建筑工程項目分承包管理方式的探討

1、（設(shè)計）中文題目建筑工程項目分承包管理方式的探討學(xué)生姓名 寇飛 _專業(yè) 土木工程層次年級20122012春專升本 學(xué)號4 4指導(dǎo)教師 于子望職稱 講師學(xué)習(xí)中心煙臺學(xué)習(xí)中心成績 _吉林大學(xué)遠程教育本科生畢業(yè)論文20142014年3 3月1515日摘要隨著建筑工程項目化管理更加深入，項目管理的科學(xué)方法應(yīng)用更 加廣泛，建筑業(yè)向更高層次發(fā)展，建立完善的建筑業(yè)專業(yè)分包體系， 將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢， 筆者認為在目前的環(huán)境中，采用 集權(quán)式的公司發(fā)包，授權(quán)項目的實施管理，采取矩陣式的組織管理結(jié) 構(gòu)，著重于合同管理和生產(chǎn)過程目標管理的方式， 是較為有效的分包 管理形式。關(guān)鍵詞：項目，項目管理，合同管理

2、，分承包管理目錄第 1 1 章 項目的概念及特征、項目管理、建筑工程項目管理特點 . . . 0 0項目的概念 . 0 0項目的特征 . 0 0項目管理項目管理就是為了實現(xiàn)項目目標 . 1 1我國建筑工程項目管理特點建筑工程項目特點 . 1 1第 2 2 章 建筑工程項目加強分承包管理的必要性 . . . 3 3建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢 . 3 3建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢 . 3 3國外建筑市場分包體系簡介發(fā)達的分包體系 . 5 5第 3 3 章 分承包管理模式的探討 . . . 7 7發(fā)包模式 . 7 7合同管理（分包） . 8 8詢價詢價是一個選擇分包商的決策過程 . 9

3、9分包生產(chǎn)過程管理分包生產(chǎn)過程 . 1212實踐中分包管理常見問題及應(yīng)對措施 . 1616對未來建筑工程項目分包管理的探討 . 1717結(jié)論. . . 1919參考文獻 . . . 2020致 謝. . . 2121第 1 章 項目的概念及特征、項目管理、建筑工程項目管理特點項目的概念“項目” 的提法由來以早， 建筑業(yè)及軍事領(lǐng)域最早運用項目管理的工具和方 法。項目的定義有多種，但都圍繞著項目的基本概念而歸納的。ISO10006ISO10006 中規(guī)定項目為 “具有獨特的過程， 有開始和結(jié)束時間， 由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活 動組成。 過程的實施是為了達到規(guī)定的目標， 包括滿足時間、 費用和資源

4、的約束 性條件。”美國項目管理協(xié)會PMIPMI在PMBOOK2000PMBOOK2000版）給出的定義為：“項目是 為了完成某一獨特的產(chǎn)品或服務(wù)而作的一次性努力?！钡聡鴩覙藴蔇IN69901DIN69901地 應(yīng)項目為“項目是指總體上符合下列條件的具有唯一性的任務(wù)。 （具有預(yù)定目標， 具體的時間、財務(wù)人力和其它限制條件，具有專門的組織） 。”項目的特征獨特和唯一性的任何項目所處的時間、地點、環(huán)境、參與的人、目的均各不 相同，他們因項目二臨時聯(lián)系起來。就象“人沒有相同的兩個人”一樣，是獨特 和唯一的。另外項目在進行過程中，所發(fā)生的事件、沖突和矛盾都不相同，所以 對參與項目的人或物來說，每個項目

5、都是獨特的。因其在發(fā)展變化上的獨特性， 項目也是唯一的。生命周期項目均具有明確的開始時間和結(jié)束時間。 一般的，在這其中任何項 目均具備四個階段， 即概念、計劃、實施、結(jié)束四階段，就如生命的孕育、 出生、 成長、成熟、消亡一樣，項目周而復(fù)始，每個階段都有相應(yīng)不同的特點?，F(xiàn)代， 又將四階段擴展為五階段： “概念、計劃、實施、結(jié)束、運行和維護” 。明確的目標項目活動均是“為了完成某一獨特的產(chǎn)品或服務(wù)” ，所以項目具 有明確是目標，如建筑工程的質(zhì)量、工期、成本文明施工目標。目標之間可能是 相互矛盾和約束的，但又統(tǒng)一于項目內(nèi)， 目標具有約束性， 項目活動就是要在受 著許多約束和限制的條件下， 完成諸多相

6、互沖突矛盾的， 但又不得不完成的任務(wù)。 項目管理的結(jié)果就是在目標間求得一種平衡的結(jié)果。 目標可以分解， 總的目標由 多層次的分目標組成。系統(tǒng)組織項目是一個整體， 項目各個組成部分相互影響，相互約束，形成一 個完整的系統(tǒng)， 并且項目都是在有組織的背景下產(chǎn)生的， 如建筑工程項目都是在 某建筑公司的組織內(nèi)被組織和管理的，所以項目是一個有組織的整體系統(tǒng)。不確定性項目是獨特的， 且是唯一的，項目發(fā)展沒有固定先例。項目在發(fā)展 過程中，大量變化是無法預(yù)見的，所以項目的不確定性是項目的顯著特征。漸進明細“漸進”意味著“一種持續(xù)不斷的變化過程” ，“明細”意味著“工 作需要仔細、詳細、通盤的考慮” 。漸進明細就

7、是根據(jù)項目的發(fā)展變化，逐漸地 明確項目的產(chǎn)品或服務(wù)的內(nèi)容、涵義、目標等。漸進明細的特點很重要，它告訴 我們項目管理是一個隨著項目發(fā)展和變化， 需要持續(xù)不斷地明確和細化項目工作 的過程。項目管理項目管理就是為了實現(xiàn)項目目標項目管理是通過一個組織來實施的。 常使用目標管理的方法。 項目管理所涵 蓋的知識范圍很廣泛， 幾乎包括了管理學(xué)的所有知識， 美國項目管理協(xié)會提出的 項目管理知識體系包括： 范圍管理、成本管理、時間管理、質(zhì)量管理、 采購管理、 風(fēng)險管理、人力資源管理、溝通管理、綜合計劃管理。 比較常用的項目管理工具， 如“網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)、資源平衡技術(shù)、掙值法進度成本分析、WBSWBS工作結(jié)構(gòu)分析、

8、責(zé)任分配矩陣等等。 項目管理工具的應(yīng)用， 令項目管理具有很強的整合能力和計 劃能力，專業(yè)化的項目管理工作， 可是項目整體效率提高。 對外部資源的利用和 管理正是項目管理的一項基礎(chǔ)能力， 分承包方式將在項目管理中扮演越來越重要 的角色。這些現(xiàn)代的管理工具， 是在國外完善的分包體系里發(fā)展出來的， 適應(yīng)于 分包體系的環(huán)境，要全面的使用項目管理工具， 提高項目管理能力， 必須建立完 善的分包體系。我國建筑工程項目管理特點建筑工程項目特點復(fù)雜性程度高建筑工程造價高， 參與人數(shù)多，利益相關(guān)者多，對環(huán)境的依賴 和影響都比較大，時間長，所以相對于其它的項目而言，其復(fù)雜性程度高。項目進行中不確定性程度大建筑工程

9、項目復(fù)雜性高， 受外部環(huán)境影響大，如 天氣、原材料價格、政府法規(guī)變化、周邊社會關(guān)系等較容易影響項目進程；項目 內(nèi)部各利益相關(guān)者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應(yīng)商、政府監(jiān)管機構(gòu)， 變數(shù)較大；加之項目自身建設(shè)進度也在不斷進行，其不確定性程度高，管理過程應(yīng)牢牢把握漸進明細的特點。建筑工程項目目標較易明確，多實行目標管理，目標相對穩(wěn)定建筑工程項目較之其它技術(shù)開發(fā)項目，目標較穩(wěn)定，建筑工程項目化管理已實行多年，積累了豐富的資料和經(jīng)驗， 所以項目目標一般明確，建筑工程 項目管理也多數(shù)采用目標式的責(zé)任承包管理。我國建筑工程項目管理方式正由粗放型向現(xiàn)代項目管理轉(zhuǎn)變建筑工程項目 實行項目管理多年，但與國外先

10、進的管理尚有一定差距。 除部分專業(yè)程度較高的 工程分項由專業(yè)分包商完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由建筑總承包企業(yè)將 勞務(wù)隊和自有機械設(shè)備，自供材料組織起來完成的。專業(yè)化程度低，勞務(wù)隊伍素質(zhì)不穩(wěn)定，總承包要花費大量的人力和資源投入勞務(wù)隊的管理，總包方的管理水平也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的專業(yè)化分包體系， 現(xiàn)代的項目管理工具 也不能有良好的應(yīng)用條件。工程項目管理還處于粗放型的階段， 隨著市場開放性 程度提高，國外的建筑投資商和承包商的進入， 政策法規(guī)逐漸國際化，建筑工程 項目管理正向現(xiàn)代的項目管理方式轉(zhuǎn)型。以上是對項目、項目管理和建筑工程項目管理的一些看法，想說明一點：由于項目管理的獨特特

11、點，而產(chǎn)生的現(xiàn)代項 目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著很強的整合與管理能力，是與分承包體系相適應(yīng)的。對分包商的管理是項目管理的重要內(nèi)容。第 2 章 建筑工程項目加強分承包管理的必要性建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢建筑市場競爭加劇， 分工更趨專業(yè)化建筑市場早已是賣方市場了， 奪標競爭 激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。 提高競爭力， 將集中于提高專業(yè)技術(shù)能 力，管理服務(wù)水平， 提高本專業(yè)的知識信息深度， 即在產(chǎn)品的附加值上展開競爭。 市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備的更新 速度變快。顧客要求也在不斷的提高。 社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)

12、展的， 專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。 激烈的競爭和市場的多變， 要求企業(yè)更專注于核 心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。以顧客為中心的市場需要， 促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于 市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說， 顧客的要求 和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、 越來越挑剔， 顧客購買的產(chǎn)品或服 務(wù)，總以其價值最大化，而非價格最低，為判斷標準的。產(chǎn)品的價值由基本值和 附加值構(gòu)成，激烈競爭的環(huán)境下， 基本值已相近， 產(chǎn)品價值的提高便更多體現(xiàn)在 附加值上，專業(yè)化的生產(chǎn)， 是提高附加值的途徑之一。 專業(yè)化一方面提高了自身 的技術(shù)管理能力，生產(chǎn)質(zhì)量有所提高，

13、 一方面專業(yè)化提高了生產(chǎn)效率， 降低了成 本，顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應(yīng)商，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。國家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑也資質(zhì)劃分， 已經(jīng)說 明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展， 低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企 業(yè)發(fā)展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范，也預(yù)示了項目管理的發(fā)展， 要 求建立完善的分包體系。建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢為增強核心競爭力對大型建筑總承包企業(yè)來說。 所面對的顧客， 要求其具有 良好的管理服務(wù)能力， 項目管理能力將是企業(yè)的核心競爭力。 而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機械設(shè)備和勞務(wù)隊伍， 一方面企業(yè)必須為 這些付

14、出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些 低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。雖然表面上看，業(yè)主付 給承包商的費用并不高，但實際上由于總承包的能力不足， 業(yè)主為了項目的順利 進行，必須更多的參與項目的一般管理中去， 實際上業(yè)主自己付出了本應(yīng)有承包 商付出的成本，承擔(dān)了本應(yīng)由承包商承擔(dān)的風(fēng)險。 而總承包商由于自己的能力不 足，白白錯過了獲取更高利潤的機會。出于增強管理能力，提升管理層次的需要， 大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源， 專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù) 隊來說，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用 機械設(shè)備，提高專業(yè)化

15、施工能力是必由之路。 勞務(wù)隊將發(fā)生分化，勞務(wù)隊中的優(yōu) 秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員，而非農(nóng)民工，勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包， 又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求對大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工 項目是企業(yè)產(chǎn)生利潤的中心，項目是生產(chǎn)一線，直接發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤的源泉。企業(yè)的生產(chǎn)管理必須圍繞著項目活動而進行， 企業(yè)的各職能部門的工作都是 圍繞項目工作而展開的。對項目生產(chǎn)之外的，企業(yè)核心競爭力之外的資源應(yīng)盡可 能的放棄。如低級的小型設(shè)備，對低層次的勞務(wù)管理，后勤服

16、務(wù)等。雖然這些生 產(chǎn)資源可能仍然可以產(chǎn)生利潤，甚至可能利潤可觀，但可以通過對比甩掉這些“包 袱”之后，產(chǎn)生的效益提高來進行判斷決策。大型建筑企業(yè)，一旦拋棄這些低端 資源，必定更多的將依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強。這樣做， 一方面更突出了項目在產(chǎn)生利潤為主的地位， 專注于項目的管理，可以降低管理 不當引起的資源浪費，壓縮了企業(yè)規(guī)模， 非常有效的降低企業(yè)運營成本，另一方 面提高了核心競爭力，增強了企業(yè)的市場能力。對專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊來說， 使用農(nóng)民工，使隊伍不穩(wěn)定，技術(shù)水平低，機械化程度低。社會發(fā)展和城市化， 可能會使勞動力成本逐漸上升，在競爭加劇的環(huán)境里，必須提高管理能力，技術(shù)

17、水平，使用機械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，來降低成本。趨專業(yè)化的分包企業(yè)，不僅產(chǎn) 品質(zhì)量有所進步，而且由于技術(shù)管理水平的提高，將獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。提高效率和應(yīng)變能力在大型的建筑企業(yè)中， 由于項目直接面對顧客，對顧客 的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業(yè)要想更快的 了解變化，為顧客提供更周到的服務(wù)，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息 能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。 為了適應(yīng)變化，企業(yè)會授予項目更 多的處理變化的權(quán)力，經(jīng)過壓縮的企業(yè)組織，會更多依賴外部資源。所以為了提 高效率，對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效 率。對小型的專業(yè)施工隊伍

18、和勞務(wù)隊來說，組建專業(yè)化的施工企業(yè)，使管理和技 術(shù)能力提高，可以使單個企業(yè)的競爭力加強， 在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其 企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。禾I I潤增加，將增加其對 抗風(fēng)險和應(yīng)對變化的能力。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率， 多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高， 減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤 儲存起來，社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。國外建筑市場分包體系簡介發(fā)達的分包體系國外的大型工程承包公司同國內(nèi)的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業(yè)是純粹的管理型企業(yè)，管理人員素質(zhì)高，在承擔(dān)項目時，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項

19、目管理工作，項目管理工作的專業(yè)化最終會提高 項目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細而全面，專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存，提高 自身的同時，也提高項目建設(shè)效率。另外，為了防止過多的分包層次，國外也要 求承包商在項目管理中，自己負責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。 自己負責(zé)的施 工內(nèi)容，往往是承包商最有施工實力的一部分， 業(yè)主在資質(zhì)審查中著重要求的部 分。這與當前采用的大多數(shù)項目管理模式相近。 就工程項目管理而言，分包管理 在項目管理中占有特殊重要的地位。建筑市場的激烈競爭，顧客要求的逐漸提高， 促使建筑市場由原計劃經(jīng)濟的殘留格局，向適應(yīng)現(xiàn)代

20、項目管理的成熟發(fā)達的專業(yè) 分包體系過渡。對于大型建筑企業(yè)，加強分包管理是迫切而重要的工作。我國國家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑也資質(zhì)劃分，已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展， 低層次的向?qū)I(yè)化的分承 包企業(yè)發(fā)展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范，也預(yù)示了項目管理的發(fā)展， 要求建立完善的分包體系。以顧客為中心的市場需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化 的分包企業(yè)的分化由于市場競爭的激烈， 以顧客為中心的管理觀念得以突出。 對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長， 都越來越高、越來越挑剔， 顧客購買的產(chǎn)品或服務(wù)，總以其價值最大化，而非價格最低，為判斷標準的。產(chǎn) 品

21、的價值由基本值和附加值構(gòu)成，激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化的生產(chǎn)，是提高附加值的途徑之一。專業(yè) 化一方面提高了自身的技術(shù)管理能力， 生產(chǎn)質(zhì)量有所提高，一方面專業(yè)化提高了 生產(chǎn)效率，降低了成本，顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應(yīng)商，必然引發(fā)企 業(yè)走專業(yè)化的道路。第 3 章 分承包管理模式的探討發(fā)包模式公司集權(quán)式的發(fā)包方式這是應(yīng)用較為廣泛的分包發(fā)包方式。 分包商與總包商 都以法人的地位簽署分包合同， 合同的法律地位自然。 由公司的發(fā)包職能部門選 擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程， 簽定分包合同， 其工程施工交由項目 團隊管理執(zhí)行。這種方式， 公司掌握

22、著較項目更為廣泛的信息渠道， 公司的采購 發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化， 又有能與承包商建立長久合作關(guān)系的優(yōu)勢， 公司集 中管理發(fā)包，能夠在市場中找到更有價值的（性價比最佳）分包價格，有利于公 司對項目成本的宏觀控制。缺點是，項目團隊在執(zhí)行中，存在一些信息不明，形 成“難管”局面，但通過建立良好的管理組織架構(gòu)和溝通渠道，這個問題是可以 克服的。項目團隊發(fā)包這是由項目團隊根據(jù)項目需要， 自行尋找和選擇分包商， 由公 司授權(quán)項目與分包商簽定分包合同， 工程管理由分包商直接管理。 這種方式效率 高，發(fā)包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力?？稍谝恍┩话l(fā)事件的處理上， 取得意想不到的效率和成績，如融墊資、超

23、范圍施工等等。缺點是，由于項目自 身的局限性，不能找到最低價格，宏觀上對成本控制不利， 管理上一旦發(fā)生惡性 的事件，互相推委，出現(xiàn)失控局面。公司發(fā)包與項目發(fā)包結(jié)合式這是上述兩項的結(jié)合， 對大中型的、 復(fù)雜程度高 的、合同額較大的分項由公司集中控制；小型的、簡單的、合同額不大的采用項 目自行處理，公司審批的方式。 筆者認為， 發(fā)包方式應(yīng)以公司集權(quán)的方式發(fā)包為 主，兩者相結(jié)合的形式， 但管理均由項目團隊具體組織實施和管理。 這樣既能便 于宏觀控制，又符合分包是項目分項工程的分包，這一事實， 調(diào)動項目團隊的積 極性。合同管理（分包）合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型： 總價合同也稱約定總價合

24、同， 一般是投標者按招標要求， 與招標方達成一個 總價，在總價格下完成合同規(guī)定內(nèi)容。 總價合同分以下幾種： a.a. 總價固定合同這 是在沒有大的變化情況下， 以固定不變的合同總價發(fā)包的方式， 適用于工期不長， 工程施工內(nèi)容明確的項目。 承包商將承擔(dān)大量的風(fēng)險， 為許多不可預(yù)見的因素付 出代價。 這種合同方式應(yīng)用較多。 業(yè)主愿意采用此方式， 往往明知道變化會比較 多，卻仍采用， 是因為可以將風(fēng)險轉(zhuǎn)移到總包商身上， 總包方也可以用這種形式 將風(fēng)險轉(zhuǎn)移到分包方身上。 b.b. 總價調(diào)價合同這是雙方約定在項目過程中， 允許因 業(yè)主變更、通貨膨脹、材料價格變動、匯率變化等允許因素，對合同價格進行調(diào) 整

25、的合同方式。單價合同： a.a. 估計工程量單價合同以估計的工程量為依據(jù)， 投標者只填報單 價，而計算出的合同價格的發(fā)包方式。項目結(jié)束后，按實際量結(jié)算，或在月工程 款支付中，按實際量支付。 也有規(guī)定只有相差超過一定數(shù)量時， 方才按實支付的。b.b.純單價合同工程量未知，僅以單價簽定合同。c.c.單價合同與總價合同結(jié)合對工 程量明確的部分，可使用總價合同，變化較大，不確定的以單價合同簽定協(xié)議。成本補償合同也叫成本加酬金合同， 指業(yè)主在支付工程實際成本后， 再按實 現(xiàn)約定的方式支付給承包商管理費用及利潤（酬金） 。這種合同方式靈活機動， 應(yīng)用的巧妙的話， 可起到非常好的激勵作用。 a.a. 成本加

26、固定酬金合同這是根據(jù)雙 方協(xié)議，工程無論成本多少，其承包商的人工、材料、機械等直接費全部按實報 銷，然后再給予承包商一筆固定的費用， 作為承包商的酬金。 b.b. 成本加定比費用 合同即承包商的酬金以完成的工作量為計算基數(shù)，按協(xié)議比例提取酬金的合同。c.c.成本加目標獎金合同即在成本費用之外，發(fā)包方制定若干目標（如成本目標、 質(zhì)量目標、工期目標） ，若承包商實現(xiàn)目標，則按規(guī)定支付獎金報酬的合同。 d.d. 最大成本加費用合同即雙方協(xié)議一個最大的成本加固定酬金金額合同。并規(guī)定， 當實際費用超過合同規(guī)定后， 多余部分由承包商自理； 當實際成本低于合同費用 時，除付給承包商報酬外， 多余部分由發(fā)包方

27、與承包方分享。 e.e. 成本加提成合同 即發(fā)包方支付給承包方實際成本后， 將發(fā)包方因本項目產(chǎn)生的利潤， 進行利潤分 成，作為給承包商的酬金。這種合同方式可以作為一種項目入股或融資的方式。 以上各種項目合同方式， 使用時并不局限于這幾種或多種方式， 應(yīng)根據(jù)項目實際 情況，合同雙方情況，靈活而多變地采取或創(chuàng)造性的使用。合同準備項目分包合同準備包括下列內(nèi)容： 分包計劃合同范圍確定詢價 （招投標）合同談判形成合同文件分包計劃分包計劃由總包商。 總包商應(yīng)在對業(yè)主的投標期間， 就著手擬訂項 目分包計劃，初步確定工作范圍、數(shù)量、開竣工時間等。若中標，則對分包計劃 進行修正和細化。制定分包計劃的好處是， 一

28、可將項目的工作進行細化管理， 二 可便于送業(yè)主審核和協(xié)調(diào)指定分包， 三能在前期了解項目成本， 分包計劃應(yīng)與項 目進度計劃緊密結(jié)合，應(yīng)與項目工作分析結(jié)構(gòu)內(nèi)容相一致。確定合同范圍根據(jù)分包計劃， 便可對分包工程進行合同內(nèi)容確定。 這里所說 “合同范圍”不僅指工作內(nèi)容， 而是指 “對分包工程合同價格構(gòu)成影響的所有因 素”，包括工作內(nèi)容、質(zhì)量標準、技術(shù)規(guī)范、材料規(guī)格、開竣工時間、進度安排、 責(zé)任和義務(wù)、使用設(shè)備、技術(shù)和管理人員、風(fēng)險分攤等等因素。對多承包商構(gòu)成 的項目， 合同管理的關(guān)鍵是理清各承包商之間的責(zé)任和組織界面。即 “什么該誰 做？該誰負責(zé)？”的問題。 確定合同范圍正是理清的基礎(chǔ)和理清的依據(jù)。

29、確定合 同范圍，必須采用窮舉法。 即對構(gòu)成合同價格的所有因素， 包括細節(jié)， 進行羅列， 再根據(jù)實際情況進行編輯。 合同范圍的描述要盡可能的清晰和準確， 減少模棱兩 可的，工作內(nèi)容、技術(shù)規(guī)范、材料品質(zhì)和規(guī)格、進度安排、雙方責(zé)任和義務(wù)，要 細致而準確?？偘c分包之間， 分包與分包之間責(zé)任歸屬要明確劃分。 如因信息 不足，無法明細的情況， 也應(yīng)依據(jù)經(jīng)驗判斷說明和列舉可能發(fā)生的情況。 必要時， 可以用否定語言規(guī)定合同約束以外的情況。 確定的合同范圍就可形成分包工程的 項目招標書，或詢價依據(jù)。詢價詢價是一個選擇分包商的決策過程詢價過程具有法律效力。 根據(jù)分包合同范圍說明， 一般從下面 4 4 個方面選擇

30、 分包商：a a.報價的合理性分包的報價應(yīng)使總包獲得合理利潤，指定分包的報價 應(yīng)使總包獲得管理費， 總包首要工作要評估報價合理性， 防止不均衡報價的手段。 b.b. 技術(shù)力量和管理力量需要考察包括管理能力、技術(shù)工人素質(zhì)，施工設(shè)備、相關(guān) 經(jīng)驗等方面。 c.c. 財務(wù)力量對有融資因素的分包商，必須考察資金財務(wù)能力。 d.d. 信譽詢價過程的文件，如招標書、投標書、業(yè)主要求、資料表、投標技術(shù)方案， 中標函、各種保證金，承諾書，都是合同文件的組成部分，必須注意詢標的嚴格 性。合同談判合同談判一般要對以下幾點進行深入的討論和澄清： a.a. 合同范圍因 合同范圍一般由總承包方擬訂， 對總承包有利， 分包

31、商往往對合同范圍要進行討 價還價。b.b.變更進一步明確，變更的處理程序和辦法、費用。 c.c.甲乙方責(zé)任和義 務(wù) d.d. 違約責(zé)任明確包括質(zhì)量、工期等方面的懲罰規(guī)定 e.e. 支付方式或條件總包商 要依靠合同談判獲得更有價值的價格， 分包商也可通過談判得到有利的合同支付 條件。良好的支付條件可以成為一個強有力的激勵措施，而不用增加成本。 f.f. 風(fēng)險和保險 g.g. 爭端和仲裁形成合同文件經(jīng)過合同談判，將談判結(jié)果整理，雙方 簽署認可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同協(xié)議書，招標函、 投標函、合同條件、業(yè)主要求、資料表、投標方施工技術(shù)方案和其他應(yīng)該成為合 同內(nèi)容的文件。合同執(zhí)行

32、執(zhí)行階段的合同管理是一個動態(tài)的管理過程， 實質(zhì)是監(jiān)督合同的執(zhí) 行情況， 努力促使合同賣方按合同要求認真完整地履行合同義務(wù)。 合同執(zhí)行階段 的管理須注意以下幾點：不斷明確和深化合同范圍合同開始執(zhí)行后，項目也就正式進入了實施階段， 合同管理的目的是努力確保合同被按要求履行， 合同的要求， 就體現(xiàn)在合同范圍 內(nèi)。不斷明確合同范圍就是監(jiān)督分包商履行合同的過程因項目有漸進明細的特 點，隨項目的不斷進行，許多前期沒有明確的問題，逐漸的清晰起來。這些問題 不斷已有的合同規(guī)定形成挑戰(zhàn)， 為了保證項目的順利進行， 就必須不斷向分包商 予以明確和理清，所以總包商必須時刻的解釋、 理清合同范圍， 甚至重新定義合 同

33、范圍，這是合同管理在執(zhí)行階段的重要工作。另外，不斷的理清合同范圍，起 了監(jiān)控分包商按合同履行的作用、 和主動協(xié)調(diào)分包商的作用。 對合同范圍的管理， 有下列管理過程來實現(xiàn)： a.a. 實施計劃以總包商按合同規(guī)定要求分包商執(zhí)行進度計 劃；b.b.檢查績效不斷檢查分包商是否按計劃展開工作；c.c.質(zhì)量控制監(jiān)控分包商工 程質(zhì)量和服務(wù)是否滿足合同規(guī)定； d.d. 變更控制因漸進明細的特點， 變更在所難免， 按合同規(guī)定程序處理變更，既公平合理，又有效率。合同執(zhí)行的第一首要任務(wù)， 就是監(jiān)督分包商履行合同義務(wù)。驗收交接和缺陷修補 a.a. 合同內(nèi)應(yīng)規(guī)定驗收程序和交接程序，驗收包括中間 檢查和竣工驗收。分包商認

34、為完工可驗收時， 應(yīng)通知總包方， 總包方不得無故拖 延，如因總包拖延造成的損失，分包可以索賠； 總包視情況可對分包工程部分或 全部接受；由于總包向業(yè)主的移交與分包商向總包方移交并非同時， 一般要規(guī)定， 分包商在其分項工程完工后，仍負有照管責(zé)任，直至工程順利交接。 b.b. 缺陷修 補對缺陷應(yīng)規(guī)定缺陷通知期（保修期） ，在此期間內(nèi)，分包商有義務(wù)無條件修復(fù) 缺陷，若分包商未能按時保質(zhì)修復(fù)，總包商可自行修復(fù)，費用由分包支付。但分 包商以外的責(zé)任造成缺陷，分包商可按變更要求索賠。合同變更項目變更必然發(fā)生， 總分包雙方應(yīng)在工程開始之初就在協(xié)商定變更 的處理程序和方法，并寫入合同文件。 一般來說， 分包商

35、在總包提出變更之前或 之后，有義務(wù)就變更內(nèi)容提交一份書面文件， 說明變更前當時的狀況， 實施變更 后對進度的影響和價格的調(diào)整?？偘皆谙薅〞r間內(nèi)，一般 1414 天，予以回復(fù)， 否則視為默認。合同支付合同支付應(yīng)在合同簽定時確定。 合同支付是一種有效的管理和激勵 手段。合同支付方式， 應(yīng)根據(jù)實際情況確定。 良好的合同支付方式值得深入研究 討論。例如對工期較緊的工程， 可以采用按實物完成進度支付工程款， 即基礎(chǔ)完 成支付15%15%主體完成支付15%15%砌筑完成支付15%15%；對變化較多的工程， 為使變更及時執(zhí)行，可規(guī)定將變更的工作量計如進度款內(nèi)支付；有時， 工程后期 因工作零星或難度大， 分

36、包商積極性不高， 可以提高后期完成的工作內(nèi)容的單價 或提高后期的工程支付額度。 合同支付是建立信譽的最根本體現(xiàn)， 必須盡可能按 合同履行支付義務(wù)， 否則上述作用或更多的作用將失去意義。 風(fēng)險和保險風(fēng)險分 擔(dān)應(yīng)在合同訂立時確定， 一般總包方在發(fā)包時將風(fēng)險轉(zhuǎn)移到分包商身上， 但在執(zhí) 行合同時，分包商往往將一些風(fēng)險向總包轉(zhuǎn)移。 如材料價格上漲后， 分包商為降 低成本，材料以次充好， 減少用工量， 施工質(zhì)量逐漸下降， 為總包埋下質(zhì)量隱患； 安全文明施工方面，分包商減少投入， 將安全責(zé)任向總包推卸， 文明施工依賴總 包協(xié)調(diào)。必須在合同之初，明確合理分擔(dān)風(fēng)險，在總價固定的合同下，承包商的 利潤往往就是對風(fēng)

37、險管理的節(jié)余。保險方面， 總包商一般承擔(dān)了較多的風(fēng)險， 其 風(fēng)險可能來自于業(yè)主、監(jiān)理、分包商、政府、自然環(huán)境等，對總包商來說，應(yīng)進 行綜合保險，以避免損壞。分包商可投保工程一切險。索賠、爭端、仲裁 a.a. 索賠時總分包雙方都可運用的武器。一般索賠在發(fā)生 索賠事件 2828天內(nèi)要發(fā)出索賠通知，隨即提報索賠資料， 4242 天內(nèi)報送完整的索賠 報告，索賠報告應(yīng)包括：概述事項、索賠根據(jù)、索賠量計算內(nèi)容、索賠證據(jù)。注 意索賠的時間效力，如未能在 2828 天內(nèi)發(fā)出索賠通知，賠償責(zé)任將被解除。無論 總包還是分包，當發(fā)生可以進行索賠的事件時， 應(yīng)當有進行跟隨記錄的習(xí)慣， 不 論責(zé)任歸屬，應(yīng)先采取同期記錄

38、的方式，收集證據(jù)。如遇連續(xù)的事件，應(yīng)及時的 在索賠事件發(fā)生時，發(fā)出索賠通知，并提交臨時報告，在索賠事件結(jié)束后 2828 天 內(nèi)提交最終詳細報告。 索賠批準應(yīng)是書面的批準， 分包商有權(quán)得到能足以證明其 損失的次部分費用。 注意違反索賠的有關(guān)規(guī)定的違約行為， 將影響索賠結(jié)果。 b.b. 爭端一般來說， 合同雙方必然會發(fā)生爭端， 解決爭端應(yīng)在合同訂立時就爭端的解 決程序和規(guī)則達成協(xié)議。 爭端發(fā)生可尋找第三方或組織予以裁決， 第三方的選擇 應(yīng)得到雙方認可。 c.c. 仲裁當爭端在第三方裁決后，不能解決，則提請仲裁機構(gòu) 仲裁，直至法院訴訟。 以上關(guān)于合同執(zhí)行的看法， 僅僅是合同管理知識的冰山一 角，筆者

39、無力綜合歸納，如有需要，應(yīng)查閱相關(guān)書籍。合同文件管理系統(tǒng)建立合同文件管理系統(tǒng)是合同管理的基礎(chǔ)性工作， 合同文 件管理系統(tǒng)應(yīng)有兩方面的工作： 合同文件的文檔化管理、 合同事件的程序化管理。合同的文檔化管理合同文件主要包括： 招投標文件、正式合同文件、來往信 函、會議紀要、各類支付款記錄、變更文件、施工記錄、財務(wù)報表、索賠文件、 進度報表、開竣工文件、技術(shù)質(zhì)量文件等。合同文件因為涉及財務(wù)信息，故應(yīng)以 財務(wù)方面的合同文件為主體，其次輔以技術(shù)的、質(zhì)量的、進度的進行完善。項目 應(yīng)建立專門的合同文件管理系統(tǒng)，此工作對總包、分包商均有重要意義。 實際中 分包商由于辦公的局限性往往只注意干活， 不注意收集整理

40、相關(guān)文件， 又與總包 了解信息不平等，故經(jīng)常使分包商自己的合法權(quán)益受損。應(yīng)當建立合同報表， 合 同報表包括合同支付匯總表、批準變更匯總表、 索賠匯總表、 分包合同支出預(yù)算 表、分包合同匯總表等。合同事件程序化管理一般包括， 合同前期管理程序、合同執(zhí)行管理程序、變 更控制管理程序、索賠程序等。分包生產(chǎn)過程管理分包生產(chǎn)過程質(zhì)量管理建筑工程項目分包工程具有任務(wù)型工作的特點， 它區(qū)別于工廠重復(fù) 性作業(yè)的特點。筆者認為傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系起源于工廠作業(yè)型的質(zhì)量生產(chǎn)方 式，并不適用于任務(wù)型的生產(chǎn)方式。 傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系認為合格的輸入和合格 的生產(chǎn)過程就能夠得到合格的產(chǎn)品，偏重于過程控制。但項目生產(chǎn)的特點，

41、 以及 強調(diào)滿足顧客要求為中心的今天， 項目質(zhì)量管理不僅要關(guān)注過程， 更要關(guān)注結(jié)果 （目標）。因此新版的 ISO9000ISO9000 也提出了如何在項目環(huán)境里建立質(zhì)量體系的問題， 項目多采用目標管理的方式完成任務(wù)。 新版的 ISO9000ISO9000 弱化了建立龐大的剛性體 系內(nèi)容，轉(zhuǎn)而突出了柔性的 8 8 大質(zhì)量管理原則。筆者認為，對分包的質(zhì)量管理， 應(yīng)以目標管理的方式，貫徹質(zhì)量管理原則的過程，來完成分包任務(wù)。 目標融入過 程，過程實現(xiàn)目標。確定剛性化的目標總包商必須與分包商共同制定具體可行的目標， 并能逐級 分解，使分包商深刻理解，使目標能出現(xiàn)在生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)。柔性化的過程實現(xiàn)目標的

42、過程， 因項目的不確定性， 不必要也不可能制定剛 性的過程，但為了使過程保持合理性， 必須貫徹 8 8 大質(zhì)量管理原則。 顧客中心： 顧客包括潛在的顧客， 滿足顧客的要求是廣泛和深刻的， 必須讓分包商認識到這 一點；領(lǐng)導(dǎo)推動：總包商是合同規(guī)定的“領(lǐng)導(dǎo)”，可以通過合同要求分包商建 立質(zhì)量保證體系， 但分包商不會自愿付出多余的質(zhì)量管理成本， 所以在生產(chǎn)過程 中，總包商要監(jiān)督推動分包商的生產(chǎn)行為，并使其持續(xù)改進，實現(xiàn)目標；全員 參與：必須總分包共同參與，才能系統(tǒng)的控制全局；系統(tǒng)的觀點：質(zhì)量生產(chǎn)乃 至項目都是一個系統(tǒng)，采用系統(tǒng)論的觀點，才不至于此強彼弱，埋下質(zhì)量隱患； 過程方法：項目漸進明細的特點，要

43、求總分包雙方，必須時刻關(guān)注過程，才能 逐漸明確內(nèi)容、目標；持續(xù)不斷的改進：因為以顧客為中心，顧客的要求會隨 著質(zhì)量的提高而逐漸提高，項目是變化的不確定的環(huán)境，漸進明細，要求必須持 續(xù)不斷的改進，才能在不確定的環(huán)境中保持有序和計劃；基于事實的決策：實事求是；供方受益：筆者經(jīng)驗感受，當供方（分包商）的利潤受到威脅時，除 非存在更大的利益交換使供方（分包商）作出暫時犧牲，供方（分包商）將不會 顧及信譽，必定會采取偷工減料、 消極管理來降低成本。 可以說利潤是獲得良好 服務(wù)的前提。 保證質(zhì)量必須保證供方受益， 但限制供方獲取暴利的方法是盡可能 的了解對方。進度控制根據(jù)前面分析， 進度管理仍然要采用目標

44、管理的方式， 總包方應(yīng)做 好下列工作：制定目標， 計劃進度分包商的工作不一定是象總包那樣，生產(chǎn)是連續(xù)的， 分 包商只承擔(dān)了工程的某一個部分的工作， 受其他分包影響， 分包的工作可能是間 斷的，所以總包對分包的工期目標或進度計劃也是動態(tài)的， 根據(jù)實際情況隨時調(diào) 整的，總包商要讓分包方認識到這一點， 在合同中予以明確， 以免分包商因非自 身原因的工期耽誤，向總包提出過多索賠。 總包的計劃或工期目標， 務(wù)必要仔細 計劃，符合實際。整體協(xié)調(diào)由于上面的原因，總包商在指定計劃時，必須整體協(xié) 調(diào)，不能專注于某一項，整體協(xié)調(diào)包括時間上、空間上的、與其他施工單位的系 統(tǒng)協(xié)調(diào)，這是總包在項目管理中必須要做好的管理

45、義務(wù)。動態(tài)檢查進度管理的基本工作就是進度檢查， 這跟過程方法時相一致的?！凹?快進度的最有效方法，就是縮短進度檢查的時間間隔。 ”項目進度在不斷變化， 只有動態(tài)的檢查進度，才能控制進度。 檢查進度不應(yīng)局限于完成工程量上， 應(yīng)包 括分包商的人力設(shè)備投入、材料供應(yīng)、 工作面的協(xié)調(diào)等方面。 進度檢查的重點是 關(guān)鍵線路的進度。對分包商的進度計劃管理是動態(tài)的、變化的。這種計劃安排， 由于在時間上的不均衡，使分包商的工作時而忙、時而閑， 可能造成分包商在成 本上的損失。 總包方應(yīng)允許分包在報價時考慮這種進度上的風(fēng)險， 但雙方一旦接 受合同，分包商就必須面對這種風(fēng)險。安全文明施工根據(jù)筆者經(jīng)驗， 因?qū)I(yè)化的分

46、包隊伍，素質(zhì)高管理規(guī)范，責(zé)任 明確，文明施工做的均比使用勞務(wù)隊的情況要好，主要注意以下幾點： a.a. 明確責(zé) 任和目標： 在合同協(xié)議內(nèi)明確分包商安全文明施工的責(zé)任事項， 及文明施工的目 標；b.b.注意過程檢查和控制：對分包商的施工生產(chǎn)，總包方應(yīng)現(xiàn)場專人負責(zé)勤檢 查勤督促； c.c. 作好系統(tǒng)綜合管理：對有多個分包商的項目，多分包商同時施工， 容易交叉污染，造成相互扯皮，必須清楚的明確各方責(zé)任，出現(xiàn)問題及時處理， 防止因一家的破壞，使其他分包單位受影響，挫傷積極性，形成惡性循環(huán)?？偡职鼌f(xié)調(diào)項目總分包之間是由合同這一法律關(guān)系來確定的權(quán)利義務(wù)關(guān)系， 與企業(yè)內(nèi)部的行政關(guān)系不同。 并且項目工作內(nèi)部，

47、 各分包與分包之間也只是因其 工作而發(fā)生聯(lián)系。這就形成一種局面， 總包與分包之間， 分包與分包之間本質(zhì)上 是平等協(xié)商的地位。 但項目又必須是一個高度系統(tǒng)的整體， 總包商需要建立總包 的權(quán)威地位， 以便使分包商作出與總包或其他分包商之間協(xié)調(diào)一致的努力； 對分 包來說， 出于自身利益和合同的關(guān)系， 分包商總是只顧自己工作的， 而且是千方 百計只顧自己、不顧他人的（總是內(nèi)斂的）?？偘鼏挝辉谶@樣一種帶著點矛盾色 彩的管理環(huán)境里，在以下兩方面面臨著新的挑戰(zhàn)：對分包商的激勵在分包合同中，事先要求分包商有義務(wù)將與總包或其他 分包進行協(xié)調(diào)配合，說明可能需要配合的事件，并且分包商有權(quán)收取協(xié)調(diào)配合費。 使分包商明

48、確知道，有義務(wù)配合總包和其他分包商工作， 并且主動的參與項目管 理可以獲得報酬，否則則可能失去更多利潤。必須改變收取分包商管理費的做法， 采取務(wù)實的態(tài)度來對待。采用巧妙的支付手段來激勵分包商工作。 選擇適當?shù)?合同方式，總價合同、單價合同、成本加酬金合同等，再配以巧妙的支付條件， 需要在合同談判時，仔細研究分包商特點和項目特點，實事求是創(chuàng)造性的利用合 同支付方式，如對深基坑挖土，上面的土挖起來快，容易，下面的土難度大，速 度慢，分包商到后來往往積極性不高， 所以可以規(guī)定上面的土單價低，下面單價 高，并按完成進度付款，這樣來激勵分包商工作。支付手段還要注意一個支付量 的問題，支付量是否恰當甚至決

49、定了激勵效果，用一句俗話來說就是“錢少了， 喊不動?！绷硗饨⒘己玫闹Ц缎抛u，有助于提高總包的權(quán)威。任務(wù)型工作需 要施加高壓力。有調(diào)查顯示，任務(wù)型的工作，在高壓力和緊張的環(huán)境力完成的質(zhì) 量和進度，都比寬松舒適的環(huán)境里要好。這也說明，我們經(jīng)常可以看到，一些粗 暴的項目經(jīng)理比溫和的項目經(jīng)理在完成任務(wù)的情況來說，都比較好。在建筑工程項目里面，有其特殊性，針對分包工程的管理，仍然需要施加壓力，創(chuàng)造一個緊 張的工作氛圍。但在長期合作的前提下，筆者認為可以采取“善意的、寬容的、 堅決的、簡單務(wù)實的”態(tài)度，會比較好一點。團隊建設(shè)因為分包商掌握著生產(chǎn)最直接的資源， 所以項目團隊建設(shè)，必須擴 大到分包商，應(yīng)將分

50、包商的項目團隊主要成員納入總包項目團隊來。團隊會議組織正式或非正式的會議，盡可能的使分包商參加。正式的如周例會、總分包會議、圖紙會審、技術(shù)方案討論、各種交底會議等，非正式的有專項討論、學(xué)習(xí)、 吃飯、聚會等。通過團隊會議使分包商切實感到項目團隊的存在，是項目的一部分，會議可以是多層次的多角度的。 增加信息的開放度，加強溝通增加溝通一 方面可以促進項目團隊建設(shè)，一方面可以緩解沖突的不良影響。 開放更多的項目 信息，有助于給分包商施加更大的責(zé)任，相當給予了更的分包商更大活動空間， 有助于擴大溝通的層次和深度。授予分包商更多的權(quán)力項目強化目標管理， 必 須授予分包商更多的權(quán)力，可以使用項目更多的資源，

51、這樣有利于項目目標任務(wù) 的完成，授權(quán)應(yīng)以簽定補充或變更協(xié)議的方式進行，授權(quán)意味著分包商有了更多 的責(zé)任和義務(wù)，理應(yīng)得到更多的報酬。 對分包商的授權(quán)，同時也是對項目團隊成 員的授權(quán)，有助于成員的能力提高。表現(xiàn)良好的分包商可以獲得更多的補充協(xié)議 和報酬，工作受到激勵，授權(quán)可以起到雙重作用。實踐中分包管理常見問題及應(yīng)對措施分包商工程質(zhì)量不佳，分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好。這一點，無論 分包商信譽好壞，均有可能出現(xiàn)。因為分包商在本專業(yè)上有信息優(yōu)勢， 技術(shù)價格 知識較非專業(yè)人員豐富，在投標競爭中， 得標價已很低的情況下，為了獲取最大 利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質(zhì)價格上

52、相差 很遠，這樣做既隱秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，結(jié)果相近，但價格 相差很大；如鋁合金門窗，同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質(zhì)不同，價格懸殊 很大；如鋼筋可能檢驗實驗結(jié)果均合格，但出產(chǎn)廠家的不同，其質(zhì)量和價格也相 差很大，焊接上就會出問題；如水泥可能實驗結(jié)果也合格，但旋窯和立窯水泥的 穩(wěn)定性和價格就會有很大差別；如膠合板幾乎相同的板材，但執(zhí)行新標準（環(huán)保） 的和執(zhí)行舊標準的價格就差別懸殊。材料問題可能使總包方付出了成本，埋下隱 患，質(zhì)量風(fēng)險還要承擔(dān)。材料質(zhì)量問題很普遍、很隱秘、也很敏感，比較施工質(zhì) 量問題在價值上的損失更大。對策：合同中詳細指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù) 等，現(xiàn)場嚴把材料

53、關(guān)，總包方應(yīng)深入了解相關(guān)材料技術(shù)知識和市場信息，提高業(yè) 務(wù)能力，賭住分包商的空子。施工質(zhì)量問題，不符技術(shù)規(guī)范。這種問題較表面化，容易引起重視。此問題 各種研究非常多，此處省略。處理對策：動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷、分析原因， 指定改進計劃，實施和敦促承包商改進。分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高由于部分分包商從事簡單工作，人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進度。 對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技 術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質(zhì)人 員進入；總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入， 更換或培訓(xùn)或改善現(xiàn)場人 員；必要時總包方也可直接介入，安排專人專項管理，以總包方

54、的技術(shù)能力支持 分包商，彌補分包商的能力不足情況。分包商工期拖延工期拖延的原因很多， 一般來說，雙方都有原因：總包可能 整體計劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協(xié)調(diào)不夠；分包方可能人力物力投入不足， 人員、機械周轉(zhuǎn)不及，管理不善。對策：總包應(yīng)先加強現(xiàn)場實際進度的檢查監(jiān)控， 縮小進度更新周期；了解實際的情況制定計劃；根據(jù)實際情況，制定趕工措施， 包括激勵和懲罰措施；充分溝通，謀取業(yè)主和相關(guān)各方的理解支持。此問題各種 研究非常多，此處略?？刹殚喯嚓P(guān)資料。分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統(tǒng)性這是分包管理常見問題， 處 于節(jié)約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理的， 并且總是內(nèi)斂的。 主要表

55、現(xiàn)在：文明施工逃避責(zé)任，可能是別人造成的，不管；生產(chǎn)質(zhì)量推卸責(zé)任， 別人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面獨占使用，寧可作廢決不予人。這 種局面給項目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協(xié)調(diào)這些東不沾邊 西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項目成本，而 且降低項目整體效率。對策：如前所述，在合同中要求分包商有協(xié)調(diào)配合義務(wù)。 現(xiàn)場管理要通過日常協(xié)調(diào)事件的處理， 采用獎勵懲罰等激勵手段，強化分包商主 動配合總包商管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為。教育分包商樹立項目整體的系 統(tǒng)觀念?？偘烫颖茏陨砹x務(wù)一般來說，總包商由于自身的地位優(yōu)勢，較容易逃避義 務(wù)，總包方逃避義務(wù)，一

56、定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發(fā)生。 所以對分包商來說，總包逃避義務(wù)，則一定面臨損失。對策：分包商應(yīng)經(jīng)常的提 醒總包商：必須履行合同義務(wù)，否則將對項目造成危害。區(qū)別的對待具體事件， 具體問題具體分析：如果總包逃避義務(wù)，我將面臨損失，如不接受，將有更大損 失，貝U U考慮接受；如接受與不接受，其損失相當，貝U U考慮不接受，同時要有同期 記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。對未來建筑工程項目分包管理的探討專業(yè)化程度更高專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè) 施工更精分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩纫黾?，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商 來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，

57、分包商的一些不重要的輔助性工作 將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多 的以針對任務(wù)的臨時性團隊組合（任務(wù)小組） 來完成工作。項目組織將會更趨靈 活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作， 合同的聯(lián)系使各方更趨于 平等合作的關(guān)系。項目會有更多的補充協(xié)議。管理將更規(guī)范化合同管理的地位將更重要， 項目正式信息溝通會更規(guī)范，工 作程序會更加規(guī)范和嚴格。分包商授權(quán)度更高分包商權(quán)力會增大，總包商會更趨向于向業(yè)主提供更周到 的服務(wù)。對分包商的授權(quán)會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理 的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。結(jié)論由于市場競爭的加劇， 建筑工程項目業(yè)主也變得更加專業(yè)化， 質(zhì)量和服務(wù)水 平的要求越來越高，對任何建筑企業(yè)都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需 求，專業(yè)化的趨勢不可避免，企業(yè)不會是大而全了，而是精而強了。這種趨勢將 使企業(yè)壓縮規(guī)模，專注于提升核心競爭力， 將更多使用外包的形式， 利用更有效 率的資源。 現(xiàn)代項目管理有著很強的整合能力， 對完成有外包參與的任務(wù)有著很 強的管理能力。如何在項目管理中做好分包形式的管理工作呢 ? ?相