戰(zhàn)略管理復習提綱.docx

1、.第一章競爭優(yōu)勢與企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)的競爭優(yōu)勢是指一個企業(yè)在向消費者提供具有某種價值的產(chǎn)品或服務的過程中， 所表現(xiàn)出來的超越或勝過其他競爭對手， 并且能夠在一定時期之內創(chuàng)造超額利潤或獲取高于所在行業(yè)平均盈利水平的 資源和能力 。戰(zhàn)略：企業(yè)的競爭優(yōu)勢不是天生的，而是企業(yè)在適應和利用環(huán)境過程中通過一系列重大、長期和根本性的決策和行動創(chuàng)造的。戰(zhàn)略管理學者明茲伯格提出的5 個“P”界定戰(zhàn)略1. 計劃（ plan ）：長期計劃的企業(yè)戰(zhàn)略的特點：戰(zhàn)略是企業(yè)是事前決策，是預訂的行為，戰(zhàn)略一旦確定就必須嚴格實施。2. 模式（ pattern ） 一個企業(yè)的行為模式在相當程度上決定了企業(yè)未來的戰(zhàn)略選擇3. 定位（

2、position ） 有利于處理好動態(tài)環(huán)境下的戰(zhàn)略承諾、決策和行動的關系，也有利于處理好戰(zhàn)略一致性和創(chuàng)造性的關系4. 愿景 / 期望（ perspective ）5. 計謀（ ploy ）*基于定位之下的改變，變化是一種常態(tài)。企業(yè)戰(zhàn)略的定義： 企業(yè)在適應和利用環(huán)境變化的過程中為建立、 保持和發(fā)揮競爭優(yōu)勢而采取的一系列長期、整體和重大的決策和行動。產(chǎn)業(yè)組織模式1. 產(chǎn)業(yè)組織模型 (I/O 模型 )：企業(yè)獲利的高低是由企業(yè)外部因素決定的。2. 以資源為基礎的模型： 企業(yè)獲利的高低由企業(yè)內部因素決定的。 企業(yè)盈利水平的高低不僅受其所在行業(yè)平均水平收益率的影響， 更是取決于企業(yè)所擁有的資源和能力的又是

3、大小。企業(yè)戰(zhàn)略管理的層次模型1.公司級戰(zhàn)略： 核心內容就是多行業(yè)與多市場組合的經(jīng)營和管理， 主要目的是投資收益率的最大化。2. 經(jīng)營級戰(zhàn)略： 核心內容包括目標市場與顧客的選擇、經(jīng)營定位和方式的選擇， 以及根據(jù)上述選擇構建的與之匹配的價值創(chuàng)造活動組合與管理模式。 主要目的是市場占有率和利潤最大化。3. 職能級戰(zhàn)略：企業(yè)內部職能部門所制定的戰(zhàn)略， 其母的是提高職能活動的有效性和效率。企業(yè)戰(zhàn)略管理者包括： 董事會（最高決策機構） 、高層管理者（職業(yè)化管理團隊） 、中層管理者（專門負責職能部門、產(chǎn)品或者市場經(jīng)營單位的管理者） 、專業(yè)人士或團隊。問題1. 如何理解企業(yè)戰(zhàn)略與建立和發(fā)揮競爭優(yōu)勢的關系在環(huán)境

4、變化越來越快的情況下， 企業(yè)競爭優(yōu)勢的建立和發(fā)揮不僅取決于戰(zhàn)略承諾的堅定性和戰(zhàn)略決策的科學性，而且還取決于企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中執(zhí)行力和創(chuàng)新性，取決于企業(yè)的動態(tài)互動中的迅速和突然性2. 產(chǎn)業(yè)組織模式和資源基礎模式的區(qū)別與聯(lián)系是什么？區(qū)別： I/O模型：建議企業(yè)能否取得高回報很大程度上是由企業(yè)的外部環(huán)境決定的. I/O模型主要關注產(chǎn)業(yè)結構或外部環(huán)境的吸引程度，而不是企業(yè)內部特點 .資源基礎的模型： 強調任何企業(yè)的超過平均水準的回報很大程度上是由企業(yè)內部特點決定的。以資源為基礎的模型強調發(fā)展和保持競爭對手很難取得的、有價值的資源與能力.聯(lián)系：都是以追求企業(yè)投資收益最大化為經(jīng)營目標；都是根據(jù)企業(yè)自身情況

5、出發(fā)而制定的模式。.3. 企業(yè)戰(zhàn)略不同層次的主要內容是什么？相互間的關系如何？企業(yè)戰(zhàn)略不同層次的主要內容：公司級戰(zhàn)略、經(jīng)營級戰(zhàn)略、職能級戰(zhàn)略。關系：公司級戰(zhàn)公司級戰(zhàn)公司級戰(zhàn)略制定略制定略制定經(jīng)營級戰(zhàn)經(jīng)營級戰(zhàn)經(jīng)營級戰(zhàn)略制定略制定略制定職能級戰(zhàn)職能級戰(zhàn)職能級戰(zhàn)略制定略制定略制定4. 企業(yè)戰(zhàn)略管理者包括哪些群體，他們在戰(zhàn)略管理過程中起怎樣的作用？董事會：企業(yè)的最高決策，董事會有責任提出企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和宗旨，批準企業(yè)戰(zhàn)略管理者為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略意圖和宗旨而制定的企業(yè)戰(zhàn)略， 決議與企業(yè)戰(zhàn)略實施相關的高層管理者任免、重大投資和融資的事項高層管理者：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略意圖、宗旨和董事會的具體要求，向董事會提出企業(yè)戰(zhàn)略

6、，并且在董事會批準后負責企業(yè)戰(zhàn)略的實施。在戰(zhàn)略實施過程中，高層管理者還需要提出年度計劃、預算以及重大投資和融資方案等，并在董事會批準后執(zhí)行中層管理者：在企業(yè)戰(zhàn)略制定的過程中，他們可以對企業(yè)內外部環(huán)境分析、各種戰(zhàn)略選擇的形成和最終戰(zhàn)略的抉擇做出重要的貢獻。 在企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中， 將配角轉為主角，戰(zhàn)略實施的有效性和效率在很大程度上取決于企業(yè)中層管理者對企業(yè)戰(zhàn)略的理解和支持專業(yè)團隊：具有良好的專業(yè)知識、掌握行業(yè)數(shù)據(jù)庫以及相對比較寬闊的視野，容易在戰(zhàn)略態(tài)勢分析和戰(zhàn)略制定過程中保持相對客觀的立場第二章外部環(huán)境的構成：第一層次是企業(yè)的一般外部環(huán)境或者宏觀環(huán)境， 主要包括影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇的政治與法律、經(jīng)濟

7、、社會文化、技術、人口等五大方面的各種因素。第二層次是企業(yè)的市場與行業(yè)環(huán)境或者任務環(huán)境， 主要包括市場相關因素， 如顧客訴求、消費方式、目標市場、商業(yè)模式、行業(yè)相關因素等。第三層次是競爭環(huán)境，主要包括企業(yè)競爭對手的戰(zhàn)略選擇，行為模式和經(jīng)營實力。一般外部環(huán)境分析：5 個政治與法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會文化環(huán)境、技術環(huán)境人口環(huán)境：包括居民的性別結構、年齡結構、文化水平、區(qū)域分布、民族結構、收入狀況以及居民在工作、 消費、閑暇方式上的選擇。會導致企業(yè)勞動力成本、生產(chǎn)方式等方面的變化，從而影響企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。五力模型.它可以幫助企業(yè)戰(zhàn)略管理者在 3 個方面提高戰(zhàn)略決策水平：預測現(xiàn)有行業(yè)盈利的潛力，決定繼

8、續(xù)從事還是退出這個行業(yè) ;分析一個新的行業(yè)，并且決定如何進入這一行業(yè)；分析現(xiàn)處行業(yè)的競爭特點， 制定相應的競爭戰(zhàn)略， 目的是通過調整資源配置或者改變行業(yè)競爭結構提高企業(yè)的盈利水平。行業(yè)競爭結構分析的五種力量模型：替代產(chǎn)品的威脅行業(yè)內部供應商討價競爭的特點顧客討價還價的權利還價的權利潛在進入者的威脅潛在進入者的威脅：構成的進入障礙的主要因素：規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異、初始資本投入、顧客轉換供應商的成本、 進入分銷渠道的難度、 規(guī)模效益之外的其他成本不對稱、 政府政策和專利。供應商討價的能力： 供應商所處行業(yè)集中度高、 供應商的產(chǎn)品沒有替代產(chǎn)品、 顧客對供應商不重要、供應商的產(chǎn)品對客戶非常重要、供應商的

9、產(chǎn)品有差異、所供應的產(chǎn)品轉換成本高、供應商容易前向一體化。顧客討價還價的能力： 顧客所處行業(yè)集中度高、 顧客所購買的產(chǎn)品沒有差異性、 顧客沒有轉移產(chǎn)品的成本、 顧客行業(yè)的利潤率很低、 顧客容易進行后向聯(lián)合、 產(chǎn)品的質量不太重要、顧客掌握供應商的全部信息。替代產(chǎn)品的威脅： 評價替代產(chǎn)品的關鍵因素 : 產(chǎn)品具有改進價格或效益因此平衡現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品。行業(yè)內競爭特點： 內部有大量實力相當?shù)母偁幷摺?行業(yè)增長緩慢、 固定成本高、 庫存成本高、產(chǎn)品差異小、產(chǎn)能跨越式增長、競爭者經(jīng)營的目的多樣、退出成本高。問題：1. 外部環(huán)境由哪些內容構成？它們之間的關系是怎樣的？第一層次是企業(yè)的一般外部環(huán)境或者宏觀環(huán)境，

10、主要包括影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇的政治與法律、經(jīng)濟、社會文化、技術、人口第二層次是企業(yè)的市場與行業(yè)環(huán)境或者任務環(huán)境， 主要包括市場相關因素， 如顧客訴求、消費方式、目標市場、商業(yè)模式、行業(yè)相關因素第三層次是競爭環(huán)境，主要包括企業(yè)競爭對手的戰(zhàn)略選擇、行為模式和經(jīng)營實力它們之間的關系：1、各個層次間互動2、各個因素共同演進2. 什么是五力分析模型？（上述）第三章.進行資源分析的程序與重點包括以下幾個方面（簡述）（1 ）資源的數(shù)量和質量：在條件相同的情況下，一個企業(yè)擁有和可獲得整合的資源數(shù)量越多， 資源質量越高， 那么這個企業(yè)的競爭優(yōu)勢就會越大，戰(zhàn)略的可選擇性就越廣。（ 2 ） 資源的分布： 一個競爭對手的

11、資源分布比另一個競爭對手的更合理，那么這個企業(yè)的資源優(yōu)勢就更大。（ 3 ） 資源的稀缺性： 一個企業(yè)所擁有的資源越是稀缺，那么這個企業(yè)的資源優(yōu)勢就越大（ 4 ） 資源獲取的難度： 在相同條件下，越是難以獲取的資源越有可能成為企業(yè)可持續(xù)優(yōu)勢的來源。（5 ）資源的可轉移性：如果資源優(yōu)勢的可轉移性很弱，那么企業(yè)在實施跨行業(yè)或者跨市場決策的時候就越需要謹慎。有形資源和無形資源（圖表）財務資源企業(yè)的資產(chǎn)負債狀況企業(yè)內部產(chǎn)生現(xiàn)金流狀況有形組織資源企業(yè)組織結構、管理機制、控制方法、管理傳統(tǒng)或者組織慣例等資源實物資源企業(yè)經(jīng)營所需要的設施與設備的分布和先進水平；人力資源企業(yè)員工的數(shù)量以及素質、知識和能力結構無技

12、術資源企業(yè)的專利、商標、版權和商業(yè)秘密形關系資源企業(yè)與政府、顧客、供應商、行業(yè)協(xié)會等相關利益團體的關系資源聲譽資源品牌和企業(yè)的聲譽能力分析 :企業(yè)能力是指企業(yè)所擁有的利用和整合企業(yè)資源的知識和技能。企業(yè)的能力是企業(yè)在利用和整合資源的過程中，通過實踐、學習、積累而形成，也是企業(yè)內部通過收集、傳播和共享而增強的。 （綜合能力、整合能力、學習和創(chuàng)新能力）獨特的競爭優(yōu)勢1 競爭優(yōu)勢的稀缺性和獨特性2 競爭優(yōu)勢的價值創(chuàng)造能力：價值創(chuàng)造力取決于企業(yè)所在的行業(yè)取決于企業(yè)的目標市場取決于企業(yè)的商業(yè)模式可持續(xù)競爭優(yōu)勢1. 競爭優(yōu)勢的學習和模仿成本2. 競爭優(yōu)勢的不可替代SWOT 模型分析在完成企業(yè)外部和內部環(huán)境

13、分析后， 企業(yè)戰(zhàn)略管理者需要對整個戰(zhàn)略態(tài)勢的分析進行總結、比較和匹配，并且在這個過程中激發(fā)和形成若干可選擇的戰(zhàn)略SStrength 優(yōu)勢 W Weakness 劣勢 OOpportunity 機會 T Threat 威脅? SO 戰(zhàn)略 利用優(yōu)勢抓住機會的戰(zhàn)略選擇? ST 戰(zhàn)略 發(fā)揮優(yōu)勢減少威脅的戰(zhàn)略選擇? WO 戰(zhàn)略 利用機會克服劣勢的戰(zhàn)略選擇? WT 戰(zhàn)略 避免劣勢受到威脅打擊的戰(zhàn)略選擇.優(yōu)勢 strengths劣勢 weaknesses內部環(huán)境1122外部環(huán)境33機會 opportunitiesSO 戰(zhàn)略WO 戰(zhàn)略123威脅 threatsST 戰(zhàn)略WT 戰(zhàn)略123問題1. 什么是價值鏈模

14、型（圖表）？價值鏈模型的作用有哪些？企業(yè)基礎設施邊支持人力資源管理際活動技術開發(fā)利采購管理潤基本邊內部制造與外部市場營銷服務際物流運營物流及銷售利活動潤如果企業(yè)在價值創(chuàng)造最大的環(huán)節(jié)上具有獨特競爭優(yōu)勢， 當企業(yè)面臨目標市場擴大機遇時就最有可能發(fā)揮自己的獨特優(yōu)勢去擴大市場和提高價格。同樣，如果企業(yè)面臨外部環(huán)境的威脅，尤其是市場競爭激烈的時候，企業(yè)可以通過發(fā)揮自己的獨特競爭優(yōu)勢避免受到打擊。2. 怎樣理解企業(yè)競爭優(yōu)勢的獨特性？企業(yè)競爭優(yōu)勢的獨特性主要源于能夠發(fā)現(xiàn)了獨特的顧客訴求，選擇了獨特的目標市場，創(chuàng)造了匹配的價值活動組合（商業(yè)模式）、擁有或者能夠整合有效運行上述獨特商業(yè)模式所需要的資源和能力。3

15、. 什么是企業(yè)核心專長？什么情況下核心專長會變成核心障礙？企業(yè)的核心專長實際上就是企業(yè)的目標市場、競爭定位或者商業(yè)模式與其所具有的資源、能力優(yōu)勢的匹配，而且這種匹配具有很高的價值性、稀缺性、難以模仿性和不可替.代性。強調在企業(yè)大幅度調整目標市場、市場定位、商業(yè)模式，甚至自己主業(yè)的時候，核心專長也可能變成核心障礙， 因為企業(yè)在建立核心專長過程中也同時形成了整個組織的剛性和慣性第四章戰(zhàn)略意圖、宗旨和目標宗旨陳述的核心內容：1. 企業(yè)的經(jīng)營目的 市場、股東、員工2. 企業(yè)的經(jīng)營范圍 業(yè)務和市場經(jīng)營范圍3. 企業(yè)的經(jīng)營方式 用什么方法和別人區(qū)別開4. 需要建立和強化競爭優(yōu)勢的關鍵領域好領域和研發(fā)5.

16、企業(yè)對利益相關者的承偌 資本市場利益相關者。 產(chǎn)品市場利益相關者。 組織利益相關者。6. 企業(yè)的愿景 希望實現(xiàn)的目標問題：1. 什么是利益相關者？簡述企業(yè)主要的利益相關者？利益相關者能使企業(yè)獲得資源輸入和實現(xiàn)收益，企業(yè)存在和發(fā)展都需要得到利益相關團體持續(xù)的支持。資本市場利益相關者（股東或其他資金供應者）。產(chǎn)品市場利益相關者（顧客、供應商、所在社區(qū)、工會等）。組織利益相關者（企業(yè)的所有員工）。2. 論述企業(yè)宗旨陳述所包括的核心內容。企業(yè)的經(jīng)營目標。企業(yè)的經(jīng)營范圍（業(yè)務經(jīng)營范圍，市場經(jīng)營范圍） 。企業(yè)的經(jīng)營方式。需要建立和強化競爭優(yōu)勢的領域。企業(yè)對相關利益團體的承諾。企業(yè)的愿景第五章經(jīng)營級戰(zhàn)略成本

17、領先戰(zhàn)略 是一種可以在廣泛和狹窄兩個市場上， 通過建立和發(fā)揮成本優(yōu)勢， 力求占據(jù)成本領先位置的戰(zhàn)略。 （低成本。高收益）1. 顧客訴求的選擇2. 建立成本優(yōu)勢的主要領域3. 價值創(chuàng)造活動組合的特點4. 成本領先優(yōu)勢的可持續(xù)性5. 成本領先定位的風險差異取勝戰(zhàn)略 是一種在廣泛和狹窄市場上， 通過建立和發(fā)揮差異優(yōu)勢， 力求占據(jù)差異取勝位置的戰(zhàn)略。1. 顧客訴求的選擇2. 建立差異優(yōu)勢的主要領域3. 價值創(chuàng)造活動組合的特點4. 差異取勝競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性5. 差異取勝定位戰(zhàn)略的風險獨特性定位戰(zhàn)略波特的定位戰(zhàn)略不僅為企業(yè)戰(zhàn)略選擇奠定了理論上的基礎， 而且也為企業(yè)戰(zhàn)略管理者解決競爭戰(zhàn)略問題提供了指引。波

18、特有兩個問題困擾著企業(yè)戰(zhàn)略管理者： 是否存在著一種整合戰(zhàn)略。 “夾在中間”。技術和管理水平在不斷提高。.如何避免同質化競爭？ “成本和差異優(yōu)勢地帶”。紅海 - 藍海。選擇獨特的顧客訴求首先需要把顧客看成是一個“個體”而不完全是一個“群體”，更重視顧客需求的獨特性而不是“共性”， 要看到顧客需求存在著趨同化的趨勢，但是更重要的是存在著多樣化、個性化和獨特化趨勢。問題：1.何理解企業(yè)經(jīng)營級戰(zhàn)略的內涵及適應范圍？是指一個企業(yè)為了在一個特定的行業(yè)或者市場區(qū)域發(fā)揮自己的競爭優(yōu)勢而為顧客創(chuàng)造最大的價值和建立新的競爭優(yōu)勢所采取的一系列決策和行動。包括獨立法人企業(yè)，多元化企業(yè)中的產(chǎn)品事業(yè)部，多市場經(jīng)營企業(yè)中的

19、區(qū)域事業(yè)部。2. 如何理解波特提出的成本戰(zhàn)略和差異領先戰(zhàn)略，以及企業(yè)的價值活動設計？波特從經(jīng)濟學的角度提出企業(yè)想要持續(xù)獲得高于行業(yè)平均水平盈利的基本戰(zhàn)略只有兩種：一是在全行業(yè)中占據(jù)成本領先的位置； 二是在全行業(yè)中占據(jù)差異取勝的位置。 所以，波特提出的基本競爭戰(zhàn)略也被稱為定位戰(zhàn)略3. 獨特性定位戰(zhàn)略制定的依據(jù)是什么？以提供某行業(yè)的某類產(chǎn)品或服務為原點。滿足某特定客戶群的大部分或所有需求。據(jù)不同的接觸途徑對客戶進行細分。4. 如何分析獨特的目標市場或者顧客訴求？在現(xiàn)有產(chǎn)品的顧客中是否存在著不滿意的顧客,或者說在現(xiàn)有顧客是否存在著尚未滿足的獨特訴求 ?這一組具有獨特需要或者訴求的顧客是否是穩(wěn)定的、可

20、測定的？這個潛在的目標市場是否是可以接觸和把握的?具有這種獨特性需要的顧客數(shù)量是否足夠大，或者說對某種現(xiàn)有產(chǎn)品或者服務不滿的顧客相對于自己的企業(yè)來說，是否足夠多？第六章公司級戰(zhàn)略公司級戰(zhàn)略 是多元化經(jīng)營企業(yè)的總部為建立和發(fā)揮多行業(yè)組合優(yōu)勢而采取的一系列決策和行動，這些決策或行動的主要目的是實現(xiàn)行業(yè)組合效益的最大化， 即多個行業(yè)性子公司組合管理的經(jīng)濟效益要大于它們作為獨立企業(yè)經(jīng)濟效益的簡單相加。公司級戰(zhàn)略管理的基本模式：1. 行業(yè)組合戰(zhàn)略組合的構成：決定進入或者退出什么行業(yè)才能達到行業(yè)組合潛在效益的最大化資源整合方式：選擇利用和發(fā)揮組合效益的領域和方式組合調整方式：決定采取什么方式實現(xiàn)行業(yè)進入和

21、退出資源配置方式：決定資源在行業(yè)組合內部和外部的配置。2. 組合管理模式 高管的精神圖 企業(yè)的組織結構 企業(yè)內部的集分權關系 企業(yè)的激勵機制 企業(yè)的控制機制3. 組合優(yōu)勢或者哺育優(yōu)勢按照市場為基礎的觀點，多元化企業(yè)總部在決定行業(yè)組合戰(zhàn)略決策的時候，主要基于外部發(fā)展機會的大小。 按照資源為基礎的觀點， 多元化企業(yè)總部在決定行業(yè)組合戰(zhàn)略決策的時候，主要基于內部的資源，尤其是組織性資源。整合上述兩種觀點，行業(yè)組合戰(zhàn)略與組合管理模式的匹配構成了多元化企業(yè)總部競爭優(yōu)勢的主要來源，而建立、發(fā)揮和保持組合優(yōu)勢 （或.者被稱為哺育優(yōu)勢）就成為公司級戰(zhàn)略的決策重點。4. 公司級戰(zhàn)略管理的基本模式根據(jù)外部和內部的

22、環(huán)境分析，評價行業(yè)組合戰(zhàn)略的合理性評價行業(yè)組合管理模式的合理性對行業(yè)組合與組合管理模式的匹配程度，即組合優(yōu)勢進行評價根據(jù)上述判斷，決定采取什么戰(zhàn)略去建立和發(fā)揮組合優(yōu)勢包括三種可能的選擇： 一是穩(wěn)定行業(yè)組合， 調整組合管理模式； 二是穩(wěn)定組合管理模式，調整行業(yè)組合； 三是同時調整行業(yè)組合和管理模式， 是行業(yè)組合與管理模式達到新的匹配。縱向多元化： 又被稱為“縱向一體化”，主要是指企業(yè)通過自己建立或者購并方式將與主業(yè)相關的價值創(chuàng)造活動納入自己的邊界的行為。共享型相關多元化：范圍效益是由于多個產(chǎn)品或者行業(yè)共享所帶來的資源節(jié)約，而規(guī)模經(jīng)濟效益則是由于共享而擴大規(guī)模所帶來的經(jīng)濟效益不相關多元化：判斷相關

23、與不相關標準：價值鏈上的關鍵活動之間是否協(xié)調問題：1.什么是公司級戰(zhàn)略？公司級戰(zhàn)略是多元化經(jīng)營企業(yè)的總部為建立和發(fā)揮多行業(yè)組合優(yōu)勢而采取的一系列決策和行動，這些決策或行動的主要目的是實現(xiàn)行業(yè)組合效益的最大化， 即多個行業(yè)性子公司組合管理的經(jīng)濟效益要大于它們作為獨立企業(yè)經(jīng)濟效益的簡單相加。2. 簡述公司級戰(zhàn)略管理的基本模式。行業(yè)組合戰(zhàn)略，組合管理模式，組合優(yōu)勢或者哺育優(yōu)勢，公司級戰(zhàn)略管理的基本模式。3. 企業(yè)在什么條件下選擇相關多元化戰(zhàn)略？在什么條件下選擇不相關多元化戰(zhàn)略？多元化戰(zhàn)略的類型和程度對企業(yè)績效有什么影響？4. 當選擇縱向 / 共享型相關多元化戰(zhàn)略和非限制型相關多元化戰(zhàn)略戰(zhàn)略時，應該采

24、取什么管理模式和組織結構與之匹配？第七章國際化戰(zhàn)略國家特定競爭優(yōu)勢主要來自四個要素及其相互關系，這四個要素分別是：（ 1）生產(chǎn)要素；（ 2）需求要素；（ 3）關聯(lián)和輔助性行業(yè)；（ 4）企業(yè)戰(zhàn)略、結構與同業(yè)競爭。如果一個國家在某個領域或行業(yè)中這四個因素都比其他國家更強，那么就能在這個領域或行業(yè)為其中的企業(yè)帶來國家特定優(yōu)勢。本國的本質是國際化成功的關鍵相關 &支持工業(yè)日本照相機 &復印件意大利皮鞋 &皮件要素條件基本要素土地、勞動高級要素高學歷工人數(shù)位通訊設備一般要素. 資金，基礎設施特殊要數(shù)具有技能的人力企業(yè)戰(zhàn)略，結構&競爭強度競爭強度加速需求要素本國自身的規(guī)模足夠支規(guī)模效率.企業(yè)特點優(yōu)勢? 企

25、業(yè)特定優(yōu)勢主要指企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)或營銷技能、專利、商標、組織能力等資源和能力，它是非區(qū)位性的，即可以在不同國家之間轉移和共享。? 從優(yōu)勢來源上看， 企業(yè)特定優(yōu)勢可以分為兩類： （ 1 ）利用本國優(yōu)勢建立起來的特定優(yōu)勢。（2 ）利用國際化而建立起來的特定優(yōu)勢。企業(yè)特定優(yōu)勢的形成不僅依賴于母公司，海外子公司也會對企業(yè)特定優(yōu)勢的形成與保持產(chǎn)生重要作用。國際化的進入方式? 出口? 許可經(jīng)營? 戰(zhàn)略聯(lián)盟與合資? 跨國并購? 建立全資子公司國際化的公司級戰(zhàn)略當國際化進入高級階段的時候， 企業(yè)將會有兩種不同的國際化思維， 這兩種不同思維來自于對全球整合 / 一體化與地方響應能力的不同態(tài)度，并且由此形成了三種

26、不同的公司級國際化戰(zhàn)略。分別是多國化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略和跨國化戰(zhàn)略。問題：1. 企業(yè)國際化優(yōu)勢的類型有哪兩種，各自的特點是什么？國家特定優(yōu)勢和企業(yè)特定優(yōu)勢，國家特定優(yōu)勢主要來自四個要素及其相互關系，這四個要素分別是：生產(chǎn)要素、需求要素、關聯(lián)和輔助性行業(yè)、企業(yè)戰(zhàn)略、結構與同業(yè)競爭企業(yè)特定優(yōu)勢分為兩類： 利用本國優(yōu)勢建立起來的特定優(yōu)勢和利用國際化而建立起來的特定優(yōu)勢2. 國際化進入方式有哪幾種？進入方式選擇的依據(jù)是什么？有哪些影響因素？出口： 初始投入少， 靈活性強。 不必在其他國家建立運營基地，通過合約關系建立分銷渠道。影響：許可經(jīng)營 ：企業(yè)授權其他企業(yè)制造和銷售其產(chǎn)品；授權企業(yè)對每一單位生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品收取許可費 ；獲得授權的單位承擔投資制造的風險；進入國外市場的風險最小。影響：戰(zhàn)略聯(lián)盟與合資： 使企業(yè)能夠分擔通過創(chuàng)業(yè)進行國際擴張的風險和資源，合資企業(yè) (JVs)有外方公司帶來新產(chǎn)品或新技術，而當?shù)睾献骰锇闉?/p>