shí),將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分 完畢的市場(chǎng)中贏得一席之地,這就有可能會(huì)與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng),最終導(dǎo)致行業(yè) 中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低。4. 替代品的威脅:兩個(gè)處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè),可能會(huì)由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品,從 而在它們之間產(chǎn)生相互競(jìng)爭(zhēng)行為,這種源自于替

4、代品的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng) 戰(zhàn)略。5. 現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)程度:大部分行業(yè)中的企業(yè),相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的,作為 企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,其目標(biāo)都在于使得自己的企業(yè)獲得相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì), 所以,在實(shí)施中就必然會(huì)產(chǎn)生沖突與對(duì)抗現(xiàn)象,這些沖突與對(duì)抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)?,F(xiàn)有 企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)常常表現(xiàn)在價(jià)格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面,其競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度與許多因素有關(guān)。戰(zhàn)略集團(tuán):一個(gè)產(chǎn)業(yè)中在某一戰(zhàn)略方面采用相同或相似戰(zhàn)略的各公司組成的集團(tuán)。練習(xí)中第二題、廠烘團(tuán) 、 亍遂產(chǎn)咼,訊向 聯(lián)合,低成本世 矛.底倉甲聲務(wù)1 廠觸質(zhì)索怖淮7f g團(tuán)、中ME幅產(chǎn)品

5、摂 屮中箱水屮戰(zhàn)備, 申零質(zhì)1J -14- 集線餘惻 D胡汕 產(chǎn)自低沖高度訊向一-怵此強(qiáng)配圏I杲虞構(gòu)產(chǎn)業(yè)眾崎集團(tuán)劃分3. 企業(yè)的核心能力定義:核心能力是指公司的主要能力,即是公司在競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位的強(qiáng)項(xiàng),是其它對(duì)手很難達(dá)到 或者無法具備的一種能力。特點(diǎn):1有價(jià)值的能力2. 獨(dú)特的地方3. 難以模仿的能力4. 不可替代的能力5. 延展性4. 企業(yè)的價(jià)值鏈企業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)且云髽I(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值活動(dòng)為核心所形成的價(jià)值鏈體系。企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)可以分為兩類活動(dòng):主體活動(dòng)(創(chuàng)造主要的顧客價(jià)值)支持活動(dòng)(為基本性活動(dòng)提供支持服務(wù))5. 利益相關(guān)者(什么是利益相關(guān)者?)利益相關(guān)者(stakeholder )是組織外部環(huán)境

6、中受組織決策和行動(dòng)影響的任何相關(guān)者。利益相關(guān)者可能是客戶內(nèi)部的(如雇員),也可能是客戶外部的(如供應(yīng)商或壓力群體)。大多數(shù)情況下,利益相關(guān)者 可分類如下:1.所有者和股東2.銀行和其它債權(quán)人供應(yīng)商3.購買者和顧客4.廣告商 5.管理人員6.雇員 7.工會(huì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 8.地方及國家政府9.管制者 10.媒體公眾利益群體11.政黨和宗教群體以及軍隊(duì)6. 利益相關(guān)者(怎么利用這理論實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化?)7. 戰(zhàn)略在什么時(shí)候用?怎么用?(內(nèi)涵)企業(yè)戰(zhàn)略作最簡(jiǎn)單的概括,可以認(rèn)為其中心任務(wù)在于“建設(shè)并擴(kuò)大使企業(yè)盈利的回頭及引薦型顧客 群”,關(guān)鍵在于做好“三心二意一平衡”一“平常心”為人,不固執(zhí)己見,以排除思維定

7、勢(shì);“敬畏 心”做事,關(guān)注未來變數(shù),防患于未然; “進(jìn)取心”長本領(lǐng),注意經(jīng)驗(yàn)可能過時(shí),不斷更新做事能力。重視“顧客意”,把握當(dāng)前及潛在顧客的需求與欲望變化;明確“企業(yè)意”,做好自身使命與愿景定 位,以達(dá)成顧客與企業(yè)的互惠共生?!捌胶狻碧幚砗脮r(shí)間過程的跨期流量分配問題,注意到人生過程 今天既不能提前預(yù)支明天的時(shí)間,也不能在明天再來消費(fèi)今天的時(shí)間,為永葆企業(yè)青春活力,必須確 保在不同時(shí)期其各項(xiàng)資源的收、付、存有一個(gè)合理的配置與分布。8. 競(jìng)合戰(zhàn)略(內(nèi)涵、五個(gè)要素)競(jìng)合戰(zhàn)略是博弈理論的應(yīng)用,它是關(guān)于創(chuàng)造價(jià)值與爭(zhēng)取價(jià)值的理論。創(chuàng)造價(jià)值的本質(zhì)是合作的過程,爭(zhēng)取價(jià)值的本質(zhì)是競(jìng)爭(zhēng)的過程。競(jìng)合策略的主要觀念是

8、增加互補(bǔ)者(complementors ),運(yùn)用互補(bǔ)者的戰(zhàn)略可使你的產(chǎn)品和服務(wù)變得更有價(jià)值。競(jìng)合的五個(gè)因素PARTS(參與者,Participators ;附加值,Added values ;規(guī)則,Rules ;戰(zhàn)術(shù),Tactics ;范圍,Scope, 簡(jiǎn)稱PARTS)首先將商業(yè)博弈繪制成一幅可視化的圖一一價(jià)值鏈,利用價(jià)值鏈定義所有的參與者,分析與競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商、顧客和互補(bǔ)者的互動(dòng)型關(guān)系,尋找合作與競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。在此基礎(chǔ)上,改變構(gòu)成商業(yè)博弈的5要素中的任何一個(gè)要素,形成多個(gè)不同的博弈,保證了“PARTS不會(huì)失去任何機(jī)會(huì)”、“不斷產(chǎn)生新戰(zhàn)略”,并分析和比較各種博弈的結(jié)果,確定適應(yīng)商業(yè)環(huán)境的合作競(jìng)

9、爭(zhēng)戰(zhàn)略。通過實(shí)施,最終實(shí)現(xiàn)擴(kuò) 大商業(yè)機(jī)會(huì)和共同發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。價(jià)值鏈的思想強(qiáng)調(diào)了企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)與合作兩種行為,兩者的結(jié)合意味著一種動(dòng)態(tài)的關(guān)系, 而不是“競(jìng)爭(zhēng)”和“合作”的兩詞單獨(dú)的意思競(jìng)合理論的戰(zhàn)略目標(biāo),是建立和保持與所有參與者的一種動(dòng)態(tài)合作競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系,最終實(shí)現(xiàn)共贏局面。競(jìng) 合理論提出了互補(bǔ)者(Complementor)的新概念,認(rèn)為商業(yè)博弈的參與者除了包括競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商、 顧客外,還有互補(bǔ)者。強(qiáng)調(diào)了博弈的參與者之間的相互依存、互惠互利的關(guān)系,“要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值,就要 與顧客、供應(yīng)商、雇員及其他人密切合作。這是開發(fā)新市場(chǎng)和擴(kuò)大原有市場(chǎng)的途徑”。因此,企業(yè)的 生存與發(fā)展離不開其他組織的支持和合作

10、,這是對(duì)經(jīng)典競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略管理理論的完善和補(bǔ)充。競(jìng)合理論的戰(zhàn)略制定過程,貫穿了博弈思想。戰(zhàn)略要“從其他參與者的認(rèn)知角度”來制定戰(zhàn)略,克服 了傳統(tǒng)戰(zhàn)略僅從企業(yè)本身的利益制定戰(zhàn)略的弊端。同時(shí),通過參與者、附加值、規(guī)則、戰(zhàn)術(shù)和范圍這 5個(gè)杠桿對(duì)博弈行為和結(jié)果的作用分析,選擇合適的戰(zhàn)略,使企業(yè)戰(zhàn)略更具有互動(dòng)性、現(xiàn)實(shí)性和可行 性。博弈思想是一種結(jié)合了合作與競(jìng)爭(zhēng)思想的革命性戰(zhàn)略思維,博弈的理論方法為網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下企 業(yè)戰(zhàn)略管理研究提供了新的分析工具9. 紅海戰(zhàn)略(內(nèi)涵、使用)紅海戰(zhàn)略是指在現(xiàn)有的市場(chǎng)空間中競(jìng)爭(zhēng),是在價(jià)格中或者在推銷中作降價(jià)競(jìng)爭(zhēng),他們是在爭(zhēng)取效率,然而增加了銷售成本或是減少了利潤。而藍(lán)海戰(zhàn)略是開創(chuàng)

11、無人爭(zhēng)搶的市場(chǎng)空間,超越競(jìng)爭(zhēng)的思想范圍,開創(chuàng)新的市場(chǎng)需求,開創(chuàng)新的市場(chǎng)空間,經(jīng)由價(jià)值創(chuàng)新來獲得新的空間。10. 藍(lán)海戰(zhàn)略(內(nèi)涵、使用、藍(lán)海戰(zhàn)略的制作方法)所謂藍(lán)海戰(zhàn)略,就是企業(yè)突破紅海的殘酷競(jìng)爭(zhēng),不把主要精力放在打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手上,而主要放在全力 為買方與企業(yè)自身創(chuàng)造價(jià)值飛躍上,并由此開創(chuàng)新的“無人競(jìng)爭(zhēng)”的市場(chǎng)空間、徹底甩脫競(jìng)爭(zhēng),開創(chuàng)屬于自己的一片藍(lán)海。11對(duì)于非關(guān)稅壁壘如何更好的克服,你怎么認(rèn)為?練習(xí)第六題12國際化戰(zhàn)略的選擇(3種戰(zhàn)略是什么、如何使用幫助企業(yè)開拓國際市場(chǎng))國際本土化戰(zhàn)略;將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分權(quán)帶各個(gè)國家的子公司中,有這些子公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位向本 地市場(chǎng)提供本土化的產(chǎn)品。特點(diǎn):以擴(kuò)

12、大本地市場(chǎng)為主要目標(biāo)。但是協(xié)調(diào)和管理難度大,增加經(jīng)營的 不確定性,不利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和降低成本。滿足各地個(gè)性化需求,適應(yīng)性強(qiáng);成本結(jié)構(gòu)較高,無法獲得經(jīng)驗(yàn)曲線效益和區(qū)位效益,高度分權(quán)全球化戰(zhàn)略:在全世界范圍生產(chǎn)和銷售同一類型和質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)。特點(diǎn):全球化戰(zhàn)略以母公司為 中心,其決策哲學(xué)是母公司的全球利益最大化。(1)企業(yè)根據(jù)最大限度地獲取低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目標(biāo)來規(guī)劃其全部的經(jīng)營活動(dòng),它們將研究與開發(fā)、 生產(chǎn)、營銷等活動(dòng)按照成本最低原則分散在少數(shù)幾個(gè)最有利的地點(diǎn)來完成,但產(chǎn)品和其他功能則標(biāo)準(zhǔn) 化和統(tǒng)一化以節(jié)約成本,能形成經(jīng)驗(yàn)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益;(2)全球化戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)集權(quán),由母國總部控制。不同國家的戰(zhàn)

13、略業(yè)務(wù)單元相互依存,而總部試圖將這 些業(yè)務(wù)單元整合;(3)全球化戰(zhàn)略對(duì)東道國本土市場(chǎng)的反應(yīng)相對(duì)遲鈍,并且由于企業(yè)需要跨越國界的協(xié)調(diào)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù) 決策,所以難以管理。跨國戰(zhàn)略:企業(yè)既尋求多國本土化戰(zhàn)略所具有的當(dāng)?shù)貎?yōu)勢(shì),又注重全球化戰(zhàn)略帶來的效率。因而, 運(yùn)用這種戰(zhàn)略的企業(yè)在本土化響應(yīng)和全球效率上都能獲得優(yōu)勢(shì)。特點(diǎn):跨國戰(zhàn)略既不以母公司也不以 子公司為中心,其決策哲學(xué)是公司的整體利益最大化。相應(yīng)地,公司采取集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理體 制,這種管理體制吸取了集權(quán)與分權(quán)兩種管理體制的優(yōu)點(diǎn),事關(guān)全局的重大決策權(quán)和管理權(quán)集中在母 公司的管理機(jī)構(gòu),但海外子公司可以在母公司的總體經(jīng)營戰(zhàn)略范圍內(nèi)自行制定具體的實(shí)施計(jì)

14、劃、調(diào)配 和使用資源,有較大的經(jīng)營自主權(quán)。這種管理體制的優(yōu)點(diǎn)是在維護(hù)公司全球經(jīng)營目標(biāo)的前提下,各子公司在限定范圍內(nèi)有一定的自主權(quán), 有利于調(diào)動(dòng)子公司的經(jīng)營主動(dòng)性和積極性。跨國戰(zhàn)略是讓企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)全球化的效率和本土化的敏捷 反應(yīng)的一種國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。該種戰(zhàn)略能夠形成以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的成本效益和區(qū)位效益。3個(gè)戰(zhàn)略的主要特點(diǎn):國際本土化戰(zhàn)略(滿足各地個(gè)性化需求, 適應(yīng)性強(qiáng);成本結(jié)構(gòu)較高,無法獲得經(jīng)驗(yàn) 曲線效益和區(qū)位效益,高度分權(quán))、全球化戰(zhàn)略(向全世界的市場(chǎng)推銷標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù),并在較有 利的國家集中地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng),由此形成經(jīng)驗(yàn)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益)、跨國戰(zhàn)略(形成以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的成本效益和區(qū)位效益,

15、轉(zhuǎn)移企業(yè)內(nèi)的特殊競(jìng)爭(zhēng)力,同時(shí)注意當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需要)。二、改錯(cuò)題(X為錯(cuò)0為對(duì))1. 差異化戰(zhàn)略的價(jià)值在于能夠 實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品在功能、形式、質(zhì)量等方面與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相區(qū)別。(X)依據(jù):差異化戰(zhàn)略的本質(zhì)是為了滿足顧客不同的差異化需求2. 企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力一旦形成后 穩(wěn)固不變。(X)依據(jù):企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是動(dòng)態(tài)更新、持續(xù)發(fā)展的。3. 集中戰(zhàn)略下所選擇的細(xì)分市場(chǎng)是一個(gè)狹小范圍的市場(chǎng),企業(yè)的發(fā)展空間受限制。(X)依據(jù):雖然細(xì)分市場(chǎng)是狹小的市場(chǎng),但是具有可發(fā)掘的潛在發(fā)展空間。4低成本戰(zhàn)略是指企業(yè)在 各領(lǐng)域的運(yùn)營成本都能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低。(X)依據(jù):低成本戰(zhàn)略追求的是總成本最低。5. 低成本戰(zhàn)略適用于 革新型產(chǎn)品。(X

16、)依據(jù):低成本戰(zhàn)略是固定性產(chǎn)品。差異化戰(zhàn)略才是革新型產(chǎn)品6. 競(jìng)合戰(zhàn)略下合作雙方的主要價(jià)值創(chuàng)造領(lǐng)域來源于各自原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域。(X)依據(jù):來源是合作之后的增值業(yè)務(wù)。7. 實(shí)施低成本戰(zhàn)略有可能使企業(yè)因創(chuàng)新投入不足失去未來市場(chǎng)。(0)8. 在跨國并購中,國外被并購方的公會(huì)往往較為強(qiáng)勢(shì),提岀各種近乎苛刻的勞工條件,這相當(dāng)于變相給中 國的并購方設(shè)置了 技術(shù)性貿(mào)易壁壘。(X)依據(jù):這是勞工公會(huì)壁壘。9. 企業(yè)戰(zhàn)略是形成企業(yè)獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)經(jīng)營思想體現(xiàn)。(0)10. 企業(yè)在制定企業(yè)經(jīng)營單位戰(zhàn)略是只能選擇 一種戰(zhàn)略,否則會(huì)導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營思想混亂。( X) 依據(jù):由于市場(chǎng)復(fù)雜性強(qiáng),產(chǎn)品繁雜,可采用多戰(zhàn)略混合使用。

17、11實(shí)施差異化戰(zhàn)略時(shí), 應(yīng)以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品 作為差異化的參照。(X) 依據(jù):應(yīng)以顧客的需求作為差異化需求。12. 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手永遠(yuǎn)都是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,就如敵人不可能變成朋友一樣。(X)依據(jù):這違背了競(jìng)合戰(zhàn)略。13. 企業(yè)的核心能力就是企業(yè)的的核心技術(shù)。(X)依據(jù):核心能力是企業(yè)多要素綜合集成的結(jié)果。14. 五力競(jìng)爭(zhēng)模型對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的分析思想與當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境完全匹配。(X)依據(jù):不完全匹配。15. 制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,對(duì)內(nèi)可以形成發(fā)展動(dòng)力、凝聚力和執(zhí)行力,對(duì)外可以形成競(jìng)爭(zhēng)力和影響力,是每個(gè) 企業(yè)都必須重視的問題。(0)16戰(zhàn)略集團(tuán)圖是一種用于分析 單個(gè)企業(yè)市場(chǎng)戰(zhàn)略環(huán)境的工具。(X)依據(jù):是行業(yè)內(nèi)諸多同類企

18、業(yè)17.房地產(chǎn)商通過釋放其自導(dǎo)自演的“日光盤”和“業(yè)主砸盤”等商業(yè)新聞,目的是想給消費(fèi)市場(chǎng)傳播一種 “等等看”“不著急買”的持幣待購信號(hào)。(X)依據(jù):是“值得買”“趕緊買”的搶購信號(hào)。18.3Q大戰(zhàn)的本質(zhì)是一場(chǎng)維護(hù)消費(fèi)者利益為中心的產(chǎn)品之爭(zhēng)。(X) 依據(jù):維護(hù)的是企業(yè)利益。19. 企業(yè)自身擁有的資源要素 多寡決定了了企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱。( X) 依據(jù):資源要素綜合集成的結(jié)果才是決定企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱。20. 外包市場(chǎng)的興起,使得企業(yè)的短板能夠得以用市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)資源進(jìn)行彌補(bǔ)。(0)21. 企業(yè)可通過市場(chǎng)上購買專利來獲得核心能力。(X)依據(jù):核心能力是買不來、帶不走的。22. 價(jià)值鏈存在于企業(yè)

19、外部。(X)依據(jù):存在于企業(yè)內(nèi)外部。23. 實(shí)施價(jià)值鏈管理只需抓住產(chǎn)業(yè)鏈條上的核心價(jià)值環(huán)節(jié)。(X)依據(jù):價(jià)值鏈上的每一個(gè)價(jià)值環(huán)節(jié)都決定整條價(jià)值鏈價(jià)值產(chǎn)岀的結(jié)果。24. 企業(yè)的利益相關(guān)者指 企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的購物者 。(X)依據(jù):不完整,應(yīng)該在包括潛在的利益關(guān)聯(lián)者。25. 企業(yè)使命要回答“企業(yè)為什么而存在”這個(gè)問題。(0)26. 為避免多面受敵、資源分散等風(fēng)險(xiǎn),企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略應(yīng)選擇產(chǎn)品相關(guān)、市場(chǎng)相關(guān)或產(chǎn)品與市場(chǎng)均相 關(guān)的多元化產(chǎn)品組合。(X)依據(jù):只能削弱,無法避免。27. 如果一家企業(yè)所在的行業(yè)為夕陽行業(yè),則這家企業(yè)應(yīng)選擇穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略。(X)依據(jù):應(yīng)是緊縮戰(zhàn)略。28.2014年11月26日

20、,國務(wù)院常務(wù)委員會(huì)上李克強(qiáng)總理指出,應(yīng)要扶持一批“專、精、新、特”的中小企 業(yè),這為我國中小企業(yè)發(fā)展集中戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略提供了了良好的政策環(huán)境。(0)29. 競(jìng)合戰(zhàn)略下最終是要實(shí)現(xiàn)合作企業(yè)中的核心企業(yè)價(jià)值最大化。(X)依據(jù):是合作聯(lián)盟的價(jià)值最大化。30. 紅海市場(chǎng)是指潛在市場(chǎng),藍(lán)海市場(chǎng)是現(xiàn)行市場(chǎng)。(X) 依據(jù):藍(lán)海市場(chǎng)是潛在市場(chǎng),紅海市場(chǎng)是現(xiàn)行市場(chǎng)。31. 低成本戰(zhàn)略是以犧牲產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)水平為代價(jià)的。(X)依據(jù):低成本戰(zhàn)略是追求精益化,消除不必要的浪費(fèi)。并不是犧牲產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)水平。32. 低成本戰(zhàn)略就是 打價(jià)格戰(zhàn)。(X)依據(jù):低成本戰(zhàn)略是良性競(jìng)爭(zhēng),是追求精益化,消除不必要的浪費(fèi)的戰(zhàn)略。33

21、. 有市場(chǎng)需求的差異化就是有價(jià)值的差異化。(O)34. 競(jìng)合戰(zhàn)略的合作者 只來源于企業(yè)的上游供應(yīng)商與下游客戶。( X)依據(jù):還有同行(橫向市場(chǎng))35. 競(jìng)合戰(zhàn)略下,企業(yè)的決策是 封閉決策。(X)依據(jù):競(jìng)合戰(zhàn)略下的決策是開放協(xié)同的。36. 國際本土化戰(zhàn)略是以 同樣的產(chǎn)品和服務(wù) 面向不同國家的市場(chǎng)客戶。(X) 依據(jù):應(yīng)該是具有當(dāng)?shù)靥厣漠a(chǎn)品和服務(wù),也就是具有本地特色。37. 跨國戰(zhàn)略集本土化和全球化的優(yōu)勢(shì)。(O)38跨國企業(yè)開發(fā)針對(duì)某國市場(chǎng)消費(fèi)者的產(chǎn)品能夠贏得消費(fèi)者的親和感。(0)39. 采用與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相近的品牌、商品,屬于格斗商標(biāo)。(0)40. 價(jià)值鏈上的活動(dòng)是否有價(jià)值是由核心企業(yè)決定的。(X)

22、依據(jù):價(jià)值鏈上的每一個(gè)企業(yè)共同決定的。不是由核心企業(yè)單獨(dú)決定的。41. 大企業(yè)一般采用集中戰(zhàn)略。(X) 依據(jù):中小企業(yè)才是集中戰(zhàn)略。三、案例分析1. 萊凱公司是一家設(shè)計(jì)、開發(fā)、銷售運(yùn)動(dòng)鞋,包括健身鞋、健身鞋/跑步鞋、訓(xùn)練鞋、慢跑鞋和散步鞋的 公司。在運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng),三個(gè)主要的公司統(tǒng)治著市場(chǎng):耐克,銳步和吉爾。第二等級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)者包括阿迪達(dá)斯, 艾韋爾,阿斯克斯和肯維斯,所有這些公司都比萊凱公司資金雄厚,資源豐富。1992年,萊凱的銷售收入是1210萬美元,而耐克是 34億美元,銳步是30億美元,吉爾是4.3億美元。運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)被認(rèn)為是一個(gè)成 熟的市場(chǎng)。然而,一部分細(xì)分市場(chǎng)卻快速膨脹,除了整個(gè)行業(yè)增長的原

23、因之外,還因?yàn)楦叨葘I(yè)化、技術(shù) 革新和迷人的形象和樣式。請(qǐng)回答:1. 你認(rèn)為萊凱公司應(yīng)當(dāng)采取哪種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,采取該種戰(zhàn)略應(yīng)具備什么條件?2. 簡(jiǎn)要闡述如何實(shí)施上述競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。3. 答案: 該公司應(yīng)該采取集中差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。條件:a. 能有效服務(wù)小眾市場(chǎng),能準(zhǔn)確把握細(xì)分市場(chǎng)特征和未來趨勢(shì)。b. 有較強(qiáng)的差異能力。c. 能形成進(jìn)入細(xì)分市場(chǎng)的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力。d. 企業(yè)規(guī)模較小,業(yè)務(wù)比較單一。| 實(shí)施方法:a. 產(chǎn)品的功能形成、外觀進(jìn)行差異化、專業(yè)化設(shè)計(jì)。b. 將營銷的對(duì)象定位于細(xì)分市場(chǎng)的客戶群上。c. 為細(xì)分市場(chǎng)的客戶提供個(gè)性的服務(wù)。d. 要能夠快速響應(yīng)市場(chǎng)。2. 龜兔賽跑的啟示:首先,烏龜分析根據(jù)自己的實(shí)

24、際狀況找到了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力,通過自身的特點(diǎn)改變固有的 游戲場(chǎng)所,進(jìn)而達(dá)到以適應(yīng)并發(fā)揮自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。我們現(xiàn)實(shí)的職場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)何況不是如此,再好演員一旦失去表演的舞臺(tái),將很難發(fā)揮自己的能力,因此改變固有的游戲規(guī)則, 量身訂做屬于自己的舞臺(tái)才是發(fā)揮自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力的最佳路徑。要特長把潛在的優(yōu)勢(shì)變成實(shí)際的優(yōu)勢(shì)。另外,兔子方面 在這次賽跑中小瞧了對(duì)手,認(rèn)為自己穩(wěn)勝對(duì)手,對(duì)自己的所在的比賽環(huán)境 也沒有詳細(xì)的研究就盲目的答應(yīng)了,沒有戰(zhàn)略上重視對(duì)手,戰(zhàn)術(shù)上藐視對(duì)手的心態(tài)。因此, 我覺得在制定戰(zhàn)略時(shí)要根據(jù)自己的實(shí)際情況出發(fā),不要不切實(shí)際,制定出符合自己情況的戰(zhàn)略才會(huì)是最適合自己的戰(zhàn)略。3. 由于市場(chǎng)波動(dòng)的客觀存

25、在,面包連鎖經(jīng)營企業(yè)很難準(zhǔn)確預(yù)計(jì)當(dāng)日的銷量,當(dāng)供過于求的時(shí),面包產(chǎn)生積壓。如何選擇三種不同的策略。答案:論述:1. 企業(yè)目的與利潤的關(guān)系:企業(yè)的目的,就是通過提供產(chǎn)品和服務(wù)而為社會(huì)做貢獻(xiàn)。盡管贏得利潤不是企業(yè)的根本目的,但是利潤和 目的兩者并不對(duì)立。利潤和目的之間,有三點(diǎn)相關(guān)關(guān)系。第一,利潤是企業(yè)為社會(huì)做貢獻(xiàn)的結(jié)果。如果企業(yè)以有效率的方式,提供了社會(huì)所需要的產(chǎn)品和服務(wù),那么,企業(yè)就會(huì)贏得利潤。贏得利潤是為社 會(huì)做貢獻(xiàn)的結(jié)果,不過結(jié)果不是目的。有一種錯(cuò)誤的觀點(diǎn),認(rèn)為企業(yè)在起步階段應(yīng)該以利潤為目的,發(fā)展 壯大了才考慮為社會(huì)做貢獻(xiàn)。問題是:在起步階段,如果不是提供社會(huì)所需要的產(chǎn)品和服務(wù),你靠什么贏

26、得利潤?只有做了貢獻(xiàn),才能取得利潤。第二,利潤是企業(yè)長期生存、持續(xù)為社會(huì)做貢獻(xiàn)的手段。企業(yè)的存在,是以獲取利潤為前提的。如果不能獲取利潤,企業(yè)無法長期生存。不過,手段也不是目的一 就像人要吃飯才能生存,但是吃飯不是大多數(shù)人生存的目的一樣。另外一種錯(cuò)誤的觀點(diǎn),認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該無償?shù)?,或者說不計(jì)利潤地為社會(huì)做貢獻(xiàn),比如把專利無償?shù)亟o全社 會(huì)使用。我們來比較兩種方式:一種方式是企業(yè)今天不計(jì)利潤地為社會(huì)做貢獻(xiàn),明天就破產(chǎn)不存在了。另 一種方式是企業(yè)獲取合理的利潤,長期存在并發(fā)展壯大,為社會(huì)做出長期的貢獻(xiàn)。這兩種方式,哪一種對(duì) 社會(huì)的貢獻(xiàn)更大?當(dāng)然是后者。再說了,不計(jì)利潤地為社會(huì)做貢獻(xiàn),是非贏利組織的任務(wù)。

27、第三,不以利潤為目的的企業(yè),往往更能創(chuàng)造利潤。以利潤為目的的企業(yè),也可能贏利,如果它有效率地提供了社會(huì)所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。但是,很有趣 的現(xiàn)象是:拼命想賺錢的企業(yè),往往賺不到錢;不以利潤為目的的企業(yè),利潤往往滾滾而來。2微軟的高層說過:在中國我們有很多客戶,但我們卻沒有多少真正的客戶。這句話透露的信息,以 及如何制定更為符合實(shí)際的企業(yè)策略。答案:信息:知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)缺失戰(zhàn)略:.放棄短期利益最大化,應(yīng)立足于培養(yǎng)客戶,著眼于未來市場(chǎng)的客戶。3.迪士尼的企業(yè)使命對(duì)迪士尼的經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生什么樣的作用?答案:所謂企業(yè)使命是指企業(yè)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。作用:(1)企業(yè)的使命實(shí)際上就是確定企業(yè)存

28、在的原因或者理由,也就是說,是企業(yè)生存的目的定位。不論這種原因或者理由是“提供某 種產(chǎn)品或者服務(wù)”,還是“滿足某種需要”或者“承擔(dān)某個(gè)不可或缺的責(zé)任”,如果一個(gè)企業(yè)找不到合理的原因或者存在的原因連自己都不明確,或者連自己都不能有效說服,企業(yè)的經(jīng)營問題就大了,也許可以 說這個(gè)企業(yè)“已經(jīng)沒有存在的必要了”。就像人一樣,經(jīng)常問問自己“我為什么活著”的道理一樣,企業(yè) 的經(jīng)營者們更應(yīng)該了然于胸。(2)企業(yè)使命是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的哲學(xué)定位,也就是經(jīng)營觀念。企業(yè)確定的使命為企業(yè)確立了一個(gè)經(jīng)營的基本指導(dǎo)思想、原則、方向、經(jīng)營哲學(xué)等,它不是企業(yè)具體的戰(zhàn)略目標(biāo),或者 是抽象地存在,不一定表述為文字,但影響經(jīng)營者的決策

29、和思維。這中間包含了企業(yè)經(jīng)營的哲學(xué)定位、價(jià) 值觀凸現(xiàn)以及企業(yè)的形象定位:我們經(jīng)營的指導(dǎo)思想是什么?我們?nèi)绾握J(rèn)識(shí)我們的事業(yè)?我們?nèi)绾慰创?評(píng)價(jià)市場(chǎng)、顧客、員工、伙伴和對(duì)手?等等。(3)企業(yè)使命是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的形象定位。它反映了企業(yè)試圖為自己樹立的形象,諸如“我們是一個(gè)愿意承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)”、“我們是一個(gè)健康成長的企業(yè)”、“我們是一個(gè)在技術(shù)上卓有成就的企業(yè)”等等,在明確的形象定位指導(dǎo)下,企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)就會(huì)始終向公 眾昭示這一點(diǎn),而不會(huì)“朝三暮四”。企業(yè)使命是企業(yè)存在的目的和理由。明確企業(yè)的使命,就是要確定企業(yè)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)必須承擔(dān)的責(zé)任或義務(wù)。4. 對(duì)國際化戰(zhàn)略是雙刃劍的理解。答案:國際化戰(zhàn)略是企業(yè)

30、產(chǎn)品與服務(wù)在本土之外的發(fā)展戰(zhàn)略。由于經(jīng)濟(jì)全球化的加速到來,同發(fā)達(dá)國家的 跨國公司相比,中國企業(yè)則屬于在規(guī)模還不夠大、國際化經(jīng)營的規(guī)則不太熟悉與經(jīng)驗(yàn)不足的情況下,就過 早地“被逼”走上了國際化經(jīng)營之路。一方面,它縮短了中國企業(yè)推進(jìn)國際化的時(shí)間進(jìn)程:另一方面,由 于倉促上陣,也導(dǎo)致中國企業(yè)付出了過高的成本。但是,我們都說這是把雙刃劍。劍有雙刃,世間萬物也 有雙刃。一件事情或東西,人們?cè)讷@得它們的好處時(shí),同時(shí)也會(huì)受到弊端的一定影響。但只要采取一定的 措施,就能把弊端控制在適當(dāng)?shù)姆秶鷥?nèi),從而獲得最大的好處。因此,萬物雖有雙刃,但只要能將其掌握, 就能掌握好這把雙刃劍。國際化也是我國企業(yè)的機(jī)會(huì)。國際化是

31、經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代企業(yè)通向國際級(jí)大企業(yè)的 必經(jīng)之路。世界500強(qiáng)的發(fā)展歷史證明,幾乎所有企業(yè)都是從國內(nèi)市場(chǎng)起步,不斷走向世界,最終成為跨 國企業(yè)的。只有國際化經(jīng)營才能使企業(yè)在全球范圍內(nèi)配置資源,也只有全球化的市場(chǎng)才會(huì)給企業(yè)提供足夠 的成長空間。5. 對(duì)于歐美國家的非關(guān)稅壁壘。中國的企業(yè)如何實(shí)施國際化戰(zhàn)略?答案:跨國并購、實(shí)施供應(yīng)鏈管理、產(chǎn)業(yè)升級(jí)6. 在利益面前,企業(yè)如何堅(jiān)持自己的使命?答案:1. 加強(qiáng)法律制度建設(shè)2. 通過品牌價(jià)值約束3. 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)小米,一家以“山寨”蘋果手機(jī)起家的民營智能手機(jī)制造商,在2010年創(chuàng)業(yè)以來,僅用4年的時(shí)間就成為中國智能手機(jī)市場(chǎng)極具影響力的品牌廠商,并成功地實(shí)

32、施了國際化戰(zhàn)略。小米的成功可復(fù)制嗎?小米的戰(zhàn) 略有何獨(dú)到之處?請(qǐng)通過自行收集小米的相關(guān)信息,應(yīng)用企業(yè)戰(zhàn)略管理課程的相關(guān)理論分析一下小米 公司成功的戰(zhàn)略原因。小米的成功取決于它的差異化戰(zhàn)略。小米的產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略表現(xiàn):1、在產(chǎn)品質(zhì)量方面小米手機(jī)質(zhì)量好、性價(jià)比高,定位于中檔機(jī)市場(chǎng),價(jià)格向下看、配置向高端機(jī)上靠齊甚至領(lǐng)先。并且,小 米手機(jī)上搭載的基于 Android系統(tǒng)深入優(yōu)化開發(fā)的 MIUI系統(tǒng)更符合國人的使用習(xí)慣。2、營銷差異化戰(zhàn)略在市場(chǎng)營銷方面,相對(duì)于一般手機(jī)廠家采用的諸如電視宣傳、戶外廣告等常見營銷方式,小米手機(jī)主要針 對(duì)手機(jī)發(fā)燒友,綜合采用了多種營銷手段。(1) 口碑營銷。小米一直將“為發(fā)燒

33、而生”作為口號(hào),催生了一大批像“果粉”一樣狂熱的手機(jī)發(fā)燒友一“米粉”,眾多“米粉”口口相傳,取得了不錯(cuò)的效果,并為公司節(jié)省了大筆的廣告費(fèi)用。(2) 事件營銷。(雷軍在發(fā)布會(huì)的圖)小米手機(jī)的宣傳非常成功,會(huì)在每次新品推向市場(chǎng)前召開發(fā)布會(huì),利 用小米手機(jī)的高配低價(jià)吸引媒體關(guān)注。每次小米手機(jī)的發(fā)布會(huì)酷似蘋果手機(jī)的發(fā)布會(huì),非常高調(diào)。并且, 關(guān)于小米手機(jī)的信息一經(jīng)發(fā)布,就竄至各大網(wǎng)站手機(jī)版塊的頭條。(3) 微博營銷。由于小米團(tuán)隊(duì)是先做系統(tǒng)后做手機(jī),在做手機(jī)之前已經(jīng)擁有百萬客戶,這些客戶是小米手機(jī)的潛在客戶。小米科技通過微博、論壇等新型互聯(lián)網(wǎng)信息傳播渠道宣傳小米手機(jī),并讓這些客戶參與了小 米手機(jī)的開發(fā)環(huán)節(jié)

34、,為小米手機(jī)的開發(fā)提岀了大量中肯的意見。(4) 饑餓營銷。盡管董事長雷軍否認(rèn)小米采用類似于蘋果的饑餓營銷,解釋其定期開放購買的原因是產(chǎn)能不足。但實(shí)際上,小米通過這種銷售方式贏得了國內(nèi)市場(chǎng)。小米手機(jī)進(jìn)行了工程機(jī)先發(fā)市的營銷策略,這在手機(jī)市場(chǎng)來說尚屬首例。3、服務(wù)差異化戰(zhàn)略在客戶服務(wù)上,小米力爭(zhēng)離客戶近一點(diǎn),服務(wù)更細(xì)一點(diǎn),體現(xiàn)了其“為用戶省一點(diǎn)心”的服務(wù)理念。小米 現(xiàn)在采用的是互聯(lián)網(wǎng)銷售模式,其絕大部分商品使用凡客誠品如風(fēng)達(dá)的配送體系進(jìn)行配送,小米的網(wǎng)絡(luò)直 銷模式使消費(fèi)者體驗(yàn)了自主購物,也是適應(yīng)了現(xiàn)在網(wǎng)購的潮流。并且,各大論壇及微博為網(wǎng)友們提供了很 好的交流平臺(tái),客戶可以及時(shí)反饋意見,讓小米的服務(wù)盡量做到完美。4、人員差異化戰(zhàn)略人員差異化戰(zhàn)略上最明顯的一點(diǎn)就是小米科技是由微軟、Google、摩托羅拉等國內(nèi)外知名IT企業(yè)的優(yōu)秀軟件工程師組建的,在技術(shù)上具有明顯的優(yōu)勢(shì)。并且,小米的員工中大多為具有十年經(jīng)驗(yàn)的工程師,同時(shí)也 吸納了少數(shù)剛畢業(yè)的研究生,因此小米是一個(gè)既有經(jīng)驗(yàn)又有活力的團(tuán)隊(duì),懷揣一顆創(chuàng)業(yè)的夢(mèng)想是這個(gè)團(tuán)隊(duì) 所有成員的共同特點(diǎn)。正式憑借這樣一班人馬,小米科技在創(chuàng)業(yè)當(dāng)初從軟件優(yōu)勢(shì)切入,打造了有口皆碑的 MIUI系統(tǒng);然后選擇了一條曲線救國的道路,欲完成從軟件到硬件的華麗轉(zhuǎn)身。5、利潤獲取方式差異

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