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1、經(jīng)理管理經(jīng)理管理課堂課堂經(jīng)理管理經(jīng)理管理張霸瀚張霸hang ba han126 com一、不同角色采用不同的營銷策略一、不同角色采用不同的營銷策略 1市場領先者的營銷策略市場領先者的營銷策略 隨著新世紀的到來,世界范圍內大企業(yè)之間的競爭愈演愈烈。企業(yè)之間的市場營銷戰(zhàn)也是風起云涌,硝煙彌漫。對于不同的競爭者,其營銷策略應各具特色。那么市場領先者應該制定什么樣的營銷策略呢? 很多行業(yè)里都有一家企業(yè)被公認為市場領先者。這家企業(yè)在行業(yè)內享有最高的市場占有率,并在新產(chǎn)品開發(fā)、定價、促銷強度、分銷覆蓋面等方面起著主導作用,影響著行業(yè)內其他企業(yè)的營銷活動。如美國汽車行業(yè)的通用企業(yè),

2、計算機行業(yè)的IBM企業(yè),快餐行業(yè)的麥當勞和復印機行業(yè)的施樂企業(yè)等。 這些企業(yè)一方面享受著處于第一位的榮耀,另一方面也是眾多不甘落后地位的競爭企業(yè)進攻的對象之一,稍有疏忽,就可能被奪去第一的寶座而降為第二、第三名甚至更后。 哈佛商學院的查爾斯M威廉教授認為,市場領先者的營銷策略主要要從三方面著手: 第一,擴大整體市場規(guī)模。第一,擴大整體市場規(guī)模。 領先企業(yè)的銷售額與行業(yè)整體市場的規(guī)模有密切的聯(lián)系,當整個市場需求擴大時,受益最多的當是處于領先地位的企業(yè)。 因此,領先企業(yè)在擴大市場整體需求規(guī)模方面也負有最大的責任。 擴大市場需求的營銷途徑是:為產(chǎn)品尋找新用戶、新用途或促使現(xiàn)有用戶增加使用量,消費得更

3、多、更頻繁。 例如,牙刷、牙膏制造廠與牙科醫(yī)生配合,告訴人們每餐飯后都應刷牙,并經(jīng)常更換新牙刷,以確保牙齒健康,結果是大大增加了人們使用、購買牙膏、牙刷的數(shù)量。 第二,保護已有的市場占有率。第二,保護已有的市場占有率。 領先企業(yè)在努力擴大整體市場規(guī)模的同時,必須注意保護自己已有的市場陣地和占有率。否則,其擴大整體市場規(guī)模的努力將成為利于競爭對手的“溢出效應”。 領先企業(yè)保護陣地的營銷策略有三: (1)以攻為守以攻為守 主導企業(yè)的營銷上策是以攻為守,不斷創(chuàng)新,確保在新產(chǎn)品構思、服務質量、效率和成本等方面始終處于行業(yè)領先地位;同時注意抓住對手的弱點,主動出擊。 (2)要善于要善于“堵塞漏洞堵塞漏洞

4、”,不給競爭對手以可乘之機,不給競爭對手以可乘之機 例如,增加產(chǎn)品規(guī)格和花色品種,采取差異化全面進入策略,即為了更好地滿足消費者有差別的偏好,防止競爭者插足。當然,這種策略的代價有時很高,例如有時為滿足某個規(guī)模十分有限的細分市場的消費者的特殊要求,企業(yè)甚至不得不虧損經(jīng)營,但若放棄,則極有可能被競爭者插足并迅速取得進展的機會。例如柯達企業(yè)當年因虧損而放棄了35毫米照相機市場,而日本企業(yè)通過對這種相機進行改進,使之便于操作,最后在低價相機市場上迅速取代了柯達。 (3)集中資源,實現(xiàn)資源最優(yōu)化集中資源,實現(xiàn)資源最優(yōu)化 一般而言,在競爭企業(yè)的進攻下,領先企業(yè)不可能全面防守,不放棄一城一池。真正解決問題

5、的辦法是分辨出哪些是應不惜代價防守的市場,哪些是可以放棄而風險不大的領域,然后集中使用資源,實現(xiàn)側重點的最優(yōu)化。 第三,提高市場占有率。第三,提高市場占有率。 領先企業(yè)也可尋求進一步擴大市場占有率來增加銷售。在一些規(guī)模較大的市場上,每提高一個百分點的市場占有率就意味著增加一大筆銷售收入。而且,研究表明,提高市場占有率與增加利潤率有對應關系。 不過,領先企業(yè)在追求提高市場占有率之前必須認真籌劃,以免發(fā)生成本上升過快,導致市場占有率雖上升、利潤率卻下降的現(xiàn)象。因此,在現(xiàn)有市場上擴大市場份額,實際上意味著向其他企業(yè)發(fā)起進攻,即使是處于市場主導地位的企業(yè),也需慎重。 2市場挑戰(zhàn)者的營銷策略市場挑戰(zhàn)者的

6、營銷策略 挑戰(zhàn)型的企業(yè)大多在行業(yè)中處于第二位、第三位,甚至更低名次。不管名次怎樣,這些企業(yè)的共同之處是決心向主導企業(yè)或其他競爭者發(fā)動進攻,奪取更大的市場占有率。它們與市場追隨者的惟一區(qū)別在于后者寧可維持現(xiàn)狀,而不愿引起任何爭端。 挑戰(zhàn)者的營銷決策主要由兩方面內容組成。 第一,確定進攻對象和目標。第一,確定進攻對象和目標。 這主要是以擴大市場占有率來取得收益率的提高,但具體營銷策略又因進攻對象的不同而有所差異。 挑戰(zhàn)者企業(yè)可選下述三類企業(yè)中的一類作為進攻對象,前提是一定要有明確的目標。 (1)攻擊市場領先者攻擊市場領先者 這是選擇比自己還強大的對手,因此攻擊的風險很大,當然成功的吸引力也很大。進

7、攻的策略主要有兩種:一是開發(fā)出較領先企業(yè)產(chǎn)品的品質、性能更優(yōu)的新產(chǎn)品或特種服務;二是尋找領先企業(yè)經(jīng)營活動中的漏洞和失誤,然后充分利用這些漏洞和失誤擴大自己的市場。 (2)攻擊與自己實力相當者攻擊與自己實力相當者 這主要是攻擊那些經(jīng)營不善或資源不足的企業(yè),把它們的顧客拉到自己名下。 (3)攻擊一些僅在有限細分市場上從事經(jīng)營攻擊一些僅在有限細分市場上從事經(jīng)營活動的小企業(yè)活動的小企業(yè) 這主要通過企業(yè)吞并實現(xiàn),甚至可通過合并若干小企業(yè)成為一流的大企業(yè)。 第二,選擇進攻的策略。第二,選擇進攻的策略。 美國營銷大師菲利普科特勒將進攻策略歸納為5種形式。 (1)正面進攻正面進攻 正面進攻要集中力量攻擊對手的

8、強項而不是弱點,如在產(chǎn)品開發(fā)、定價、廣告等方面較量。正面進攻的勝負取決于誰的力量更強。因此,若無在相應項目上相對于對手的資源、能力的優(yōu)勢(至少要一倍的優(yōu)勢),貿然采取此策略,則無異于飛蛾撲火,自取滅亡。 (2)側翼進攻側翼進攻 多數(shù)企業(yè)實際上不可能一開始就正面強攻,而是采取側翼進攻,即選擇對手之弱點或“缺口”,以己之長,攻彼之短。例如,進入某個較偏僻地區(qū)市場或某個細分市場,這些地區(qū)市場有時幾乎沒有競爭者的營銷力量,或因種種原因并未被競爭者明確意識到,因此是最容易取得營銷成果的薄弱之處。 (3)包圍進攻包圍進攻 包圍進攻的目標要比側翼進攻大,即看準敵方一塊陣地后,從前后左右?guī)讞l戰(zhàn)線上同時進攻,迫

9、其全面收縮。例如產(chǎn)品包圍戰(zhàn),就是針對競爭者的產(chǎn)品,推出質量、風格、特點各異的數(shù)十種同類產(chǎn)品,以此壓制對手的產(chǎn)品,最后奪取市場。 (4)迂回進攻迂回進攻 這是一種間接進攻策略,即并不進攻競爭者現(xiàn)有的市場或地盤,相反,對這些產(chǎn)品和市場采取回避態(tài)度,繞過競爭者。例如開發(fā)新產(chǎn)品去滿足未被任何競爭者滿足的市場;開展多角化經(jīng)營,進入與競爭者不相關的行業(yè);尋找新的、未被競爭者列入經(jīng)營區(qū)域的地區(qū)市場。這種迂回戰(zhàn)術也能幫助企業(yè)逐漸增強自己的實力,一旦時機成熟,即可轉入包圍進攻或正面進攻。 (5)游擊式進攻游擊式進攻 游擊戰(zhàn)在軍事上是以小勝大、以弱勝強的有效戰(zhàn)略。在企業(yè)競爭中其典型做法是向競爭者的不同領域或不同部

10、位發(fā)動小規(guī)模、時斷時續(xù)的攻擊,騷擾對手,使之不得安寧,疲于應付,最終逐漸被削弱和瓦解。 游擊式進攻具體措施可以采取突然在某一地區(qū)加大促銷強度,在某個特定時點降低商品售價,或對某位經(jīng)銷商的努力營銷作出特殊許諾等營銷策略。游擊戰(zhàn)特別適合弱者向強者發(fā)動的進攻,以較小代價耗費對方資源。但要考慮到若進攻者要“擊敗”對手,最終須有強大的進攻作后盾,因此,游擊策略是一場強大攻擊前的準備。 3市場追隨者的營銷策略市場追隨者的營銷策略 事實上,并不是所有在行業(yè)中處于第二或第三位的企業(yè)都可以或愿意充當挑戰(zhàn)者。實踐證明,成功地采取追隨戰(zhàn)略的企業(yè)也能獲高額利潤。例如,一些企業(yè)通過模仿或改進革新者推出的新產(chǎn)品,大量推上

11、市場銷售,它們雖然沒有奪得行業(yè)第一,卻也獲得了很好的利潤。 一般來說,挑戰(zhàn)者策略很容易引起領先企業(yè)的憤怒,導致激烈對抗。在一場近距離的殊死搏斗中,領先企業(yè)往往更具實力,最后的結果往往是一勝一敗,或者兩敗俱傷。 因此,相當多的企業(yè)甘愿充當追隨者,尤其在那些市場相同或產(chǎn)品差異性很小而基礎投資規(guī)模卻很大的行業(yè),如冶金、化學、石油冶煉等。 市場追隨者策略的核心是尋找一條避免觸動競爭者利益的發(fā)展道路。但追隨并不等于被動挨打,況且,追隨者通常又是挑戰(zhàn)者攻擊的目標,因此,追隨者還要學會在不刺激強大競爭對手的同時保護好自己。 根據(jù)“追隨的緊密程度”, 哈佛商學院MBA最新核心課程營銷經(jīng)理一書將追隨者的策略分為

12、三大類。 第一類,緊跟。第一類,緊跟。 即盡可能從各個方面模仿領先者,但又絕不超過或刺激領先者,有些甚至就是想依賴主導企業(yè)對市場或產(chǎn)品的開發(fā)而生存、發(fā)展,“跟著市場一起長大”。 第二類,保持距離地追隨。第二類,保持距離地追隨。 即在主要方面仍緊隨領先企業(yè),只在一些次要方面采取與領先者有差異的策略。 第三類,有選擇地追隨。第三類,有選擇地追隨。 即在某些方面追隨主導企業(yè),在另一些方面則自立門戶,有時還頗有創(chuàng)新,但仍避免刺激對方。不過,采取此策略的企業(yè)以后有發(fā)展成挑戰(zhàn)者的可能。 還有一種以仿造假冒名牌為生的“追隨者”,在國際上亦大量存在,對創(chuàng)新企業(yè)造成極大威脅,但是這是一種不公平競爭行為,在實際操

13、作中會遭遇極大的法律風險。 4市場補缺者的營銷策略市場補缺者的營銷策略 市場補缺者基本是行業(yè)中的小企業(yè),它們沒有能力與那些大中企業(yè)競爭,而專營那些大企業(yè)忽略的或是不屑一顧的小市場,這也能為市場提供有用的產(chǎn)品或有效的服務,并獲得不低的利潤。 在選擇合適的市場后,制定獨特的營銷策略來滿足特殊的顧客需求,弗納斯姜汁酒就是其中一例。 世界軟飲行業(yè)由兩大巨人統(tǒng)帥。其中,可口可樂企業(yè)占42的市場份額,位居第一;百事可樂企業(yè)以約32的市場占有率向可口可樂發(fā)動強勁的挑戰(zhàn)??煽诳蓸泛桶偈驴蓸肥恰败涳嬃蠎?zhàn)”中的主要斗士,它們?yōu)闋帄Z零售貨架發(fā)生了持續(xù)猛烈的戰(zhàn)斗,使用的武器包括:源源不斷的新產(chǎn)品、大幅度的價格折扣、龐

14、大的銷售商促銷隊伍、以及巨額廣告和促銷預算。 除了可口可樂和百事可樂外,一些“第二層”品牌,如彭伯、七喜和皇冠,共同占領了約20的市場份額。它們在較小的可樂和非可樂細分市場中挑戰(zhàn)可口可樂和百事可樂。同時,還有一群專注于雖小卻忠貞不渝的細分市場的特制品生產(chǎn)商,相互爭奪剩余的市場份額。這些小企業(yè)盡管數(shù)量很多,但是每一家的市場占有率都很微小,通常不到1。弗納斯就屬于這類群體。 費納斯企業(yè)的弗納斯姜汁酒具有悠久的歷史,而且與眾不同的好喝。該醬色軟飲料比其他姜汁酒都要甜,都要溫和。對許多與弗納斯一道長大的底特律人來說,弗納斯姜汁酒無與倫比的好,他們喜歡氣泡冒到鼻尖上癢癢的感覺。他們涼著喝,熱著飲;早晨喝,中午喝,晚上還喝;夏天喝,冬天也喝;喝瓶裝的,也在冷飲柜臺喝。對絕大多數(shù)底特律成年人來說,弗納斯那種熟悉的綠黃相間包裝是他們生活中不可缺少的部分。 在超市里,弗納斯姜汁酒通常是和其他特殊飲料一起被藏在貨架的最底層,甚至在企業(yè)有很大把握的底特律市場,零售店通常也只給弗納斯少量貨架面,而許多可口可樂品牌會有50到100的貨架面。但是,弗納斯不僅生存下來,而且繁榮興旺!這是怎樣辦到的呢?弗納斯沒有在主要軟飲料細分市場與較大的企業(yè)直接較量,而是在市場中“見縫插針”。 因為它明白它永遠不可能真正挑戰(zhàn)可口可樂以獲得軟飲料市場較大的占有率。但同樣可口可樂也永遠不可能創(chuàng)造

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