企業(yè)全面戰(zhàn)略管理、年度經(jīng)營計劃、預(yù)算管理、績效管理

1、認(rèn)識企業(yè)戰(zhàn)略管理一一企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略梳理二二年度經(jīng)營計劃三三全面預(yù)算管理四四全面績效管理五五案例分析：濰柴動力（鏈接）六六1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)是資源配置場所宏觀環(huán)境資源自然資源關(guān)系資源物資資源市場資源現(xiàn)金資源信息資源技術(shù)資源品牌資源組織管理資源知識產(chǎn)權(quán)資源人力資源核心資源關(guān)鍵資源一般資源企業(yè)戰(zhàn)略管理認(rèn)識企業(yè)戰(zhàn)略管理認(rèn)識1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)未來應(yīng)該擁有資源和現(xiàn)已經(jīng)擁有資源的平衡戰(zhàn)略態(tài)勢：增長型與調(diào)整型企業(yè)戰(zhàn)略管理認(rèn)識企業(yè)戰(zhàn)略管理認(rèn)識維持型維持型調(diào)整型調(diào)整型預(yù)算約束、適度規(guī)模與利潤、強化現(xiàn)金流管理、擇機抽資預(yù)算約束、強化運營資本管理、抽資擇業(yè)、剝離重組放棄型放棄型清算型清算型緊縮型財務(wù)管

2、理緊縮型財務(wù)管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略管理認(rèn)識企業(yè)戰(zhàn)略管理認(rèn)識成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中一點戰(zhàn)略集中一點戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先的地位無法保持 競爭廠商的模仿 技術(shù)變革 成本領(lǐng)先地位的其他基礎(chǔ)遭到削弱 差異化相應(yīng)地位的喪失 成本集中的廠商在部分 市場上取得了更低的成本 差異化的形象無法保持 競爭廠商的模仿 作為差異化形象的基礎(chǔ)對客戶的重要性下降 成本中的相應(yīng)地位喪失 差異化集中的廠商在部分市場上取得更加差異化的形象 集中一點的戰(zhàn)略被人模仿，目標(biāo)市場結(jié)構(gòu)變得毫無吸引力 結(jié)構(gòu)被破壞 需求消失競爭者占領(lǐng)了部分市場 該部分市場和其他市場的區(qū)別縮小 多品種生產(chǎn)的優(yōu)勢增加

3、新的集中一點的廠商進一步使產(chǎn)業(yè)市場細(xì)分化1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理認(rèn)識企業(yè)戰(zhàn)略管理認(rèn)識公司公司業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部1 1業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部2 2業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部3 3生產(chǎn)生產(chǎn)營銷營銷財務(wù)財務(wù)研發(fā)研發(fā)人事人事1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展階段與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理認(rèn)識企業(yè)戰(zhàn)略管理認(rèn)識階段階段特點特點階段一階段一 創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè)幼兒幼兒期期 階段二階段二 定位定位青年青年期期 階段三階段三 分權(quán)分權(quán)中年中年期期 階段四階段四 合作合作成熟成熟期期 階段五階段五 協(xié)作協(xié)作成熟期成熟期 階段六階段六 超越組織超越組織成成熟期熟期 管理管理重點重點 生產(chǎn)，銷售，生存與發(fā)展 管理效率 市場拓展 組織合并，重組，內(nèi)部穩(wěn)定

4、反官僚主義，改革，合作，可能的資產(chǎn) 出售 持續(xù)發(fā)展，兼并，結(jié)盟，可能的資產(chǎn)出售 組織組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu) 非正式 集中化， 功能化 分散的， 地域性的 行業(yè)，人員和產(chǎn)品類別 團隊，矩陣型 因地制宜 管理管理風(fēng)格風(fēng)格 個人主義， 熱情 指揮 分權(quán) 監(jiān)督 參與 協(xié)作 控制控制系統(tǒng)系統(tǒng) 市場效果 標(biāo)準(zhǔn)和成本 報告和利潤 中心 計劃和投資 中心 相互的目標(biāo) 設(shè)定 相互的目標(biāo)設(shè)定 激勵激勵手段手段 家長式 薪資提升 薪酬體系 特別獎勵 團隊獎勵 利潤分享，期權(quán) 外部環(huán)境分析定義企業(yè)使命和長期目標(biāo)修訂企業(yè)使命和長期目標(biāo)內(nèi)部環(huán)境分析提出、評價和選擇戰(zhàn)略制定年度經(jīng)營計劃（預(yù)算）資源配置度量和評價業(yè)績反饋戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略實

5、施戰(zhàn)略評價（績效管理）2、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理全景企業(yè)戰(zhàn)略管理認(rèn)識企業(yè)戰(zhàn)略管理認(rèn)識企業(yè)戰(zhàn)略管理認(rèn)識企業(yè)戰(zhàn)略管理認(rèn)識（績效管理）3、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施系統(tǒng)企業(yè)企業(yè)結(jié)合經(jīng)營計劃，制定部門個人發(fā)展計劃評估部門個人業(yè)績表現(xiàn)制定薪酬激勵政策并兌現(xiàn)明確公司愿景制定戰(zhàn)略目標(biāo)及發(fā)展規(guī)劃將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為年度運營計劃（目標(biāo)和策略）確定年度重點財務(wù)及運營目標(biāo)確定各經(jīng)營主體預(yù)算目標(biāo)優(yōu)化資本預(yù)算，并結(jié)合經(jīng)營計劃制定經(jīng)營預(yù)算，形成全面預(yù)算階段性復(fù)核及預(yù)算修訂企業(yè)戰(zhàn)略管理認(rèn)識一一企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略梳理二二年度經(jīng)營計劃三三全面預(yù)算管理四四全面績效管理五五案例分析：濰柴動力（鏈接）六六1、分析影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（規(guī)劃）的關(guān)鍵因素企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

6、梳理企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略梳理法律法規(guī)品牌組合生產(chǎn)能力產(chǎn)品線競爭對手分析專業(yè)人才開發(fā)投資者/分析師預(yù)期政治和地域業(yè)務(wù)組合融資結(jié)構(gòu)客戶市場結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃外部：產(chǎn)業(yè)相關(guān)的外部：產(chǎn)業(yè)相關(guān)的外部：產(chǎn)業(yè)無關(guān)的外部：產(chǎn)業(yè)無關(guān)的內(nèi)部：公司層面的內(nèi)部：公司層面的內(nèi)部：業(yè)務(wù)單元層面的內(nèi)部：業(yè)務(wù)單元層面的2、制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（規(guī)劃）的體會 起步于并基于對行業(yè)、市場、客戶、產(chǎn)品、服務(wù)、競爭者、內(nèi)部競爭優(yōu)劣勢的清晰理解，其中外部因素分析的投入精力應(yīng)當(dāng)大于內(nèi)部因素的投入精力，例如75和25。 建立兼顧自下而上的局部業(yè)務(wù)知識與經(jīng)驗以及自上而下的業(yè)務(wù)發(fā)展方向和目標(biāo)的綜合流程。從某種意義上來說，規(guī)劃是一個討價還價的過程，因此必須

7、為其留出一定的空間。此外，應(yīng)當(dāng)為經(jīng)理層建立責(zé)任心并設(shè)計相應(yīng)的激勵機制。 戰(zhàn)略衡量指標(biāo)應(yīng)當(dāng)同時關(guān)注財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，例如投入資源的數(shù)量，市場分額的大小，提供服務(wù)的能力，應(yīng)變能力等等。因此，戰(zhàn)略衡量指標(biāo)中應(yīng)當(dāng)包括能夠量化的和對比財務(wù)指標(biāo)，以及定性的戰(zhàn)略方向。 為戰(zhàn)略規(guī)劃流程設(shè)定單一的最終負(fù)責(zé)人和推動者，一般來說應(yīng)當(dāng)是董事長。 將嚴(yán)格的戰(zhàn)略目標(biāo)作為戰(zhàn)略規(guī)劃的一個組成部分，盡可能一次性地確定為戰(zhàn)術(shù)性目標(biāo)和運營計劃指明方向公司總體目標(biāo)。 建立有效的溝通計劃，要針對傳達(dá)對象設(shè)計針對性的信息。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略梳理企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略梳理3、總戰(zhàn)略（規(guī)劃）目標(biāo)確定思路（1 1）總戰(zhàn)略目標(biāo)選擇）總戰(zhàn)略目標(biāo)選擇：可以考慮

8、先采用某個特定的排名作為集團總目標(biāo)?？梢赃x擇的排名包括：-銷售收入排名-利潤排名-資產(chǎn)收益率排名，等等（2 2）時間跨度）時間跨度：建議以5年為限（3 3）確定總戰(zhàn)略目標(biāo)（示例）確定總戰(zhàn)略目標(biāo)（示例）：-2015年企業(yè)規(guī)模排名進入前10名-2010年至2015年企業(yè)績考核排名保持在前25位，2015年進入前20名-2015年銷售收入在同類企業(yè)中排名由第三位升至第二位，等等（4 4）確定量化目標(biāo)）確定量化目標(biāo)：-根據(jù)排名目標(biāo)確定對標(biāo)企業(yè)-根據(jù)對標(biāo)企業(yè)歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)預(yù)測其2015年經(jīng)營數(shù)據(jù)-根據(jù)對標(biāo)企業(yè)的預(yù)測數(shù)據(jù)確定本集團的量化總戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略梳理企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略梳理4、年度經(jīng)營（管理）目標(biāo)確定思

9、路年度經(jīng)營年度經(jīng)營( (管理管理) )目標(biāo)的確定可從以下三個方面考慮：目標(biāo)的確定可從以下三個方面考慮：（1 1）實現(xiàn)五年規(guī)劃目標(biāo)的里程碑：）實現(xiàn)五年規(guī)劃目標(biāo)的里程碑： 例如，基于五年規(guī)劃目標(biāo)確定三年的階段目標(biāo)，再根據(jù)三年的階段目標(biāo)確定年度目標(biāo)。（2 2）兼顧近年來的發(fā)展?fàn)顩r：）兼顧近年來的發(fā)展?fàn)顩r： 例如，將上述確定的2012年量化經(jīng)營目標(biāo)與2011年預(yù)計完成目標(biāo)作對比，并將對比的增長率再與前兩年的增長率作對比，判斷上述確定的2012年目標(biāo)是否具有延續(xù)性。（3 3）考慮股東和利益相關(guān)者的要求：）考慮股東和利益相關(guān)者的要求： 例如，考慮上述確定的2012年年度經(jīng)營目標(biāo)是是否能夠滿足出資人的要求，

10、國企需要考慮應(yīng)否滿足國資委的考核要求綜合上述三方面的考慮，確定量化的年度經(jīng)營綜合上述三方面的考慮，確定量化的年度經(jīng)營( (管理管理) )目標(biāo)要求。目標(biāo)要求。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略梳理企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略梳理企業(yè)戰(zhàn)略管理認(rèn)識一一企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略梳理二二年度經(jīng)營計劃三三全面預(yù)算管理四四全面績效管理五五案例分析：濰柴動力（鏈接）六六1、年度經(jīng)營/管理計劃編制的假設(shè)：MM（1 1）MMMM：Market ManagementMarket Management（市場管理）解釋（市場管理）解釋 市場管理是運用嚴(yán)格、規(guī)范的方法對市場走勢及客戶的要求及需求進行分析，創(chuàng)建合理的市場細(xì)分規(guī)則，對要投資和取得領(lǐng)先地位的細(xì)分市場進行選擇和

11、優(yōu)先級排序，從而制定可執(zhí)行的近影管理。通過從業(yè)務(wù)流程的角度定義，確保市場營銷取得成功需要執(zhí)行的活動，制定可盈利、可執(zhí)行的經(jīng)營管理計劃和驅(qū)動新產(chǎn)品包的開發(fā)，此流程能夠使公司或產(chǎn)品線的各項舉措成功地付諸實施。年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃（2 2）MMMM主體思想主體思想 市場分析 競爭對手分析 客戶分析 組合分析 建議戰(zhàn)略研究 對市場的理解和見解 市場細(xì)分和組合分析 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)計劃要素 核心要素 運作要素 績效評估 分線評估 經(jīng)營/管理評估決策標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化后的組合管道管理開發(fā)新的產(chǎn)品包老產(chǎn)品包的過渡計劃評估戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略/績效目 標(biāo)的投資融合市場評估（市場評估（MPAMPA）經(jīng)營管理計劃經(jīng)營管理計

12、劃按優(yōu)先級排序的投資決策按優(yōu)先級排序的投資決策年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃2、年度經(jīng)營/管理計劃分解目標(biāo)設(shè)定是流程重組的有機組成部分目標(biāo)設(shè)定是流程重組的有機組成部分以前：傳統(tǒng)的自上而下的路徑多次向總部提交管理層審閱 管理層修訂假設(shè)和計劃數(shù)字 管理層再次修 假設(shè)和計劃書自部門經(jīng)理準(zhǔn)備詳細(xì)的計劃管理層再次審閱高層管理層考核不斷的反復(fù)所需要的時間部門經(jīng)理修改詳細(xì)的計劃部門經(jīng)理再次修改詳細(xì)的計劃案例研究：財富案例研究：財富50強高科技公司強高科技公司今后：新的自上而下的方式高級管理層設(shè)定總體與其業(yè)務(wù)目標(biāo)開始總經(jīng)理進行總體目標(biāo)分解/資源分析部門經(jīng)理基于目標(biāo)完成計 劃和預(yù)算的編制/資源分析目標(biāo)確認(rèn)/資源分析目

13、的：一次完成匯總計劃和預(yù)算的提交所需要的時間年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃3、年度經(jīng)營/管理計劃的編制（1 1）年度經(jīng)營）年度經(jīng)營/ /管理計劃的總體框架管理計劃的總體框架銷售目標(biāo)售后服務(wù)計劃物流計劃研究開發(fā)計劃人力資源計劃IT計劃質(zhì)量計劃投資計劃新品計劃銷售計劃生產(chǎn)計劃市場推廣計劃采購計劃產(chǎn)品計劃年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃（2 2）年度經(jīng)營）年度經(jīng)營/ /管理計劃的組織體系管理計劃的組織體系年度經(jīng)營年度經(jīng)營/管理計劃的制定要求總部和各責(zé)任單位充分合作。管理計劃的制定要求總部和各責(zé)任單位充分合作。一公司二公司三公司公司高層領(lǐng)導(dǎo)計劃管理部財務(wù)部市場部銷售部生產(chǎn)部采購部 研發(fā)部 其他年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計

14、劃編制主體還是各責(zé)任單位編制主體還是各責(zé)任單位年度經(jīng)營年度經(jīng)營 / 管理計劃管理計劃制定過程中的職責(zé)分工制定過程中的職責(zé)分工 審批公司戰(zhàn)略框架 審批年度經(jīng)營/管理計劃 提供財務(wù)信息數(shù)據(jù)支持 提供資金供給能力分析 參與審議各責(zé)任單位年度經(jīng)營/ 管理計劃內(nèi)外部環(huán)境分析制定基本策略公司高層領(lǐng)導(dǎo)公司高層領(lǐng)導(dǎo)計劃管理部計劃管理部財務(wù)部財務(wù)部各責(zé)任單位各責(zé)任單位 制定年度經(jīng)營/管理計劃 制定公司戰(zhàn)略 框架 審議各 責(zé)任單位 基本策略 審議各責(zé)任單位年度經(jīng)營/管理計劃年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃（3 3）年度經(jīng)營）年度經(jīng)營/ /管理計劃的基本流程管理計劃的基本流程戰(zhàn)略框架及外部分析基本策略具體經(jīng)營/管理計劃經(jīng)營

15、/業(yè)務(wù)計劃審核公司高層領(lǐng)導(dǎo)計劃管理部財務(wù)部各責(zé)任單位公司戰(zhàn)略框架審 批內(nèi)外部環(huán)境分析基本策略制定審 議經(jīng)營/管理計劃審 批審 議年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃（4 4）年度經(jīng)營）年度經(jīng)營/ /管理計劃的時間要求管理計劃的時間要求123412341234工作內(nèi)容工作內(nèi)容月份月份九九 月月十十 月月十十 一一 月月戰(zhàn)略框架及內(nèi)外部分析基本策略具體業(yè)務(wù)計劃業(yè)務(wù)計劃審核1、戰(zhàn)略框架制定2、戰(zhàn)略框架審批3、內(nèi)外部環(huán)境分析4、基本策略制定5、基本策略審議6、業(yè)務(wù)計劃7、生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算8、財務(wù)預(yù)測9、業(yè)務(wù)計劃審議10、業(yè)務(wù)計劃審批1234十十 二二 月月11、預(yù)算審議10、預(yù)算審批預(yù)算審核 年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃

16、（5 5）責(zé)任單位怎樣開展環(huán)境分析）責(zé)任單位怎樣開展環(huán)境分析內(nèi)外部內(nèi)外部環(huán)境分析環(huán)境分析l宏觀環(huán)境分析l行業(yè)分析l市場分析l競爭分析l渠道分析l原材料采購分析l技術(shù)分析外部分析外部分析l內(nèi)部銷售分析l財務(wù)分析l企業(yè)資源與能力分析內(nèi)部分析內(nèi)部分析機會、成功、企業(yè)外部的經(jīng)營問題機會、成功、企業(yè)外部的經(jīng)營問題優(yōu)勢、劣勢、企業(yè)內(nèi)部的管理問題優(yōu)勢、劣勢、企業(yè)內(nèi)部的管理問題分析內(nèi)容分析內(nèi)容年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃市場部市場部銷售部銷售部生產(chǎn)部生產(chǎn)部采購部采購部研發(fā)部研發(fā)部財務(wù)部財務(wù)部宏觀環(huán)境分析市場分析行業(yè)分析競爭分析技術(shù)分析渠道分析采購分析內(nèi)部銷售分析財務(wù)分析企業(yè)資源與能力分析有效分工有效分工年度經(jīng)營計

17、劃年度經(jīng)營計劃（6 6）責(zé)任感單位如何制定基本策略）責(zé)任感單位如何制定基本策略各部門職能策略各部門職能策略公司戰(zhàn)略框架的要求公司戰(zhàn)略框架的要求內(nèi)外部分析基本結(jié)論內(nèi)外部分析基本結(jié)論 業(yè)務(wù)范圍 發(fā)展期望與經(jīng)營方針 戰(zhàn)略目標(biāo)及年度目標(biāo) 機會、威脅、 優(yōu)勢、劣勢 行業(yè)關(guān)鍵成功因素 主要經(jīng)營問題 銷售策略 生產(chǎn)策略 研發(fā)策略 市場推廣策略 采購策略 人力資源策略 基本策略基本策略產(chǎn)品策略產(chǎn)品策略 基本策略的制定是建立在內(nèi)外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上的，同時又必須滿足公司整體戰(zhàn)略框架的基本要素年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃（7 7）責(zé)任單位怎樣開展計劃評審）責(zé)任單位怎樣開展計劃評審計劃本身是否客觀合理計劃與公司期望的復(fù)

18、合程度 分析是否客觀全面 基本戰(zhàn)略是否符合戰(zhàn)略框架和內(nèi)外部分析結(jié)果 總體銷售目標(biāo)是否合理？ 計劃是否全面，各部門的計劃彼此之間是否銜接緊密 計劃是否遵循了基本戰(zhàn)略？ 銷售目標(biāo)是否符合公司要求？ 利潤目標(biāo)是否符合公司要求？ 計劃需要的資源是否超越了公司承受范圍？ 計劃對于外部環(huán)境的依賴性度如何？ 計劃中所蘊含的風(fēng)險是否能為公司所接受？ 公司能否給與計劃實施所需要的支持？年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃4、年度經(jīng)營計劃的的細(xì)化與調(diào)整（1 1）月度調(diào)整）月度調(diào)整流程流程市場部計劃管理部銷售部生產(chǎn)部采購部研發(fā)部計劃調(diào)整建議1銷售預(yù)測產(chǎn)品計劃市場推廣計劃銷售計劃生產(chǎn)計劃新品計劃采購計劃每月20-25日 根據(jù)計劃

19、執(zhí)行監(jiān)控報告分析結(jié)果做出調(diào)整建議年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃 有效調(diào)整有效調(diào)整l 對好銷產(chǎn)品夸大銷量預(yù)測以期獲得足夠的貨源保證，但會導(dǎo)致生產(chǎn)部門過多生產(chǎn)而造成庫存積壓。l 多報低價好銷產(chǎn)品，從而使產(chǎn)品結(jié)構(gòu)偏離發(fā)展目標(biāo)。銷售預(yù)測中經(jīng)常會出現(xiàn)許多問題銷售預(yù)測中經(jīng)常會出現(xiàn)許多問題故而需經(jīng)過市場部門的有效調(diào)整故而需經(jīng)過市場部門的有效調(diào)整銷售預(yù)測市場部門的有效調(diào)整l 過濾并修正銷售預(yù)測中的夸大扭曲因素。l 維持既定的產(chǎn)品策略。l 參考戰(zhàn)略控制部門計劃調(diào)整建議。合理的產(chǎn)品計劃年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃 調(diào)整內(nèi)容調(diào)整內(nèi)容年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃調(diào)整幅度調(diào)整幅度考慮采購的需要，計劃調(diào)整幅度應(yīng)低于考慮采購的需要，計劃

20、調(diào)整幅度應(yīng)低于20%20%年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃（2 2）季度調(diào)整）季度調(diào)整 月度計劃執(zhí)行效果分析 年度計劃 內(nèi)外部環(huán)境的改變 季度性的計劃調(diào)整 對年度計劃的調(diào)整 對季度計劃的調(diào)整 對季度預(yù)算的調(diào)整 產(chǎn)品計劃與新品計劃 采購計劃生產(chǎn)計劃 銷售計劃 市場計劃 根據(jù)月度監(jiān)控分析結(jié)果，企業(yè)可以在每個季度末對年度計劃進行回顧和調(diào)根據(jù)月度監(jiān)控分析結(jié)果，企業(yè)可以在每個季度末對年度計劃進行回顧和調(diào)整，以使年度計劃不斷適應(yīng)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的動態(tài)變化。整，以使年度計劃不斷適應(yīng)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的動態(tài)變化。年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃 流程流程企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)計劃管理部計劃管理部財務(wù)部財務(wù)部各責(zé)任單位各責(zé)任單位計

21、劃調(diào)整建議與依據(jù)審計調(diào)整方案的程文玉論證調(diào)整方案審批提出方案調(diào)整建議與依據(jù)聯(lián)合審議調(diào)整方案細(xì)化聯(lián)合論證審 批年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃（3 3） 年度調(diào)整年度調(diào)整l市場總量偏離預(yù)測達(dá)10% 以上l市場結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化l既定目標(biāo)超越企業(yè)資源承受能力范圍l競爭結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化l原材料供應(yīng)發(fā)生重大變化l企業(yè)內(nèi)部運作出現(xiàn)重大失誤年度目標(biāo)的調(diào)整年度目標(biāo)的調(diào)整.l既有計劃內(nèi)容存在不合理不完善的地方l競爭對手策略調(diào)整l市場結(jié)構(gòu)出現(xiàn)預(yù)期變化l原料供應(yīng)出現(xiàn)預(yù)期變化l行業(yè)技術(shù)產(chǎn)生預(yù)期變革l銷售渠道產(chǎn)生預(yù)期外變化l計劃執(zhí)行的失誤年度經(jīng)營年度經(jīng)營 / 管理計劃的調(diào)整管理計劃的調(diào)整l既有管理、銷售預(yù)算過進貨過寬l銷售形勢

22、出現(xiàn)滑坡或有重大突破；l競爭形勢的變化l原材料價格出現(xiàn)預(yù)期外波動l通貨膨脹或匯率變化超過預(yù)期水平年度預(yù)算的調(diào)整年度預(yù)算的調(diào)整（4 4） 年度經(jīng)營年度經(jīng)營/ /管理計劃的控制：在下節(jié)闡述管理計劃的控制：在下節(jié)闡述年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃企業(yè)戰(zhàn)略管理認(rèn)識一一企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略梳理二二三三全面預(yù)算管理四四全面績效管理五五案例分析：濰柴動力（銜接）六六年度經(jīng)營計劃全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理（1 1）如何到：）如何到： 從計劃向資金延伸，有利于計劃落實因為：1、從年度經(jīng)營/管理計劃到全面預(yù)算管理利用會計信息系統(tǒng)，支持計劃編制 資金是企業(yè)最稀缺資源 資金是一般等價物 價值表現(xiàn)容易比較 統(tǒng)計信息非常個性化 會計信息

23、有公認(rèn)的客觀標(biāo)準(zhǔn) 統(tǒng)計信息和會計信息融合后互補（2 2）為啥到：）為啥到：規(guī)模擴張，多元化發(fā)展等戰(zhàn)略導(dǎo)向要求公司能更準(zhǔn)確把握發(fā)展目標(biāo)及資源配置外部投資者日益關(guān)注公司的發(fā)展動態(tài)，希望更準(zhǔn)確獲知預(yù)期收益規(guī)模擴張帶來內(nèi)部管理幅度/縱深擴大，隨之引發(fā)信息分散不對稱，急需加強集中監(jiān)控力度有效防范風(fēng)險細(xì)化管理要求配套管理基礎(chǔ)的提升及技術(shù)手段的完善，以提高管理效率和整體管理效果通過提升全面預(yù)算管理水平通過提升全面預(yù)算管理水平銜接發(fā)展規(guī)劃落實短期目標(biāo)資源合理配置支持高速發(fā)展獲取準(zhǔn)確信息高度集成共享集中執(zhí)行監(jiān)控強化分線防范促進溝通協(xié)調(diào)打破部門壁壘強化基礎(chǔ)管理促進全面提升管理重點管理重點管理手段管理手段管理效果管

24、理效果全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理2、理解全面預(yù)算管理（1 1）什么是預(yù)算？）什么是預(yù)算？預(yù)算：是企業(yè)未來一定時期內(nèi)經(jīng)營（管理）計劃的數(shù)量表現(xiàn)和價值表現(xiàn)，它是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的方法。它通過合理分配人力、物力和財力等資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)實施進度，控制費用支出，并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤。全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理全過程全過程是指企業(yè)組織的各項經(jīng)營管理活動的事前、事中、事后必須納入到預(yù)算管理。全方位全方位是指企業(yè)一切經(jīng)營管理活動必須全部納入到預(yù)算管理。全員參與全員參與是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、子分公司負(fù)責(zé)人、車間及職能部門負(fù)責(zé)人、各崗位員工必須均參與預(yù)算管理。 全面預(yù)算管理是全過程、全方位和全

25、員參與的系統(tǒng)管理：全面預(yù)算管理是全過程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理：（2 2）什么是全面預(yù)算管理）什么是全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理（3 3）國際領(lǐng)先企業(yè)大多數(shù)開展預(yù)算管理）國際領(lǐng)先企業(yè)大多數(shù)開展預(yù)算管理70%以上的國際大型集團公司采用全面預(yù)算管理。公司總部統(tǒng)一組織集團的預(yù)算管理工作，在集團系統(tǒng)內(nèi)建立專門的預(yù)算管理機構(gòu)，制定統(tǒng)一的預(yù)算管理辦法，搭建統(tǒng)一的預(yù)算編制模型，明確預(yù)算管理的工作流程和相關(guān)責(zé)權(quán)。 清晰定義公司遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略目標(biāo)，并根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置經(jīng)營目標(biāo)，使中長期目標(biāo)與年度目標(biāo)、生產(chǎn)經(jīng)營計劃與年度預(yù)算、預(yù)算系數(shù)與財務(wù)核算系數(shù)實現(xiàn)無縫連接，并將目標(biāo)實現(xiàn)與薪酬激勵緊密掛鉤。實行ABB（基

26、于作業(yè)活動的預(yù)算）的預(yù)算管理：通過分析各項重要經(jīng)營活動及其驅(qū)動因素，合理確定公司各項預(yù)算目標(biāo)。 預(yù)算編制的完成由財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門共同完成，在60天內(nèi)形成一套完整的預(yù)算方案，并在新年度開始前審批通過。 采用滾動預(yù)算的方法：通常在每一季度預(yù)測未來五個季度的各項預(yù)算指標(biāo)，并根據(jù)實際經(jīng)營結(jié)果更迅速而有針對性地對變化作出反應(yīng)。 58%的集團企業(yè)時間在6天以內(nèi)完成預(yù)算報告的統(tǒng)計和分析工作，制定自動生成的預(yù)核算分析報表，并能隨時實現(xiàn)信息追溯功能和追蹤反饋機制。 在公司范圍內(nèi)使用統(tǒng)一的專業(yè)預(yù)算管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)公司各管理層級和部門對預(yù)算數(shù)據(jù)的共享，具有在線編制、方案模擬、在線審核、分析、控制、報告等預(yù)算管理

27、功能。全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理（4）全面預(yù)算管理框架集團公司本部預(yù)算管理集團公司本部預(yù)算管理經(jīng)營者預(yù)算：圍繞集團公司本部運營開展的預(yù)算管理業(yè)務(wù)計劃投資計劃.業(yè)務(wù)預(yù)算投資預(yù)算.財務(wù)預(yù)算資金預(yù)算財務(wù)結(jié)果預(yù)測資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)測利潤表預(yù)測現(xiàn)金流量表預(yù)測全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理集團公司本部預(yù)算管理集團公司本部預(yù)算管理出資人預(yù)算：圍繞集團公司作為出資人開展的預(yù)算管理備注：允許子公司存在個性化備注：允許子公司存在個性化各子公司預(yù)算模板統(tǒng)一全面預(yù)算管理總體制度各子公司預(yù)算流程統(tǒng)一各子公司預(yù)算制度統(tǒng)一各子公司預(yù)算組織統(tǒng)一全面預(yù)算行業(yè)指引機械加工預(yù)算指引水泥生產(chǎn)預(yù)算指引資源開采預(yù)算指引地勘設(shè)計預(yù)算指引建設(shè)工程預(yù)算指引

28、投資項目預(yù)算指引子公司經(jīng)營業(yè)績評價考核特殊要求考核管理體系預(yù)警分析體系引導(dǎo)約束全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理各子公司的預(yù)算管理各子公司的預(yù)算管理預(yù)算內(nèi)容業(yè)務(wù)計劃各責(zé)任中心預(yù)算預(yù)算基礎(chǔ)工作經(jīng)營預(yù)算銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算采購預(yù)算費用預(yù)算 資本預(yù)算財務(wù)預(yù)算財務(wù)結(jié)果預(yù)測資金預(yù)算現(xiàn)金流量表預(yù)測利潤表預(yù)測資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)測三級表格支撐二級表格支撐一級表格支撐籌資預(yù)算全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理特別說明特別說明 我們將出資人預(yù)算管理權(quán)定位在一級公司，即集團；各子公司均為經(jīng)營者預(yù)算。 如果子公司是次集團，其無出資人預(yù)算管理權(quán)，次集團作為出資人開展的預(yù)算管理僅僅是集團公司出資人預(yù)算管理延伸；雖可以個性化，但必須服從集團公司的出資人

29、預(yù)算管理框架。 重要三級、四級企業(yè)可以視同為子公司，直接和集團公司出資人預(yù)算管理對接，但信息披露按法定程序辦理。全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理3、建立出資人預(yù)算管理系統(tǒng)（1）出資人是中國獨創(chuàng)的概念出資人等同于投資者或權(quán)益投資者，更可以理解為國有企業(yè)的投資者；因為，國有企業(yè)出資人等同于投資者或權(quán)益投資者，更可以理解為國有企業(yè)的投資者；因為，國有企業(yè)投資者不是終極投資者，因而只是投資者不是終極投資者，因而只是“虛擬股東虛擬股東”；為此，有必要創(chuàng)造出一個有別于股東；為此，有必要創(chuàng)造出一個有別于股東的概念。的概念。 但在中國實踐中，出資人可以理解為股東。但在中國實踐中，出資人可以理解為股東。出資人具有層次性

30、。出資人具有層次性。終極出資人（國家、公眾）各級國資委授權(quán)經(jīng)營的國有獨資公司國有資產(chǎn)運營公司一級企業(yè)二級企業(yè)二級企業(yè)三級企業(yè)全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理（2）出資人預(yù)算的含義維護出資人權(quán)利，追求集團價值最大化；平衡出資人和經(jīng)營者利益，以建立激勵與約束機制，是集團管控重要通道。出資人預(yù)算體現(xiàn)集團意志；出資人預(yù)算約束各子公司的經(jīng)營者預(yù)算；出資人預(yù)算是集團預(yù)算工作體系而不是單純的經(jīng)營者績效考評。1 1）出資人預(yù)算是集團治理的重要載體出資人預(yù)算是集團治理的重要載體2 2）出資人預(yù)算是集團全面預(yù)算管理核心出資人預(yù)算是集團全面預(yù)算管理核心全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理（3）出資人預(yù)算的功能集團公司擁有眾多資源，對市

31、場控制力較強，因而產(chǎn)生很大彈性；因此，集團戰(zhàn)略目標(biāo)的確定取決于戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)家的主觀判斷；企業(yè)家的主要工作是充分調(diào)動人力資源，發(fā)揮人的積極性去完成自己的主觀判斷和規(guī)劃；因而，建立激勵約束機制最為重要，出資人預(yù)算承擔(dān)這一使命。子公司均在開展全面預(yù)算管理工作，尤其是體現(xiàn)經(jīng)營者預(yù)算；出資人預(yù)算為子公司經(jīng)營者預(yù)算提供“靈魂”，從而，大大提高子公司經(jīng)營者預(yù)算的有效性；出資人預(yù)算聯(lián)結(jié)子公司的全面預(yù)算管理；出資人預(yù)算讓集團公司的全面預(yù)算管理工作上下一體化。1 1）支持集團發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)支持集團發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)2 2）引領(lǐng)集團全面預(yù)算管理工作）引領(lǐng)集團全面預(yù)算管理工作對于集團公司而言，風(fēng)險伴隨的沉沒成本比單體公司重

32、要的多，不僅是規(guī)模大小，更因為是結(jié)構(gòu)復(fù)雜；出資人預(yù)算建立在經(jīng)營者預(yù)算基礎(chǔ)上，利用經(jīng)營者預(yù)算創(chuàng)造的信息對稱，控制出資人經(jīng)營風(fēng)險；在集團發(fā)展戰(zhàn)略引導(dǎo)下，通過戰(zhàn)略協(xié)同，出資人預(yù)算主導(dǎo)配置有限的資源，極大控制整個集團的風(fēng)險，提高資源配置效率。3 3）控制集團經(jīng)營風(fēng)險）控制集團經(jīng)營風(fēng)險全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理（4）出資人預(yù)算的基本框架 服從集團戰(zhàn)略規(guī)劃，圍繞集團戰(zhàn)略規(guī)劃落實； 根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略，分解成年度經(jīng)營計劃，形成資源配置重點和協(xié)同布局，從而，形成出資人預(yù)算目標(biāo)； 出資人預(yù)算目標(biāo)協(xié)同母子公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，引導(dǎo)子公司經(jīng)營者預(yù)算目標(biāo)。通過集團戰(zhàn)略規(guī)劃確定考核指標(biāo)體系和權(quán)重，建立激勵與約束機制；結(jié)合行業(yè)標(biāo)

33、桿，子公司具體環(huán)境，目前管理重點和難點等修正指標(biāo)和權(quán)重；制定相應(yīng)制度，確保信息對稱，客觀、可比。1 1）出資人預(yù)算目標(biāo)制定）出資人預(yù)算目標(biāo)制定2 2）出資人預(yù)算結(jié)果控制）出資人預(yù)算結(jié)果控制全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理（4）出資人預(yù)算的基本框架發(fā)布集團預(yù)算編制大綱：明確集團預(yù)算主題；明確集團預(yù)算目標(biāo)；明確出資人預(yù)算和經(jīng)營者預(yù)算溝通銜接通道。匯總各子公司經(jīng)營者預(yù)算方案；收集出資人預(yù)算所需要信息；季度對比分析，預(yù)警提示子公司；出資人預(yù)算過程審計。建立出資人預(yù)算管理組織體系；劃分出資人預(yù)算管理崗位職責(zé)；優(yōu)化出資人預(yù)算管理業(yè)務(wù)流程；完善出資人預(yù)算管理配套制度。3 3）出資人預(yù)算過程控制）出資人預(yù)算過程控制4

34、 4）出資人預(yù)算組織建設(shè)）出資人預(yù)算組織建設(shè)全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理（5）出資人管理的組織建設(shè)基本架構(gòu)基本架構(gòu)集團公司集團公司子公司總裁辦公會計劃管理部/財務(wù)部/審計部出資人預(yù)算主體出資人預(yù)算主體經(jīng)營者預(yù)算主體預(yù)算委員會職責(zé)預(yù)算管理辦公室職責(zé)承擔(dān)承擔(dān)全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理預(yù)算委員會（總裁辦公會）預(yù)算職責(zé)預(yù)算委員會（總裁辦公會）預(yù)算職責(zé)確定預(yù)算邊界確定預(yù)算主題設(shè)定各單位年度預(yù)算目標(biāo)審定年度預(yù)算方案主持預(yù)算分析會議預(yù)算調(diào)整和仲裁審定預(yù)算考評方案制定預(yù)算管理制度等和子公司溝通，落實預(yù)算目標(biāo)；下達(dá)預(yù)算編制大綱，組織和指導(dǎo)子公司預(yù)算編制；評審子公司年度預(yù)算和調(diào)整方案；匯總子公司經(jīng)營者預(yù)算；在經(jīng)營者預(yù)算

35、確定基礎(chǔ)上，編制出出資人預(yù)算；子公司預(yù)算匯總分析； 開展出資人預(yù)算審計；組織出資人預(yù)算考核；擬訂和修訂出資人預(yù)算管理制度；指導(dǎo)子公司預(yù)算管理推進與指導(dǎo)等。預(yù)算管理辦公室預(yù)算職責(zé)預(yù)算管理辦公室預(yù)算職責(zé)全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理（6）出資人管理的目標(biāo)制定集團董事會戰(zhàn)略及投資委員會發(fā)布集團發(fā)展戰(zhàn)略和年度發(fā)展規(guī)劃（9、10月份）；總裁辦公會制定年度預(yù)算目標(biāo)（總目標(biāo)和分業(yè)務(wù)目標(biāo)）、預(yù)算主題（9、10月份） 制定依據(jù)；集團發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營/管理計劃；總部本年度前三季度總結(jié)反映的主要矛盾；總部下一年度的發(fā)展構(gòu)想；資源狀況和市場環(huán)境。 預(yù)算主題：反映下一年度總部需要通過預(yù)算解決的主要矛盾。全面預(yù)算管理全面預(yù)算

36、管理總部預(yù)算管理辦公室發(fā)布預(yù)算編制大綱，給子公司預(yù)算管理機構(gòu)（9、10月份)；總部預(yù)算管理辦公室下發(fā)經(jīng)營者預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)格式，給子公司預(yù)算管理機構(gòu)（9、10月份）。（7）出資人預(yù)算的過程控制預(yù)算編制準(zhǔn)備預(yù)算編制準(zhǔn)備全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理各子公司預(yù)算管理機構(gòu)結(jié)合總部下發(fā)的預(yù)算編制大綱、子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃，編制自身的XX公司預(yù)算編制大綱（9、10月份）并下發(fā)各責(zé)任中心；各子公司責(zé)任中心依據(jù)預(yù)算編制大綱，以標(biāo)準(zhǔn)格式為基礎(chǔ)，在子公司預(yù)算機構(gòu)指導(dǎo)下編制經(jīng)營者預(yù)算（10、11月份）；各子公司預(yù)算機構(gòu)匯總平衡經(jīng)營者預(yù)算方案，經(jīng)子公司預(yù)算管理委員會批后準(zhǔn)報總部預(yù)算管理辦公室（10、11月份）；總部預(yù)算管

37、理辦公室進行評審，并報送總裁辦公會審定。子公司預(yù)算機構(gòu)將確定的預(yù)算方案提交子公司董事會審議批準(zhǔn)（12月份、次年元月）；總部預(yù)算管理辦公室同時匯總編制出出資人預(yù)算 （12月份、次年元月份）；總部預(yù)算管理辦公室將出資人預(yù)算報集團董事會審議通過（12月份、次年元月份）。當(dāng)然，如果市場、政策形勢在第四季度發(fā)生巨大變化，經(jīng)總裁辦公會批準(zhǔn)，可以調(diào)整預(yù)算編制大綱，并和相應(yīng)子公司協(xié)調(diào)。預(yù)算編制開展預(yù)算編制開展全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理各單位運營情各單位運營情況討論況討論總體運營情況總體運營情況討論討論總結(jié)與改進總結(jié)與改進重點放在：目標(biāo)達(dá)成了嗎？為什么沒有達(dá)成目標(biāo)？影響目標(biāo)達(dá)成的主要因素是什么？對下一步運營有何影

38、響？重點放在：問題在哪里？關(guān)鍵影響因素有哪些？問題可以解決嗎？有何改進舉措？如何保證實施到位？重點放在：主要改進舉措任務(wù)內(nèi)容責(zé)任人時間節(jié)點預(yù)期效果召開預(yù)算季度分析召開預(yù)算季度分析可與目前的經(jīng)濟運行分析會議合并，突出預(yù)算偏差分析，對重大偏差預(yù)警和風(fēng)險提示，并尋求對策議程全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理出資人預(yù)算目標(biāo)調(diào)整出資人預(yù)算中期調(diào)整出資人預(yù)算中期調(diào)整預(yù)算目標(biāo)調(diào)高調(diào)低l期初低估目標(biāo)l獲得額外資源l期初高估目標(biāo)l出現(xiàn)重大意外事件l資源過度消耗輕易不調(diào)資源配置調(diào)整l重大業(yè)務(wù)計劃調(diào)整l內(nèi)外部因素導(dǎo)致資源出現(xiàn)重大變化主動優(yōu)化全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理l每年6-7月份，總部及各子公司進行一次中期評估和調(diào)整；l各子

39、公司可向總部預(yù)算管理辦公室提交預(yù)算調(diào)整申請；l總部預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)組織內(nèi)部相關(guān)部門對預(yù)算調(diào)整的必要性和調(diào)整方向進行評估和論證，提出預(yù)算調(diào)整建議方案；l總裁辦公會對預(yù)算調(diào)整建議方案進行審議，確定調(diào)整方案；l子公司預(yù)算調(diào)整方案經(jīng)子公司董事會審議批準(zhǔn)后下發(fā)執(zhí)行。出資人預(yù)算中期調(diào)整出資人預(yù)算中期調(diào)整出資人預(yù)算調(diào)整流程出資人預(yù)算調(diào)整流程全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理出資人預(yù)算過程審計監(jiān)督出資人預(yù)算過程審計監(jiān)督建立預(yù)算過程審計監(jiān)督機制，由總部審計部門定期/不定期對各單位預(yù)算開展情況進行審計，對出現(xiàn)重大問題的，應(yīng)及時向總裁辦公會提交書面報告；預(yù)算審計以過程審計為主，審計內(nèi)容主要包括：l子公司預(yù)算制度制定與執(zhí)行情

40、況；l子公司預(yù)算方案執(zhí)行情況；l子公司預(yù)算持續(xù)改進情況；l季度預(yù)算執(zhí)行結(jié)果審計；l年終預(yù)算執(zhí)行結(jié)果審計。全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理（8）出資人預(yù)算的結(jié)果控制子公司年度業(yè)績評價辦法子公司年度業(yè)績評價辦法就是出資人預(yù)算結(jié)果控制就是出資人預(yù)算結(jié)果控制 業(yè)績評價分?jǐn)?shù)由基本分?jǐn)?shù)和綜合修正系數(shù)構(gòu)成?；痉?jǐn)?shù)由凈資產(chǎn)收益率確定，綜合修正系數(shù)由7個修正指標(biāo)確定，對基本分?jǐn)?shù)進行不同幅度的修正。年度業(yè)績評價分?jǐn)?shù)年度業(yè)績評價分?jǐn)?shù)= =基本分?jǐn)?shù)基本分?jǐn)?shù)（1+1+綜合修正系數(shù)）綜合修正系數(shù)） 基本分?jǐn)?shù)的確定基本分?jǐn)?shù)的確定凈資產(chǎn)收益率基本分?jǐn)?shù)范圍小于6%0大于等于6%，且小于10% 50-60大于等于10%，且小于15%

41、70-80大于等于15%，且小于40% 90-100大于等于40% 100全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理（9）出資人預(yù)算的的制度保證l全面預(yù)算管理制度l預(yù)算管理機構(gòu)設(shè)置辦法l預(yù)算目標(biāo)設(shè)定與方案審定辦法l子公司預(yù)算考核辦法l預(yù)算運行監(jiān)控辦法l預(yù)算調(diào)整管理辦法l預(yù)算編制大綱 出資人預(yù)算制度匯編出資人預(yù)算制度匯編全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理（1 1）經(jīng)營者預(yù)算管理的功能）經(jīng)營者預(yù)算管理的功能高級功能一般功能基本功能過程控制量化的預(yù)測和計劃系統(tǒng)量化的預(yù)測和計劃系統(tǒng)授權(quán)基礎(chǔ)考評工具戰(zhàn)略支撐資源配置管理學(xué)教授戴維管理學(xué)教授戴維. .奧利奧利 全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一全面預(yù)算管理是為

42、數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法?，F(xiàn)已成為大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。個體系之中的管理控制方法。現(xiàn)已成為大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。 4、建立經(jīng)營者預(yù)算管理體系全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理控制成本費用、撐開利潤空間p成本控制手段在全面預(yù)算管理中被廣泛使用p成本控制體系自然提升為全面預(yù)算管理體系p成本控制基礎(chǔ)工作是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)工作p成本計劃與決策是全面預(yù)算管理的重要組成部分p在全面預(yù)算管理框架下開展成本控制更加系統(tǒng)p成本控制目標(biāo)是全面預(yù)算管理目標(biāo)之一，有助于提高成本控制目標(biāo)強度利潤利潤利潤利潤利潤利潤利潤利潤全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理 法人治理載體，激勵機制基礎(chǔ)

43、全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理授權(quán)管理基礎(chǔ)，績效考評依據(jù)p預(yù)算執(zhí)行者責(zé)權(quán)利相結(jié)合，為權(quán)力下放提供基礎(chǔ)保證。p尤其是決策權(quán)力下移、縮短決策時間、適應(yīng)市場變化、把握市場機遇。p解放管理高層、強化管理中層、調(diào)動管理基層、經(jīng)濟運行體系良性運行。股東大會股東大會董事會董事會經(jīng)理層經(jīng)理層中層中層員工員工基層基層全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理公司戰(zhàn)略部門業(yè)務(wù)規(guī)劃公司預(yù)算部門預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)收入、費用、資金收入、費用、資金完善完善分解匯總p預(yù)測現(xiàn)金流量，支持戰(zhàn)略修正與實現(xiàn)；p細(xì)化企業(yè)戰(zhàn)略，確保戰(zhàn)略實施與實現(xiàn)；p迫使經(jīng)理人展望未來、關(guān)注戰(zhàn)略。支持企業(yè)戰(zhàn)略，促進戰(zhàn)略實現(xiàn)全面預(yù)算管理全面預(yù)算

44、管理約束資源配置、提高配置效率企業(yè)企業(yè)結(jié)合經(jīng)營計劃，制定部門個人發(fā)展計劃評估部門個人業(yè)績表現(xiàn)制定薪酬激勵政策并兌現(xiàn)明確公司愿景制定戰(zhàn)略目標(biāo)及發(fā)展規(guī)劃將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為年度運營計劃（目標(biāo)和策略）確定年度重點財務(wù)及運營目標(biāo)確定各經(jīng)營主體預(yù)算目標(biāo)優(yōu)化資本預(yù)算，并結(jié)合經(jīng)營計劃制定經(jīng)營預(yù)算，形成全面預(yù)算階段性復(fù)核及預(yù)算修訂全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理控制企業(yè)風(fēng)險，確保運行穩(wěn)定。全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理（2）經(jīng)營者預(yù)算管理的基本框架預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算考核預(yù)算管理組織績效管理匯總平衡預(yù)算審批動態(tài)控制預(yù)算調(diào)整預(yù)算分析公司戰(zhàn)略年度計劃預(yù)算系統(tǒng)輸入：戰(zhàn)略與計劃系統(tǒng)預(yù)算系統(tǒng)輸出：績效管理系統(tǒng)預(yù)算管理制度全面預(yù)算

45、管理全面預(yù)算管理預(yù)算管理委員會預(yù)算管理辦公室投資中心成本中心利潤中心費用中心預(yù)算考核機構(gòu)預(yù)算審計機構(gòu)一級：決策機構(gòu)二級：專職機構(gòu)三級：責(zé)任網(wǎng)絡(luò)四級：信息網(wǎng)絡(luò)預(yù)算員預(yù)算員預(yù)算員預(yù)算員四層預(yù)算機構(gòu)四層預(yù)算機構(gòu)注注：以下機構(gòu)設(shè)置將有利于預(yù)算工作的推進1、董事長或總經(jīng)理擔(dān)任預(yù)算管理委員會主任；2、預(yù)算管理辦公室可以在計劃管理部、也可以在財務(wù)管理部，更可以單列；3、預(yù)算審計機構(gòu)由內(nèi)審部門承擔(dān)，也可以外包；4、預(yù)算考核機構(gòu)由人力資源管理部門擔(dān)任比較合適；5、各責(zé)任中心可以是復(fù)合職能；6、預(yù)算員歸部門領(lǐng)導(dǎo)，聽命于預(yù)算管理辦公室，可以專職，也可以兼職。（3）經(jīng)營者預(yù)算管理組織設(shè)置全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理預(yù)算機

46、構(gòu)預(yù)算機構(gòu)責(zé)任部門責(zé)任部門預(yù)算職責(zé)預(yù)算職責(zé)預(yù)算決策機構(gòu)預(yù)算管理委員會 向董事會建議年度預(yù)算目標(biāo) 確定預(yù)算邊界、修訂責(zé)任中心 綜合平衡年度預(yù)算（草案）并提交董事會審議 分解落實年度預(yù)算（方案） 預(yù)算調(diào)整和仲裁 批準(zhǔn)預(yù)算管理制度等預(yù)算日常管理機構(gòu) 預(yù)算管理辦公室 擬訂和修訂預(yù)算管理制度 擬訂預(yù)算項目推進計劃 組織各責(zé)任單位根據(jù)年度經(jīng)營/管理計劃編制責(zé)任單位預(yù)算 預(yù)算匯總分析 預(yù)算矛盾協(xié)調(diào)等預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)各責(zé)任中心、財務(wù)部 預(yù)算編制及匯總 預(yù)算執(zhí)行預(yù)算信息網(wǎng)絡(luò)財務(wù)部、各責(zé)任中心預(yù)算員 預(yù)算信息歸集與傳遞 預(yù)算分析預(yù)算考評兌現(xiàn)機構(gòu) 財務(wù)部、人力資源部 預(yù)算考核結(jié)果計算及兌現(xiàn)預(yù)算審計機構(gòu)財務(wù)部、審計部 預(yù)

47、算執(zhí)行結(jié)果審計預(yù)算機構(gòu)職責(zé)預(yù)算機構(gòu)職責(zé)全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理目標(biāo)確定基本理念：分析資源目標(biāo)確定基本理念：分析資源（4）經(jīng)營者預(yù)算目標(biāo)設(shè)定而不是這樣這是要求我們要達(dá)到的目標(biāo)這是我們擁有的資源這是我們?nèi)绾巫鲞@是我們?nèi)绾卫盟鼈円虼宋覀冃枰@些資源因此這是我們能達(dá)到的目標(biāo)是這樣全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理l戰(zhàn)略原則戰(zhàn)略原則：預(yù)算目標(biāo)是對戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化，預(yù)算目標(biāo)確定必須在公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下進行，根據(jù)年度經(jīng)營/管理確定。l市場原則市場原則：預(yù)算目標(biāo)的確定必須符合市場客觀需求，以市場預(yù)測為基礎(chǔ)。這里所強調(diào)的市場包括產(chǎn)品市場、勞務(wù)市場和資本市場。注：注：戰(zhàn)略預(yù)算單位的預(yù)算目標(biāo)主要考慮戰(zhàn)略要求 戰(zhàn)術(shù)預(yù)算單位的預(yù)算

48、目標(biāo)主要考慮市場預(yù)測l股東期望原則股東期望原則：公司生存和發(fā)展的最終目標(biāo)是實現(xiàn)股東價值最大化，股東價值增長目標(biāo)在近期體現(xiàn)為權(quán)益利潤率或每股凈利，一般要求股東回報不得低于行業(yè)平均水平。今后股東價值的體現(xiàn)是EVA。l標(biāo)桿對比原則標(biāo)桿對比原則：以市場為基礎(chǔ)，參考行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)平均權(quán)益利潤率水平，在充分挖潛的前提下確定預(yù)算目標(biāo)。目標(biāo)確定原則目標(biāo)確定原則全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理管理層部門經(jīng)理/子公司年度經(jīng)營/管理計劃年度預(yù)算目標(biāo)分析資源目標(biāo)確認(rèn)目標(biāo)分解下發(fā)預(yù)算編制環(huán)境參數(shù)博弈博弈預(yù)算目標(biāo)分解流程預(yù)算目標(biāo)分解流程全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理分析資源的思路分析資源的思路全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理經(jīng)營者預(yù)算的結(jié)構(gòu)經(jīng)營

49、者預(yù)算的結(jié)構(gòu)（5）經(jīng)營者預(yù)算編制資本預(yù)算全全面面預(yù)預(yù)算算資金預(yù)算財務(wù)預(yù)算經(jīng)營預(yù)算固定資產(chǎn)預(yù)算在建工程預(yù)算對外投資預(yù)算現(xiàn)金流量表利潤表資產(chǎn)負(fù)債表生產(chǎn)預(yù)算銷售預(yù)算管理費用預(yù)算研發(fā)預(yù)算財務(wù)費用預(yù)算費用預(yù)算其他預(yù)算銷售收入預(yù)算銷售費用預(yù)算銷售成本預(yù)算銷量預(yù)算價格預(yù)測成本預(yù)算產(chǎn)量預(yù)算動力費預(yù)算輔助材料預(yù)算材料預(yù)算工資及福利預(yù)算制造費用預(yù)算廢品損失預(yù)算采購預(yù)算稅收預(yù)算投資收益預(yù)算預(yù)算準(zhǔn)備全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理經(jīng)營者預(yù)算編制起點經(jīng)營者預(yù)算編制起點編制起點編制起點適用范圍適用范圍銷售預(yù)算以銷定產(chǎn)企業(yè)（銷售是瓶頸）生產(chǎn)預(yù)算以產(chǎn)定銷企業(yè)（生產(chǎn)是瓶頸）采購預(yù)算原材料緊缺生產(chǎn)企業(yè)或商貿(mào)企業(yè)利潤預(yù)算經(jīng)營無規(guī)律，以利潤

50、考核為核心指標(biāo)全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理經(jīng)營者預(yù)算信息傳遞（以預(yù)算辦公室示例）經(jīng)營者預(yù)算信息傳遞（以預(yù)算辦公室示例）信息輸入信息輸入預(yù)算辦公室預(yù)算辦公室信息輸出信息輸出輸入日期輸入日期輸入單位輸入單位信息信息預(yù)算活動預(yù)算活動輸出日期輸出日期接收單位接收單位信息信息T-44人力資源與企管部年度綜合計劃編制通知計劃編制計劃編制T-27技術(shù)改造部固定資產(chǎn)購置計劃T-10人力資源與企管部計劃修訂意見計劃修訂計劃修訂T-8人力資源與企管部計劃修訂T-3預(yù)算管理委員會年度預(yù)算目標(biāo)目標(biāo)分解目標(biāo)分解T各責(zé)任中心預(yù)算編制手冊T-3人力資源與企管部年度綜合計劃T+3動能公司部門通訊費預(yù)算部門預(yù)算編制部門預(yù)算編制T+

51、5部門預(yù)算初稿T+3公司辦部門業(yè)務(wù)招待費預(yù)算T+3公司辦部門辦公家具費預(yù)算T+3人力資源與企管部部門培訓(xùn)費預(yù)算T+5各責(zé)任中心各責(zé)任中心預(yù)算草案預(yù)算初核預(yù)算初核T+10財務(wù)部各責(zé)任中心預(yù)算草案T+15財務(wù)部公司年度預(yù)算草案預(yù)算復(fù)審預(yù)算復(fù)審T+17預(yù)算管理委員會公司年度預(yù)算（草案）T+23預(yù)算管理委員會預(yù)算審批意見預(yù)算修改預(yù)算修改T+24各責(zé)任中心預(yù)算修訂意見T+27各責(zé)任中心各責(zé)任中心預(yù)算（修訂）T+29財務(wù)部各責(zé)任中心預(yù)算（修訂）T+32財務(wù)部公司年度預(yù)算（修訂）T+34預(yù)算管理委員會公司年度預(yù)算（修訂）T+37預(yù)算管理委員會公司年度預(yù)算下發(fā)執(zhí)行下發(fā)執(zhí)行T+38各責(zé)任中心各責(zé)任中心預(yù)算責(zé)任書

52、全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理經(jīng)營者預(yù)算編制審核經(jīng)營者預(yù)算編制審核l 公司對責(zé)任中心上報預(yù)算的審核：目標(biāo)的審核目標(biāo)的審核內(nèi)容的審核內(nèi)容的審核形式的審核形式的審核是否按照統(tǒng)一要求的格式是否提供了支持性附件相關(guān)人員的簽字是否齊全審核各責(zé)任中心是否突破了預(yù)算指標(biāo)審核匯總后的預(yù)算數(shù)是否達(dá)到預(yù)算目標(biāo)。確定費用和定額是否需要調(diào)整資金預(yù)算：主要是考慮公司的還款壓力和籌資能力，審核還款和融資預(yù)算。決定是否調(diào)整重大資金支出預(yù)算。成本預(yù)算：根據(jù)定額審核。費用預(yù)算：根據(jù)歷史數(shù)據(jù)審核金額；根據(jù)經(jīng)驗審核項目技改技措預(yù)算：根據(jù)資金狀況平衡安排全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理方法方法適用范圍適用范圍應(yīng)用說明應(yīng)用說明固定預(yù)算適用于固定成本

53、費用預(yù)算的編制固定成本費用的劃分彈性預(yù)算適用于變動成本費用預(yù)算的編制變動成本費用的劃分，對于某些選擇性固定成本費用預(yù)算也可也考慮用這種方法編制增量預(yù)算適用于影響因素簡單和以前年度基本合理的預(yù)算指標(biāo)編制合理使用增量法，可以減少預(yù)算編制的工作量，但應(yīng)詳細(xì)說明增減變動原因零基預(yù)算適用于以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預(yù)算指標(biāo)編制使用周期不宜過短，否則會增加工作量定期預(yù)算適用于固定資產(chǎn)、部門費用、咨詢費、保險費、廣告費等預(yù)算的編制合理使用定期預(yù)算，可以減少預(yù)算編制的工作量滾動預(yù)算適用于定期預(yù)算以外的指標(biāo)預(yù)算的編制通常按季度滾動，每季度第三個月中旬著手滾動預(yù)算工作。預(yù)算基礎(chǔ)好的企業(yè)可實施年度滾動預(yù)算

54、。確定預(yù)算適用于預(yù)算期穩(wěn)定的預(yù)算指標(biāo)編制合理使用此方法，可以減少預(yù)算編制工作量概率預(yù)算適用于預(yù)算期變化大的預(yù)算指標(biāo)的編制，也適合長期預(yù)算的編制運用加權(quán)平均方法計算期望值經(jīng)營者預(yù)算編制方法經(jīng)營者預(yù)算編制方法全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理經(jīng)營者預(yù)算編制注意事項經(jīng)營者預(yù)算編制注意事項 建立各責(zé)任中心預(yù)算編制手冊（編制方法和編制表格）； 考慮市場不確定性，實施季度滾動預(yù)算； 年度預(yù)算和季度預(yù)算編制表格統(tǒng)一，以減少季度預(yù)算工作量； 資金預(yù)算和經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算同步編制； 長短期融資分開考慮，在作內(nèi)外部投資預(yù)算時，同時考慮相關(guān)的項目融資預(yù)算，防范短貸長投風(fēng)險； 充分發(fā)揮excel功能，進行預(yù)算的勾稽和匯總； 注

55、意預(yù)算編制順序和信息傳遞，合理進行預(yù)算安排； 高度重視預(yù)算審核工作； 設(shè)置必要的預(yù)算準(zhǔn)備； 將歸口管理納入預(yù)算。全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理預(yù)算執(zhí)行控制系統(tǒng)預(yù)算執(zhí)行控制系統(tǒng)（6）經(jīng)營者預(yù)算執(zhí)行控制全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理預(yù)算執(zhí)行控制責(zé)任體系預(yù)算執(zhí)行控制責(zé)任體系 預(yù)算責(zé)任主體責(zé)任中心人力資源董事會/CEO/CFO預(yù)算管理機構(gòu)財務(wù)部門預(yù)算控制責(zé)任自我控制事前事中控制追加調(diào)整審核追加調(diào)整審批預(yù)算考核全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理預(yù)算執(zhí)行控制方法預(yù)算執(zhí)行控制方法流程控制嚴(yán)格執(zhí)行公司預(yù)算管理流程。預(yù)算內(nèi)流程預(yù)算外流程標(biāo)準(zhǔn)控制嚴(yán)格執(zhí)行公司各項成本費用標(biāo)準(zhǔn)。程序控制嚴(yán)格執(zhí)行公司各項控制程序，如限額領(lǐng)料程序。系統(tǒng)控制運

56、用計算機系統(tǒng)進行控制?？己丝刂茖︻A(yù)算執(zhí)行情況進行考核。全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理預(yù)算執(zhí)行控制預(yù)警預(yù)算執(zhí)行控制預(yù)警全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理預(yù)算追加預(yù)算追加例外原則例外原則審核審核審批審批追加申請追加申請列支與考核列支與考核各單位/責(zé)任中心發(fā)生預(yù)算外費用時，應(yīng)經(jīng)主管副總經(jīng)理審核后向預(yù)算管理辦公室提出書面申請。預(yù)算追加申請應(yīng)先詳細(xì)說明申請追加的事由及額度，并提供相關(guān)支持性附件。預(yù)算管理辦公室對預(yù)算追加申請進行初步審核，判斷預(yù)算性質(zhì)（一般性支出/重大資本性支出），評估預(yù)算追加的必要性，出具書面意見/建議，并按不同審批權(quán)限和程序報批。對日常經(jīng)營活動發(fā)生的一般性開支項目，由總經(jīng)理直接審批。對重大的技改技措、

57、合資合作、對外投資以及資本運作項目等，必須按企業(yè)規(guī)范的審批程序進行審批。企業(yè)設(shè)立必要的預(yù)算準(zhǔn)備，用于解決預(yù)算外開支。追加的預(yù)算原則上通過各責(zé)任中心的預(yù)算節(jié)約進行彌補，無法彌補的，從企業(yè)預(yù)算準(zhǔn)備中列支，以保證全年預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。各責(zé)任中心追加的預(yù)算自動計入責(zé)任中心的預(yù)算額度，并納入責(zé)任中心的考核范圍。全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理預(yù)算調(diào)整預(yù)算調(diào)整目標(biāo)調(diào)整目標(biāo)調(diào)整l 企業(yè)預(yù)算執(zhí)行可能存在三種情況：（1）企業(yè)實際運行狀況良好，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了預(yù)算目標(biāo)的期望。（2）企業(yè)實際運行狀況與預(yù)算目標(biāo)期望基本吻合。（3）企業(yè)實際運行狀況與預(yù)算目標(biāo)期望相差甚遠(yuǎn)。第一種和第三種情況可能需要進行目標(biāo)調(diào)整預(yù)算目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)實

58、際實際預(yù)算目標(biāo)偏離與調(diào)整實際（1）（2）（3）全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理預(yù)算調(diào)整預(yù)算調(diào)整資源配置調(diào)整資源配置調(diào)整l 企業(yè)預(yù)算資源隨著計劃執(zhí)行在不斷消耗和變化，可能出現(xiàn)幾種情況：與設(shè)定預(yù)算相比，總體資源消耗過多，可能擠占后期預(yù)算。與設(shè)定預(yù)算相比，部分預(yù)算項目、責(zé)任中心資源消耗過多，可能擠占其他項目和責(zé)任中心的預(yù)算。與設(shè)定預(yù)算相比，總體資源消耗較少，預(yù)算資源節(jié)余，但未明確新的目標(biāo)。企業(yè)和責(zé)任中心行動計劃及實施方案調(diào)整，預(yù)算節(jié)余或需新增。l 以上情況，部分屬于預(yù)算執(zhí)行結(jié)構(gòu)性問題，部分屬于預(yù)算額度調(diào)整問題，但不管哪一種情況出現(xiàn)，為提高預(yù)算配置效率，都必須對預(yù)算資源進行調(diào)整或重新配置。具體來說：產(chǎn)銷量波動

59、超過預(yù)算20的；材料平均采購價格波動幅度超過預(yù)算采購價格10%以上的；因生產(chǎn)配比發(fā)生變化或新材料的引入，導(dǎo)致材料需求結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，影響材 料成本和材料采購預(yù)算10%以上的；國家利息、匯率、稅收、環(huán)保等政策發(fā)生調(diào)整的；其他不可預(yù)見因素導(dǎo)致費用增減超過預(yù)算20%以上的。全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理各單位各單位/責(zé)任中心申請調(diào)整的，應(yīng)經(jīng)主管副總經(jīng)理審核后向預(yù)算管理辦公室提出書面申請。預(yù)算管理辦公室根據(jù)評估結(jié)果申請調(diào)整的，應(yīng)向預(yù)算委員會提出書面申請。預(yù)算調(diào)整申請報告，應(yīng)詳細(xì)說明調(diào)整原因，闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度，并提出預(yù)算修正、調(diào)整（幅度/結(jié)構(gòu)）的建議。預(yù)算調(diào)整

60、預(yù)算調(diào)整流程流程審審 核核審審 批批調(diào)整申請調(diào)整申請預(yù)算管理辦公室對各單位/責(zé)任中心預(yù)算調(diào)整申請進行初步審核，評估預(yù)算調(diào)整的必要性，出具書面意見/建議，并報預(yù)算委員會審批。對結(jié)構(gòu)性（責(zé)任中心內(nèi)、責(zé)任中心之間）的預(yù)算調(diào)整，由預(yù)算委員會主任直接審批。對預(yù)算額度調(diào)整，調(diào)整幅度在20%以內(nèi)的，由預(yù)算委員會主任直接審批；調(diào)整幅度在20%以上的，必須由預(yù)算委員會集體審批。全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理預(yù)算分析預(yù)算分析責(zé)任體系責(zé)任體系預(yù)算責(zé)任主體責(zé)任中心預(yù)算委員會預(yù)算管理機構(gòu)財務(wù)部門預(yù)算分析責(zé)任自我分析匯總分析專題分析預(yù)算分析會全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理預(yù)算分析預(yù)算分析分析內(nèi)容分析內(nèi)容企業(yè)全面預(yù)算管理制度執(zhí)行情況預(yù)