三級(jí)人力資源管理師

1、）?？?jī)效總）。三級(jí)人力資源管理師一、選擇題：1、（單選 ）（ ）考評(píng)由于不太了解被考評(píng)者的能力、行為和實(shí)際工作的 情形，其考評(píng)結(jié)果的準(zhǔn)確性和可靠性大打折扣。A 同級(jí)考評(píng) B 自我考評(píng) C 外部人員考評(píng) D 下級(jí)考評(píng)2、（單選）在一項(xiàng)旨在了解職員績(jī)效提升程度對(duì)操作工人的考評(píng)中，以 （ ）為信息的要緊來(lái)源。A 主管 B 同事 C 職員 D 客戶3、（單選）如果企業(yè)的人文環(huán)境良好，職員個(gè)人的素養(yǎng)較高，同事之間 人際關(guān)系融洽，應(yīng)采納（ ）相結(jié)合為主。A 上級(jí)考評(píng)與同事考評(píng) B 外人考評(píng)與同事考評(píng) C 自我考評(píng)與 同事考評(píng) D 下級(jí)考評(píng)與同事考評(píng)4、（多選）在選擇具體的考評(píng)方法時(shí)，應(yīng)充分考慮（）三個(gè)因素

2、。A 考評(píng)對(duì)象的專門性 B 治理成本 C 工作有用性 D 工作適用 性5、為了保證考評(píng)的公布公平性，企業(yè)人力資源部門應(yīng)建立兩個(gè)系統(tǒng) （ ）。A 績(jī)效評(píng)審系統(tǒng) B 考評(píng)結(jié)果反饋系統(tǒng) C 考評(píng)表格的檢驗(yàn)系統(tǒng) D 職員申訴系統(tǒng)6、（單選） “一個(gè)工時(shí)完成合格產(chǎn)品 20 件”要比“迅速及時(shí)完成本道 工序加工任務(wù)”的（ ）高。A 有關(guān)性 B 準(zhǔn)確性 C 簡(jiǎn)易性 D 公平性7、（單選）在本期績(jī)效治理活動(dòng)完成之后，將考評(píng)結(jié)果以及有關(guān)信息反 饋給職員本人，并為下一期績(jī)效治理活動(dòng)制造條件的面談，稱為（A 績(jī)效打算面談 B 績(jī)效指導(dǎo)面談 C 績(jī)效考評(píng)面談 D 結(jié)面談8、（多選）按照績(jī)效面談的具體過(guò)程及其特點(diǎn)，績(jī)效

3、面談分為（A 單向勸導(dǎo)式 B 雙向傾聽(tīng)式 C 解決咨詢題式 D 綜合式 指導(dǎo)式）。17、（多選）關(guān)于目標(biāo)治理法，下面正確的講法是）。9、（單選）某下屬績(jī)效打算的目標(biāo)是本期內(nèi)銷售額 100 萬(wàn)，實(shí)際只完成 了 80 萬(wàn)，實(shí)際與打算差 20 萬(wàn)，這種比較稱為（ ）。A 橫向比較 B 水平比較 C 目標(biāo)比較 D 縱向比較10、（單選）通過(guò)人事政策如獎(jiǎng)勵(lì)、晉級(jí)、升職、擢升、鼓舞職職員作的 策略，稱為（ ）。A 負(fù)向鼓舞 B 正向鼓舞 C 人事調(diào)整鼓舞 D 預(yù)防性鼓舞11、按照被考評(píng)對(duì)象的性質(zhì)和特點(diǎn)，可采納（ ）郊標(biāo)，對(duì)考評(píng)對(duì)象進(jìn) 行全面的考評(píng)。A 品質(zhì)主導(dǎo)型 B 行為主導(dǎo)型 C 態(tài)度主導(dǎo)型 D 成效主

4、導(dǎo)型12、（單選 ）（ ）考評(píng)需要使用忠誠(chéng)、可靠、主動(dòng)等定性的形容詞，因 此操作性、信度、郊度較差。A 品質(zhì)主導(dǎo)型 B 行為主導(dǎo)型 C 態(tài)度主導(dǎo)型 D 成效主導(dǎo)型13、（單選 ）（ ）考評(píng)具有滯后性、短期性、表現(xiàn)性特點(diǎn)，更適合于生 產(chǎn)操作人員對(duì)事務(wù)工作崗位人員不太適合。A 品質(zhì)主導(dǎo)型 B 行為主導(dǎo)型 C 態(tài)度主導(dǎo)型 D 成效主導(dǎo)型14、（單選）利用人們?nèi)菀装l(fā)覺(jué)極端、不容易發(fā)覺(jué)中間的心理，在所有職 員中挑出最好的和最差的，排在第一名和最后一名，再在剩下的職員中選 擇最好的和最差的，排在第二名和倒數(shù)第二名，一直如此排下去，這種方 法稱為（ ）。A 排列法 B 成對(duì)比較法 C 強(qiáng)制分布法 D 選擇排

5、列法15、（單選 ）（ ）方法只能把職員分為有限的幾種類型，難以具體比較 職員差不，也不能在診斷工作時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的信息。A 排列法 B 成對(duì)比較法 C 強(qiáng)制分布法 D 選擇排列法16、（單選）比較適合于從事科研教學(xué)工作的人，每天工作的內(nèi)容不同， 無(wú)法用固定的衡量指標(biāo)進(jìn)行考量，這種考評(píng)方法稱為（A 目標(biāo)治理法 B 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法 C 直截了當(dāng)指標(biāo)法 D 成績(jī)記錄 法）。D 行為觀看法）。C 不僅要注重）。）。D 價(jià)值觀 各個(gè)單位的主管應(yīng)履行（B 寫出考評(píng)分析報(bào)告 CD 制定出下一期職員培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)打算）。1C 2A 3C 4BCD12A 13D 14D 15C 16DA 能夠在不同部門、 不同職員之

6、間設(shè)置統(tǒng)一目標(biāo) B 目標(biāo)由治理層和 職員共同制定 C 不能修正目標(biāo) D 是領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間雙向互動(dòng)的過(guò) 程18、（多選）用于行為導(dǎo)向型客觀考評(píng)方法是（ A 行為主導(dǎo)型 B 排列法 C 關(guān)鍵事件法 19、（單選）關(guān)于關(guān)鍵事件法，以下講法錯(cuò)誤的是（A 關(guān)鍵事件法對(duì)事不對(duì)人 B 具有較大時(shí)刻跨度 對(duì)行為本身的評(píng)判，還要考慮行為的情境 D 考評(píng)的是下屬的特定行為， 還有品質(zhì)、個(gè)性20、（單選 ）為了檢查和評(píng)估企業(yè)績(jī)效治理系統(tǒng)的有效性， 能夠聘請(qǐng)企業(yè) 內(nèi)外的專家，組成評(píng)判小組，運(yùn)用多種檢測(cè)手段，這種方法稱為（A 總體評(píng)判法 B 座談法 C 查看工作記錄法 D 咨詢卷調(diào)查法21、（單選）阻礙職員個(gè)人行為和

7、工作表現(xiàn)的內(nèi)部因素是（A 能力 B 機(jī)遇 C 人力資源制度22、（多選）在績(jī)效考評(píng)中的總結(jié)時(shí)期， 職責(zé)。A 召開(kāi)月度或季度績(jī)效治理總結(jié)會(huì) 開(kāi)年度績(jī)效治理總結(jié)會(huì)23、（單選 ）用于職員晉升晉級(jí)的績(jī)效考評(píng)， 其考評(píng)時(shí)刻能夠確定在A 6 個(gè)月 B 年終 C 職員提出申請(qǐng)時(shí)或發(fā)覺(jué)職員績(jī)效降低時(shí) 職位空缺時(shí)24、（多選）對(duì)考評(píng)使用表格的再檢驗(yàn)，是通過(guò)（ ）來(lái)檢驗(yàn)的。A 有關(guān)性 B 準(zhǔn)確性 C 有效性 D 復(fù)雜簡(jiǎn)易程度25、（單選 ）低層次的一樣職員通常采納（ ）。A 以結(jié)果為導(dǎo)向的考評(píng)方法 為或特點(diǎn)為導(dǎo)向的考評(píng)方法B 以產(chǎn)出為導(dǎo)向的考評(píng)方法C 行D 以行為為導(dǎo)向的考評(píng)方法6B 7D 8ABCD 9C 1

8、0B11ABD17BD 18CD 19D 20A 21C22AC23D 24ABD 25C二、案例分析1、慧能公司下有若干子公司，分不從事不同的業(yè)務(wù)?？?jī)效考評(píng)由人事 部制定和實(shí)施。人事部在原有的考評(píng)制定基礎(chǔ)上制定出了中層干部考評(píng) 方法。在每年年底正式進(jìn)行考評(píng)之前， 人事部又出臺(tái)當(dāng)年的具體考評(píng)方案?？荚u(píng)小組由公司高層和各有關(guān)職能部門組成考評(píng)小組?？荚u(píng)的方式和 程序通常包括被考評(píng)者寫述職報(bào)告，在自己?jiǎn)挝粌?nèi)召開(kāi)全體職員大會(huì)進(jìn)行 述職、民意測(cè)評(píng)（范疇涵蓋全體職員）向科級(jí)職員甚至全體職員征求意見(jiàn)、 考評(píng)小組寫出評(píng)判意見(jiàn)并征求主管副總的意見(jiàn)后報(bào)公司總經(jīng)理?？荚u(píng)的內(nèi)容包括 3 個(gè)方面：被考評(píng)單位的經(jīng)營(yíng)治理情

9、形，包括該單位 的財(cái)務(wù)情形、經(jīng)營(yíng)情形、治理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等方面；被考評(píng)者的德、能、勤、 績(jī)及治理工作情形；下一步的打算。具體的考評(píng)細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完 成、政治思想品德。關(guān)于中層干部的考評(píng)完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會(huì)上進(jìn)行講明，并 將具體的情形反饋給個(gè)人。盡管考評(píng)方案中明確講明考評(píng)與人事升遷、工 資的升降等方面掛鉤，然而最后的結(jié)果總是不了了之。關(guān)于中層干部的考評(píng)則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)把握。子公司領(lǐng)導(dǎo)關(guān)于下屬業(yè) 務(wù)人員的考評(píng)通常是從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情形來(lái)進(jìn)行的；關(guān)于非業(yè)務(wù)人員的 考評(píng)，不管總公司依舊子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。至于被考評(píng)的 人員，專門難從主管處獲得自己業(yè)績(jī)優(yōu)劣的反饋，只是到了年度獎(jiǎng)金分

10、配 時(shí)，部門領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)對(duì)自己的下屬做一次簡(jiǎn)單的排序?；卮穑夯勰芄镜目?jī)效治理存在哪些咨詢題？如何才能克服這些咨詢 題？1、考評(píng)目的不清晰，需進(jìn)一步明確考評(píng)目的。2、考評(píng)缺乏科學(xué)性。3、考評(píng)周期不當(dāng)，對(duì)業(yè)務(wù)人員周期能夠短一些，對(duì)治理人員周期能夠 長(zhǎng)一些，不能都統(tǒng)一在一年。4、缺乏績(jī)效面談。5、未與晉升，工資掛鉤。2、富達(dá)公司是一家貿(mào)易公司，由于近期代理了一些新產(chǎn)品，其市場(chǎng)開(kāi) 發(fā)就顯得專門重要。公司將開(kāi)拓市場(chǎng)、降低經(jīng)營(yíng)費(fèi)用、顧客中意作為自己 的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。為了使業(yè)務(wù)順利開(kāi)展，業(yè)務(wù)部經(jīng)理認(rèn)為應(yīng)先把績(jī)效考評(píng)評(píng)出 來(lái)，以便增強(qiáng)職員的主動(dòng)性，公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為現(xiàn)在訂制度為時(shí)尚早，因?yàn)殛P(guān) 于銷售情形尚不知情。通過(guò)兩個(gè)

11、多月后，各方面人員的興致不是專門高， 而且專門多人員辭職。公司決定制定一套關(guān)于治理人員的績(jī)效考評(píng)方案。 咨詢：公司建立正式的考評(píng)制度有無(wú)必要？請(qǐng)你協(xié)助設(shè)計(jì)一套績(jī)效考評(píng)方 案。治理人員考評(píng)方案目的及總則考評(píng)范疇考評(píng)組織機(jī)構(gòu)考評(píng)日期：分為季度考評(píng)和年終考評(píng)考評(píng)程序考評(píng)內(nèi)容：分為任務(wù)考評(píng)和治理績(jī)效考評(píng)任務(wù)績(jī)效考評(píng)表姓名1部門考評(píng)日期指標(biāo)打算實(shí)際得分任務(wù)完成度成本節(jié)約職員流失率客戶中意度總分治理績(jī)效考評(píng)表姓名1部門考評(píng)日期等級(jí)指標(biāo)-一-二三四五得分責(zé)任心 主動(dòng)性 領(lǐng)導(dǎo)能力 溝通能力創(chuàng)新111 1 1總分考核結(jié)果的確認(rèn)任務(wù)績(jī)效的考評(píng)分二各季度任務(wù)績(jī)效考評(píng)分* 4最終考評(píng)分=70%任務(wù)績(jī)效考評(píng)分+ 30%

12、治理績(jī)效考評(píng)分3、某公司又到了年終績(jī)效考核的時(shí)候了，從主管到職員每個(gè)人都忐忑 不安。公司采納強(qiáng)迫分布式的末位剔除法。到年底，按照職員的表現(xiàn)。將 每個(gè)部門的職員劃分為 A、B、C、D、E五個(gè)等級(jí)，分不占10%、20%、4 0%、20%、10%。如果職員有一次被排在最后一級(jí)，工資降一級(jí)。如果有 兩次排在最后一級(jí)，則下崗進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)后按照考察的結(jié)果再?zèng)Q定是否 上崗。如果上崗后再被排在最后10%，則被剔除。培訓(xùn)期間只領(lǐng)差不多生 活費(fèi)。主管人員與職員對(duì)這種績(jī)效考核方法都專門有意見(jiàn)。財(cái)務(wù)部主管老高 每年都為此煞費(fèi)苦心，該部門是職能部門，大伙兒都沒(méi)有什么錯(cuò)誤，工作 都完成的專門好。把誰(shuí)評(píng)為E檔都不合適。去

13、年，小田因家里有事，請(qǐng)了 幾天假，有幾次遲到了，然而也沒(méi)耽擱工作。老高沒(méi)方法只好把小田報(bào)上 去了。為此，小田到現(xiàn)在還耿耿于懷。今年又該把誰(shuí)報(bào)上去呢？請(qǐng)回答下列咨詢題：請(qǐng)咨詢財(cái)務(wù)部是否適合采納硬性分配法進(jìn)行績(jī)效考核？什么緣故答：財(cái)務(wù)部不適合硬性分配法。因?yàn)樨?cái)務(wù)部職員表現(xiàn)呈偏態(tài)。4、設(shè)計(jì)職員自評(píng)表和年度考評(píng)表年度職員個(gè)人總評(píng)表全年完成情形自我評(píng)定考評(píng)指標(biāo)年度打算實(shí)際完成完成程度專門好中意不中意工作數(shù)量工作質(zhì)量出勤其他指標(biāo)自評(píng)自我評(píng)定具體講明合作專門好中意不中意知識(shí)水平專門好中意不中意專業(yè)技能專門好中意不中意工作創(chuàng)新專門好中意不中意努力專門好中意不中意自我評(píng)述注：本表由職員填寫，在每年12月31日前

14、上交直截了當(dāng)主管（二）職員績(jī)效考核表職員績(jī)效年終考評(píng)表權(quán)重%評(píng)定等級(jí)評(píng)分工作數(shù)量101 2口3口4口5口工作質(zhì)量151 2口3口4口5口出勤101 2口3口4口5口努力151 2口3口4口5口合作101 2口3口4口5口知識(shí)水平101 2口3口4口5口專業(yè)技能151 2口3口4口5口工作創(chuàng)新151 2口3口4口5口100總計(jì)考評(píng)者總評(píng)述:總評(píng)分：考評(píng)者簽字：年 月日上下級(jí)雙方所達(dá)成的共識(shí)，存在的異議: 主管簽字:下屬簽字:5、當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理老郭把最后12張績(jī)效評(píng)判表格放在一邊時(shí)，他想：“現(xiàn) 在，最終完成了?！睂?duì)老郭來(lái)講，這是十分繁忙的一周，他負(fù)責(zé)治理某高速 公路的一組養(yǎng)路工。幾天前，市長(zhǎng)途徑老郭的

15、管區(qū)時(shí)，向該地區(qū)的總監(jiān)埋 怨講幾條高速公路都需要修理。因此，總監(jiān)分配給老郭治理的養(yǎng)路工一個(gè) 不平常的任務(wù)。本周老郭接到人事辦公室的一個(gè)電話，稱他的績(jī)效評(píng)判工 作差不多有些延誤了。老郭講明了他的逆境，但人事專員堅(jiān)持必須趕忙完 成評(píng)判表。老郭又掃瞄了一遍績(jī)效評(píng)判表，預(yù)備對(duì)所屬的工人進(jìn)行評(píng)判。 該績(jī)效評(píng)判表格中表明了工作數(shù)量、工作質(zhì)量和合作態(tài)度等考評(píng)項(xiàng)目。每 一項(xiàng)目將工人評(píng)為杰出、良好、一樣、一樣偏下或較差。由于老郭治理的 養(yǎng)路工在本周已超額完成了工作，因此他將每位工人的工作量項(xiàng)目都記為“杰出”。小李對(duì)老郭的一個(gè)決定提出過(guò)異議，老郭決定修補(bǔ)一處路上的破 舊，而小李認(rèn)為這一小段路面應(yīng)當(dāng)被起掉重新鋪，他

16、給小李在合作態(tài)度方 面記為“一樣”。但老郭在表格的評(píng)判欄中沒(méi)有記錄這一點(diǎn)，事實(shí)上，他在 其他上的表現(xiàn)上也沒(méi)有做出評(píng)論。每當(dāng)老郭想起小梁就有一種負(fù)罪感。他明白小梁表現(xiàn)不行， 但他又覺(jué)得如果小梁發(fā)覺(jué)他的分?jǐn)?shù)比其他工人都低，將會(huì)專門難過(guò)。因而， 他為了幸免面臨尷尬，便給小梁記了同樣的分?jǐn)?shù)。老郭想：“不管如何，這些情況都專門頭痛，而我確實(shí)不應(yīng)該使他們煩憂”。當(dāng)老郭把績(jī)效評(píng)判表格疊起來(lái)，并將它們放入信封里預(yù)備發(fā) 出時(shí)，他臉上露出了笑容，他專門快樂(lè)差不多完成了績(jī)效評(píng)判任務(wù)。（1）、在老郭的績(jī)效評(píng)判中，你看出什么缺陷？（2）、你對(duì)老郭的績(jī)效評(píng)判有哪些建議？（1）、老郭的績(jī)效評(píng)判是典型的平均主義；單位績(jī)效的高

17、低不能做為 衡量個(gè)人績(jī)效的依據(jù)；沒(méi)有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)；關(guān)于自己的評(píng)判沒(méi)有及時(shí)收 集證據(jù)資料（ 1）、將考核中的各類項(xiàng)目及標(biāo)準(zhǔn)制訂出來(lái)。 （ 2）、平常做好各類績(jī)效 及表現(xiàn)數(shù)據(jù)的收集工作。（ 3）、為了增加考評(píng)的公平性，能夠加多同事考評(píng)和自我考評(píng)。 （ 4）、 對(duì)老郭進(jìn)行培訓(xùn)6、某聞名的跨國(guó)公司，在世界 66 個(gè)國(guó)家擁有 233000名職員和 340多 個(gè)辦事機(jī)構(gòu)，其業(yè)務(wù)范疇包括電子、機(jī)械、航空、通訊、商業(yè)、化學(xué)、金 融和汽車等領(lǐng)域。該公司在中國(guó)各地投資興建了幾十家生產(chǎn)和銷售公司， 由于各個(gè)公司運(yùn)營(yíng)時(shí)刻都不長(zhǎng)，內(nèi)部治理制度建設(shè)還不完善，因此在績(jī)效 考核中采納了設(shè)計(jì)和實(shí)施相對(duì)都比較簡(jiǎn)單的強(qiáng)制分布評(píng)判

18、方法。生產(chǎn)人員 和治理人員差不多上每個(gè)員進(jìn)行一次績(jī)效考核，考核的結(jié)果對(duì)職員的獎(jiǎng)金 分配和日后的晉升都有重要的阻礙。然而這家公司的最高治理層專門快就 發(fā)覺(jué)這種績(jī)效考核方法存在著專門多的咨詢題，然而又無(wú)法確定咨詢題的 具體表現(xiàn)及其產(chǎn)生的緣故，因此他們請(qǐng)了北京一家咨詢公司對(duì)企業(yè)的職員 績(jī)效考核系統(tǒng)進(jìn)行診斷和改進(jìn)。咨詢公司的調(diào)查人員在實(shí)驗(yàn)性的調(diào)查中發(fā)覺(jué)，該企業(yè)在中國(guó)的 各個(gè)分公司都要求在職員的績(jī)效考核中將職員劃分為五個(gè)等級(jí)，其中， A 代表最高水平，E則代表最低水平。按照規(guī)定，每次績(jī)效考核中要保證職員 總體的 4%-5%得到 A 等評(píng)判， 20%的職員得到 B 等評(píng)判， 4%-5%得到 D 等 或E等

19、評(píng)判，余下的大多數(shù)職員得到 C等評(píng)判。職員績(jī)效考核的依據(jù) 是工作態(tài)度占 30%，績(jī)效占 40%-50%，遵紀(jì)守法和其他方面的權(quán)重占 20%-30%。被調(diào)查的職員認(rèn)為在績(jī)效評(píng)判過(guò)程中存在輪番坐莊的現(xiàn)象，并 受職員與負(fù)責(zé)評(píng)判工作的主管的人際關(guān)系的阻礙，使評(píng)判結(jié)果與職員的工 作績(jī)效之間聯(lián)系不夠緊密，因此對(duì)他們來(lái)講，績(jī)效考核盡管有一定的鼓舞 作用，然而不太強(qiáng)烈。而且，評(píng)判的對(duì)象強(qiáng)調(diào)職員個(gè)人，而不考慮各個(gè)部 門之間績(jī)效的差不。因此在一個(gè)整體績(jī)效一樣的部門工作，即使工作能力 一樣的職員也能夠得到比較高的評(píng)判（A或者B），而在一個(gè)整體績(jī)效好的 部門，即使職職員作專門努力，也專門難得到 A或者B。職員還指出，

20、他 們認(rèn)為績(jī)效考核是一個(gè)專門重要的咨詢題，這不僅是因?yàn)榭己私Y(jié)果將阻礙 到自己的獎(jiǎng)金數(shù)量，更要緊的是職員需要得到一個(gè)對(duì)自己工作成績(jī)客觀公 平的評(píng)判。職員認(rèn)為績(jī)效評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)比較模糊、不明確，在銷售公司中， 銷售人員的埋怨是自己的銷售績(jī)效不理想在專門多情形下差不多上由于市 場(chǎng)不景氣、自己所負(fù)責(zé)銷售的產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力不高造成的，這些因 素差不多上自己通過(guò)努力無(wú)法克服的，然而，在評(píng)判中卻被評(píng)為 C 甚至 D， 因此覺(jué)得日前這種績(jī)效考核方法專門不合理。咨詢題：請(qǐng)針對(duì)該案例并結(jié)合自己實(shí)際工作的體會(huì)與體會(huì)講明 該公司績(jī)效考評(píng)存在什么咨詢題及如何對(duì)方案進(jìn)行修改？ 該公司在績(jī)效治理中存在的咨詢題：1）績(jī)效評(píng)判

21、受職員與負(fù)責(zé)評(píng)判工作的主管的人際關(guān)系的阻礙，使評(píng)判 結(jié)果與職員的工作績(jī)效之間聯(lián)系不夠緊密，因此對(duì)他們來(lái)講，績(jī)效考核盡 管有一定的鼓舞作用，然而不太強(qiáng)烈；2）評(píng)判的對(duì)象強(qiáng)調(diào)職員個(gè)人，而不考慮各個(gè)部門之間績(jī)效的差不。因 此在一個(gè)整體績(jī)效一樣的部門工作，即便工作能力一樣的職員也能夠得到 比較高的評(píng)判（A或者B）,而在一個(gè)整體績(jī)效好的部門即使職職員作專門努 力，也專門難得到 A 或者 B；3） 職員認(rèn)為績(jī)效評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)比較模糊、不明確。4） 沒(méi)有征對(duì)不同部門分不設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn) 首選改進(jìn)強(qiáng)制頒布法 不同部門設(shè)設(shè)計(jì)不同考評(píng)方案 考評(píng)中要注意公平性，加大對(duì)主管人員公平性的監(jiān)督7、績(jī)效評(píng)判是人力資源治理一個(gè)必不可

22、少的東西，它是對(duì)個(gè)人或小組的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行定期審查和評(píng)判的一種正式制度。但有些經(jīng)理并沒(méi)有以應(yīng) 有的態(tài)度來(lái)重視績(jī)效評(píng)判，這種態(tài)度不利于生產(chǎn)，常常會(huì)降低個(gè)人和小組 的勞動(dòng)生產(chǎn)率。電子部門主管老王的日程安排得十分繁忙，正預(yù)備與他的下屬 小張進(jìn)行年終考評(píng)面談。他邊走邊想： “今天我評(píng)判的那位小伙子工作總是 超額完成，他對(duì)喜愛(ài)他的工人專門有關(guān)心同時(shí)對(duì)建立新的運(yùn)算機(jī)生產(chǎn)線十 分擅長(zhǎng)。但如果他想提升，需要改變他的一些行為。他在生產(chǎn)線上與女同 事們一起工作時(shí)看起來(lái)存在一些咨詢題，同時(shí)看來(lái)他并不十分虛心。還有， 在 9 月 23 日，他在自己工作區(qū)的安全愛(ài)護(hù)失職了，那個(gè)小伙子確實(shí)有咨詢 題。也許我們的談話會(huì)起作用

23、，不管如何樣，我需要如此去做。此外，這 也是到明年為止的最后一次績(jī)效評(píng)判了。 ”今天輪到小張的績(jī)效評(píng)判了，他專門興奮，他去見(jiàn)自己的頂 頭上司電子部主管老王。他邊走邊想： “我對(duì)建立新的運(yùn)算機(jī)生產(chǎn)線專 門擅長(zhǎng)，對(duì)生產(chǎn)線上的同事也是專門有關(guān)心的，這將有利于我的提升。為 了這次提升，我被消磨的時(shí)刻太多了，今年是我交好運(yùn)的一年，這次我會(huì) 因本年的優(yōu)秀業(yè)績(jī)而獲提升。 ” 當(dāng)這兩個(gè)人走在一起時(shí)，兩種截然不同的方法也將碰撞在一起，同時(shí) 在所有的可能性中，這種碰撞將充滿著不同意、不中意，甚至可能是嚴(yán)峻 的感情沖突。請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)考評(píng)面談提綱。面談提綱面談時(shí)刻：面談目標(biāo)：面談的咨詢題： 1 任務(wù)完成咨詢題2 作風(fēng)咨詢題

24、3 安全咨詢題面談地點(diǎn)：面談的資料：面談中注意的事項(xiàng)：8、小王在一家私營(yíng)公司做基層主管差不多有三年了 .這家公司在往常不 是專門重視績(jī)效考評(píng) ,然而依靠自己所擁有的資源 ,公司進(jìn)展得專門快 .去年 , 公司從外部引進(jìn)了一名人力資源總監(jiān) ,至此 ,公司的績(jī)效考評(píng)制度才開(kāi)始建 立起來(lái) ,公司中的大多數(shù)職員也開(kāi)始明白了一些有關(guān)職員績(jī)效治理的具體要 求.在去年年終考評(píng)時(shí) ,小王的上司要同他談話 ,小王專門是不安 ,盡 管他一年來(lái)的工作專門中意 ,然而他不明白他的上司對(duì)此如何看 .小王是一 個(gè)比較“內(nèi)向”的人,除了工作上的咨詢題 ,他不是經(jīng)常和他的上司來(lái)往 .在談 話中 ,上司對(duì)小王的表現(xiàn)總體來(lái)講是確信

25、的 ,同時(shí) ,指出了他在工作中需改進(jìn) 的地點(diǎn) .小王也同意那些看法 ,他明白自己有一些缺點(diǎn) .整個(gè)談話過(guò)程是令人 愉快的 ,離開(kāi)上司辦公室時(shí)小王感受不錯(cuò) .然而當(dāng)小王拿到上司給他的年終考評(píng)書面報(bào)告時(shí) ,小王感到震 動(dòng),同時(shí)難以置信 ,書面報(bào)告寫了他許多咨詢題 ,缺點(diǎn) ,而他的成績(jī) 優(yōu)點(diǎn)只有一 點(diǎn)點(diǎn).小王覺(jué)得如此的結(jié)果看起來(lái)有點(diǎn)“不可理喻”小王從公司公布的“績(jī) 效考評(píng)規(guī)則”上明白 ,書面考評(píng)報(bào)告是要長(zhǎng)期存檔的 ,這對(duì)小王今后在公司的 工作阻礙專門大 .小王專門是不安和苦惱 .（1）、通過(guò)績(jī)效面談后小王感到不安和苦惱 ,導(dǎo)致如此的結(jié)果的緣故何 在?（2）、如何樣才能克服這些咨詢題的產(chǎn)生 ?緣故：公

26、司的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)：公司上下對(duì)績(jī)效治理的目的不清 小王的上司對(duì)小王有偏見(jiàn)；小王的上司沒(méi)有專門好的績(jī)效面談技巧， 不敢對(duì)小王談?wù)撟稍冾}與缺點(diǎn)。應(yīng)當(dāng)做到：考評(píng)前績(jī)效目標(biāo)制定要明確、客觀、量化； 考評(píng)過(guò)程要公平、公布、公平，考評(píng)者要注意收集績(jī)效信息 考評(píng)終止要注意結(jié)果的反饋，共同制定績(jī)效改進(jìn)打算。以及各個(gè)治理層級(jí)的關(guān)系。 正確的選擇考評(píng)方法。 提出企業(yè)各類人員的績(jī)效考評(píng)要素（指標(biāo)）和4、第四章 績(jī)效治理課后習(xí)題答案簡(jiǎn)答題：一、講明績(jī)效治理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的差不多內(nèi)容。 績(jī)效治理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)包括績(jī)效治理制度的設(shè)計(jì)與績(jī)效治理程序的設(shè)計(jì) 兩個(gè)部分?？?jī)效治理制度是企業(yè)單位組織實(shí)施績(jī)效治理活動(dòng)的準(zhǔn)則和行為 的規(guī)范?？?jī)效治

27、理程序的設(shè)計(jì)又有治理的總流程設(shè)計(jì)和具體考評(píng)程序設(shè)計(jì) 兩部分。二、講明企業(yè)績(jī)效治理包含哪五個(gè)具體時(shí)期，每個(gè)時(shí)期的工作內(nèi)容和 實(shí)施要點(diǎn)。預(yù)備時(shí)期明確績(jī)效治理的對(duì)象， 按照績(jī)效考評(píng)的對(duì)象， 按照考評(píng)的具體方法， 標(biāo)準(zhǔn)體系。對(duì)績(jī)效治理的運(yùn)行程序、實(shí)施步驟提出具體要求。實(shí)施時(shí)期 通過(guò)提升職員的工作績(jī)效增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。 收集信息并注意資料的積存?？荚u(píng)時(shí)期1、考評(píng)的準(zhǔn)確性； 2、考評(píng)的公平性； 3、考評(píng)結(jié)果的反饋方式； 考評(píng)使用表格的再檢驗(yàn)； 5、考評(píng)方法的再審核?？偨Y(jié)時(shí)期1、對(duì)企業(yè)績(jī)效治理系統(tǒng)的全面診斷； 2、各個(gè)單位主管應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任； 3、各級(jí)考評(píng)者應(yīng)當(dāng)把握績(jī)效面談的技巧。應(yīng)用開(kāi)發(fā)時(shí)期1、重視考評(píng)者績(jī)效

28、治理能力的開(kāi)發(fā)； 2、被考評(píng)者的績(jī)效開(kāi)發(fā)； 3、績(jī) 效治理系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)； 4、企業(yè)組織的績(jī)效開(kāi)發(fā)。三、為了績(jī)效治理系統(tǒng)的有效運(yùn)行，應(yīng)當(dāng)采取哪些具體措施？4、3、為了保證績(jī)效治理系統(tǒng)系統(tǒng)運(yùn)行的有效性，各級(jí)主管應(yīng)當(dāng)把握績(jī)效面 談、績(jī)效改進(jìn)，以及解決沖突的策略和方法（一）提升績(jī)效面談質(zhì)量的措施與方法1、績(jī)效面談的預(yù)備工作： （1）擬定面談打算，明確面談的主題，預(yù)先 告知被考評(píng)者面談的時(shí)刻、地點(diǎn)、以及應(yīng)預(yù)備的各種績(jī)效記錄和資料。 （2） 收集各種與績(jī)效有關(guān)的信息資料。2、提升績(jī)效面談?dòng)行缘木唧w措施： （1）有效的信息反饋應(yīng)具有針對(duì) 性。（ 2）有效的信息反饋應(yīng)具有真實(shí)性（ 3）有效的信息反饋應(yīng)具有及時(shí)

29、性 （ 4）有效的信息反饋應(yīng)具有主動(dòng)性（ 5）有效的信息反饋應(yīng)具有適應(yīng)性。（二）績(jī)效改進(jìn)的方法與策略1、分析工作績(jī)效的差距與緣故： （1）分析工作績(jī)效的差距 A 、目標(biāo)比較法；B、水平比較法；C、橫向比較法（2）查明產(chǎn)生差距的緣故2、制定改進(jìn)工作績(jī)效的策略（ 1）預(yù)防性策略與禁止性策略（ 2）正向 鼓舞策略與負(fù)向鼓舞策略（ 3）組織變革策略與人事調(diào)整策略3、績(jī)效治理中的矛盾沖突與解決方法（ 1）職員自我矛盾（ 2）主管自 我矛盾（ 3）組織目標(biāo)矛盾四、講明績(jī)效面談的種類，以及提升績(jī)效面談質(zhì)量的措施與方法。按具體內(nèi)容可分為：績(jī)效打算面談； 2、績(jī)效指導(dǎo)面談； 3、績(jī)效考評(píng)面談； 4、績(jī)效總結(jié)面

30、談。按具體過(guò)程及特點(diǎn)可分為：1、單向勸導(dǎo)式面談； 2、雙向傾聽(tīng)式面談； 3、解決咨詢題式面談； 綜合式績(jī)效面談。措施與方法：1、有效的信息反饋具有針對(duì)性； 2、有效的信息反饋具有真實(shí)性；有效的信息反饋具有及時(shí)性； 4、有效的信息反饋具有主動(dòng)性； 5、有效的 信息反饋具有適應(yīng)性。五、講明改進(jìn)職員績(jī)效的具體程序和策略。分析工作績(jī)效的差距與緣故3、分析工作績(jī)效的差距（ 1）目標(biāo)比較法（ 2）水平比較法（ 3）橫向比較 法查明產(chǎn)生差距的緣故 外部環(huán)境：資源、市場(chǎng)、客戶、對(duì)手、機(jī)遇、挑戰(zhàn) 內(nèi)部因素：資源、組織、文化、人力資源制度 個(gè)人、體力、條件、性不、智力、能力、體會(huì)、閱歷 心理、條件、個(gè)性、態(tài)度、愛(ài)

31、好、動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀、認(rèn)識(shí)論 制定改進(jìn)工作績(jī)效的策略 1、預(yù)防性策略與禁止性策略； 2、正向鼓舞策略與負(fù)向鼓舞策略； 組織變革策略與人事調(diào)整策略。六、講明績(jī)效治理的考評(píng)類型及其特點(diǎn)。 類型：品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型、成效主導(dǎo)型 特點(diǎn)： 品質(zhì)主導(dǎo)型：采納特點(diǎn)性效標(biāo)，以考評(píng)職員的潛質(zhì)為主，考評(píng)操作性 及其信度和效度較差。行為主導(dǎo)型：采納行為性效標(biāo)，以考評(píng)職員的工作行為為主，考評(píng)的 標(biāo)準(zhǔn)較容易確定，操作性較強(qiáng)。成效主導(dǎo)型：采納結(jié)果性效標(biāo)，以考評(píng)職員或組織工作成效為主，只 重工作業(yè)績(jī)，而不是過(guò)程，故考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)較容易確定，操作性較強(qiáng)。七、講明各種績(jī)效考評(píng)方法的適用范疇和要緊特點(diǎn)，在應(yīng)用中應(yīng)注意 的咨詢題。（一

32、）行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)方法1、排列法 2、選擇排列法 3、成對(duì)比較法 4、強(qiáng)制分布法 特點(diǎn)： 1、排列法：簡(jiǎn)單易行，花費(fèi)時(shí)刻少，能使考評(píng)者在預(yù)定的范疇內(nèi)組織 考評(píng)并將下屬進(jìn)行排序，從而減少考評(píng)結(jié)果過(guò)寬和趨中的誤差。然而考評(píng) 是在職員間進(jìn)行主觀比較，不是用職職員作的表現(xiàn)和結(jié)果與客觀標(biāo)準(zhǔn)相比 較，因此具有一定的局限性，不能用于比較不同部門的職員，個(gè)人取得的 業(yè)績(jī)相近時(shí)專門難進(jìn)行排列，也不能使職員得到關(guān)于自己優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)的反 饋。2、選擇排列法：不僅上級(jí)能夠直截了當(dāng)完成排序工作，還可將其擴(kuò)展 到自我考評(píng)、同級(jí)考評(píng)和下級(jí)考評(píng)等。成對(duì)比較法：能夠發(fā)覺(jué)職員在哪些方面杰出，哪些方面存在明顯的不 足，在職員的數(shù)目

33、不多的情形下宜采納本方法。強(qiáng)制分布法：能夠幸免考評(píng)者過(guò)分嚴(yán)格或過(guò)分寬容的情形發(fā)生，克服 平均主義。強(qiáng)制分布法只能把職員分為有限的幾種類不，難以具體比較職 員差不，也不能在診斷工作咨詢題時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的信息。（二）行為導(dǎo)向型客觀考評(píng)方法1、關(guān)鍵事件法 2、行為錨定等級(jí)評(píng)定法 3、行為觀看法 4、加權(quán)選擇 量表法特點(diǎn)：1、關(guān)鍵事件法 對(duì)事不對(duì)人，以事實(shí)為依據(jù)，考評(píng)者不僅要注重對(duì)行為本身的評(píng)判， 還要考慮行為的情境，能夠用來(lái)向職員提供明確的信息，使他們明白自己 在哪些方面做得比較好，而又在哪些方面做得不行。重要事件法考評(píng)的內(nèi) 容是下屬特定的行為，而不是他的品質(zhì)和個(gè)性特點(diǎn)，如忠誠(chéng)性、親和力、 果斷性和信任性。采納本方法具有較大的時(shí)刻跨度，其特點(diǎn)是為考評(píng)者提 供了客觀的事實(shí)依據(jù)；考評(píng)的內(nèi)容不是職員的短期表現(xiàn)，而是一年內(nèi)整體 表現(xiàn)，具有較大的時(shí)刻跨度，能夠貫穿考評(píng)期的始終；以事實(shí)為按照，儲(chǔ) 存了動(dòng)態(tài)的關(guān)鍵事件記錄，能夠全面了解下屬是如何排除不良績(jī)效，如何 改進(jìn)和提升績(jī)效的。關(guān)鍵事件法的缺點(diǎn)是關(guān)鍵事件的記錄和觀看費(fèi)時(shí)費(fèi)勁； 能做定性分析，不能作定量分析；不能具體區(qū)分工作行為的