創(chuàng)造性及團隊管理

1、創(chuàng)造性及團隊管理1 1 什么是團隊工作軟件/IT/IT活動需要團隊合作，同時也需要創(chuàng)新。管理它很復(fù)雜，不僅因為 它是團隊管理和創(chuàng)新管理的混合，而且不同的團隊及創(chuàng)新程度要配合不同 的解 決或管理方法，并沒有一個、甚至十個放之四海皆準的管理模式，稔 熟之后便可執(zhí)行。有效的軟件 /IT/IT 管理，需對形勢有好的判斷以及能相應(yīng)地 調(diào)整管理方法；越是依靠死記管理方法，往往越不肯動腦筋去評判不同的 情況，結(jié)果當然是不甚理想。當然，如果團隊是相同的且工作的原理也非 常相似，把以前用過的可行的管理辦法抄過來用，也是可行的。為什么有 很多人在某些組織中管理項目可以，而離開后卻不行？關(guān)鍵是那些人只是 以模仿的形

2、式學(xué)習(xí)項目管理，停留在形式的模仿階段 （死的 ），卻沒有升華 到能判別不同情況并用其所適合的方法的階段 （活的）。當情況不一樣的時 候，死的方法便不能活用。要明白什么是團隊工作，首先要明白什么是團隊。團隊（teamteam）最基本的定義是一群人有共同目標，如果一班人只是偶然走 在一起乘電梯，那只不過是一群人在一起，并不是一個通過共同合作來達 到 共同目標的團隊。如果電梯突然壞了，而這班人要盡快逃離電梯，這一 班人由于有了共同目標而變成團隊，很多團隊動態(tài)的理論也開始適用。雖 然本質(zhì)上團隊圍繞共 同目標而建立， 但并不等于有了共同目標成員便能夠 自動朝著目標來工作。首先，在極簡單的環(huán)境中結(jié)合而成的

3、團隊往往容易 找到共同和清晰的目標， 但在略為復(fù)雜 一點的情況下， 目標的明確性已可 以很不同，比如 “兩個和尚抬水吃、三個和尚沒水吃 ”的故事。兩個和尚的 目標明確 , ,就是找水并生存下去，換到三個和尚則大家 懷有私心、互相推 諉責任，無法達到目標明確。其實在大型公司和團隊中，也由于太多個人 或小組的利益沖突，成員表面上說有共同目標， 內(nèi)里卻各懷鬼胎，團隊往 往 面臨更多危機。雖然一個有共同目標的團隊不會由于其成員人數(shù)增多而不再稱作團隊， 但往往成員人數(shù)增多可嚴重地影響到團隊目標的一致性、溝通能力及凝聚 力。在簡 單情況下，如 5 5 個人在公路旁幫忙扶正一輛已側(cè)翻的車輛，后來 又多來了

4、5 5個幫手，人多好辦事， 這個團隊由 5 5人變成 1010人不會有多大問 題；因為共同目標清晰， 幫忙也是出于自愿，無動機管理問題，工作簡單 及時間短，發(fā)生沖突的機率不高。但如果情況略為復(fù)雜一點，車主原本對 起初五個推車的幫手說事成之后，他會拿 500500元獎金給 5 5 人，后來又來了 5 5 人，增加人數(shù)會令這個團隊的合作復(fù)雜起來。上述只不過是人數(shù)影響團 隊的一個極簡單的例子， 在智力工作環(huán)境， 成果可見性 低，輸出連帶性高， 人數(shù)增多會令溝通和協(xié)調(diào)的復(fù)雜程度大增。有最大分別的，還是在激勵體 制的設(shè)計。有效的激勵制度難以設(shè)計，一個原因是信息和知識的缺乏， 人 們的所知有限。在一個小型

5、團體里，人們只需通過日復(fù)一日的溝通、往來 便可熟知。然而，在大型的團體里，人們要達到在小型團體里的熟知程度， 則需付出時間 和精力。在資訊 / / 智力工作者時代 , ,智力工作者之間的默契配 合息息相關(guān)， 但應(yīng)該怎樣互相協(xié)調(diào)及配合才能取得成果， 他們則知之不多。一個有效的激勵體制， 可以 提供人們達到合作無間所需的重要信息， 然后鼓勵人們根據(jù)信息做出決定。然而，并非所有的激勵體制都能一勞永逸達 到預(yù)期目的。另外，團隊成員還要能夠很好地溝通和協(xié)調(diào)，有共同的詞匯表達，有共 同方式去解決工作上的問題 （如延期 ）。共同詞匯并不是指溝通所用的是英語 還是 中文，而是當一人說以下與工作有關(guān)的詞匯 :

6、: 需求已交遞、設(shè)計已完 成、集成可開始和測試已成功，其他團隊成員會清晰地明白且理解為同一 個意思。我不會輕看語言及文化對人與人之間溝通能力的影響， 但我 見過 兩個缺乏共同語言，靠別人來翻譯的團隊，但由于兩隊人有共同目標且早 已定義了清晰易明的共同詞匯，結(jié)果合作得非常好的真實例子。在美國也 常見同是講英 文，有人說編碼完成，團隊成員以為已集成及系統(tǒng)測試了， 有成員則以為是已單位測試了，結(jié)果是連編譯器也過不了。團隊需要團隊精神，這是一種文化及感情，能產(chǎn)生信任和凝聚力。每個 團隊都期望尋找具有合作精神的成員，但不能保證可以找到。所以，我不 強調(diào)去控 制人的精神靈魂，關(guān)鍵是要教成員學(xué)會去進行自我評

7、判和承諾， 也就是促使成員學(xué)會自我管理。只有做好自我能力的判斷，才能在團隊成 員間建立一種信任，讓人知 道你不會開空頭支票。2 2 為什么先要解決團隊的暗藏問題一般的團隊都會暗藏著一些問題，區(qū)別在于問題數(shù)量的多寡及其程度的 嚴重性；從另一個角度來看，如果完全沒有問題就不是團隊，而是一堆機 器。當一 個管理人員接管一個團隊的時候， 他首先要找出并解決這個團隊 有沒有暗藏著個人或小組利益沖突的問題，因為這些問題會影響團隊目標 的一致性，否則它不是團 隊，只是人們或不同的小隊湊在一起， 再壞一些， 就是各方仇家聚集在一起。次要的問題包括： (1)(1)畸形的架構(gòu)或程序令工作 者難以開展工作； (2)

8、(2)因為以往賞 罰不分明而缺乏動力； (3)(3)缺乏大量的技 能或資源令團隊無法運作； (4)(4)團隊成員否決目標的可行性。上述的問題都 需解決，團隊才能向著目標前進。至于其他 的問題，則可以讓團隊一邊運 作，一邊解決。以下，我舉一個典型的軟件 /IT/IT 團隊問題的例子，好讓讀者更加明白。假 如一家企業(yè)決定廢棄 1010 年前的那套舊系統(tǒng)，引進一個更高效率的新系統(tǒng)。 這 時，善于操作舊系統(tǒng)的員工就必須將存放在舊系統(tǒng)的資料數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換到新 系統(tǒng)中，同時，這個新的高效系統(tǒng)還會幫企業(yè)精減人手，使員工面臨著丟 飯碗的危機。 員工都 不是傻瓜，他們?yōu)榱司S護自己的利益會抵制這個新系 統(tǒng)，人心渙散，導(dǎo)

9、致在使用新系統(tǒng)的人員不成團隊。如果公司領(lǐng)導(dǎo)能指導(dǎo) 這些員工如何適應(yīng)新系統(tǒng)， 并對他們重 新進行培訓(xùn)， 明確并制定共同的目 標，那么情況就會好轉(zhuǎn)。一個優(yōu)秀的團隊，定有自行解決問題的能力。當團隊急著在外部尋找領(lǐng) 導(dǎo)人的時候，就要預(yù)防團隊內(nèi)部極可能暗藏著的較大問題了。我以前在大 公司里工作時，曾多次擔任團隊領(lǐng)導(dǎo)。我發(fā)現(xiàn)帶領(lǐng)不同的團隊，領(lǐng)導(dǎo)過著 不同的生活。好的團隊，除了外來的一些壓力需要領(lǐng)導(dǎo)幫助外，內(nèi)部的事 都可自行解決。不好的團 隊，遇到大小事情都有矛盾紛爭，紛爭平息后卻 仍然無人肯承擔責任去把事情或項目完成。團隊的發(fā)展史 ( (團隊以往的領(lǐng)導(dǎo) 人) )會影響到一個團隊的好與壞；當一個 領(lǐng)導(dǎo)人接管

10、了一個團隊超過兩年 后，團隊的好壞直接受這個領(lǐng)導(dǎo)者的影響。3 3 團隊協(xié)調(diào)這個世界是個充滿 “含糊 ”的世界，這就順理成章地又創(chuàng)造了一個充滿 “借 口”的世界。在傳統(tǒng)老套的溝通協(xié)調(diào)方式中，大部分的承諾是用模糊的方式 表 達出來的，這些承諾除了隱藏問題外，對解決問題沒有起到任何幫助。 最典型的上下級間的模糊承諾仍是那一句話 “我會盡我最大的努力 ”，其他 的例子亦數(shù)不勝 數(shù)，如“計劃已經(jīng)完成了 ”，“我們有高度的質(zhì)量標準 ”、“客 戶滿意了 ”等諸如此類的話，這往往讓被承諾者不知其隱含的意思，最后的 結(jié)果多半是沒有兌現(xiàn)，也 無法控制。這種 “含糊 ”不僅僅出現(xiàn)在上下級、同 事之間，也會彌漫于整個

11、團隊、組織的內(nèi)外部，導(dǎo)致與客戶之間也存在這 種問題。舉一個與客戶協(xié)調(diào)的例子。 軟件 公司里的員工經(jīng)常需要幫助客戶 解決產(chǎn)品系統(tǒng)出現(xiàn)的問題，常見的就是程序毛病 (bug)(bug)的困擾。人非機器， 正如上文所說， 不能指望他誠實報告現(xiàn)實情況， 為了 取得問題解決的優(yōu)先 權(quán)，客戶會聰明地將問題夸大。于是當毛病(bug)(bug)出現(xiàn)時，每一個客戶都會 聲稱他們的問題是最嚴重的， 但能夠解決此問題的專業(yè)人員畢竟 有限，也 許最后誰的喊聲最大誰就獲得了更多的關(guān)注，而他們卻不一定是問題最嚴 重的客戶。因此，客戶聲稱的所謂 “嚴重”、“優(yōu)先”背后，同樣是一種 “含 糊”。在舊的交流協(xié)調(diào)方式中，大量的模糊

12、問題導(dǎo)致了低效率。當我們引進一 種新的交流協(xié)調(diào)方式時，這些困擾團隊協(xié)調(diào)的承諾問題都可以得到解決。 我們會發(fā)現(xiàn)整個流程清晰了，內(nèi)外部的因素從不可預(yù)測變?yōu)榭梢钥刂啤? ?共同詞匯： 承諾、檢查、收貨、有條件收貨、拒絕收貨 首先要認識到統(tǒng)一性的詞匯對團隊的作用有多大。當大家用共同達成的 標準進行管理時，團隊成員才不那么容易找到借口或者是不理解用意。這些經(jīng)常用到的詞匯包括“承諾”、“檢查”、“收貨”、“有條件收貨”和“拒絕收 貨”等?！俺兄Z”是在你對所執(zhí)行的項目有充分的了解并對自己有一個很好的評估 的基礎(chǔ)上做出的。你必須清楚地估量自己的生產(chǎn)能力，管理他人生產(chǎn)的能 力以及管理依賴的能力。對自己能力越有一

13、個清晰的判斷，就越能做出適 當?shù)某兄Z。承諾一旦做出，所有相關(guān)的人員就成為制約你的壓力；承諾管 理也并非強制性要求你的 每一個承諾都實現(xiàn)，但上司、同事包括整個公司 的人員都會看到你兌現(xiàn)承諾的程度，也清楚地了解你對自己的判斷能力?！皺z查”是衡量工作成果最重要的方式。在軟件 /IT/IT 團隊中，成果提交了并 不意味著項目已經(jīng)完成。對于下級來說，他提交的成果需通過專家的 “檢 查”才能算完成并提交給上級；對主管來說，公司提交的成果也要通過客戶 的“檢查”并“收貨”才大功告成，否則，承諾一樣是沒有兌現(xiàn)的?！皺z查”過后，被承諾者根據(jù)完成的結(jié)果可以做出 “收貨”、“有條件地收貨 或是“拒絕收貨”的決定。

14、“收貨”表明承諾已經(jīng)兌現(xiàn)，但“拒絕收貨”則表示 這個承諾失敗了。在一個團隊中，成員們必須對承諾管理有一個共同的認 識，并接受這么一個多方約束理念和管理方式，才能在工作中協(xié)調(diào)相互的 合作，達到承諾管理應(yīng)有的效果。? ?協(xié)調(diào)中心在明確了統(tǒng)一的詞匯后，就可以應(yīng)用統(tǒng)一的團隊協(xié)調(diào)方法。在舊的團隊 管理模式下，大家都得不到有效的承諾，即使制定了計劃，也對項目進行追蹤，但管理者會發(fā)現(xiàn)不可控的因素太多，項目的成果最后往往是差強人有效的協(xié)調(diào)模式下，要求團隊成員進行自我評判，認真分析出自己的 “依 賴”，并找出大部分依賴的控制方式 （也許會存在少數(shù)不可控的依賴物 ）；之 后，他們得向項目主管和相關(guān)人員做出單方、雙

15、方及多方面的 “承諾”，并 按時交付成果。這時，大量復(fù)雜的內(nèi)、外部活動得到了跟蹤，動態(tài)的計劃 得到了保證，而軟件開發(fā)人員不可控的頭腦也在控制范圍以內(nèi)了。 在整個 協(xié)調(diào)過程中，每個人都可以清楚地看到自己以及別人的承諾，團隊內(nèi)部會 形成一種來自同事的壓力，還有來自無法找到借口的壓力，從而促使個人 去履行自己許下的承諾。更重要的是，一旦有成員重復(fù)性地無法兌現(xiàn)承諾 時，這就不是偶然而是個人行為模式了。 人力資源部門會記錄下他的這種 做事方式，從而判斷這個員工是否稱職。讓我們再來看看改善交流方式后如何對付爭奪稀缺資源的客戶。曾有一 條管理法則是這么說的， “沒有什么東西是具有平等優(yōu)先權(quán)的 ”，也就是說，

16、 要懂得區(qū)分輕重緩急，日常管理中只有 2020的事情值得花費 8080的精力 來完成。在新的溝通方式下，公司會讓客戶對緊急情況做出明確描述，不 能再用“非常嚴重”來打發(fā)。比如，他們可以承諾“必要時將為額外的資源 付費”，或者證明他們比其他客戶更需要優(yōu)先權(quán)。此后，公司將會根據(jù)每個 客戶的具體報告對他們的緊急情況 做一個排序，確定誰將享有優(yōu)先權(quán)，并 將解決的次序馬上傳達給客戶，對其做一個 “承諾”。由此，我們會發(fā)現(xiàn)一 切都變得更有次序和可以控制了。沒有共同詞匯和團隊協(xié)調(diào)方法，溝通 / / 贊同的內(nèi)容會含糊，協(xié)調(diào)會缺乏系 統(tǒng)性。有了共同詞匯和團隊協(xié)調(diào)方法，甚至一個沒有經(jīng)驗的新手，也能在 復(fù)雜的環(huán)境中

17、獲得有效的承諾。4 4 什么是不同程度的創(chuàng)新及影響創(chuàng)新其實可以分為很多等。大家都不會懷疑愛因斯坦的創(chuàng)新比中國民間 剪紙的難度更大。我用以下三等來簡單描述一下創(chuàng)新的程度。首先是高度創(chuàng)造性。這種程度的創(chuàng)造性更多的是與人的天賦特長有關(guān)， 最典型的例子就是可以稱之為天才的頂級藝術(shù)家和科學(xué)家。如音樂大師貝 多芬、肖邦，繪畫雕塑領(lǐng)域取得不凡成就的羅丹、梵高以及各個年代的文豪巨匠雨果、李白等等，他們從事著一種需要高度想象能力以及開創(chuàng)性的 工作，這種創(chuàng)造能力更多 地來源于個人內(nèi)心和靈魂， 并在天賦的滋養(yǎng)下迸 發(fā)出來。此外，科學(xué)家也是該種創(chuàng)新的極好的例子， 如一生中共發(fā)明了 13281328 種東西的大發(fā)明家愛

18、迪生， 發(fā)明軟件 概念的技術(shù)創(chuàng)始專家等。 擁有此種創(chuàng) 造能力的人所占比例是極小的，人類歷史隔上百年才會涌現(xiàn)幾個。其次是中等創(chuàng)造性。從事此種類型活動的人也是非常聰明的，但他們還 稱不上天才，而是在巨人的肩膀上繼續(xù)完善他們的事業(yè)。比如對流程進行 重新設(shè)計 或改進，或是軟件構(gòu)架、應(yīng)用軟件的開發(fā)等。許多研究人員從事 的就是這種程度的創(chuàng)造工作，從工業(yè)設(shè)計到新聞寫作，從編寫程序到市場 策劃，都屬于中等創(chuàng)造性工 作。最后一種類型就是具有創(chuàng)造性。這在現(xiàn)實生活中比較多見，大多數(shù)人經(jīng) 常會從事這種類型的創(chuàng)新活動。常見的比如裝飾圣誕樹和房間，對自己的 服裝進行 搭配；又比如工作中的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、數(shù)據(jù)處理、撰寫報告結(jié)果等

19、。 這種活動只需要調(diào)動一下思維令其擺脫刻板， 對現(xiàn)存的東西進行一些改造， 并不要求具有太多的創(chuàng) 新。在創(chuàng)造性程度高的工作中，我們較難找到可以遵循的工序。因為許多思 想是存在于智力工作者的腦海中，沒有辦法將它程序化或者表達出來讓他 人應(yīng)用。 硬要讓貝多芬將其作曲的思路形成一套可以教授的書， 這當然是 天方夜譚。尤其在軟件設(shè)計這種中、高等創(chuàng)造程度的工作中，思想在設(shè)計 者頭腦中是動態(tài)的、 不按固 定模式進行的， 而最后出來的結(jié)果又大多是無 法準確預(yù)料的。如果我們想要用固定的工序來規(guī)定這些頭腦工作的方式， 只能是白費心思。 但一旦換到創(chuàng)造性程度低的 工作，如生產(chǎn)車間的流水線 或超市收銀等，員工可以按固

20、定的工序來完成工作，不用太多的思考和創(chuàng) 新，標準化工序就起到了提高效率的作用。對于不同創(chuàng)造程度的工作來說，適用的員工管理方式也不同。在高度創(chuàng) 造性的工作中，我們不能輕易地替換掉員工，因為他們每一個人都具有特 別的創(chuàng)造 能力。于是，管理的對象變成了員工的腦袋，我們的任務(wù)就在于 怎么保持這些頭腦的創(chuàng)造性， 又能保證產(chǎn)出。 對于低創(chuàng)造程度的工作來說， 我們要做的就簡單多了。 任務(wù)是固定的，員工也是替換程度高的，只要做 好了產(chǎn)量預(yù)算和進度控制，人就像機器一樣達到預(yù)計的產(chǎn)出。這時，我們 的管理對象就是人的行為而非不可控的大 腦。5 5 恰當?shù)那闆r使用恰當?shù)姆椒ㄊ澜缟系氖虑閺膹?fù)雜程度上來分，可以分為本質(zhì)性

21、的復(fù)雜和非本質(zhì)性的 復(fù)雜。這和創(chuàng)造程度所表達的意思相像?？梢源蛞粋€簡單的比方，本質(zhì)復(fù) 雜的事物 一般都要求人具有高創(chuàng)造性， 就像愛因斯坦的相對論一樣， 一般 人理解起來都有困難，更不用說去創(chuàng)造這個理論；但醫(yī)院里給病人分派藥 品的護士的工作則是非本質(zhì) 復(fù)雜的，這項工作最大的難度無疑就在于重復(fù) 性記住每個病人的用藥種類和數(shù)量并正確地分派，既不需要診斷病情 也不需要決定藥的劑量 （那是創(chuàng)造性程度高的 主治醫(yī)生的工作 ）。因此，我 們對愛因斯坦和護士的管理方式不能一樣。根據(jù)多年在 ITIT 企業(yè)的管理經(jīng)驗，我從復(fù)雜性的兩個維度出發(fā)，用圖表的 方式，如表 10-110-1，闡述了如何針對不同復(fù)雜性的情況使用不同的管理方式。 先來看看那些非本質(zhì)復(fù)雜的極端情況，仍以護士為例，護士的工作一早就 已經(jīng)規(guī)定下來，并且替換程度高，在人員管理上只要用她的工作差錯率和 工作量來控制就綽 綽有余了；至于護士工作的流程，可預(yù)計性比較強，也 比較簡單，無論是打針發(fā)藥還是照顧病人，都有一定的程序可以遵循；在 技術(shù)層面上，不需要太復(fù)雜的技巧， 都是有標準可遵循的，只要完成了任 務(wù)并且沒有差錯，就認為工作已經(jīng)完成了。再來看看本質(zhì)復(fù)雜的事物，比如去管理愛因斯坦的工作。