證券公司經(jīng)紀業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的方案

1、打破與重塑證券公司經(jīng)紀業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的方案一、經(jīng)紀業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型思路：1、經(jīng)紀業(yè)務(wù)總部將采取公司化運作，集中交易管理，網(wǎng)點分為有形和無形兩類，將營業(yè)部發(fā)展成為一個銷售團隊，同時拓展非現(xiàn)場交易，建立強大的證券銷售網(wǎng)絡(luò)。2、經(jīng)紀業(yè)務(wù)將采取“為所有的客戶提供差別化的服務(wù)”的客戶策略，一方面針對零服務(wù)和半服務(wù)型客戶，通過對交易服務(wù)逐漸降低價格，采取低價格大規(guī)模的策略；另一方面是針對全服務(wù)型客戶，以建立有力的研究力量為后臺支持，由fc團隊向客戶提供服務(wù)，打造“專業(yè)服務(wù)”品牌。3、搭建“銷售平臺”、“產(chǎn)品平臺”和“技術(shù)平臺”三大平臺。明確各個營業(yè)部是銷售平臺；由總部來設(shè)計產(chǎn)品，搭建產(chǎn)品平臺，產(chǎn)品包括股票、

2、股票組合、企業(yè)債券或政府債券、共同基金、保險產(chǎn)品，甚至包括商業(yè)銀行個性化的產(chǎn)品房地產(chǎn)抵押貸款、個人咨詢、信用卡等等。產(chǎn)品定下來以后，由營業(yè)部來賣，就跟保險公司一樣；網(wǎng)絡(luò)公司、網(wǎng)站和技術(shù)服務(wù)站點成為技術(shù)平臺，同時構(gòu)建了又一個有效、廣泛的營銷網(wǎng)絡(luò)，使遍布全國的網(wǎng)點進行連鎖式經(jīng)營成為一種可能。二、營業(yè)部轉(zhuǎn)型的模式營業(yè)部轉(zhuǎn)型便是上述業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型，從服務(wù)內(nèi)涵、服務(wù)理念到經(jīng)營模式一個深層次的變化。如果能夠按照戰(zhàn)略思路轉(zhuǎn)型成功，為客戶提供好產(chǎn)品，讓客戶資產(chǎn)得以增殖，那么在未來較低的換手率情況下，將通過其它傭金收取模式如收年費的方式，拓寬生存和發(fā)展空間。“愛德華瓊斯”案例，它使正在雕塑新經(jīng)營模式的經(jīng)紀業(yè)務(wù)有

3、了運作的具體模本。愛德華瓊斯公司是全美金融服務(wù)業(yè)里最大、盈利最高的零售經(jīng)紀商，是美國第七大綜合服務(wù)零售經(jīng)紀商，被譽為證券業(yè)的“沃爾瑪”。其競爭對手稱，“走進一個營業(yè)部就像走進某人的客廳一樣”，其營業(yè)部面積大小700800平方英尺不等，一個新營業(yè)部提前的支付費用平均是4.8萬美元，實現(xiàn)贏利需要的時間是18個月，每個營業(yè)部的平均年辦公費用是13萬美元，瓊斯的計劃是到2004年建立1萬個營業(yè)部。通過這種小型化、低成本、連鎖化的網(wǎng)點鋪設(shè)，瓊斯實現(xiàn)了規(guī)模的快速擴張，建立了行業(yè)優(yōu)勢。三、轉(zhuǎn)型的具體內(nèi)容從營業(yè)部現(xiàn)有人員的轉(zhuǎn)型、fc銷售團隊的孵化、營業(yè)部面積壓縮、到技術(shù)服務(wù)站點的大規(guī)模興設(shè)，這就是轉(zhuǎn)型的具體內(nèi)

4、容。比較緊迫的是，一邊要整合現(xiàn)有的營業(yè)部，壓縮面積，豐富與發(fā)展非現(xiàn)場交易手段，實現(xiàn)傳統(tǒng)營業(yè)部的轉(zhuǎn)型；一邊要大規(guī)模而迅速地進行非現(xiàn)場交易網(wǎng)點或者說技術(shù)服務(wù)站的鋪設(shè)。 1、平穩(wěn)地收縮營業(yè)面積，是降低成本的有效經(jīng)營手段，有助于實現(xiàn)公司利潤最大化。再大面積的營業(yè)部所能覆蓋的地域與客戶范圍都是很有限的。要通過大量有形網(wǎng)點建設(shè)實現(xiàn)客戶無限規(guī)模的擴張，其將承擔(dān)的巨額固定資產(chǎn)投入，對于注冊資金規(guī)模普遍不是很大的中國券商而言，將是一筆難以支付的可觀開支。而且，從投入產(chǎn)出的效率來分析，各營業(yè)部的高投入所提供的服務(wù)卻是低效率的，它為客戶提供的服務(wù)完全是趨同的，不外乎行情顯示、委托下單和信息交流三方面。在新經(jīng)濟時代，

5、以互聯(lián)網(wǎng)為代表的信息技術(shù)在證券經(jīng)紀業(yè)的廣泛使用，徹底動搖了傳統(tǒng)證券營業(yè)部的存在基礎(chǔ)，開戶、查詢、咨詢、交易、劃賬、資訊等全套服務(wù)在證券電子商務(wù)平臺便能夠全部實現(xiàn)了。網(wǎng)上交易、銀證通等低成本交易方式的廣泛使用，將是今后經(jīng)紀業(yè)務(wù)的發(fā)展方向。 具體方案是： （1）經(jīng)紀業(yè)務(wù)總部制訂各營業(yè)部面積調(diào)整計劃，計劃第一年內(nèi)壓縮近1/3的營業(yè)部面積，第二年將進一步壓縮。 （2）縮減面積的一個前提就是不能以客戶流失為代價。由于已經(jīng)習(xí)慣上營業(yè)部的客戶仍會經(jīng)常光顧，留戀現(xiàn)場人對人的人性化的服務(wù)方式，所以縮小甚至撤掉營業(yè)部，可能要把客戶趕跑。經(jīng)紀業(yè)務(wù)總部應(yīng)考慮面積縮減存在的風(fēng)險。（3）對各營業(yè)部的客戶結(jié)構(gòu)和客戶成本效益

6、進行分析，提出收縮方案，精減掉不賺錢甚至虧損部分，壓縮原則絕不是采取“一刀切”的方式。各營業(yè)部統(tǒng)計數(shù)字分析表明，最賺錢的是非現(xiàn)場以及大戶，中戶這塊許多營業(yè)部是不賺錢的，對策是通過各種措施與優(yōu)惠手段將其引導(dǎo)轉(zhuǎn)化為非現(xiàn)場客戶。 （4）面臨短期營業(yè)成本不降反升的風(fēng)險。面積縮減的另一個直接問題在于現(xiàn)址轉(zhuǎn)租或退租的困難，以及違約賠償、退租部分的前期投入的巨大損失；如果遷址經(jīng)營，還會產(chǎn)生新的投入費用。 （5）各營業(yè)部在轉(zhuǎn)型完成之后，相對于大量的小型網(wǎng)點，這些大型的營業(yè)部的存在與發(fā)展，將有可能擔(dān)任一個區(qū)域的銷售中心的角色。 （6）相對于謹慎態(tài)度，更激進一些的做法則應(yīng)：加快壓縮面積，虧損的營業(yè)部堅決要砍面積，

7、做好暫時放棄短期利益的準備，拋開熟悉的服務(wù)方式和經(jīng)營習(xí)慣，跳出客戶流失、要付出多少代價的重重顧慮，投入到重塑經(jīng)營模式的事業(yè)中來。 2、重點發(fā)展非現(xiàn)場交易，作為突出傳統(tǒng)經(jīng)營模式的重圍、有效搶奪市場份額的新策略。調(diào)整面積不是最終目的，還要構(gòu)建銷售網(wǎng)絡(luò)，搶占市場，這是一個問題的兩個方面，一定要有整體的認識?？s減營業(yè)部面積的真正意義所在，就是為了放下包袱，更專注于有效的網(wǎng)點擴張。 （1）在價值鏈上選擇銷售網(wǎng)絡(luò)的建立、市場開拓能力的加強來塑造自身新的價值來源。擁有普通技術(shù)和一流市場能力的公司總是打敗了擁有一流技術(shù)和只有普通市場能力的公司，這是硅谷的警言。甲骨文公司(oracle)和戴爾公司的發(fā)展為此做了

8、實證，埃里森和戴爾都不是作為一個技術(shù)專家而是市場推銷專家獲取成功。在網(wǎng)絡(luò)退潮、尸體遍野的寒潮中，他們?nèi)跃S持著自己的輝煌。誰擁有強大的客戶網(wǎng)絡(luò)，誰就擁有黃金，這是在任何行業(yè)都通行的準則。 （2）發(fā)起一場小型化、低成本、連鎖化的結(jié)網(wǎng)運動。所謂的經(jīng)紀業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，即每個營業(yè)部就是一個銷售部門。基于客戶的數(shù)量和質(zhì)量而實現(xiàn)規(guī)模擴大，要的應(yīng)是這片客戶森林，而不是做業(yè)界的一只恐龍。愛德華瓊斯案例為此提供了另辟蹊徑的可操作的思路。新網(wǎng)點將以一種很小的成本、很快的擴張速度，在富裕的城鄉(xiāng)鋪設(shè)開來，它擁有統(tǒng)一的標識，統(tǒng)一的格局，將遍布各種社區(qū)，成為深入人們生活的一張金融服務(wù)之網(wǎng)。以在上海地區(qū)設(shè)一個50平方米的a類站點計

9、算，投資成本約為23萬元，年運營費用約為62萬元，以目前的價格體系計算，意味著年4億元的交易量就能維持站點盈虧平衡。這種卸下高成本壓力的擴張計劃，無疑具有靈活、較小風(fēng)險的種種優(yōu)勢，或增設(shè)或收縮或撤銷都能迅速地隨機應(yīng)變。珠江三角洲、長江三角洲、東南沿海、渤海灣區(qū)域這幾塊中國最富庶的區(qū)域，應(yīng)是近期重點鎖定的市場目標。 （3）考慮到經(jīng)營壓力、人力資源和管理效率的問題，結(jié)網(wǎng)行動分步驟分層次地進行：第一步將依托現(xiàn)有營業(yè)部，迅速覆蓋營業(yè)部周邊區(qū)域，以小型為主；第二步是建設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)骨干站點，將公司的通訊網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)延伸到重點區(qū)域中尚未有營業(yè)部的地區(qū)，規(guī)模以大中型為主，以建立相適應(yīng)的通訊中心；第三步是圍繞骨

10、干中心增加四、五個中小型的新站點，進行深入滲透；第四步是全面覆蓋重點區(qū)域，同時在全國非重點區(qū)域建設(shè)區(qū)域性通訊中心；最后依托已建設(shè)好的骨干網(wǎng)點，向全國延伸。最終形成一個覆蓋全國的適合多種設(shè)備和通訊方式的交易平臺，更確切地說是開展各項金融服務(wù)的一個銷售網(wǎng)絡(luò)。 （4）確立集權(quán)管理模式。為了配合大規(guī)模的銷售網(wǎng)點擴張計劃，獲取經(jīng)濟效益，并進行有效的風(fēng)險控制，經(jīng)紀業(yè)務(wù)總部在業(yè)務(wù)上應(yīng)確立集權(quán)管理模式，交易系統(tǒng)、電腦、財務(wù)實行集中管理，接著變動管理鏈條，以期按未來銷售與交易公司的目標進行公司化運作。 （5）經(jīng)紀業(yè)務(wù)總部劃分成立現(xiàn)場銷售部與非現(xiàn)場銷售部。前者更多體現(xiàn)的是對傳統(tǒng)營業(yè)部的轉(zhuǎn)型，而后者更多體現(xiàn)的是建設(shè)

11、非現(xiàn)場交易網(wǎng)點，或者說技術(shù)服務(wù)站點的建設(shè)。這是第一次管理鏈條的變動，是基于銷售功能定位的戰(zhàn)略考慮，將經(jīng)紀業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)重心從交易管理轉(zhuǎn)移到市場拓展與營銷上來。 （6）改為設(shè)置零售客戶服務(wù)部與機構(gòu)客戶服務(wù)部。這是第二次的管理鏈條變動，則更接近了重塑經(jīng)營模式的本質(zhì)，體現(xiàn)了客戶細分、以客戶價值為導(dǎo)向的營銷觀念。非現(xiàn)場交易業(yè)務(wù)，作為公司推廣小型化證券服務(wù)部和技術(shù)服務(wù)站點的基礎(chǔ)性工作，由零售客戶服務(wù)部歸口負責(zé)，以尋求重點突破。各地區(qū)分設(shè)零售客戶經(jīng)理，業(yè)務(wù)上服從總部零售客戶服務(wù)部的統(tǒng)一安排，負責(zé)本地區(qū)新網(wǎng)點布局與籌建的統(tǒng)籌安排及相關(guān)業(yè)務(wù)的市場推廣工作。各地區(qū)分設(shè)機構(gòu)客戶服務(wù)經(jīng)理，業(yè)務(wù)上服從總部機構(gòu)客戶服務(wù)

12、部的統(tǒng)一安排，負責(zé)本地區(qū)機構(gòu)客戶和重要的個人大客戶服務(wù)、開發(fā)工作。 （7）技術(shù)服務(wù)站點的“四統(tǒng)一”管理模式。設(shè)立技術(shù)服務(wù)站點，攸關(guān)銷售網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略布局的成敗，有必要進行整體規(guī)劃和管理，經(jīng)紀業(yè)務(wù)總部對其建設(shè)費用歸由公司統(tǒng)一列支，實行業(yè)務(wù)管理統(tǒng)一、人員調(diào)配統(tǒng)一、設(shè)計裝修統(tǒng)一、技術(shù)保障統(tǒng)一的“四統(tǒng)一”管理模式。 （8）另設(shè)策劃協(xié)作部。在突出零售客戶服務(wù)部、機構(gòu)客戶服務(wù)部為主的兩個營銷部門之外，經(jīng)紀業(yè)務(wù)總部另設(shè)策劃協(xié)作部，負責(zé)營銷的整體策劃，并承擔(dān)與研究所、網(wǎng)絡(luò)公司等相關(guān)部門的協(xié)作，提出產(chǎn)品需求和技術(shù)需求。設(shè)立風(fēng)險考評部，作為風(fēng)險監(jiān)控的輔線，負責(zé)組織業(yè)務(wù)檢查、考核、統(tǒng)計、風(fēng)險監(jiān)控工作以及人事工作。 （9）

13、地區(qū)總部。經(jīng)紀業(yè)務(wù)總部可仍然保留在總部與營業(yè)部、服務(wù)站點之間分權(quán)管理的地區(qū)總部，形成“桿式縱向”為主、“網(wǎng)式橫向”為輔的管理機制，由此在管理變革自上而下的滲透過程中，通過保持橫向的協(xié)調(diào)，達到各個環(huán)節(jié)的無縫鏈接。在集權(quán)管理模式之下，地區(qū)總部將相應(yīng)減少管理職能，內(nèi)部不再設(shè)置部門，只設(shè)崗位。負責(zé)本地區(qū)所有營業(yè)部、技術(shù)服務(wù)站點的行政管理、公司制度落實、經(jīng)營指標考核與監(jiān)督；對所轄營業(yè)部、技術(shù)服務(wù)站點的盈利和虧損負責(zé)。這樣，地區(qū)總部就成為區(qū)域管理中心和利潤中心。地區(qū)總部下設(shè)零售客戶服務(wù)經(jīng)理、機構(gòu)客戶服務(wù)經(jīng)理、行政主管，接受地區(qū)營運長的領(lǐng)導(dǎo)。地區(qū)營運長全面負責(zé)區(qū)域市場綜合業(yè)務(wù)管理，對推動本區(qū)域業(yè)務(wù)的發(fā)展負責(zé)

14、，以提高本區(qū)域盈利水平為主要目標。 （10）營業(yè)部分設(shè)行政總監(jiān)和市場總監(jiān)，總經(jīng)理必須兼任其一?；跔I業(yè)部銷售功能的純粹化，可取消副總經(jīng)理的職位設(shè)置和內(nèi)部部門設(shè)置，劃分為前后臺。后臺編制大幅壓縮，由電腦、財務(wù)、行政人員和2名柜臺人員組成，形成以fc投資顧問為主體的營銷網(wǎng)絡(luò)。分設(shè)行政總監(jiān)和市場總監(jiān)，總經(jīng)理必須兼任其一。這意味著，目前既要開發(fā)客戶、又要管理的營業(yè)部總經(jīng)理，其角色也將產(chǎn)生分化。一是做非常大的銷售團隊的領(lǐng)頭人，二是發(fā)展成為后臺控制，對手下fc團隊的發(fā)展進行跟蹤管理的行政職能。 3、fc要成為一個盈利中心。伸向市場的真正的觸須，是投資顧問（fc）。他們必須具有強大的銷售能力，把產(chǎn)品與服務(wù)傳

15、遞給客戶，并把市場與客戶的信息反饋回來，帶動起業(yè)務(wù)鏈上各個環(huán)節(jié)的變革。fc要成為一個盈利中心，要不斷開發(fā)新客戶，把公司的各種金融產(chǎn)品推銷給客戶，并為客戶提供專業(yè)性的投資咨詢服務(wù)和一般的基礎(chǔ)服務(wù)以留住有效客戶。 （1）營業(yè)部對前后臺人員進行簡單劃分，初步組建fc團隊，存量客戶也作初步的分組，由相應(yīng)的fc團隊提供服務(wù)，以明確責(zé)權(quán)關(guān)系，以改變過去的流水線服務(wù)模式為個性化模式。這支隊伍包括資訊人員、柜臺人員及其他服務(wù)人員，走出門去，既要有專業(yè)知識，又要具有與保險業(yè)經(jīng)紀人挨家挨戶地推銷保險、銀行業(yè)磨破嘴皮到處拉存款一樣的精神，成為證券業(yè)的銷售精英。 （2）擬定一項龐大的打造銷售精英的培訓(xùn)計劃。為了配合這

16、場史無前例的脫胎換骨的重塑計劃，同時考慮到大規(guī)模的網(wǎng)點擴張，人才的饑渴問題也會接踵而至，需要擬定一項龐大的打造銷售精英的培訓(xùn)計劃。各營業(yè)部所有fc團隊成員要接受為期三個月的在崗培訓(xùn)。先是不分級別參加基礎(chǔ)培訓(xùn)，完成全部基礎(chǔ)培訓(xùn)課程并參加資格考試?；A(chǔ)培訓(xùn)結(jié)束后，公司培訓(xùn)中心將根據(jù)各成員考評成績和本人的申請，確定每位成員的專業(yè)培訓(xùn)級別和課程，分批參加公司統(tǒng)一組織的各類專業(yè)培訓(xùn)。銷售技巧的培訓(xùn)，會作為重頭戲來唱。培訓(xùn)結(jié)束后，要參加公司統(tǒng)一組織fc資格考試和最終考評，通過者才具有fc初始資格認定的必要條件。最后，獲得fc資格認定的人員，將加入營業(yè)部的fc團隊，或者輸入到技術(shù)服務(wù)網(wǎng)點。 （3）fc的激勵

17、。推動到市場上去的fc團隊究竟拓展業(yè)務(wù)的馬力會有多強，重要的是如何有效地激勵fc。fc的激勵一定要與客戶資產(chǎn)增值掛鉤，客戶資產(chǎn)增加了如何獎勵，減少了如何懲罰，或者基于客戶對公司的貢獻來考慮?？己酥笜嗽O(shè)計既要考慮如何鼓勵新客戶開戶，也要考慮存量客戶的有效留??；要考慮fc個人開發(fā)客戶情況，也要考慮團隊協(xié)作作用，同時還要鼓勵fc長期服務(wù)于公司。最后確定的fc個人考核指標是為公司創(chuàng)造的凈收入、管理的客戶資產(chǎn)規(guī)模、客戶滿意度，團隊指標則重在公司分配的存量客戶資產(chǎn)變動情況和團隊協(xié)作情況?？紤]到fc考核和獎勵指標的合理性風(fēng)險，經(jīng)紀業(yè)務(wù)總部還將加強指標測算工作，并在實踐中調(diào)整指標和權(quán)重，充分發(fā)揮激勵機制的正效

18、應(yīng)。 但問題仍然存在。fc業(yè)績提成所依據(jù)的為公司創(chuàng)造的凈收入，在中國證券市場的現(xiàn)實條件下，仍然與傭金掛鉤，直接地依賴于交易量。讓客戶資產(chǎn)增值而收取年費的贏利模式尚未有現(xiàn)實的土壤，研究產(chǎn)品的收費也依賴于公司金融產(chǎn)品的成型，經(jīng)紀業(yè)務(wù)價格模式的轉(zhuǎn)變雖是趨勢，但與國際趨同的轉(zhuǎn)變?nèi)匀恍枰僖詴r日。這種變革是在思考中國證券市場長期發(fā)展趨勢的基礎(chǔ)上作出的選擇，低換手率的市場前景是券商舊經(jīng)紀業(yè)務(wù)模式的死胡同的潛臺詞，追求客戶資產(chǎn)增值，是開拓未來生存空間的必然性的要求。因此，我們或可視成功變革是收費模式轉(zhuǎn)變后實現(xiàn)新贏利模式的前提，視成功變革為利益牽引機制真正實現(xiàn)的前提，而不是相反。 4、產(chǎn)品平臺。產(chǎn)品平臺的原則

19、就在于，充分依托研究團隊的專業(yè)咨詢力量和高質(zhì)量的研究成果，形成公司的合力，打造投資產(chǎn)品品牌。傳統(tǒng)的研究隊伍因為缺乏與投資者進行有效、互動交流的渠道，在無法準確了解市場狀況和客戶需求的情況下，研究方向缺少有效針對性，逐漸沙漠化。高質(zhì)量的投資咨詢服務(wù)本應(yīng)成為券商的核心競爭力，現(xiàn)在卻成為券業(yè)營銷和發(fā)展的最大的一個瓶頸性問題。而在美國這樣的成熟市場里，最有權(quán)威的信息和研究報告往往來自于證券公司。 （1）調(diào)整整個產(chǎn)品的策略。經(jīng)紀業(yè)務(wù)總部可將各營業(yè)部的所有客戶資料集中上來，對客戶信息進行集中分析，這將有利于客戶細分、把握客戶需求，向研究人員提出產(chǎn)品需求，后臺再根據(jù)客戶的滿意度來調(diào)整整個產(chǎn)品的策略。 （2）

20、“產(chǎn)品平臺”的真正含義不是集中資訊，不是由研究所集中為客戶提供股票推薦、股票走勢、行情趨勢分析，而是以提供財務(wù)計劃、金融產(chǎn)品組合為宗旨，為fc服務(wù)。 （3）研究所設(shè)計金融產(chǎn)品的邏輯，是基于對客戶對風(fēng)險意識的調(diào)查分析來進行的，根據(jù)客戶個性化的風(fēng)險接受能力，并根據(jù)多種數(shù)據(jù)模型，設(shè)計出不同的收益方案、產(chǎn)品組合。這與委托理財基于收益率的承諾是截然不同的。產(chǎn)生的投資組合，最后還將進行風(fēng)險計算。除了投資組合類產(chǎn)品之外，研究所提供的產(chǎn)品還包括投資價值分析報告或調(diào)研報告的研究類產(chǎn)品；行業(yè)研究、專題研究等專題類產(chǎn)品；根據(jù)基金、大戶等客戶需要而特制的定制產(chǎn)品；以及保險、債券、基金、金融衍生品的研究。此外，要根據(jù)市

21、場變化，每日整合研究所及fc顧問團的所有成果，形成有關(guān)戰(zhàn)略研究、重點行業(yè)研究、公司調(diào)研、市場分析、投資策略與組合的系統(tǒng)報告，輸送給經(jīng)紀業(yè)務(wù)總部。 5、技術(shù)平臺。新經(jīng)濟時代的證券業(yè)不僅是資金與人才密集型的行業(yè)，同時也是一個技術(shù)密集型的行業(yè)。美林和高盛等美國證券公司的計算機技術(shù)人員的數(shù)量就占總?cè)藬?shù)的1/4到1/3?！靶畔⒓夹g(shù)牽引金融服務(wù)”的理念，將信息技術(shù)對于金融服務(wù)業(yè)的作用提到了前所未有的高度，其極具前瞻性的視角把業(yè)界的目光引向了一個金融業(yè)與信息技術(shù)水乳交融之后全新的發(fā)展前景。只有成功得到技術(shù)平臺的支持下，服務(wù)站點廣泛的設(shè)立、強大銷售網(wǎng)絡(luò)的建立才具有可能，才能將服務(wù)提升到一個互動、及時、存儲性、

22、人性化、受眾面寬的高度，打破發(fā)展中的瓶頸性障礙。 （1）fc工作平臺，這是一套包括了從fc業(yè)績統(tǒng)計、獎勵分配、客戶信息、盈虧狀況、外界信息到行動管理的fc辦公、培訓(xùn)、考核、銷售支持的系統(tǒng)平臺，以實現(xiàn)對分散化的fc進行全面的支持和管理。 （2）在建設(shè)多終端、多渠道、多方式的交易服務(wù)平臺中，網(wǎng)絡(luò)公司與紀紀業(yè)務(wù)總部將當(dāng)前重點項目選定為：一是電話委托、銀證通、網(wǎng)上交易、無線移動服務(wù)等非現(xiàn)場交易平臺系統(tǒng)的構(gòu)建。二是全國統(tǒng)一電話委托及服務(wù)系統(tǒng)、視頻會議系統(tǒng)、客戶呼叫中心和手機、機頂盒、pda等無線移動終端也將更加豐富，通道方式會更加多樣。 （3）客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（crm）項目完成之后將取代過渡期內(nèi)使用的f

23、c工作平臺。crm系統(tǒng)將使公司的市場營銷、銷售管理、呼叫中心、服務(wù)與技術(shù)支持等經(jīng)營環(huán)節(jié)的信息有序地、充分地、及時地在公司內(nèi)部和客戶之間流動，實現(xiàn)客戶資源有效利用，從而幫助經(jīng)紀業(yè)務(wù)實現(xiàn)“零服務(wù)”的徹底突破。通過這項信息系統(tǒng)，fc可以查詢到每個客戶的詳細資料和投資情況，將掌握的客戶信息和需求加以研究和分析，了解了客戶的喜好和消費規(guī)律，fc就可以再根據(jù)提煉的客戶信息安排對客戶的服務(wù)和支持。根據(jù)20的客戶為公司貢獻80的利潤的大數(shù)定律，在知道了有價值的客戶以后，fc就可以調(diào)動一切手段來保留這80客戶，圍繞他們而設(shè)計產(chǎn)品，時刻滿足和關(guān)注他們的需求，及時提供優(yōu)質(zhì)的、量身定做的、一對一的貼身服務(wù)和對信息的增

24、值。毫無疑問，他們將會成為公司的忠實客戶，并為公司帶來巨大收益?？梢?，新模式下的經(jīng)紀業(yè)務(wù)將有寬闊的空間、眾多的服務(wù)項目和內(nèi)容。借助it信息技術(shù)平臺，經(jīng)紀業(yè)務(wù)將注意力轉(zhuǎn)移對客戶關(guān)系的管理和服務(wù)上來，通過對信息的收集、整理和應(yīng)用，加強對客戶的了解和對信息的增值利用，形成個性化的、一對一的客戶服務(wù)模式。這樣的經(jīng)紀業(yè)務(wù)模式，也正是國際券商通行的模式，是入世后和國際的證券業(yè)務(wù)慣例接軌的根本途徑。 四、轉(zhuǎn)型的難度1、市場發(fā)展的局限性?，F(xiàn)實環(huán)境使券商陷入了不僅缺乏業(yè)務(wù)創(chuàng)新，更缺乏管理創(chuàng)新的困頓之中。券商轉(zhuǎn)型是必然，但是這一轉(zhuǎn)型卻與市場的發(fā)展相輔相成。當(dāng)我們羨慕歐美券商雄厚實力的同時，不能忽略其背后強大的市場基礎(chǔ)和完善的市場制度。所以在反思自身經(jīng)營之路時，另一個重要因素同樣也不能忽視。那就是作為一行業(yè)，券商本身無法超越整個市場的制度環(huán)境，制度的缺陷的烙印同樣深深地印刻在券商的身上