上半年計劃和預算管理工作總結

1、上半年計劃和預算管理工作總結集團公司從去年九月開始推行全面預算管理工作以來，制訂了“經(jīng)營計劃和財務預算控制書編制辦法”（以下簡稱“編制辦法”），集團公司和大多數(shù)成員企業(yè)按照“編制辦法”編制了xx年“經(jīng)營計劃和財務預算控制書”，不同程度地開展了計劃和預算執(zhí)行情況分析工作。經(jīng)過這十個月的實踐，我們既取得了一定的成績和經(jīng)驗，值得加以推廣，也存在不少的問題，需要研究解決。一、計劃和預算管理工作取得的主要成績和經(jīng)驗 1、初步建立了經(jīng)營計劃與財務預算密切結合的全面預算管理體系。 過去很長一段時間，我們不清楚經(jīng)營計劃和財務預算的辨證關系，不是把計劃當作預算，就是把預算當作計劃，有時還出現(xiàn)計劃與預算相互矛盾、

2、兩張皮的現(xiàn)象。在出臺xx年編制辦法時，我們反復強調要弄清楚經(jīng)營計劃和財務預算之間的區(qū)別與聯(lián)系，要明白經(jīng)營計劃是對來年各項經(jīng)營管理工作的事先安排，而預算是完成各項經(jīng)營計劃工作需要消耗的各種資源和取得的各項經(jīng)營成果的貨幣表現(xiàn)，只有先制訂周詳?shù)慕?jīng)營計劃，才能編制科學的財務預算。正是基于這種認識，我們把全面預算管理工作分解為經(jīng)營計劃和財務預算兩個有機的組成部分，以年度經(jīng)營計劃和財務預算控制書的形式下達各單位，作為各成員企業(yè)年度經(jīng)營工作的行動指南和奮斗目標。 2、提出了“以歷史數(shù)據(jù)為基礎，以市場預測為導向，積極發(fā)展，留有余地”的預算編制原則。 公司的發(fā)展離不開現(xiàn)有的基礎和條件，搜集和整理公司經(jīng)營的歷史數(shù)

3、據(jù)，從中找出各主要經(jīng)營指標的發(fā)展趨勢是我們制訂年度預算的基礎；與此同時，還要搜集利用市場信息對相關指標進行預測，作為制訂年度預算的重要參考；在此基礎上，持續(xù)發(fā)展、不斷向上也是我們制訂預算的一個基本要求，反映在預算指標上，就是銷售收入、經(jīng)營利潤和人均勞動生產(chǎn)率指標要不斷增長，不能下降；但是增長也有一定的幅度，不能盲目制訂高不可攀的經(jīng)營指標。xx年，集團公司按照上述原則審批下達了大多數(shù)成員企業(yè)的年度預算指標，從上半年的執(zhí)行情況來看，既是實事求是的，也是先進合理的。 3、重新修訂了以預算指標完成情況為基礎的工效掛鉤考核辦法。 由于原工效掛鉤考核辦法以銷售收入作為計提各單位工資的基礎，當銷售收入增加、

4、毛利和利潤下降時，計提的工資反而增加，不利于保護公司和股東利益。因此xx年集團公司對原工效掛鉤考核辦法作了全面修訂，將計提工資的基礎由銷售收入改為邊際貢獻額，促使各單位從關心自身利益出發(fā)千方百計降低直接經(jīng)營成本，增加經(jīng)營毛利和利潤。同時為了加強經(jīng)營管理工作，增加了綜合管理考核內容，用綜合管理系數(shù)調整各單位的應發(fā)工資總額，使工效掛鉤考核辦法更趨于完善。 4、預算分析工作制度化，xx國禎環(huán)保公司預算分析深入、細致，很有指導意義。 為了監(jiān)督檢查經(jīng)營計劃和財務預算的執(zhí)行情況，今年上半年集團公司和各成員企業(yè)都不同程度地開展了月度、季度分析工作，在總結成績和經(jīng)驗的同時，分析存在問題，研究解決辦法，取得了一

5、定成效。特別是xx國禎環(huán)保公司，在環(huán)保公司總部的指導下創(chuàng)立了一套詳細的經(jīng)營計劃和財務預算分析模式，每個月都對所屬各運營廠和xx國禎總部的生產(chǎn)量、銷售收入、市場拓展、經(jīng)營成本、經(jīng)營利潤、人員變動、制度建設、固定資產(chǎn)更新改造和投融資活動等工作情況進行詳細地總結和分析，發(fā)現(xiàn)問題及時提出整改措施并限期改正，很好地促進了公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，提高了經(jīng)營管理水平，保證了生產(chǎn)經(jīng)營計劃和財務預算的順利完成。 5、不少成員企業(yè)開始重視市場開發(fā)工作，xx能源公司大膽創(chuàng)新，市場開發(fā)工作取得突破性進展；房地產(chǎn)公司可供銷售的住房銷售率一直維持在90以上。 市場營銷工作是企業(yè)一切工作的核心和龍頭，決定著企業(yè)的生存和發(fā)展。今

6、年上半年，大多數(shù)成員企業(yè)開始重視市場營銷工作，銷售形勢有了可喜的變化。表現(xiàn)較好的有xx能源公司和房地產(chǎn)公司。天然氣公司從xx能源公司分離出去后，xx能源公司就剩下一個加油站和液化氣經(jīng)營兩項業(yè)務，按照以往的經(jīng)營實際，年銷售收入達到6000萬元已經(jīng)很不錯了。但能源公司不滿足現(xiàn)狀，在液化氣業(yè)務的外購外銷上大做文章，想方設法把液化氣批發(fā)業(yè)務做到了xx、淮南、xx及xx的xx、xx等地，在經(jīng)營方法和經(jīng)營業(yè)績上都有了明顯突破，提前45個月完成年度經(jīng)營計劃和預算目標已成定局。房地產(chǎn)公司一直把為客戶創(chuàng)造價值當作自己的行動指南，在項目規(guī)劃、設計、建造、銷售以及售后服務等各個環(huán)節(jié)都注意為用戶所想，滿足用戶的需求，

7、突出了“藍色雅典”小區(qū)的自然、園林、舒適、安全、方便、現(xiàn)代等特色，成為xx市首屈一指、家喻戶曉的高尚住宅小區(qū)。特別是及時成立的售后服務中心，為用戶解決了很多本應該由物業(yè)管理公司解決的問題，在用戶中形成了一傳十、十傳百的良好口碑，為“藍色雅典”項目創(chuàng)造并保持了90以上銷售率的銷售奇跡。 6、集團公司工程預算管理工作成效顯著。 近年來，集團公司在房地產(chǎn)公司和天然氣公司工程建設上推行工程預算管理工作，取得了成功的經(jīng)驗，保證了工程建設質量和工期，降低了工程建設成本。其基本做法是：“優(yōu)化設計、科學預算、依制招標、規(guī)范簽證、嚴格驗收、三級決算”。 二、計劃和預算管理中存在的主要問題 1、全面預算管理制度不

8、健全，缺乏經(jīng)營計劃和財務預算編制細則。 全面預算管理制度是一個有機的體系，至少應包括全面預算管理綱要、經(jīng)營計劃編制細則、財務預算編制細則、計劃和預算分析指南、計劃和預算獎懲制度等內容。我們由于缺乏經(jīng)驗，學習得也不夠，集團公司至今尚未建立全面預算管理綱要，對于經(jīng)營計劃和財務預算的編制、檢查分析、考核兌現(xiàn)等還沒有明確具體的要求；去年底出臺的“xx年經(jīng)營計劃和財務預算控制書編制辦法”還有很多不完善的地方，如對經(jīng)營計劃的編制要求不夠具體、全面，預算表格也有不適應管理要求的地方，缺乏切合實際的經(jīng)營計劃和財務預算編制細則等。 2、對全面預算管理仍然存在著認識不夠、執(zhí)行不力的現(xiàn)象。 雖然我們一再強調全面預算

9、管理在加強企業(yè)管理、提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟效益中的基礎作用，但仍有少部分成員企業(yè)對全面預算管理的重要性認識不夠、對集團公司關于全面預算管理的要求執(zhí)行不力。主要表現(xiàn)在如下方面：（1）少部分成員企業(yè)總經(jīng)理不關心預算管理工作；（2）計劃和預算的編制、執(zhí)行、檢查分析仍然局限在公司財務部等個別部門；（3）在編制階段仍然存在著用計劃代替預算、或用預算代替計劃的現(xiàn)象；（4）有的不按集團公司的統(tǒng)一要求編制計劃和預算，不注意歷史資料的搜集、整理，對市場信息把握不夠，缺乏市場趨勢分析，造成預算執(zhí)行中實際與預算嚴重背離，預算差異巨大；（5）部分成員企業(yè)不重視預算指標的分解，不是根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展規(guī)律分解制訂月度

10、、季度計劃指標，而是把年度指標簡單除以12作為月度計劃指標，使指標反映的經(jīng)濟活動失去了客觀性；（6）少數(shù)成員企業(yè)預算口徑與財務口徑不一致，形成財務指標與預算指標相脫節(jié)的不正常現(xiàn)象，預算考核失去基準；（7）部分成員企業(yè)不能按時上報經(jīng)營月報，或上報的數(shù)據(jù)不準確。 3、計劃的引導作用和預算的促進作用沒有很好發(fā)揮。 年度經(jīng)營計劃是我們各項工作的行動指南。但有些成員企業(yè)年度經(jīng)營計劃批準之后便束之高閣，忽視計劃的存在，不按計劃安排工作，對計劃執(zhí)行情況不檢查、不分析。有的只看到了預算的控制作用，沒看到預算還有促進工作的一面，如片面強調節(jié)約支出，而對預算安排的市場推廣費、產(chǎn)品促銷費、研究開發(fā)費也嚴格控制，該花

11、的不花，看似節(jié)約了開支，實質上卻限制了市場營銷和技術創(chuàng)新工作，不利于企業(yè)的發(fā)展。 4、預算分析和計劃相脫節(jié)，缺乏符合實際、行之有效的分析模式。 今年以來，雖然集團公司和各成員企業(yè)都不同程度地開展了計劃和預算分析工作，但分析的深度和廣度不夠，一般僅停留在預算數(shù)字的分析上，缺少對年度經(jīng)營計劃的檢查、分析，在分析活動中，普遍存在著計劃與預算相脫節(jié)的現(xiàn)象；集團公司和多數(shù)成員企業(yè)都缺乏符合實際、行之有效的分析模式，不利于各單位及時、全面地編寫分析報告，開展分析工作。 5、預算獎懲制度不健全，考核的敏感度不強。 部分成員企業(yè)缺乏明確的預算獎懲制度，計劃、預算執(zhí)行的好壞與員工的薪酬待遇沒有聯(lián)系，造成相當一部

12、分人員對公司計劃和預算漠不關心；預算考核和獎懲的及時性不夠，上半年幾乎沒有開展考核和獎懲兌現(xiàn)工作，預算完成情況的好壞對員工待遇影響的敏感度不強，員工既不能及時享受到企業(yè)經(jīng)營好時的喜悅，也不能及時感受到企業(yè)經(jīng)營差時的切膚之疼，沒有把企業(yè)利益與員工利益緊緊地聯(lián)系在一起。 6、集團公司工程預算管理工作未能覆蓋所有成員企業(yè)。 由于各種原因，集團公司工程預算管理工作未能覆蓋所有成員企業(yè)，集團公司在工程項目管理上的職能作用未能充分發(fā)揮。三、改進計劃和預算管理工作的措施 1、集團公司經(jīng)營管理部要充實人員，提高素質，在學習理論、總結經(jīng)驗的基礎上盡快制訂集團公司全面預算管理綱要、經(jīng)營計劃編制細則、財務預算編制細則、計劃和預算分析工作指南等制度，完善全面預算管理制度體系，為科學編制xx年年及以后年度經(jīng)營計劃和財務預算控制書、改進計劃和預算管理工作做好制度準備。 2、提高認識，加強執(zhí)行力度。為此要做好如下工作：（1）再次重申各成員企業(yè)總經(jīng)理一定要在思想