如何實現(xiàn)公平的薪酬體系設(shè)計方案

1、精品文檔你我共享AAAAAA如何實現(xiàn)公平的薪酬體系設(shè)計方案導(dǎo)讀：影響薪酬體系設(shè)計的三大因素：職位、績效、能力。一般情況下，最常見的薪資給付不公平有以下幾種:1、平均主義不公平由于長期行政管制，使中國目前仍占很大比例的國有企業(yè)仍然留有大鍋飯”的影子。干多 干少一個樣，干好干壞一個樣，那么當(dāng)然干得多與好的人就會感覺不公平。2、市場比較不公平有人說 跳槽”就是公司之間薪資水平比較的直接結(jié)果， 雖然過于絕對，因為員工離職的原 因多種多樣，美世的專項調(diào)研表明，薪酬僅列導(dǎo)致離職原因的第六位但薪資外部比較結(jié)果如 果不公平的話，當(dāng)然相對容易引起員工流失。美世每年都在全國范圍內(nèi)組織各種行業(yè)和地區(qū)的 薪酬市場調(diào)研

2、，就是為幫助企業(yè)了解薪酬市場信息，以便作出競爭性調(diào)整。3、差距不合理不公平差距太小不公平（近似于平均化），差距太大也不公平。有一位采購主任，平時拿著一份不錯的薪水，倒也工作蹋實。但是自從一個偶然的機(jī)會讓他知悉了采購經(jīng)理，也就是他的頂頭上司的 薪資，竟然數(shù)倍于他。而聯(lián)想到這位經(jīng)理平日只是一個二傳手”有什么事都 PaSS ”給他干，使他再也不能忍受，憤而立誓”跳槽。可見，薪酬本身是讓這位采購主任滿意 的，但真正促使他離開的原因是薪酬差距不合理。4、模糊工資不公平給紅包”的作法曾經(jīng)甚至現(xiàn)在仍在相當(dāng)一部分企業(yè)中流行。許多企業(yè)樂意將其作為薪酬的一種補(bǔ)充，多為臨時性、一次性或年度性的獎金。其初衷有不少正是

3、為了彌補(bǔ)正式薪資的不公 平。但事實上，許多員工又會對 紅包”的公平性提出質(zhì)疑。原因是 紅包”給付的標(biāo)準(zhǔn)不明確, 彈性過大，很容易引起員工相互猜疑。5、談判工資不公平通?，F(xiàn)在的招聘程序中都會有雙方進(jìn)行薪資談判這個程序。但較為合理的做法是企業(yè)本身 有一個已制定薪酬范圍，而針對應(yīng)聘者的資歷、經(jīng)驗、能力等在這個范圍內(nèi)定奪。如果企業(yè)沒 有薪酬范圍，而純粹依照 口舌”或拍腦袋”來定薪，就會擾亂內(nèi)部薪酬系統(tǒng)，成為不公平的源 頭。、如何實現(xiàn)公平的薪酬體系其實，這些種種的 不公平”現(xiàn)象歸結(jié)起來，都是薪酬與職位職責(zé)、績效表現(xiàn)、能力資歷不相匹配的結(jié)果。因此，在美世咨詢公司著名的人力資源管理模型3P模型中，職位、績效

4、、精品文檔你我共享AAAAAA能力是共同決定薪酬的三個因素。按崗位付薪，是一個內(nèi)部公平的薪酬系統(tǒng)最基本的條件。 在這個系統(tǒng)當(dāng)中，包含了職責(zé)澄 清、職位評估和職位薪資三個部分。職責(zé)澄清也就是對職位在組織中的位置、 設(shè)立職位的目的、應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的職責(zé)、內(nèi)外部溝通 網(wǎng)絡(luò)以及對該職位任職資歷、能力的規(guī)范描述，通常會使用職位說明書等類似的管理工具。 職 位說明書是規(guī)范描述職位分析結(jié)果的工具， 具有統(tǒng)一規(guī)范的格式，寫法也很有講究，尤其是在 職責(zé)描述欄里動詞的選用，將決定在整個任務(wù)中該職位承擔(dān)的職責(zé)范圍。 在這里要強(qiáng)調(diào)的是職 位說明書并非是人力資源部門或直線管理者強(qiáng)加給任職者的，而是應(yīng)由管理者和任職者雙方溝 通

5、后達(dá)成一致的結(jié)果。雙方一致認(rèn)定的職責(zé)，是公平、滿意的薪資給付的前提。當(dāng)然，職位說明書除了作為崗位薪酬的最主要依據(jù)之外， 還可以作為招聘、業(yè)績管理和職 業(yè)發(fā)展規(guī)劃的輔助工具。職位說明書上都會對職位名稱有一個明確， 例如XX部經(jīng)理，XX部主管等，有很多企業(yè) 都是利用這些抬頭來定薪的，即經(jīng)理作為一個薪資等級，主管作為一個薪資等級等。但這只是 較為粗略的做法。為了更加精確的衡量職位之間的重要度差別， 區(qū)分此經(jīng)理與彼經(jīng)理之間應(yīng)當(dāng) 存在的薪酬差異，尤其是級別之間的合理薪酬差距，必須對職位進(jìn)行科學(xué)的評估。職位評估是針對職位的一些重要因素進(jìn)行抽象后，再給予量化的分析與評定。在企業(yè)進(jìn)行 職位評估時，而應(yīng)以組織結(jié)

6、構(gòu)圖為基礎(chǔ)，職位說明書為對象，以保證評估的公平性。評估時，可以借鑒已經(jīng)成熟的職位評估系統(tǒng)， 也可以自己開發(fā)系統(tǒng)，或干脆采用 德爾菲法”成立評估專 家團(tuán)進(jìn)行背對背打分，對職位進(jìn)行評估。美世咨詢公司采用的職位評估系統(tǒng)是自行研發(fā)的工具, 是根據(jù)數(shù)千家公司的評估測試結(jié)果，由近百位高級咨詢師與人力資源管理專家通過研究分析而 總結(jié)的方法。經(jīng)過了三個版本的升級，目前應(yīng)用的這個系統(tǒng)僅有四個評估因素，十個維度，在 保證評估結(jié)果的準(zhǔn)確性的前提下，從使用者出發(fā)，力求簡便、易學(xué)、易用，并且已經(jīng)有成熟的 軟件作為評估操作工具。三、在具體實施職位評估時，有幾點注意事項:1、成立評估委員會進(jìn)行公平評估，并保證評估工作的推行

7、;精品文檔你我共享AAAAAA2、企業(yè)內(nèi)部的薪酬曲線應(yīng)當(dāng)是等比曲線,而不是等差直線，這樣才可以整條曲線上各個點的導(dǎo)數(shù)相等，以保持公平和激勵性。舉個例子,有激勵性的；而當(dāng)基本薪資是1 0 0 0 0元時，基本薪資是1 0 0 0元時，調(diào)薪10調(diào)薪10 0元是沒有激勵意義的。0元是所以薪酬曲通常這個等2、 一定是評估職位”而非任職者”3、 挑選有代表意義的典型職位進(jìn)行評估，以免特殊職位的一些非普遍因素擾亂整個系統(tǒng);4、 評估職位應(yīng)由上而下；5、 任何人不能評估自己的職位;6、評估結(jié)果應(yīng)通過內(nèi)部平衡性檢驗按照評估結(jié)果給職位進(jìn)行排序和部門之間的職位匹配圖的檢驗達(dá)到平衡以后，評估結(jié)果應(yīng)取得最高管理人/層

8、的批準(zhǔn)方可推行。在取得職位評估結(jié)果以后，劃分出職位級別，就可以模擬內(nèi)部的薪酬曲線了。此時一般參 照的標(biāo)準(zhǔn)有兩個，一個是企業(yè)本身的付薪能力，二是市場的薪酬水平。由于整個人才市場的開放程度越來越高，在進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部管理時必須更多地考慮市場競爭因素。因此建議企業(yè)在制定 薪酬政策的時候要考慮市場水平， 作出合理的定位。配合薪酬調(diào)研回歸曲線，如果企業(yè)定位在 中高線（75分位），理論上講，該薪酬水平可以吸引市場上75%的人才。在這里有四點需 要注意:1、回歸曲線上的點不是真實薪酬數(shù)值，它是為了企業(yè)能夠使薪酬等級平滑而用指數(shù)公式模擬回歸的結(jié)果；線應(yīng)呈等比數(shù)列上升，而非等差數(shù)列。按照美世咨詢在中國7年的薪酬調(diào)研

9、結(jié)果, 比數(shù)列的上升率為15%左右。少數(shù)激進(jìn)型的企業(yè)可以達(dá)到3 0%。3、薪酬級別應(yīng)是一個范圍，而不是一個點，否則就無法體現(xiàn)不同的任職者在同樣崗位上的差異了。通常薪酬范圍的差距為5 0%，也就是說同一級別最高薪酬水平是最低水平的1。5倍。4、薪酬級別之間應(yīng)當(dāng)有部分重疊，以為任職者提供更多的發(fā)展機(jī)會：升職或提升能力。而且也利于企業(yè)向超過或低于崗位要求的任職者給予適當(dāng)?shù)男劫Y（并不是總能找到恰好符合職 位要求的人員的）。重疊過少容易引起官本位現(xiàn)象；重疊過多則不利于鼓勵任職者承擔(dān)更多的 責(zé)任。一般重疊不超過3個級別是一個衡量標(biāo)準(zhǔn)。隨著人力資源與薪酬管理的發(fā)展，越來越強(qiáng)調(diào)寬幅薪酬制度?？梢园岩郧罢匠暾咧?個甚至3個級別合并起來， 成為新的寬幅級別。在寬幅管理中，將對職位本身的精品文檔你我共享AAAAAA里雪飄。望長城內(nèi)外，惟余莽莽; 滔滔。大河上下，頓失山舞銀蛇，原馳蠟象,欲與天公試比高。