友發(fā)集團的企業(yè)文化建設(shè)解析

1、 公司背景 1999 年，友發(fā)集團在天津大邱莊這個以鋼管基地聞名全國的土地上起步。秉承 “先友發(fā)后友發(fā)”的合作理念，傳承與整合了焊管行業(yè)的成功經(jīng)驗與優(yōu)秀人才，經(jīng)過 9 年的奮 斗，如今友發(fā)集團已發(fā)展成為擁有十幾家專業(yè)生產(chǎn)廠，生產(chǎn)從鋼坯、熱軋薄板，焊管，鍍鋅管 到焊條等多種系列產(chǎn)品的大型民營企業(yè)集團。目前員工達到 5100 多人， 2007 年業(yè)績突破百億 大關(guān)。未來所面臨的挑戰(zhàn)： 大邱莊的產(chǎn)業(yè)集群優(yōu)勢，獨特靈活的體制機制優(yōu)勢，民主團結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)團隊，在行業(yè)大發(fā)展 的機遇下造就友發(fā)成為焊管行業(yè)的領(lǐng)先者。在企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展的過程中，友發(fā)集團的領(lǐng)導(dǎo)者 居安思危，主動探索企業(yè)永續(xù)發(fā)展的動力引擎，同時也看到

2、企業(yè)資產(chǎn)與業(yè)績高速發(fā)展的同時， 在企業(yè)軟實力建設(shè)方面仍然存在一些亟待補足的短板。比如：1、創(chuàng)業(yè)的成功模式和先進理念沒有及時總結(jié)， 導(dǎo)致對內(nèi)缺少價值觀的共識宣貫、 對外缺少 企業(yè)品牌的傳播塑造，因此亟需建立明晰的企業(yè)文化體系；2、在企業(yè)已經(jīng)成長為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌的同時， 友發(fā)的管理團隊如何保持創(chuàng)業(yè)激情、 提升團隊 士氣、富而思進，這不僅是對能力的考驗，更是對心態(tài)的考驗。3、友發(fā)的管理團隊如何面對和看待財富的增長和變化，如何有效運用財富，更好的生活， 實現(xiàn)卓越而美好。4、長期缺失人力資源管理系統(tǒng)，導(dǎo)致集團管控未能與下屬企業(yè)間人力資源管理并軌，造成隱性的管理風(fēng)險；5、企業(yè)在客戶服務(wù)、等方面缺少差異化手段

3、，亟需建立行業(yè)領(lǐng)先者的絕對競爭優(yōu)勢，形成 長期領(lǐng)跑能力。帶著這一系列課題，中國軟實力研究中心項目組與友發(fā)集團共同展開了友發(fā)軟實力建設(shè)系 統(tǒng)工程。在這一年里，經(jīng)過我們雙方共同的努力，取得的成果主要體現(xiàn)在：明晰了友發(fā)企業(yè)文 化體系，建立了以團隊士氣測評為軟數(shù)據(jù)的動態(tài)評估體系（動態(tài)評估體系由軟數(shù)據(jù)和硬數(shù)據(jù)構(gòu) 成）。在接下來的工作中， 中國軟實力研究中心將和友發(fā)一起，為提升友發(fā)的企業(yè)品牌開展一系 列的工作。現(xiàn)將軟實力系統(tǒng)工程中感召力第一年建設(shè)成果與大家分享。 一、企業(yè)體檢： 中國軟實力研究中心以感召力模型為思考路徑，對友發(fā)感召力現(xiàn)狀實施了定性訪談、定量 調(diào)研和定向調(diào)研的系統(tǒng)掃描。定性訪談 在定性訪談中

4、，中國軟實力研究中心主要對友發(fā)的創(chuàng)業(yè)團隊及中、高層管理人員和基層骨 干員工進行了一對一的深度訪談。通過訪談我們發(fā)現(xiàn)的核心問題有：1、高層管理團隊對友發(fā)存在的意義和在未來發(fā)展中所應(yīng)肩負的責(zé)任，即友發(fā)的使命沒有明確的認識。2、對同一問題，不同層級的說法和想法存在較大差異，在友發(fā)的發(fā)展愿景上表現(xiàn)得尤為凸現(xiàn)。受訪的高層管理者在未來 5 年業(yè)務(wù)領(lǐng)域和發(fā)展模式方面，基本趨于走專業(yè)化發(fā)展道路，而 中層管理者趨于走多元化發(fā)展的道路。有些中層管理者甚至認為公司未來發(fā)展方向的問題不是 他們應(yīng)該考慮的事情。3、在評價是非、 好壞、 善惡的標準方面大家的說法各異， 文化出現(xiàn)斷檔和斷代。 我們發(fā)現(xiàn)， 無論是股東、中層管

5、理者或是基層員工普遍認為，隨著企業(yè)的發(fā)展，創(chuàng)業(yè)期的一些優(yōu)秀文化開 始淡化。定量調(diào)研 在定量調(diào)研中，中國軟實力研究中心主要運用了價值要素、團隊士氣、文化與人力資源匹 配度三個工具實施了掃描。1、價值要素診斷。 一個企業(yè)的核心價值不但是過去成功經(jīng)驗的總結(jié)，更是保障企業(yè)未來持續(xù)發(fā)展的基石。很 多百年老店都有自己的成功定律。因此，核心價值挖掘的意義在于一方面尋找、探究、發(fā)揚企業(yè)成功的基因。另一方面發(fā)現(xiàn)企業(yè)各層員工在價值要素中存在的認識差異。 在對友發(fā)初步了解的基礎(chǔ)上， 我們列舉了 40 項成功要素。 請參加調(diào)研的員工從中選取出促 使友發(fā)集團在過去取得成功的最重要的 5 個要素，再選出能支撐友發(fā)未來發(fā)展

6、的最重要的5個要素。通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計我們可以找出對于友發(fā)而言無論是過去，還是未來都非常重要的價值要素 即核心價值要素，這將成為友發(fā)文化的重要組成部分。通過價值要素診斷，我們發(fā)現(xiàn)友發(fā)的核心問題在于：公司股東、公司高層管理團隊、公司 中層管理團隊和基層員工在友發(fā)需要傳承的成功要素和未來支撐友發(fā)繼續(xù)保持成功的要素上并 沒有達成共識。例如友發(fā)的股東認為吃虧精神，吃苦精神，在友發(fā)的事業(yè)中是很重要的DNA，希望能夠長期保持下去，然而友發(fā)的中層和基層員工在成功要素的選取上并沒有選擇這兩項內(nèi) 容。2、團隊士氣診斷。 我們可以通過外顯的硬數(shù)據(jù)比如該企業(yè)的股票市值、銷售額、行業(yè)排名等來評價一個企業(yè) 是否是卓越的。卓越

7、企業(yè)的成功路徑顯示出，一個企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展離不開忠實的客戶。而忠 實客戶是敬業(yè)員工創(chuàng)造的。權(quán)威機構(gòu)指出：影響員工敬業(yè)度和忠誠度的因素往往不是薪酬，而 是企業(yè)是否為員工創(chuàng)造了滿足情感需求和成長需求的工作環(huán)境和氛圍。在多年的實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，中國軟實力研究中心原創(chuàng)了“團隊士氣”診斷工具，來用軟 數(shù)據(jù)監(jiān)測一個團隊的工作環(huán)境及氛圍。團隊士氣分為六大指數(shù)：戰(zhàn)略清晰指數(shù)、目標與資源清 晰指數(shù)、關(guān)注認可指數(shù)、學(xué)習(xí)發(fā)展指數(shù)、團隊協(xié)作指數(shù)、信心指數(shù)，在此基礎(chǔ)上形成二級指標 的 19 個問題點。通過對問題點的評分我們可以得出該團隊的士氣指數(shù)，用“艷陽天” 、“晴天”、 “陰天”、“雨天”來表示。企業(yè)通過調(diào)研結(jié)果可

8、以清晰地了解自己團隊的士氣及氛圍，并認識到存在的優(yōu)劣勢。更重 要的是，企業(yè)可以通過對核心問題的深度剖析、問題還原、相互求證找到保持優(yōu)勢及彌補短板 的措施，使得管理有的放矢。友發(fā)團隊士氣調(diào)研結(jié)果顯示：在一級指標中， “關(guān)注與認可指數(shù)” 、“團隊協(xié)作指數(shù)”得分較 低。在二級問題點中， “因工作出色而受到表揚” 、“有機會做最擅長的事” 、“團隊內(nèi)部溝通高效 順暢”三個問題點上的得分排在后三位。3、企業(yè)文化與人力資源匹配度診斷。 企業(yè)文化的建設(shè)離不開與之匹配的人力資源制度做支撐。企業(yè)文化與人力資源匹配度的診 斷中，我們選取了 15 項人力資源的重點工作予以評價。 該評價分為兩個緯度，一是對該項工作

9、重要程度的評價，二是對該項工作目前滿意程度的評價。兩者的差值即可以明晰地暴露出人力 資源工作中存在的主要問題。兩個評價緯度構(gòu)成了一個坐標體系。對于重要度高滿意度也高的工作應(yīng)該強化；對于重要 度高但滿意度低的工作應(yīng)予以重視并采取相關(guān)措施進行改進；對于重要度低滿意度也低的工作 要對該項工作的必要性實施論證，必要時調(diào)整工作重點，避免不必要的資源浪費；對于重要度 低但滿意度高的工作可繼續(xù)保持。因此企業(yè)文化與人力資源匹配度診斷的價值在于：能夠找準員工需求，不斷提升人力資源 工作的價值，推動企業(yè)文化的落地。通過診斷， 友發(fā)存在以下問題： 在學(xué)習(xí)發(fā)展機會、 個人職業(yè)發(fā)展機會、 新技能與知識學(xué)習(xí) 三 項上重要

10、度與的滿意度差值較大，因此以上三項工作將成為友發(fā)人力資源工作的重點，尤其是 應(yīng)該對那些人同友發(fā)文化的員工提供機會和資源的傾斜。只有這樣企業(yè)文化才能真正深入到員 工的意識中并影響員工的日常行為。定向調(diào)研 在定向調(diào)研中，中國軟實力研究中心運用企業(yè)文化螺旋上升模型實施了診斷。 在企業(yè)發(fā)展的過程中，有兩對不可或缺的矛盾：關(guān)注外部發(fā)展還是關(guān)注內(nèi)部運營；強調(diào)靈 活自主還是強調(diào)過程控制。這兩對矛盾就構(gòu)成了一個坐標體系。如果關(guān)注外部發(fā)展的同時強調(diào)過程控制，那么此時的 文化應(yīng)呈現(xiàn)出強烈的目標導(dǎo)向，即關(guān)注客戶、質(zhì)量、成本的要素；如果關(guān)注內(nèi)部運營的同時強 調(diào)過程控制，那么此時的文化應(yīng)呈現(xiàn)出強烈的規(guī)則導(dǎo)向，即強調(diào)流程

11、、制度、紀律等；如果在 關(guān)注內(nèi)部運營的同時強調(diào)靈活自主，那么此時的文化應(yīng)呈現(xiàn)出強烈的支持導(dǎo)向，即強調(diào)團隊、 分享、協(xié)作、參與等；如果在關(guān)注外部發(fā)展的同時強調(diào)靈活自主，那么此時的文化應(yīng)呈現(xiàn)出強 烈的創(chuàng)新導(dǎo)向，即強調(diào)學(xué)習(xí)、嘗試、自主等。當然四種文化導(dǎo)向不是絕對的，而是相對的。 “過程控制”與“靈活自主” ，“外部發(fā)展”與 “內(nèi)部運營”對于企業(yè)來說都是必要的，它們之間的關(guān)系都是對立統(tǒng)一和相輔相成的，只是企 業(yè)在不同時期對它們需要和使用的程度不同而已。國際上諸多“百年老店”的文化發(fā)展歷史，都證明了這樣一個企業(yè)文化發(fā)展的真諦：任何 一次文化導(dǎo)向的循環(huán)和延遞，都不是簡單意義上的文化輪回和重復(fù)，而是在更高起

12、點上的文化 進化和提升。企業(yè)文化螺旋發(fā)展模型的價值在于：幫助管理者定位公司的文化建設(shè)方向、發(fā)現(xiàn)公司各類 人員對公司文化認識的差異。通過交叉分析值得關(guān)注的問題點是：公司各類人員對友發(fā)目前的文化導(dǎo)向認識不一，對未 來文化導(dǎo)向的調(diào)整也存在差異。比如：在學(xué)歷分析中，低學(xué)歷文化員工希望強化規(guī)則導(dǎo)向；加 入友發(fā)的渠道中，應(yīng)屆畢業(yè)員工強烈希望加強創(chuàng)新導(dǎo)向；不同的分公司希望加強的文化導(dǎo)向也 存在較大差異。多年的咨詢經(jīng)驗告訴我們，企業(yè)文化必須具備內(nèi)生性、匹配性、一致性才能成為企業(yè)發(fā)展 的加速器。所謂內(nèi)生性是指企業(yè)文化應(yīng)該是從企業(yè)長期的生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步總結(jié)、提煉并傳 承的核心價值觀、經(jīng)營理念和行為規(guī)范等。所謂匹

13、配性是指企業(yè)文化的導(dǎo)向應(yīng)隨著企業(yè)戰(zhàn)略的 調(diào)整而與時俱進。同時應(yīng)在企業(yè)文化理念的指引下，進一步修正制度，使之與的價值導(dǎo)向相互 匹配。所謂一致性是指在企業(yè)全體員工中應(yīng)廣泛認同、上下共識、理解一致。友發(fā)的現(xiàn)狀在這三個方面不同程度的存在著問題， 在匹配性和一致性方面表現(xiàn)的尤為突出， 這些都制約了激勵作用、教育作用、凝聚作用的發(fā)揮。1、內(nèi)生性方面：對于以往的成功經(jīng)驗、優(yōu)秀文化，缺乏系統(tǒng)梳理、及時總結(jié)與有效傳承， 導(dǎo)致出現(xiàn)斷層和斷代。2、在匹配性方面： 由于公司對未來的發(fā)展方向沒有達成共識，所以導(dǎo)致企業(yè)理制度與的匹 配性工作更無從談起。3、在一致性方面：在使命、愿景等的核心要素上，友發(fā)高層有過良好的傳統(tǒng)和

14、思考，但由 于缺乏充分溝通與協(xié)同，導(dǎo)致公司橫向、縱向均缺乏共識。隨機讀管理故事： 我是重要的 尊敬別人的人，同樣會受到別人的尊敬。正像站在鏡子前面一樣，你怒他也怒，你笑他也笑。 一位在紐約任教的老師決定告訴她的學(xué)生，他們是如何重要，來表達對他們的贊許。 她 決定采用我所提倡的一種作法，也就是將學(xué)生逐一叫到講臺上，然后告訴大家這位同學(xué)對整個 班級和對她的重要性，再給每人一條藍色緞帶，上面以金色的字寫著：我是重要的。 之后那位 老師想做一個班上的研究計劃，來看看這樣的行動對一個社區(qū)會造成什么樣的沖擊。她給每個 學(xué)生 3 個緞帶別針，教他們出去給別人相同的感謝儀式，然后觀察所產(chǎn)生的結(jié)果，一個星期后

15、回到班級報告。 班上一個男孩子到鄰近的公司去找一位年輕的主管， 因他曾經(jīng)指導(dǎo)他完成生活 規(guī)劃。 那個男孩子將一條藍色緞帶別在他的襯衫上，并且再多給了 2 個別針，接著解釋，我們 正在做一項研究，我們必需出去把藍色緞帶送給感謝尊敬的人，再給你們多余的別針，讓他們 也能向別人進行相同的感謝儀式。下次請告訴我，這么做產(chǎn)生的結(jié)果。 過了幾天，這位年輕主 管去看他的老板。從某些角度而言，他的老板是個易怒、不易相處的同事，但極富才華，他向 老板表示十分仰慕他的創(chuàng)作天分， 老板聽了十分驚訝。 這個年輕主管接著要求他接受藍色緞帶， 并允許他幫他別上。一臉吃驚的老板爽快地答應(yīng)了。 那年輕人將緞帶別在老板外套、 心臟正上 方的位置，并將所剩的別針送給他，然后問他：您是否能幫我個忙？把這緞帶也送