如何確定關(guān)鍵績效指標KPI

1、如何確定關(guān)鍵績效指標（KPI）2008-9-4來源：中國管理傳播網(wǎng)作者：柏明頓一、關(guān)鍵績效指標的設(shè)計思路，二、設(shè)計方法，三、關(guān)鍵績效指標的篩 選方法柏明頓人力資源顧問有限公司高級顧問師李老師近年來，很多企業(yè)HR進行績效考核時，都在使用績效管理的一 個重要工具關(guān)鍵績效指標（Key Performanee Indicators簡稱KPI）， 但是如何設(shè)計公司、部門、業(yè)務(wù)單元以及崗位的關(guān)鍵績效指標？如何 確定關(guān)鍵績效指標？使選出的關(guān)鍵績效指標能使企業(yè)、部門和員工的目標保持縱向和橫向的一致性，HR從業(yè)人員對于以上問題均很迷茫。最近某某洗滌護膚品有限公司總經(jīng)理鄧小芳女士找到我，向我訴說了該公司實施績效考

2、核過程中遇到的問題。 該公司實施績效考核已 經(jīng)有很多年了，先后使用過目標管理法（MBO）、平衡記分卡（BSC）、 關(guān)鍵績效指標（KPI）、360等績效考核工具，公司對部門進行績效 考核，部門經(jīng)理對員工進行績效考核，該公司考核周期為半年度、月 度，績效考核結(jié)果跟獎金相掛鉤。但鄧總經(jīng)理卻一直很困惑，總感覺 公司的績效考核跟企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營計劃無法有效結(jié) 合起來，鄧總向我提出了如何才能使企業(yè)的績效考核跟公司戰(zhàn)略掛 鉤，對企業(yè)的戰(zhàn)略形成有效支持？如何才能使公司的關(guān)鍵績效指標能 有效傳導(dǎo)公司戰(zhàn)略？，等等問題。鄧總所說的關(guān)鍵績效指標的確定問題具有普遍性，同樣的問題不 僅困撓著企業(yè)的高管層，也困

3、撓著大多數(shù)人力資源部的績效考核的操 作人員。針對鄧總提出的問題，我從關(guān)鍵績效指標的設(shè)計思路、設(shè)計 方法和篩選方法上跟鄧總做出了一一說明，并協(xié)助該公司人力資源部 進行績效指標庫的建立和關(guān)鍵績效指標的篩選。一、關(guān)鍵績效指標的設(shè)計思路績效管理的目的是管理者確保員工的工作活動以及工作產(chǎn)出能 夠與組織戰(zhàn)略目標保持一致。同時，績效管理也是對員工工作績效的 量化評估，其結(jié)果往往被用來作為薪資調(diào)整、員工晉升、培訓(xùn)的依據(jù)， 績效管理是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的中心環(huán)節(jié)。在建立績效管理體系時， 提取出的關(guān)鍵績效指標要確保員工的關(guān)鍵績效指標（KPI ）與公司目標的一致性。通常在設(shè)計績效指標時，我們首先會理順企業(yè)的戰(zhàn)略目 標

4、和階段性（年度）目標（在未來的幾年中發(fā)展前景是什么？），然后使用目標管理法（MBO）、平衡記分卡（BSC）等工具分解出企業(yè) 要采取的戰(zhàn)略舉措（為了實現(xiàn)目標必需采取哪些行動？），分析企業(yè)的 核心成功要素（為了行動成功必需具備哪些因素？），提取企業(yè)的核心 衡量指標（如何來衡量驅(qū)動要素的成功與否？），再從縱向和橫向上將 公司層面的績效指標分解到部門、子公司、事業(yè)部等，然后逐級分解 到崗位，確保關(guān)鍵績效指標對戰(zhàn)略目標達成的支持。 具體過程如下圖。發(fā)展目標在炭來的幾年中發(fā)罷前景是什么？）戰(zhàn)略舉措為了臭現(xiàn)目標必需采取哪些行動？核痕成討因秦（為了行動成功益需具備哪些因囁？孩忖斷量揩標（如何來衡量驅(qū)動要素的成

5、功甬否？圖一關(guān)鍵績效指標的提取過程和來源從縱向上講，關(guān)鍵績效指標的設(shè)計要把戰(zhàn)略目標從縱向上層層分 解到員工的績效指標中，以保證績效指標能真正地落地；從橫向上來 講，公司關(guān)鍵績效指標的達成，需要業(yè)務(wù)部門、職能部門、業(yè)務(wù)單元 之間互相協(xié)調(diào)，發(fā)揮組織的協(xié)同性?；谄髽I(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵績效指標的 設(shè)計思路確保了部門和員工關(guān)鍵績效指標能有效地服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略 的實現(xiàn)，使以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向的企績效管理體系更具有完整性和系統(tǒng) 性。二、設(shè)計方法設(shè)計關(guān)鍵績效指標時，企業(yè)往往會繪制戰(zhàn)略地圖，從不同的維度 對企業(yè)的戰(zhàn)略進行分解，然后分析出企業(yè)的經(jīng)濟利益價值驅(qū)動因素和 公司關(guān)鍵成功戰(zhàn)略要素，根據(jù)對公司的經(jīng)濟利益價值驅(qū)動因素和戰(zhàn)

6、略 關(guān)鍵成功要素進行歸納和推導(dǎo)，建立企業(yè)的關(guān)鍵績效指標庫。1、繪制戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖是平衡記分卡的作者卡普蘭和諾頓， 在平衡計分卡的基 礎(chǔ)上進一步發(fā)展出來的策略工具，它能清楚描繪企業(yè)價值形成的因果 關(guān)系及價值創(chuàng)造的業(yè)務(wù)流程，全面涵蓋創(chuàng)造股東長期價值的財務(wù)、 顧 客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與進步等四個維度。繪制戰(zhàn)略地圖是開展績效指標提取的第一步， 戰(zhàn)略地圖能夠比較 直觀地描述企業(yè)的戰(zhàn)略，能使管理者之間就戰(zhàn)略問題輕松達成共識， 使管理層和員工之間能協(xié)調(diào)一致。通過戰(zhàn)略地圖的設(shè)計能迅速尋找到 實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵經(jīng)濟利益價值驅(qū)動因素， 通過對關(guān)鍵經(jīng)濟利益價 值驅(qū)動因素分解，從而得出企業(yè)的關(guān)鍵成功要素，如銷售增長、

7、現(xiàn)金 利潤率增長、固定資產(chǎn)收益增長等因素。圖二某某公司的戰(zhàn)略地圖某某公司08年戰(zhàn)略為進一步擴大市場占有率，不斷推出新產(chǎn)品, 提升公司的整體盈利能力，培養(yǎng)公司的競爭力，因此，將該戰(zhàn)略繪制成某某公司的戰(zhàn)略地圖，同時確認相關(guān)的關(guān)鍵成功因素（如圖二所 示）。2、從關(guān)鍵成功因素分解關(guān)鍵績效指標 關(guān)鍵成功因素是企業(yè)取得成功的必要條件，在繪制戰(zhàn)略地圖后， 要將企業(yè)關(guān)鍵成功因素轉(zhuǎn)化成企業(yè)的戰(zhàn)略步驟和戰(zhàn)略舉措。 為了監(jiān)控 企業(yè)的戰(zhàn)略能有效實施，我們還要對戰(zhàn)略步驟和戰(zhàn)略舉措進一步分 解，分解的原則是公司需要采取什么樣的活動和管理行為會對這個要 素有什么促進作用？ （這些管理活動或行為可以直接以考核指標的形 式體現(xiàn)

8、），即形成戰(zhàn)略舉措實施結(jié)果和過程的監(jiān)控指標（關(guān)鍵績效指 標），設(shè)定監(jiān)控指標的意義在于衡量關(guān)鍵成功因素成功的標準是什么。 經(jīng)歸納和分解出來的關(guān)鍵績效指標有很多， 因此，我們通常使用平衡 積分卡，把根據(jù)公司的關(guān)鍵成功因素分析出來的關(guān)鍵績效指標進行歸 類，另外，平衡計分卡也可以保證關(guān)鍵績效指標的系統(tǒng)性、全面性和 平衡性，確保關(guān)鍵績效指標能支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。3、建立績效指標庫從股東價值和其他相關(guān)者利益分析開始， 將企業(yè)創(chuàng)造價值的來源 分為現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出、 加權(quán)平均資本成本、企業(yè)創(chuàng)造價值的時間 跨度等四個方面，縱向分解出銷售增長、現(xiàn)金利潤率、運營資本、持 續(xù)的競爭優(yōu)勢等經(jīng)濟利益價值驅(qū)動因素，

9、然后根據(jù)價值驅(qū)動因素確定 關(guān)鍵績效指標， 最終形成企業(yè)所在行業(yè)的績效指標庫， 正是基于這種 績效指標提取的過程， 我和鄧總?cè)肆Y源部的人員一起， 根據(jù)某某公 司的戰(zhàn)略發(fā)展目標，為某某公司建立了績效指標庫，如表一。表一、績效指標庫（部分績效指標，摘選）企業(yè)價直來源價蓮驅(qū)動因素可選績效指標現(xiàn)金收入銷售増長競售收入及其增長率、銷售儀入總額現(xiàn)金利潤率利潤率、銳前利潤總顫現(xiàn)金支出規(guī)金稅金平均稅率、應(yīng)說收入占總枚入的比率運營資本庫存周轉(zhuǎn)率/夭數(shù)、主營產(chǎn)鳧生產(chǎn)周期縮短比鋼、全 真勞動生產(chǎn)率、采購資金周轉(zhuǎn)率園定資產(chǎn)圖定資產(chǎn)占總資產(chǎn)的出例如楓平均資本成本權(quán)益成本股東權(quán)益占總資產(chǎn)的比例、凈資產(chǎn)杖益率債務(wù)成本應(yīng)付妹

10、款周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周特率/夭軟、平均融資成本資泰結(jié)枸長期負債和固定資產(chǎn)的比率、總負債占總資產(chǎn)的比啊企業(yè)創(chuàng)造價值的 時間跨度持續(xù)的競爭優(yōu)婷諦業(yè)務(wù)收入占總銷僅悅?cè)氲谋嚷?、新產(chǎn)品/業(yè)務(wù)銷售 杭入増長率、新專利總數(shù)、關(guān)鮭職住人才缺口、S 工滿恚度、關(guān)復(fù)職住人才流失李三、關(guān)鍵績效指標的篩選方法由企業(yè)經(jīng)濟利益價值驅(qū)動因素分解出的績效指標庫， 只是概括了 企業(yè)所在行業(yè)的績效指標，且績效指標庫中的指標較多，根據(jù)二八原理，20%的企業(yè)關(guān)鍵行為能產(chǎn)出 80%的企業(yè)經(jīng)營效果，并不是所 有的績效指標對于企業(yè)來說都是有價值的，都能對企業(yè)的戰(zhàn)略形成支 持的，因此，我們往往在建立績效效指標庫后，還需要將績效指標庫 里的績效

11、指標轉(zhuǎn)換成符合企業(yè)自身發(fā)展需要的績效指標，否則，如果沒有經(jīng)過企業(yè)指標遴選出來的績效指標就很難支撐企業(yè)自身的管理 需求和發(fā)展戰(zhàn)略，也無法有效傳達企業(yè)的戰(zhàn)略期望， 直接造成績效考 核指標無效。1、關(guān)鍵績效指標篩選的維度設(shè)計我們知道，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為企業(yè)的發(fā)展指明了道路和發(fā)展方 向，企業(yè)的戰(zhàn)略陳述同時也明確了企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標必須采取的戰(zhàn) 略舉措，更加指出了這些戰(zhàn)略舉措的成功因素， 為設(shè)計企績效效管理 體系奠定了良好的基礎(chǔ)。因此，績效指標庫建立后，通常會根據(jù)企業(yè) 自身的發(fā)展戰(zhàn)略找出適合企業(yè)的企績效效指標庫，遴選出的績效指標完全建立在企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略之上。根據(jù)鄧總所在的某某公司情況，關(guān)鍵績效指標的選擇

12、主要從跟2008年重點工作相關(guān)性、改進空間、考核難易程度、考核成本、系 統(tǒng)實施難易程度等幾個維度，對該公司的績效指標庫進行篩選， 以確 定績效指標庫中的績效指標是否支持短期戰(zhàn)略，支撐中長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，具體見表2。表2績效指標篩選的維度符號與2008年重點工作相天性改逬空間大zh老核難度/成霍系統(tǒng)實施難度場2順年瑩點工 作相關(guān)性弱向上改進空間較 小，也不易下跌考枝成本高信息來 源不準或客鬲弱起 董大負面影響聚統(tǒng)暫時無法實 施般一段芍20呢年工作相 關(guān)桂強向上敢進空間較 大，威容鬲下跌易于計算、軟據(jù)有一 定可窕性且成本/效系蜿已螳具備實 現(xiàn)條件表2中，績效指標篩選的維度通常是用指標的適用性來分

13、析的， 對戰(zhàn)略工作相關(guān)性較差或改進空間小、 考核成本較高的，標為-，關(guān) 聯(lián)性一般、改進空間小的，標為0，對戰(zhàn)略意義較大、有較大改進 空間等，標為+，在設(shè)置指標維度時，還把績效指標的考核周期作 為指標選擇的輔助性指標。另外，根據(jù)績效指標代表的層面，還將關(guān) 鍵績效指標分為采用、下一層考核和觀測等三種類型，所謂采 用即表示關(guān)鍵績效指標可用于考核，所謂 ”下一層考核”即為關(guān)鍵績 效指標可適用于下一層組織考核，而觀測即表示不用于考核，僅用 于跟蹤。2、對關(guān)鍵績效指標的評估將關(guān)鍵績效指標按照表2中設(shè)計的維度和評估方法進行評估，分 別從不同的維度對某某公司績效指標庫的指標進行一一篩選。為了使關(guān)鍵績效指標更符

14、合公司現(xiàn)狀，同時將績效指標的考核周期和考核方 式作為輔助界定指標，在指標評估的過程中，力圖使關(guān)鍵績效指標的 評估能達到量化，并能轉(zhuǎn)化成簡單的分數(shù)，這樣就容易在篩選上形成 績效指標篩選的建議和意見，確保最終經(jīng)過篩選的關(guān)鍵績效指標也更 切合企業(yè)工作的實際，具體見表 3 （部分績效指標）。表3指標分析表（部分績效指標）陽亮公司層面笛選緒 效指標指標適用性分析（+.氏）指標性質(zhì)效指標ise與2008年 重點工作招 卻a進空 洵大小考核 難度/ 成本系統(tǒng)定性/ 定量長期期銷售收入及其増長率+定量長期采用新產(chǎn)品/新業(yè)務(wù)稱售收 入增牧率+長期凈資產(chǎn)收益率+定量1長期觀測應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率/夭數(shù)+Q0定量長期觀測

15、OEM銷傳收入增長率+000定量短期下一層產(chǎn)品組合盈利卑+定量觀測庫存周轉(zhuǎn)率/夭數(shù)+00定量短期下一層研發(fā)項目投入產(chǎn)出比 率+09-0定量長期觀測關(guān)鍍職住人才流失率+定量長期關(guān)譴職位人才缺口+定性長期下一層3、篩選關(guān)鍵績效指標經(jīng)過對關(guān)鍵績效指標的適用性、指標性質(zhì)以及對指標建議等維度 分析，將評估的結(jié)果轉(zhuǎn)化成量化的分數(shù)，按照分值的大小進行數(shù)據(jù)的 排序，另外，篩選績效指標時，還將定量 /定性、指標考核周期作為 評估的輔助指標。我們將定量性績效考核指標和短期指標主要用于月 度的績效考核指標，定性和長期的指標可以適用于半年度或者年度的 績效考核指標。通常，我們?yōu)榱耸箍冃Ч芾韺?dǎo)向性更強，對企業(yè)發(fā)展 的牽

16、引力更突出，因此，建議某某公司選取 6-8個關(guān)鍵績效指標，對 于2008年戰(zhàn)略重點，在賦分上賦予更多的分值，使更多人去關(guān)注， 形成績效指標的聚焦點。為了使企業(yè)管理更加均衡，在幫某某公司設(shè) 計績效指標時，也適當(dāng)考慮了內(nèi)部控制、員工成長等績效指標，確保 企業(yè)的資源能更多支持戰(zhàn)略重點，也為公司的發(fā)展提供了可持續(xù)發(fā)展 力，使企業(yè)的發(fā)展能常青。根據(jù)表3中列舉的績效指標庫的分析，我們通常定義每個維度的 +為1分，畫0的維度得分為0分，畫-的維度得分為-1分，采用 量化的方式對關(guān)鍵績效指標進行篩選和評定， 再從得分的多少上進行 分數(shù)匯總和分析，如果得分相同的項目，從定量和定性的角度考慮， 在績效指標的選取上

17、，我主張關(guān)鍵績效指標的選擇以定量性指標優(yōu) 先，如銷售收入及其增長率獲得4個+，累積分為4分，具體見表4。表4關(guān)鍵績效指標選擇（部分績效指標）績效指標選擇評分關(guān)鍵雋效指標的平衡銷雋收入及其增長率4財務(wù)層面凈資產(chǎn)收益率4應(yīng)收帳款周特率/天數(shù)2產(chǎn)品組合盈利率0QEM銷售收入增長率1客戶/市場層面新產(chǎn)品/新業(yè)務(wù)銷售收入增長率斗研發(fā)項目投入產(chǎn)出比率1內(nèi)部控制層面庫存周轉(zhuǎn)率/天數(shù)2關(guān)鍵職位人才流失率4學(xué)習(xí)與發(fā)展層面關(guān)鍍職位人才皺口0從表4可以看出，經(jīng)過績效指標的評估，關(guān)鍵績效指標經(jīng)過了量 化評估，績效指標分數(shù)越高表明該績效指標與近期戰(zhàn)略的相關(guān)性越 高，在戰(zhàn)略舉措中的重要程度也越高，得分為負數(shù)或者為零分，表明 該績效指標與戰(zhàn)略的相關(guān)性較小，或者在企業(yè)的發(fā)展實踐中改善空間 比較小，考核的意義也越小。在確定關(guān)鍵績效指標時，以戰(zhàn)略和年度目標的相關(guān)性來衡量和篩 選指標，使選出的指標符合自身企業(yè)的特點， 并支撐企業(yè)長期的戰(zhàn)略 目標和短期的年度計劃，這樣對于企業(yè)的績效考核才具有實踐意義。四、結(jié)論、根據(jù)以上關(guān)鍵績效指標（KPI）的篩選方法，對某某公司績效指 標庫內(nèi)的指標進行了 量化比較， 并輔以不同的權(quán)重，最終確定該 公司的績效指標