06 離職面談將員工的心永遠留在公司

1、6/ 7離職面談：將員工的心永遠留在公司 有統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，目前絕大多數(shù)企業(yè)有一套相對穩(wěn)定的招聘與甄選制度，但是具 有離職員工關系管理意識并建立了面談記錄制度的不到 10%，而能夠根據(jù)離職面談記錄 進行數(shù)據(jù)加工，建立員工流失關鍵要素分析、流失成本分析，并基于該分析報告著手 改善公司內部管理和組織文化建設的企業(yè)不到 1%.其實從某種意義上說，離職員工仍然 是公司的人力資源。那么，如何利用這些人力資源，使他們在即將離開之時或者已經 離開公司之后繼續(xù)為公司做貢獻呢？離職面談及面談信息的利用至關重要。離職面談益處良多 三國時期，劉備創(chuàng)業(yè)前期的首席謀士徐庶因為老母親被曹操扣留，不得不向劉備 提交辭呈，劉備

2、百般挽留無果，只得進行最后的離職面談。面談氣氛懇切感人，劉備 不僅放聲大哭，還親自為徐庶牽馬，送了一程又一程，不忍分別，讓徐庶感動得熱淚 盈眶，揮手道別走了好幾里后，忽然想起一件至關重要的事，急忙打馬回轉特意向劉 備推薦接替自己的最佳人選，也就是更勝自己一籌的諸葛亮。這就是“徐庶走馬薦諸 葛”的美談，也是劉備所創(chuàng)造的經典離職面談案例，送走一個員工，但卻為他推薦了 一個更為優(yōu)秀的繼任者。離職面談是指在員工準備離職或已經離職后即將離開公司時，企業(yè)與員工進行的 一種面對面的談話聊天方式。其目的在于從離職員工那里獲得相關信息，以便企業(yè)改 進工作和維系與離職員工的良好關系。離職面談通常由人力資源管理部門

3、負責實施。 成功的離職面談可以給企業(yè)帶來顯性和隱性的雙重收獲：維系雙方關系。通過面談，不僅可以融洽公司與離職員工的關系，還可起到挽 留核心員工的作用，而對于企業(yè)不想留用的員工，也可以通過離職面談降低雙方的敵 對意識，體現(xiàn)出企業(yè)對員工的尊重與關懷，展示企業(yè)的大家風范。預防不利行為。由于離職者的心態(tài)多半對公司不滿，一旦離開后可能會有詆毀 公司形象的情形發(fā)生，對于企業(yè)形象會有很大的影響，因此做好離職面談還可以預防 很多不利于公司的行為發(fā)生，至少可以舒緩員工對公司的抱怨或敵對心態(tài)。獲得真實心聲。通過面談可以得到離職員工的意見回饋，一般情況下，在坦誠 溝通時，一個即將離開的員工是有可能把對公司的看法，包

4、括在職時不敢講的負面看 法講出來的。人之將走，其言也真，這些臨別之際的心聲吐露和針砭之言，是直接、 難得的訪談資料，往往都是公司的不足甚至陰暗面的曝光，有利于公司日后的改進和 提高。提升公司形象。通過面談能傳達出公司重視員工意見的信息，無論對公司內部 還是對外部而言，都是給公司的正面加分，而且還將企業(yè)重視人才、尊重人才的精神 通過離職員工帶到別的企業(yè)，樹立企業(yè)以人為本的形象，此舉對于增強企業(yè)的人才吸 引力大有益處。放眼未來合作。員工離職了，并不表示和原來的公司就從此“一刀兩斷”，互 不相見。通過面談，可以向離職員工發(fā)出友善信號，使其認識到他仍然是公司的“朋 友”。很多時候，與離職員工保持良好關

5、系，還可能為公司帶來很多長遠的利益，比 如新的客戶和市場機會、人才推薦機會，甚至優(yōu)秀離職員工重新回到公司繼續(xù)效力等 等。過程管理三大要訣人力資源部門高度重視離職面談的主要目的包括請員工談談個人作出離職決定的原因和想法，對個人發(fā) 展的考慮和設想；了解員工對公司、主管和同事的評價，進一步確認離職的真實原因； 善意提醒其應注意到的違約責任、附屬協(xié)議和禁止條款；關注員工的離職反應；就員 工本人關注的問題進行解答和提供咨詢，排除員工對公司的一些誤解等。因此離職面談是離職管理的關鍵環(huán)節(jié)，主導人員原則上應以人事經理為主，而不 僅僅是一個人事專員；或者至少應保證主管級以上的離職員工由經理面談。對于規(guī)模 較大的

6、公司，如果人事經理沒有足夠的時間保障，則應設立從事離職管理的專職人員。 因為，第一，員工既已準備離職，其面談過程中必定少了一些顧忌，能夠暢所欲言， 所有的話題多會從內心講出，這樣有利于人事經理真正了解公司的管理現(xiàn)狀和員工心 態(tài)，從而在挽留員工的同時，思考更好的改善辦法；第二，人事經理親自參與面談， 會讓員工感覺受到尊重，員工更會說真話，吐心聲。雖然員工的“真話”未必完全正 確，企業(yè)也未必會完全當真，但對企業(yè)管理來說，必定有一定的參考價值；第三，人 事經理親自參與面談，可體現(xiàn)出公司的人性化管理，即使員工離職之意已不可挽留， 仍可通過面談讓員工對公司心存良好印象，這也是對企業(yè)文化的有效宣傳。多聽少

7、說柔性溝通在進行面談時首先要注意面談的時間和地點的選擇。面談地點應該具有隱私性， 一方面不必要讓其他員工知曉，另一方面避免被打斷和干擾，好的訪談環(huán)境有利于讓 離職員工無拘無束地談論問題，例如可以選擇在能夠讓人精神放松的、伴有舒緩音樂 的、空間明亮的咖啡廳，而不是每天都令人緊張壓抑的辦公室。這樣不僅可以預防沖 突行為產生，也不會對其他在職員工造成影響。根據(jù)交談的深入情況時間可長可短，交談中注意訪談技巧，不要只是按照事先列出的問題逐項發(fā)問，而是要積極地傾聽。 如果有不清楚的地方，要仔細詢問，也要適時保持沉默，讓離職員工有思考的時間。在事先把握離職真實原因的基礎上，了解面談對象的性格特征，從小節(jié)的地

8、方捕 捉面談對象當時的心理狀態(tài)，并預期其將產生的反應，以選擇面談切入的方式，并有 效避免面談過程中出現(xiàn)冷場、情緒激化、失控并導致面談不能繼續(xù)和失敗的情形發(fā)生。 首先可以幫面談對象倒杯水，先行營造輕松的氣氛，以善意的動作卸去彼此對立的立 場，建立彼此互信的關系，同時，在面談的過程當中，應隨時察言觀色，設法將自己 的立場與被面談者站在同一陣線上，專注傾聽其所抱怨的人或事。當被面談者產生防 衛(wèi)的情形，應該要及時地關心他的感受，不要唐突地介入問題，更不可做任何承諾， 最重要的是要將面談重點記錄下來，便于之后的分析整理工作。面談者的角色應該是 多聽，做離職者的傾聽者，適當提出問題即可；少說，及時做良性或

9、補救性的溝通， 必要時給予指導和幫助。如果離職者是抱著對企業(yè)怨恨的心理離開的，可能會是牢騷 滿肚，對此，面談者要盡量聽他發(fā)泄出來，同時盡可能詢問令他不滿的原因，以便讓 企業(yè)能夠發(fā)現(xiàn)自身管理上的弱點與漏洞，同時盡量消除其中的誤會，減少他的抱怨也 就為企業(yè)減少了一個“敵人”。在面談時還應選好交流的主題，且盡量使之與離職員工利益直接相關，如對跳槽 性質的員工進行面談應重點了解其辭職的原因和想法，究竟是為了個人發(fā)展、學習及 家庭原因，還是對企業(yè)的管理模式、管理層的工作風格、團隊的氛圍、績效的評價狀 況、當前職位工作內容等不滿。但無論如何面談要以企業(yè)尊重其個人人格和離職決定 為基調，通過離職面談?chuàng)嵛俊⑼?/p>

10、留價值員工，提醒跳槽員工違約責任、保密責任、知 識產權等。因此，在對跳槽員工進行面談時，除了要設置較為輕松的面談環(huán)境以外， 更應將重心放在對員工的人文關懷，了解員工日后的職業(yè)發(fā)展計劃等方面。例如，讓 員工填寫離職原因、離開公司后的打算、對公司管理的建議和看法、價值追求，以及 傳達企業(yè)對員工的評價和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃建議，如果還能向員工表示出可以“好馬也吃 回頭草”的意向，則能將公司的人文關懷進行得更為徹底。及時把握最佳時機恰當?shù)臅r間做恰當?shù)氖虑?，把握好面談時機才能收到預期效果。離職面談要利用 兩個時間點與員工交流，第一個是得到員工離職信息時，因為這個時候許多員工的離 職意愿還不是非常明確、堅定，有時

11、可能僅因某件事情的刺激而萌生去意，此時如能 及時溝通，化解其一時之沖動，往往能使員工收回辭職決定，不至于鬧僵以至沒有回 旋余地；第二個時間點是員工去意已決辦理完離職手續(xù)后，因為此時離職員工再無任 何顧忌容易講真話。第一次離職面談，對于主動提出辭職的員工，員工直接上級或同事得到信息后應 立即向其部門負責人和人力資源部反映（人力資源部應落實專人負責員工關系管理）， 擬辭職員工部門負責人應立即進行離職面談，了解離職原因，對于欲挽留員工應進行 盡量說服挽留，對于把握不準是否挽留的應先反饋到人力資源部以便共同研究或匯報， 再采取相應措施。李小姐是一家 IT 公司的業(yè)務骨干，因為覺得自己一直表現(xiàn)突出，應該

12、加薪，可是 在公司調薪時間過去后才發(fā)現(xiàn)自己的工資單一如既往，于是她馬上去找經理理論，經 理告知其工資一直高于其他同事，所以這次調薪沒有考慮。李小姐覺得這個道理說不 過去，一氣之下和經理爭論起來，并提出辭職。經理在李小姐提出辭職后感覺事態(tài)嚴 重，馬上向分管副總匯報，該副總找到李小姐，指出經理的說法不全面，并向她解釋 了本次調薪的具體標準和比例，然后委婉指出李小姐雖然工作很努力，但最近兩個季 度的考核結果都是B,所以沒能列入調薪員工行列；然后再對她提出一些改進工作思路 的建議。聽了分管副總在情在理的說明，李小姐先前的火氣早已消了一大半，也認識 到以前的自我認識過于主觀,還要通過加倍努力來證明自己,

13、也就打消了辭職念頭。第二次離職面談應由人力資源部主導。主管級以下員工可由員工關系主管或人力 資源副經理進行面談；主管級以上員工（含主管級）由人力資源部經理或以上級別的 負責人進行面談,原則上企業(yè)談話人應比離職者的職級略高,至少應對等。第二次面 談應技巧性地讓離職員工自愿留下聯(lián)系方式,以便跟蹤管理,創(chuàng)造合作機會。改進措施凸顯價值 根據(jù)離職面談反饋分析的結果采取行動至關重要,因為將面談反饋轉化為行動是 離職面談的終極目的,而且也是驗證和維護此項工作流程重要性及實施效果的重要因 素。離職面談的后續(xù)工作大概有以下三步：檢驗面談信息真?zhèn)慰梢园褑T工在面談中所說的,反饋給其直接主管,也可以用 其個人基本資料

14、、培訓及考核記錄進行求證。比如,根據(jù)考核的記錄注意到該員工沒 有某項技能,那么他離職的根本原因就是不能勝任工作或缺乏培訓,而不是他所說的 薪水待遇偏低。另外還可以同其他在職員工談話來驗證,比如,面談中的離職原因是 工作條件,就有必要和仍在該崗位上工作的員工交流以核實真?zhèn)巍Ｌ釤捫畔⑤敵鰣蟊砣肆Y源部門應以月度、季度或年度等為時間單位,將離職 面談所獲的信息、數(shù)據(jù)進行細致分析,提煉出導致員工流失的關鍵要素,測算出流失 成本,綜合成離職原因分析統(tǒng)計報表,通過分析匯總,全面反應員工離職的真正原因、 整體人事變動情況以及據(jù)此提出的改進公司政策、管理制度方面的建議,報分管領導 參考決策。采取措施進行改進離

15、職面談的最終目的還是為了減少人事變動和降低員工離 職成本，改進措施就是離職面談的真正價值之所在。比如，若發(fā)現(xiàn)大多數(shù)員工對工作 條件、環(huán)境非常滿意，對其直接主管也無異議，但還是離職不干了，因為公司所付薪 水不能滿足他們的基本生活開銷，此時提高薪資水平成為關鍵。又如，很多員工對考 核不滿，致使員工離職，人力資源部門得重新審視考核指標及權重、考核方式等。再 如，應該得到某項培訓的員工始終未得到培訓導致離職，這時要考慮做好培訓需求分 析等。筆者曾經見識過這樣一個案例：剛從學校畢業(yè)的小王被分配做營銷工作，但幾 個月后就以對營銷不感興趣而喜歡搞技術為由提出辭職。經過人力資源經理的離職面 談終于了解到小王辭

16、職的原因并非如此，真實原因是小王剛到公司，對一切都很陌生， 再加上師傅老曾對小王未做詳細的指導，使其感到工作也很陌生，孤獨且無助，這也 是許多新員工離開公司的主要原因。新員工因為進入一個陌生環(huán)境，對環(huán)境非常不熟 悉，如果公司培訓不到位，很容易讓新員工失去信心，為了能讓新員工迅速融入公司， 消除陌生感，公司人力資源部要為新員工營造一個熱情的環(huán)境，并且需要指定師傅對 他們進行一對一指導。此外，企業(yè)要善于結合公司的發(fā)展情況、社會大背景，分析員 工在企業(yè)的發(fā)展機會，為員工造一個美好的夢，讓他們?yōu)榱诉@個夢而努力。有時高薪 酬并不一定能長期留住一個人，而一個夢，一個使命卻可以讓員工長久地努力奉獻。 因此公

17、司要不斷給員工提供實現(xiàn)夢想的平臺，完善的機制，使其不斷成長，忠于企業(yè)。員工離職意味著他的一個職業(yè)生涯告一段落，另一個新的職業(yè)生涯即將開始。此 時，企業(yè)如果能夠出面對其既往生涯進行總結、評價，對其新的職業(yè)生涯進行必要建 議，對員工來說將是莫大的安慰，是企業(yè)對員工個人發(fā)展負責任的表現(xiàn)。因此，離職 面談是“以人為本”的一種體現(xiàn)，既是對離職員工的撫慰或挽留，又是對在職員工的 心理安慰，減少員工的離職給在職員工帶來心理波動。企業(yè)絕不應該把員工離職面談 看作包袱、例行公事，而應該高度重視，納入員工關系管理體系之內，使員工離職后 仍然能夠成為公司的人力資源。附：離職面談可能問到的問題參考清單1.2.3.4.

18、5.、對公司的整體感覺 你對公司總的感覺如何？ 你的工作是否有足夠的機會發(fā)揮你的專業(yè)所長并有所長進？ 你認為公司的工作環(huán)境為你的工作創(chuàng)造了良好的條件嗎？ 你認為公司的報酬體系怎樣？ 你認為公司的福利計劃如何？還需作什么改進？、部門工作氛圍1.2.3.4. 題？5.1.2.3.4. 足？5.1.2.3.4.你做作出離職決定的主要原因是什么？ 你決定離職還有其他哪些方面的原因？ 公司本來可以采取什么措施可以讓你打消離職的念頭？ 你本希望問題如何得到解決？ 你是否愿意談談你的去向（如果你去意已定）？ 是什么吸引你加入他們公司？六、其他你得到有關你的工作表現(xiàn)的反饋了嗎？ 有關你的工作表現(xiàn)的評價是否客觀公正？ 你對你的主管感覺如何？他是否具備一定的管理技巧？ 你向你的主管反映你的問題和不滿了嗎？他是否令你滿意地解決了這些問在工作中你與同事合作得怎么樣？三、培訓與技能提升你得到了足夠的培訓嗎？公司本可以怎樣使你更好地發(fā)揮才能和潛力呢？你覺得自己還缺少哪些方面的培訓？這造成了怎樣的影響？你覺得公司對你的培訓和發(fā)展需求的評估妥當嗎？這些需求是否得到了滿你對怎樣的培訓和發(fā)展計劃最感興趣？ 四、企業(yè)文化建設你對公司的