跨文化人力資源管理

1、第九章第九章 跨文化人力資源管理跨文化人力資源管理 人力資源管理實務人力資源管理實務課件制作：沈 紅人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理了解跨國公司人力資源管理的客觀環(huán)境了解跨國公司人力資源管理的客觀環(huán)境理解跨文化人力資源管理的含義理解跨文化人力資源管理的含義掌握跨國公司人力資源管理的模式掌握跨國公司人力資源管理的模式掌握跨國公司人力資源管理的方法掌握跨國公司人力資源管理的方法比較美、日等不同國家人力資源管理模比較美、日等不同國家人力資源管理模式的特點式的特點本本 章章 學學 習習 目目 標標人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理本章主要內容本章主要內容第一節(jié)第一節(jié) 跨文化人力資

2、源管理的含義跨文化人力資源管理的含義第二節(jié)第二節(jié) 跨國公司人力資源管理概述跨國公司人力資源管理概述第三節(jié)第三節(jié) 跨國公司人力資源管理的方法跨國公司人力資源管理的方法第四節(jié)第四節(jié) 人力資源管理模式的國際比較人力資源管理模式的國際比較第一節(jié)第一節(jié) 跨文化人力資源管理的含義跨文化人力資源管理的含義人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理第一節(jié)第一節(jié) 跨文化人力資源管理的含義跨文化人力資源管理的含義一、跨文化管理的產(chǎn)生一、跨文化管理的產(chǎn)生 跨文化是伴隨著貿易和生產(chǎn)的國際化，特別是跨跨文化是伴隨著貿易和生產(chǎn)的國際化，特別是跨國公司的出現(xiàn)和發(fā)展而成為日趨世界性的文化現(xiàn)象。當國公司的出現(xiàn)和發(fā)展而成為日趨

3、世界性的文化現(xiàn)象。當跨國公司在性質上越來越全球化時，要形成一種起支持跨國公司在性質上越來越全球化時，要形成一種起支持作用的企業(yè)文化比較困難。不同文化背景的人具有不同作用的企業(yè)文化比較困難。不同文化背景的人具有不同的價值取向、不同的思維方式和不同的行為表現(xiàn)。產(chǎn)生的價值取向、不同的思維方式和不同的行為表現(xiàn)。產(chǎn)生文化交叉碰撞，導致內部的文化摩擦。文化交叉碰撞，導致內部的文化摩擦。（一）跨文化管理相關內容（一）跨文化管理相關內容人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理第一節(jié)第一節(jié) 跨文化人力資源管理的含義跨文化人力資源管理的含義一、跨文化管理的產(chǎn)生一、跨文化管理的產(chǎn)生（二）跨文化管理的起源（二）跨

4、文化管理的起源v 國際間的商貿往來國際間的商貿往來v 商業(yè)時代商業(yè)時代v 開發(fā)時代開發(fā)時代v 政治讓與時代政治讓與時代v 國家化時代國家化時代人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理第一節(jié)第一節(jié) 跨文化人力資源管理的含義跨文化人力資源管理的含義一、跨文化管理的產(chǎn)生一、跨文化管理的產(chǎn)生（三）跨文化的研究與目的（三）跨文化的研究與目的v20世紀世紀70年代后期，年代后期，研究研究的是在跨文化條件下如何克服異質文化的沖突，進行卓爾的是在跨文化條件下如何克服異質文化的沖突，進行卓爾成效的管理。成效的管理。目的目的在于如何在不同形態(tài)的文化氛圍中，設計可行的組織結構和管理在于如何在不同形態(tài)的文化氛圍中

5、，設計可行的組織結構和管理機制，合理配置企業(yè)資源，挖掘和利用人力資源的潛力和價值，提高企業(yè)的綜合效機制，合理配置企業(yè)資源，挖掘和利用人力資源的潛力和價值，提高企業(yè)的綜合效益。益。v 由于企業(yè)的決策和文化環(huán)境有關，由于企業(yè)的決策和文化環(huán)境有關，而文化差異會影響經(jīng)理們的管理方式及下屬對不而文化差異會影響經(jīng)理們的管理方式及下屬對不同管理方式的適應性，并對人力資源管理的各個職能都產(chǎn)生潛在的沖擊力。同管理方式的適應性，并對人力資源管理的各個職能都產(chǎn)生潛在的沖擊力。v 跨文化經(jīng)營蘊含著文化的交流、沖突與碰撞，以及文化的摩擦、融合與再生?？缥幕?jīng)營蘊含著文化的交流、沖突與碰撞，以及文化的摩擦、融合與再生。v

6、 通過有效的跨文化管理，通過有效的跨文化管理，其目的是將不同的民族特性、價值觀念和文化傳統(tǒng)與先進其目的是將不同的民族特性、價值觀念和文化傳統(tǒng)與先進的管理方法有機融合，并應用于企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面。的管理方法有機融合，并應用于企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面。v 跨文化經(jīng)營已成為企業(yè)經(jīng)營與管理成功與否的重要因素?？缥幕?jīng)營已成為企業(yè)經(jīng)營與管理成功與否的重要因素。人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理第一節(jié)第一節(jié) 跨國公司人力資源管理概述跨國公司人力資源管理概述二、跨文化人力資源管理的內容二、跨文化人力資源管理的內容 所謂人力資源的跨文化管理，就是如何對來源于所謂人力資源的跨文化管理，就是如何對來源

7、于不同文化背景的人力資源進行整合和融合，所關注的問不同文化背景的人力資源進行整合和融合，所關注的問題就是帶有文化特點的個體行為與另一種文化之間會發(fā)題就是帶有文化特點的個體行為與另一種文化之間會發(fā)生的沖突、沖突的范圍和影響、沖突的文化原因及如何生的沖突、沖突的范圍和影響、沖突的文化原因及如何減少沖突的對策。減少沖突的對策。 人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理第一節(jié)第一節(jié) 跨國公司人力資源管理概述跨國公司人力資源管理概述二、跨文化人力資源管理的內容二、跨文化人力資源管理的內容 管理的內容包括以下幾個方面管理的內容包括以下幾個方面v1從管理的職能方面來說，可分為跨文化溝通、跨文化領導和跨從

8、管理的職能方面來說，可分為跨文化溝通、跨文化領導和跨文化決策；文化決策；v2. 從企業(yè)經(jīng)營的各方面來說，跨文化企業(yè)管理可分為企業(yè)內部的從企業(yè)經(jīng)營的各方面來說，跨文化企業(yè)管理可分為企業(yè)內部的跨文化管理、企業(yè)外部的跨文化管理?？缥幕芾?、企業(yè)外部的跨文化管理。 企業(yè)內部的跨文化管理企業(yè)內部的跨文化管理包括人力資源開發(fā)中的跨文化管理、研發(fā)中的跨文化管理、包括人力資源開發(fā)中的跨文化管理、研發(fā)中的跨文化管理、生產(chǎn)中的跨文化管理、全面質量管理中的跨文化管理、企業(yè)文化建設中的跨文化管理。生產(chǎn)中的跨文化管理、全面質量管理中的跨文化管理、企業(yè)文化建設中的跨文化管理。 企業(yè)外部的跨文化管理企業(yè)外部的跨文化管理包括

9、市場營銷中的跨文化管理、公共關系中的跨文化管理、包括市場營銷中的跨文化管理、公共關系中的跨文化管理、廣告中的跨文化管理。廣告中的跨文化管理。人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理第一節(jié)第一節(jié) 跨國公司人力資源管理概述跨國公司人力資源管理概述二、跨文化人力資源管理的特征二、跨文化人力資源管理的特征（一）管理的復雜性（一）管理的復雜性v1.組織界限模糊、管理制度的彈性，管理靈活性的加強。組織界限模糊、管理制度的彈性，管理靈活性的加強。v2.招聘員工是需從全球視角來考慮其來源，培訓過程中注意培招聘員工是需從全球視角來考慮其來源，培訓過程中注意培訓文化的適應與融合性，及如何有效地配置培訓資源。訓

10、文化的適應與融合性，及如何有效地配置培訓資源。v3.如何解決文化沖突問題，促進不同文化間的融合非常重要。如何解決文化沖突問題，促進不同文化間的融合非常重要。v4.在跨國企業(yè)中，溝通與協(xié)調成為企業(yè)有效管理的必要條件。在跨國企業(yè)中，溝通與協(xié)調成為企業(yè)有效管理的必要條件。v5.更多地關心員工個人生活成為有效管理的必要內容。更多地關心員工個人生活成為有效管理的必要內容。v6.勞動關系的問題成為跨文化人力資源管理的一個重要問題。勞動關系的問題成為跨文化人力資源管理的一個重要問題。人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理第一節(jié)第一節(jié) 跨國公司人力資源管理概述跨國公司人力資源管理概述二、跨文化人力資源管

11、理的特征二、跨文化人力資源管理的特征（二）人才本土化的客觀必要性（二）人才本土化的客觀必要性v1增強東道國對子公司的信任感。增強東道國對子公司的信任感。v2降低子公司的經(jīng)營管理成本。降低子公司的經(jīng)營管理成本。v3有利于公司熟悉東道國市場。有利于公司熟悉東道國市場。人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理第二節(jié)第二節(jié) 跨國公司人力資源管理概述跨國公司人力資源管理概述 人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理第二節(jié)第二節(jié) 跨國公司人力資源管理概述跨國公司人力資源管理概述一、跨國公司的定義一、跨國公司的定義 跨國公司指的是在多個國家設立子公司，并在整跨國公司指的是在多個國家設立子公司，并在整

12、個世界范圍內獲取和分配資金、原材料、技術和管理資個世界范圍內獲取和分配資金、原材料、技術和管理資源以實現(xiàn)企業(yè)整體目標的大企業(yè)?？鐕救肆Y源管源以實現(xiàn)企業(yè)整體目標的大企業(yè)?？鐕救肆Y源管理是跨國企業(yè)在國際經(jīng)營環(huán)境下，有效利用和開發(fā)人力理是跨國企業(yè)在國際經(jīng)營環(huán)境下，有效利用和開發(fā)人力資源的管理活動或管理過程。資源的管理活動或管理過程。 人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理第二節(jié)第二節(jié) 跨國公司人力資源管理概述跨國公司人力資源管理概述二、跨國公司的發(fā)展概況二、跨國公司的發(fā)展概況（一）跨國公司發(fā)展的特點（一）跨國公司發(fā)展的特點v1制造業(yè)成為跨國公司投資比重最大的部門，服務業(yè)投資也逐步上

13、升，而制造業(yè)成為跨國公司投資比重最大的部門，服務業(yè)投資也逐步上升，而采掘業(yè)和種植業(yè)投資明顯下降。采掘業(yè)和種植業(yè)投資明顯下降。v2.跨國公司投資場所多集中于發(fā)達國家，占跨國公司全部投資的跨國公司投資場所多集中于發(fā)達國家，占跨國公司全部投資的3/4，投資，投資于發(fā)展中國家的降到不足于發(fā)展中國家的降到不足1/4。v3.20世紀世紀60年代后期以來，日本、德國經(jīng)濟實力相對增強，加大對外投資，年代后期以來，日本、德國經(jīng)濟實力相對增強，加大對外投資，并大量資本投向美國，提供技術和技術服務方面發(fā)展迅速。并大量資本投向美國，提供技術和技術服務方面發(fā)展迅速。v4.針對發(fā)展中國家國有化政策和外資逐步退出政策，跨國

14、公司作為直接投針對發(fā)展中國家國有化政策和外資逐步退出政策，跨國公司作為直接投資的替代方式，非股權安排日益增多。資的替代方式，非股權安排日益增多。人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理第二節(jié)第二節(jié) 跨國公司人力資源管理概述跨國公司人力資源管理概述二、跨國公司的發(fā)展概況二、跨國公司的發(fā)展概況（二）跨國公司管理體制演變的（二）跨國公司管理體制演變的3個階段個階段v1.職能職能分部組織形式，是按制造、銷售、財務等職能分部來管理公司有關分部組織形式，是按制造、銷售、財務等職能分部來管理公司有關的全球業(yè)務。適合于規(guī)模較小、產(chǎn)品系列不復雜的跨國公司。的全球業(yè)務。適合于規(guī)模較小、產(chǎn)品系列不復雜的跨國公司

15、。v2.產(chǎn)品產(chǎn)品分部組織形式，是由公司總部確定發(fā)展總目標和策略，按產(chǎn)品種類分部組織形式，是由公司總部確定發(fā)展總目標和策略，按產(chǎn)品種類設立分部，以分部作為該產(chǎn)品在全球產(chǎn)銷活動的基本單位。適用于規(guī)模龐設立分部，以分部作為該產(chǎn)品在全球產(chǎn)銷活動的基本單位。適用于規(guī)模龐大、產(chǎn)品系列復雜和技術要求較高的跨國公司。大、產(chǎn)品系列復雜和技術要求較高的跨國公司。v3.地區(qū)地區(qū)分部組織形式，是由公司總部制定全球性的經(jīng)營策略并監(jiān)督各地區(qū)分部組織形式，是由公司總部制定全球性的經(jīng)營策略并監(jiān)督各地區(qū)分部的執(zhí)行，分部負責該地區(qū)的經(jīng)營責任，控制和協(xié)調該地區(qū)的一切產(chǎn)銷分部的執(zhí)行，分部負責該地區(qū)的經(jīng)營責任，控制和協(xié)調該地區(qū)的一切產(chǎn)

16、銷活動。適合于產(chǎn)品種類少、生產(chǎn)技術和市場銷售條件相似的跨國公司?；顒?。適合于產(chǎn)品種類少、生產(chǎn)技術和市場銷售條件相似的跨國公司。v4.混合混合分部組織形式，是按產(chǎn)品及地區(qū)結合起來設置分部。分部組織形式，是按產(chǎn)品及地區(qū)結合起來設置分部。人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理第二節(jié)第二節(jié) 跨國公司人力資源管理概述跨國公司人力資源管理概述三、跨國公司人力資源管理模式三、跨國公司人力資源管理模式（一）民族中心原則（一）民族中心原則（二）多中心原則（二）多中心原則（三）全球中心原則（三）全球中心原則（四）地區(qū)中心原則（四）地區(qū)中心原則人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理第二節(jié)第二節(jié) 跨國公司

17、人力資源管理概述跨國公司人力資源管理概述三、跨國公司人力資源管理模式三、跨國公司人力資源管理模式（一）民族中心原則（一）民族中心原則v在這種管理模式中，跨國公司將在本國母公司中的政策與操作方法在這種管理模式中，跨國公司將在本國母公司中的政策與操作方法直接移植到海外的子公司，這些子公司由母公司派出的本國員工管直接移植到海外的子公司，這些子公司由母公司派出的本國員工管理，同時母公司對子公司的政策實行嚴密的控制。在這種情況下，理，同時母公司對子公司的政策實行嚴密的控制。在這種情況下，子公司的人力資源經(jīng)理就需要在公司總部的規(guī)定與東道國當?shù)氐膯T子公司的人力資源經(jīng)理就需要在公司總部的規(guī)定與東道國當?shù)氐膯T工

18、可以接受的政策之間進行協(xié)調，工作難度比較大。工可以接受的政策之間進行協(xié)調，工作難度比較大。v民族中心管理模式產(chǎn)生的原因主要有民族中心管理模式產(chǎn)生的原因主要有8個方面。個方面。v典型的民族中心原則存在的弊端。典型的民族中心原則存在的弊端。人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理第二節(jié)第二節(jié) 跨國公司人力資源管理概述跨國公司人力資源管理概述（一）民族中心原則（一）民族中心原則民族中心管理模式產(chǎn)生的原因主要有以下民族中心管理模式產(chǎn)生的原因主要有以下8個方面?zhèn)€方面v1.技術對跨國公司經(jīng)營的重要性。技術對跨國公司經(jīng)營的重要性。v2.當子公司的經(jīng)營涉及重要機密時，跨國公司認為總公司派去的雇員才可靠。當

19、子公司的經(jīng)營涉及重要機密時，跨國公司認為總公司派去的雇員才可靠。v3.母公司派出的本國員工更熟悉本國的戰(zhàn)略目標、政策、管理風格和制度，而東道國的母公司派出的本國員工更熟悉本國的戰(zhàn)略目標、政策、管理風格和制度，而東道國的當?shù)厝送涣私?，難以同總部保持默契的配合。當?shù)厝送涣私?，難以同總部保持默契的配合。v4.認為當?shù)厝怂刭|差、經(jīng)驗少，不能勝任中、高層管理職務。認為當?shù)厝怂刭|差、經(jīng)驗少，不能勝任中、高層管理職務。v5.總部對子公司的控制較弱，當發(fā)生沖突時，當?shù)厝说拿褡逯髁x傾向把自己的民族利益總部對子公司的控制較弱，當發(fā)生沖突時，當?shù)厝说拿褡逯髁x傾向把自己的民族利益放在首位，而母國人在同樣情況下

20、與母公司總部具有良好的人際關系，能有效保持與公放在首位，而母國人在同樣情況下與母公司總部具有良好的人際關系，能有效保持與公司總部的聯(lián)系，對母公司忠誠，傾向于集體利益。司總部的聯(lián)系，對母公司忠誠，傾向于集體利益。v6.出于培訓和發(fā)展國內經(jīng)理人員的需要。出于培訓和發(fā)展國內經(jīng)理人員的需要。v7.東道國人分為彼此對立的不同民族和派系，雇傭屬于其中的經(jīng)理人員，可能使子公司東道國人分為彼此對立的不同民族和派系，雇傭屬于其中的經(jīng)理人員，可能使子公司卷入東道國的幫派沖突及政治漩渦之中。卷入東道國的幫派沖突及政治漩渦之中。v8.由于東道國政府對勞動力流動的控制，跨國公司雇不到合格的經(jīng)理人員，不得不從母由于東道國

21、政府對勞動力流動的控制，跨國公司雇不到合格的經(jīng)理人員，不得不從母國雇員中挑選。國雇員中挑選。人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理第二節(jié)第二節(jié) 跨國公司人力資源管理概述跨國公司人力資源管理概述（一）民族中心原則（一）民族中心原則典型的民族中心原則存在的弊端典型的民族中心原則存在的弊端v1.容易使總部忽視東道國環(huán)境條件的重要性，產(chǎn)生把母公司的管理風格、方容易使總部忽視東道國環(huán)境條件的重要性，產(chǎn)生把母公司的管理風格、方法等生硬地引進國外子公司的傾向。法等生硬地引進國外子公司的傾向。v2.這種政策限制了當?shù)赜胁鸥傻慕?jīng)理人員的提升，不利于調動他們的積極性，這種政策限制了當?shù)赜胁鸥傻慕?jīng)理人員的提升

22、，不利于調動他們的積極性，也不利于充分開發(fā)和利用當?shù)氐娜肆Y源。也不利于充分開發(fā)和利用當?shù)氐娜肆Y源。v3.派出國人員存在文化隔閡，需要適應，而難以開展生產(chǎn)經(jīng)營活動；生活環(huán)派出國人員存在文化隔閡，需要適應，而難以開展生產(chǎn)經(jīng)營活動；生活環(huán)境的改變，不利于子公司經(jīng)理的家庭穩(wěn)定和生活安排，影響他們的工作積極境的改變，不利于子公司經(jīng)理的家庭穩(wěn)定和生活安排，影響他們的工作積極性和工作效率。性和工作效率。v4.成本太高，派往國外的管理人員各種補貼高于母公司同級別的管理人員。成本太高，派往國外的管理人員各種補貼高于母公司同級別的管理人員。v5.和東道國政府關于管理人員當?shù)鼗南Ｍ嗝?，容易引起民族摩擦，?/p>

23、和東道國政府關于管理人員當?shù)鼗南Ｍ嗝?，容易引起民族摩擦，不利于改善同當?shù)卣年P系。利于改善同當?shù)卣年P系。人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理第二節(jié)第二節(jié) 跨國公司人力資源管理概述跨國公司人力資源管理概述三、跨國公司人力資源管理模式三、跨國公司人力資源管理模式（二）多中心原則（二）多中心原則v在這種管理模式中，母公司與子公司基本上是相互獨立的，各子公在這種管理模式中，母公司與子公司基本上是相互獨立的，各子公司實行適合當?shù)靥囟ōh(huán)境的人力資源管理政策，主要管理人員也由司實行適合當?shù)靥囟ōh(huán)境的人力資源管理政策，主要管理人員也由當?shù)貑T工擔任。這種情況下，子公司的人力資源管理經(jīng)理有很大

24、的當?shù)貑T工擔任。這種情況下，子公司的人力資源管理經(jīng)理有很大的自主權，工作起來也比較簡單。自主權，工作起來也比較簡單。 采用多中心原則的跨國公司在人力資源管理方面分別對待每一國家采用多中心原則的跨國公司在人力資源管理方面分別對待每一國家層次的組織，雇傭母國人作為母公司的經(jīng)理人員，雇傭當?shù)厝俗鳛閷哟蔚慕M織，雇傭母國人作為母公司的經(jīng)理人員，雇傭當?shù)厝俗鳛閲庾庸镜墓芾砣藛T，把國外子公司基本上交給當?shù)厝斯芾?。國外子公司的管理人員，把國外子公司基本上交給當?shù)厝斯芾?。?力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理第二節(jié)第二節(jié) 跨國公司人力資源管理概述跨國公司人力資源管理概述（二）多中心原則（二）多中心原則

25、多中心原則的管理模式的好處多中心原則的管理模式的好處v1.當?shù)厝司ó數(shù)卣Z言，熟悉當?shù)氐奈幕土晳T，沒有語言障礙和文化隔閡，不需要進行相應當?shù)厝司ó數(shù)卣Z言，熟悉當?shù)氐奈幕土晳T，沒有語言障礙和文化隔閡，不需要進行相應的適應性培訓。的適應性培訓。v2.由于當?shù)厝耸煜ぎ數(shù)氐纳糖?、?jīng)濟體制和相關的政策法規(guī)，有利于發(fā)現(xiàn)和利用東道國潛在的由于當?shù)厝耸煜ぎ數(shù)氐纳糖?、?jīng)濟體制和相關的政策法規(guī)，有利于發(fā)現(xiàn)和利用東道國潛在的商業(yè)機會，盡快打入當?shù)厥袌觥Ｉ虡I(yè)機會，盡快打入當?shù)厥袌觥3.雇傭東道國當?shù)厝擞兄谕櫩?、雇員、政府機構及工會等公共組織建立良好的關系。雇傭東道國當?shù)厝擞兄谕櫩汀⒐蛦T、政府機構及工會

26、等公共組織建立良好的關系。v4.當?shù)厝说娜温毱谙抟话爿^長，避免了經(jīng)理人員的頻繁調換，有助于保持企業(yè)經(jīng)營政策的連續(xù)當?shù)厝说娜温毱谙抟话爿^長，避免了經(jīng)理人員的頻繁調換，有助于保持企業(yè)經(jīng)營政策的連續(xù)性。性。v5.如果東道國是發(fā)展中國家，聘用當?shù)亟?jīng)理會減少維持他們正常工作和家庭生活的費用，從而如果東道國是發(fā)展中國家，聘用當?shù)亟?jīng)理會減少維持他們正常工作和家庭生活的費用，從而降低跨國經(jīng)營成本。降低跨國經(jīng)營成本。v6.為當?shù)厝颂峁┝藭x升和出國學習的可能性，有利于激發(fā)他們的責任感和工作熱情。為當?shù)厝颂峁┝藭x升和出國學習的可能性，有利于激發(fā)他們的責任感和工作熱情。v7.可以緩和東道國民族主義情緒和政府干預的壓力

27、，改善子公司的外部經(jīng)營環(huán)境?？梢跃徍蜄|道國民族主義情緒和政府干預的壓力，改善子公司的外部經(jīng)營環(huán)境。人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理第二節(jié)第二節(jié) 跨國公司人力資源管理概述跨國公司人力資源管理概述（二）多中心原則（二）多中心原則多中心原則的弊端多中心原則的弊端v1.當?shù)貒駮y以縮小子公司和跨國公司整個系統(tǒng)之間的距離。當?shù)貒駮y以縮小子公司和跨國公司整個系統(tǒng)之間的距離。v2.他們一生所受的教育及所處的文化環(huán)境使他們沒有融入跨國公司、成為他們一生所受的教育及所處的文化環(huán)境使他們沒有融入跨國公司、成為其一部分的準備。其一部分的準備。v3.他們由于對做生意有不同的觀念和個人價值觀，可能會發(fā)

28、生文化的沖撞。他們由于對做生意有不同的觀念和個人價值觀，可能會發(fā)生文化的沖撞。v4.他們可能對經(jīng)營管理訣竅和成為母公司進行國外擴張基礎的技術開發(fā)沒他們可能對經(jīng)營管理訣竅和成為母公司進行國外擴張基礎的技術開發(fā)沒有足夠的知識，還有一種內在的滯留性。有足夠的知識，還有一種內在的滯留性。人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理第二節(jié)第二節(jié) 跨國公司人力資源管理概述跨國公司人力資源管理概述三、跨國公司人力資源管理模式三、跨國公司人力資源管理模式（三）全球中心原則（三）全球中心原則v在這種管理模式中，公司總部與各個子公司構成一個全球性的網(wǎng)絡，該網(wǎng)絡被看作是一在這種管理模式中，公司總部與各個子公司構成一

29、個全球性的網(wǎng)絡，該網(wǎng)絡被看作是一個經(jīng)濟實體，而不是母公司與各個子公司的一個簡單集合，全球原則下的人力資源管理個經(jīng)濟實體，而不是母公司與各個子公司的一個簡單集合，全球原則下的人力資源管理政策服務于整體最優(yōu)化的目標，因此，既可有在整個網(wǎng)絡中普遍適用的政策，也可由局政策服務于整體最優(yōu)化的目標，因此，既可有在整個網(wǎng)絡中普遍適用的政策，也可由局部適用的政策。部適用的政策。v在全世界范圍內挑選最合適的員工來從事母公司和海外子公司的管理，而不考慮他們的在全世界范圍內挑選最合適的員工來從事母公司和海外子公司的管理，而不考慮他們的國籍和工作地點，代表了跨國公司人力資源政策的發(fā)展趨向。國籍和工作地點，代表了跨國公

30、司人力資源政策的發(fā)展趨向。v雇傭第三國人的具體原因：可能是選擇面廣，容易發(fā)現(xiàn)素質高、管理能力強、跨國經(jīng)營雇傭第三國人的具體原因：可能是選擇面廣，容易發(fā)現(xiàn)素質高、管理能力強、跨國經(jīng)營經(jīng)驗豐富的管理人員；也可能是素質好的當?shù)亟?jīng)理人員十分缺乏，而母國沒有能干而愿經(jīng)驗豐富的管理人員；也可能是素質好的當?shù)亟?jīng)理人員十分缺乏，而母國沒有能干而愿意到國外任職的雇員；還可能是第三國雇員與東道國有共同的語言及相近的文化背景，意到國外任職的雇員；還可能是第三國雇員與東道國有共同的語言及相近的文化背景，具有更大的文化適應性；雇傭第三國人的成本也可能比保持母國人在國外任職要低。具有更大的文化適應性；雇傭第三國人的成本也

31、可能比保持母國人在國外任職要低。人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理第二節(jié)第二節(jié) 跨國公司人力資源管理概述跨國公司人力資源管理概述（三）全球中心原則（三）全球中心原則全球中心原則的限制性因素主要有以下幾個方面全球中心原則的限制性因素主要有以下幾個方面v1.東道國希望讓當?shù)厝藫瓮鈬镜墓芾砺殑?，因而常對?jīng)理人員的來源進行限制。東道國希望讓當?shù)厝藫瓮鈬镜墓芾砺殑眨蚨?jīng)理人員的來源進行限制。v2.成本太高，執(zhí)行有困難，全球中心政策要求全面的投資，要在經(jīng)理人員及其家屬的語言訓練成本太高，執(zhí)行有困難，全球中心政策要求全面的投資，要在經(jīng)理人員及其家屬的語言訓練及文化定向培訓、家庭遷

32、徒、國外生活津貼等方面進行大量支出。及文化定向培訓、家庭遷徒、國外生活津貼等方面進行大量支出。v3.在彌合管理哲學和管理風格等差異方面，需要較長的時間。在彌合管理哲學和管理風格等差異方面，需要較長的時間。v4.受東道國政治和外交關系的影響，第三國公民的國籍有時會成為敏感問題。由于國家之間的受東道國政治和外交關系的影響，第三國公民的國籍有時會成為敏感問題。由于國家之間的爭端，東道國政府會拒絕給跨國公司選擇的第三國公民發(fā)放簽證。爭端，東道國政府會拒絕給跨國公司選擇的第三國公民發(fā)放簽證。v5.子公司中東道國的當?shù)貑T工會對第三國公民產(chǎn)生抵觸情緒，抱有不合作或嫉恨態(tài)度，不利于子公司中東道國的當?shù)貑T工會對

33、第三國公民產(chǎn)生抵觸情緒，抱有不合作或嫉恨態(tài)度，不利于第三國公民開展工作。第三國公民開展工作。v6.這種模式要求對工作人員進行高度集中的控制，因而削弱了當?shù)亟?jīng)理人員所鐘愛的選擇自己這種模式要求對工作人員進行高度集中的控制，因而削弱了當?shù)亟?jīng)理人員所鐘愛的選擇自己工作班子的特權。工作班子的特權。人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理第二節(jié)第二節(jié) 跨國公司人力資源管理概述跨國公司人力資源管理概述三、跨國公司人力資源管理模式三、跨國公司人力資源管理模式（四）全球中心原則（四）全球中心原則v在這種管理方式中，子公司按照地區(qū)進行分類，如歐洲區(qū)、北美區(qū)等。在這種管理方式中，子公司按照地區(qū)進行分類，如歐洲

34、區(qū)、北美區(qū)等。v為國外子公司配置職員時，它也不考慮雇員的國籍，只是要求子公司的經(jīng)理為國外子公司配置職員時，它也不考慮雇員的國籍，只是要求子公司的經(jīng)理人員來自東道國所在的某一地區(qū)，各個地區(qū)內部的人力資源政策盡可能地協(xié)人員來自東道國所在的某一地區(qū)，各個地區(qū)內部的人力資源政策盡可能地協(xié)調。調。v在這種模式中，地區(qū)內部的協(xié)調與溝通的程度很高，而在各個地區(qū)與公司總在這種模式中，地區(qū)內部的協(xié)調與溝通的程度很高，而在各個地區(qū)與公司總部之間的溝通與協(xié)調是非常有限的。部之間的溝通與協(xié)調是非常有限的。v在地區(qū)中心原則和全球中心原則情況下，子公司的人力資源經(jīng)理都需要在整在地區(qū)中心原則和全球中心原則情況下，子公司的人

35、力資源經(jīng)理都需要在整體的人力資源、戰(zhàn)略要求與當?shù)鼐唧w的人力資源管理政策之間進行平衡。體的人力資源、戰(zhàn)略要求與當?shù)鼐唧w的人力資源管理政策之間進行平衡。人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理第二節(jié)第二節(jié) 跨國公司人力資源管理概述跨國公司人力資源管理概述三、跨國公司人力資源管理的模式三、跨國公司人力資源管理的模式跨國公司四種不同人力資源管理模式的對比表跨國公司四種不同人力資源管理模式的對比表民族中心原則民族中心原則多中心原則多中心原則全球中心原則全球中心原則地區(qū)中心原則地區(qū)中心原則組織的復雜程度組織的復雜程度母公司復雜，國外子公司簡單各地子公司情況不同，具有較大的獨立性復雜在地區(qū)層次上有較大獨

36、立性決策權的分配決策權的分配集中在總部交給各地子公司全球范圍內總部與子公司相互配合，共同決策地區(qū)分部與子公司共同決策文化特征文化特征母國文化東道國文化全球文化地區(qū)文化人員人員本國員工擔任管理人員東道國員工擔任管理人員最好的員工被安排到最合適的地方本地區(qū)內各國員工擔任管理人員評價標準評價標準母國標準各國當?shù)貥藴释ㄓ脴藴什⑹怪m合各地具體情況在區(qū)域層次上決定以上以上4種人力資源管理模式各有利弊，都不能為跨國公司人力資源管理的復雜性提供完種人力資源管理模式各有利弊，都不能為跨國公司人力資源管理的復雜性提供完整的答案。整的答案。人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理第二節(jié)第二節(jié) 跨國公司人力資源

37、管理概述跨國公司人力資源管理概述四、跨國公司人力資源管理的客觀環(huán)境四、跨國公司人力資源管理的客觀環(huán)境（一）東道國的政策和法律（一）東道國的政策和法律（二）東道國的教育文化（二）東道國的教育文化（三）東道國的經(jīng)濟發(fā)展水平（三）東道國的經(jīng)濟發(fā)展水平人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理第二節(jié)第二節(jié) 跨國公司人力資源管理概述跨國公司人力資源管理概述四、跨國公司人力資源管理的客觀環(huán)境四、跨國公司人力資源管理的客觀環(huán)境（一）政治和法律環(huán)境（一）政治和法律環(huán)境v政治和法律是影響跨國公司人力資源管理的重要因素。政治和法律是影響跨國公司人力資源管理的重要因素。v各國的政治體制特點和穩(wěn)定性不盡相同，法律體

38、系的完善程度也不盡相同，各國的政治體制特點和穩(wěn)定性不盡相同，法律體系的完善程度也不盡相同，所以從事國際人力資管理首先要對一國的政治法律環(huán)境進行了解和分析。所以從事國際人力資管理首先要對一國的政治法律環(huán)境進行了解和分析。v世界各國都有自己的有關勞工和就業(yè)的法律，跨國公司往往被各國的勞工世界各國都有自己的有關勞工和就業(yè)的法律，跨國公司往往被各國的勞工法搞得暈頭轉向。法搞得暈頭轉向。v幾乎所有的東道國，尤其是發(fā)展中國家，都十分希望外國公司雇用自己的幾乎所有的東道國，尤其是發(fā)展中國家，都十分希望外國公司雇用自己的本國公民，以盡可能地為本國人創(chuàng)造就業(yè)機會。本國公民，以盡可能地為本國人創(chuàng)造就業(yè)機會。人 力

39、 資 源 管 理人 力 資 源 管 理第二節(jié)第二節(jié) 跨國公司人力資源管理概述跨國公司人力資源管理概述四、跨國公司人力資源管理的客觀環(huán)境四、跨國公司人力資源管理的客觀環(huán)境（二）文化環(huán)境（二）文化環(huán)境v文化對人力資源管理及國際人力資源管理具有同樣重要的文化對人力資源管理及國際人力資源管理具有同樣重要的影響，它涉及國別文化的差異影響。影響，它涉及國別文化的差異影響。v文化差異不僅存在于一國內部，更存在于不同國家之間。文化差異不僅存在于一國內部，更存在于不同國家之間。v文化對國際人力資源管理的影響更大。文化對國際人力資源管理的影響更大。v這里講的文化因素是廣義文化。這里講的文化因素是廣義文化。人 力

40、資 源 管 理人 力 資 源 管 理第二節(jié)第二節(jié) 跨國公司人力資源管理概述跨國公司人力資源管理概述（二）文化環(huán)境（二）文化環(huán)境文化因素是廣義文化，包括以下內容文化因素是廣義文化，包括以下內容v語言。語言。v價值觀念與行為準則。價值觀念與行為準則。v教育。教育。v宗教。宗教。v風俗習慣。風俗習慣。人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理第二節(jié)第二節(jié) 跨國公司人力資源管理概述跨國公司人力資源管理概述（二）文化環(huán)境（二）文化環(huán)境 語語 言言v語言是人類行為中最基本的一個方面，是不同文化間存在差異的最明顯標記，反映了每種文化語言是人類行為中最基本的一個方面，是不同文化間存在差異的最明顯標記，反映了

41、每種文化的特征、思維過程、價值取向及其間的人類行為。學習一種語言事實上等于學習一種文化。的特征、思維過程、價值取向及其間的人類行為。學習一種語言事實上等于學習一種文化。v世界各國的語言文字非常復雜。據(jù)統(tǒng)計，世界各國語言分屬世界各國的語言文字非常復雜。據(jù)統(tǒng)計，世界各國語言分屬11個語系，共個語系，共3000余種，其中超過余種，其中超過5000萬人口使用的有萬人口使用的有13種。種。v在國際經(jīng)貿活動中最重要的語言當是英語。在國際經(jīng)貿活動中最重要的語言當是英語。v世界上約有十分之一的人口采用英語為基本語言，約世界上約有十分之一的人口采用英語為基本語言，約7億人口以英語為第二語言，億人口以英語為第二語

42、言，30個國家以個國家以英語為官方語言。在非英語國家中，許多大公司也以英語為公司語言，以便于國際交流和國家英語為官方語言。在非英語國家中，許多大公司也以英語為公司語言，以便于國際交流和國家交往。交往。v許多國家國內使用多種語言。如果國內講兩種語言，那個國家就通常存在兩種不同的文化。語許多國家國內使用多種語言。如果國內講兩種語言，那個國家就通常存在兩種不同的文化。語言的詞匯反映為人們在社會上進行溝通的頻率和重要性。言的詞匯反映為人們在社會上進行溝通的頻率和重要性。v語言是人們相互溝通的重要手段，溝通在企業(yè)管理中起著十分重要的作用。語言是人們相互溝通的重要手段，溝通在企業(yè)管理中起著十分重要的作用。

43、v溝通方式除了通過正式語言（書面語言與口頭語言）進行外，人們之間的溝通會通過無聲語言溝通方式除了通過正式語言（書面語言與口頭語言）進行外，人們之間的溝通會通過無聲語言或形體語言進行?；蛐误w語言進行。人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理第二節(jié)第二節(jié) 跨國公司人力資源管理概述跨國公司人力資源管理概述（二）文化環(huán)境（二）文化環(huán)境 價值觀念與行為準則價值觀念與行為準則v工作動機與價值觀。工作動機與價值觀。各個國家和地區(qū)文化環(huán)境與經(jīng)濟環(huán)境的差異會導致工作動機和價值觀的不各個國家和地區(qū)文化環(huán)境與經(jīng)濟環(huán)境的差異會導致工作動機和價值觀的不同。歐洲人特別注重權利和地位，因此他們的經(jīng)營管理方式就比美國的要

44、正式得多。同。歐洲人特別注重權利和地位，因此他們的經(jīng)營管理方式就比美國的要正式得多。v時間觀。時間觀。由于民族之間的文化不同，人們對時間的概念也有所不同。美國人非常講究時間。對由于民族之間的文化不同，人們對時間的概念也有所不同。美國人非常講究時間。對所提之事必須迅速答復，表示重視所提之事。而日本，有時卻故意延遲答復，但并不表示沒有所提之事必須迅速答復，表示重視所提之事。而日本，有時卻故意延遲答復，但并不表示沒有興趣，而旨在迫使對方讓步。興趣，而旨在迫使對方讓步。v合作觀。合作觀。合作是企業(yè)開展經(jīng)營活動的重要條件之一，但不同文化是如何合作的看法存在很大差合作是企業(yè)開展經(jīng)營活動的重要條件之一，但不

45、同文化是如何合作的看法存在很大差異，從而有個人主義和集體主義價值觀的區(qū)分，實際上它反映了某個社會中盛行的個人與集體異，從而有個人主義和集體主義價值觀的區(qū)分，實際上它反映了某個社會中盛行的個人與集體之間的關系。不同國家人們之間的信任程度不同。人們越是互相信任，越愿意并能夠相互之間之間的關系。不同國家人們之間的信任程度不同。人們越是互相信任，越愿意并能夠相互之間建立親密的關系。建立親密的關系。v變革觀與風險觀。變革觀與風險觀?？鐕就ǔ⑿录夹g、新產(chǎn)品、新管理方式等帶進東道國。傳統(tǒng)文化越悠跨國公司通常將新技術、新產(chǎn)品、新管理方式等帶進東道國。傳統(tǒng)文化越悠久的國家越趨向保守，越年輕的國家則偏見越少

46、。新觀念與傳統(tǒng)文化態(tài)度極其價值觀越相容，久的國家越趨向保守，越年輕的國家則偏見越少。新觀念與傳統(tǒng)文化態(tài)度極其價值觀越相容，則越能很快地被接受。則越能很快地被接受。人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理第二節(jié)第二節(jié) 跨國公司人力資源管理概述跨國公司人力資源管理概述（二）文化環(huán)境（二）文化環(huán)境 教教 育育v教育是社會文化中不可分割的組成部分，它在一國文化中具有特殊地位，是歷史文化延續(xù)的一種重要手段。v它是一個學習的過程，是傳授知識與信息的過程。v教育通過特定的人、特定的時間和特定的形式對文化價值觀念產(chǎn)生作用。v教育包括正式教育和非正式教育兩種形式。（正式教育是在學習所受到的正規(guī)訓練。非正式教

47、育包括在家庭或社會所受到的教育。）v如果不了解一個國家或社會的教育水平和教育體系，跨國公司就很難在該國進行有效管理。v一個國家的教育水平好類型決定著跨國公司提供再培訓的時間和費用，并決定著職工的溝通能力。v教育質量決定著職工培訓的程度和類型，影響著分權管理的程度和可以采用的溝通體系。人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理第二節(jié)第二節(jié) 跨國公司人力資源管理概述跨國公司人力資源管理概述（二）文化環(huán)境（二）文化環(huán)境 宗宗 教教v宗教是文化的重要組成部分。從宏觀層次看，宗教影響著語言、社會結構、經(jīng)濟制度及其他大量的社會文化成分。從微觀層次看，宗教影響或決定著一個社會中團體與個人的行為。v只有了解

48、某種宗教，才能更好地透視那些展示在文化表象上的內心世界或思想行為。宗教還給文化加上了精神和道德規(guī)范，提供活動準則。v跨國公司要注意宗教在一個社會里的重要程度。v跨國公司的經(jīng)理人員由來自不同國家的雇員組成，而這些雇員在進行決策時，是不是百分之百地忠實于公司組織，可能成為問題。v東道國的經(jīng)理人員，在進行決策時首先考慮到自己本民族的利益。這種民族主義傾向常使有關的決策偏離對實現(xiàn)跨國公司的全球戰(zhàn)略目標而言的最優(yōu)點。v跨國公司不愿在中、高層管理崗位上雇用東道國人，其重要原因之一是為了避免東道國人的民族主義傾向對公司組織造成不利影響。人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理第二節(jié)第二節(jié) 跨國公司人力資

49、源管理概述跨國公司人力資源管理概述（二）文化環(huán)境（二）文化環(huán)境 風俗習慣風俗習慣v風俗習慣是人們自發(fā)形成的習慣性的行為模式，是一定社會中大多數(shù)人自覺遵守的行為規(guī)范。v風俗習慣遍及社會生活的各個方面，包括飲食習俗、服飾化妝習俗、送禮習俗、節(jié)日習俗及經(jīng)商習俗等。v世界上不同國家的風俗習慣千差萬別，甚至在不同國家里，不同地區(qū)也會有極不相同的習俗，從而對人力資源管理產(chǎn)生不同的影響。人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理第二節(jié)第二節(jié) 跨國公司人力資源管理概述跨國公司人力資源管理概述四、跨國公司人力資源管理的客觀環(huán)境四、跨國公司人力資源管理的客觀環(huán)境（三）經(jīng)濟環(huán)境（三）經(jīng)濟環(huán)境v經(jīng)濟因素也是影響國際

50、人力資源管理的重要因素之一。經(jīng)濟因素也是影響國際人力資源管理的重要因素之一。v經(jīng)濟因素主要是指一國的經(jīng)濟發(fā)達狀況、對外投資政策、稅收政策及貨幣政經(jīng)濟因素主要是指一國的經(jīng)濟發(fā)達狀況、對外投資政策、稅收政策及貨幣政策等。策等。v各國的經(jīng)濟狀況千差萬別。許多不發(fā)達國家愿意接受國外投資，以創(chuàng)造更多各國的經(jīng)濟狀況千差萬別。許多不發(fā)達國家愿意接受國外投資，以創(chuàng)造更多的國內就業(yè)機會。的國內就業(yè)機會。v對跨國公司而言，這些國家的勞動力一般比母國物美價廉價得多，公司的成對跨國公司而言，這些國家的勞動力一般比母國物美價廉價得多，公司的成功取決于一國的貨幣波動情況及政府在收入轉移等方面的政策措施。功取決于一國的貨幣

51、波動情況及政府在收入轉移等方面的政策措施。v在許多發(fā)達國家，雖然失業(yè)不斷增長，但政府對就業(yè)的管制程度及工資水平在許多發(fā)達國家，雖然失業(yè)不斷增長，但政府對就業(yè)的管制程度及工資水平依然是相當高的。政府對個人和公司稅收也是處于相當高的水平。依然是相當高的。政府對個人和公司稅收也是處于相當高的水平。v從事國際人力資源管理，必須對一國的經(jīng)濟因素進行認真分析。從事國際人力資源管理，必須對一國的經(jīng)濟因素進行認真分析。第三節(jié)第三節(jié) 跨國公司人力資源管理的方法跨國公司人力資源管理的方法人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理第三節(jié)第三節(jié) 跨國公司人力資源管理的方法跨國公司人力資源管理的方法 一、跨國公司人員

52、的來源一、跨國公司人員的來源 二、跨國公司人員的選聘二、跨國公司人員的選聘 三、跨國公司人員的培訓三、跨國公司人員的培訓 四、跨國公司人員的績效考核四、跨國公司人員的績效考核 五、跨國公司人員的薪酬管理五、跨國公司人員的薪酬管理人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理第三節(jié)第三節(jié) 跨國公司人力資源管理的方法跨國公司人力資源管理的方法一、跨國公司人員的來源一、跨國公司人員的來源跨國企業(yè)的高層和中層管理人員一般由母公司派出；跨國企業(yè)的高層和中層管理人員一般由母公司派出；中層和基層管理人員則從東道國、第二國或母公司選拔；中層和基層管理人員則從東道國、第二國或母公司選拔；其他員工，尤其是一線的操作

53、工人，基本上是在東道國配備。其他員工，尤其是一線的操作工人，基本上是在東道國配備。跨國企業(yè)在挑選管理人員時，可以有三類員工供選擇：母公跨國企業(yè)在挑選管理人員時，可以有三類員工供選擇：母公司員工、東道國員工和第三國員工。這三類不同來源的員工司員工、東道國員工和第三國員工。這三類不同來源的員工對跨國企業(yè)而言各有其優(yōu)點和缺點。對跨國企業(yè)而言各有其優(yōu)點和缺點。人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理第三節(jié)第三節(jié) 跨國公司人力資源管理的方法跨國公司人力資源管理的方法一、跨國公司人員的來源一、跨國公司人員的來源（一）母公司員工（一）母公司員工v母公司員工是指員工來自于母公司所在國。根據(jù)國際人力資源管理

54、經(jīng)驗，跨母公司員工是指員工來自于母公司所在國。根據(jù)國際人力資源管理經(jīng)驗，跨國企業(yè)的中高層管理人員、技術專家一般由母公司派出。國企業(yè)的中高層管理人員、技術專家一般由母公司派出。v母公司員工工作為駐外管理人員到海外分公司工作，在發(fā)展的初期非常重要，母公司員工工作為駐外管理人員到海外分公司工作，在發(fā)展的初期非常重要，也是最理想的。也是最理想的。v獲外派機會的母公司員工可以獲得國際性工作的經(jīng)驗，對員工個人的發(fā)展及獲外派機會的母公司員工可以獲得國際性工作的經(jīng)驗，對員工個人的發(fā)展及提高母公司員工的整體素質都是非常有利的。提高母公司員工的整體素質都是非常有利的。v挑選母公司員工工作為駐外管理人員，存在的缺點

55、：挑選母公司員工工作為駐外管理人員，存在的缺點： 一是外派人員可能需要很長時間適應東道國文化、語言、政治和法律環(huán)境，在這段時間里他們很可能因一是外派人員可能需要很長時間適應東道國文化、語言、政治和法律環(huán)境，在這段時間里他們很可能因為不熟悉情況而做出錯誤的決策；為不熟悉情況而做出錯誤的決策； 二是為外派人員及其家庭所支出的挑選、培訓、報酬及維持費用過高，增加了跨國企業(yè)的經(jīng)營成本；二是為外派人員及其家庭所支出的挑選、培訓、報酬及維持費用過高，增加了跨國企業(yè)的經(jīng)營成本； 三是這種人員配備方法限制了東道國員工的提升機會，可能會導致這部分員工的低生產(chǎn)率和高流動率，三是這種人員配備方法限制了東道國員工的提

56、升機會，可能會導致這部分員工的低生產(chǎn)率和高流動率，也不利于海外分公司的管理層與下屬的有效溝通與合作。也不利于海外分公司的管理層與下屬的有效溝通與合作。人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理第三節(jié)第三節(jié) 跨國公司人力資源管理的方法跨國公司人力資源管理的方法一、跨國公司人員的來源一、跨國公司人員的來源（二）東道國員工（二）東道國員工v東道國員工指的是那些在海外子公司工作的當?shù)貑T工。一般為中層和基層管理人員及一東道國員工指的是那些在海外子公司工作的當?shù)貑T工。一般為中層和基層管理人員及一線的操作工人。線的操作工人。v跨國企業(yè)通常招聘東道國員工來管理海外分公司，也有少部分東道國員工被招聘到母公跨國

57、企業(yè)通常招聘東道國員工來管理海外分公司，也有少部分東道國員工被招聘到母公司工作。司工作。v東道國招聘員工的優(yōu)點東道國招聘員工的優(yōu)點: 一是可以克服語言和其他方面的障礙，使東道國管理人員很快就能適應新工作崗位的要求，而且也有利于分公司管理層與當?shù)貑T工之間的溝通，使當?shù)貑T工對分公司產(chǎn)生歸屬感； 二是可以加深東道國政府和當?shù)厣鐣Ψ止镜牧己糜∠?，進一步與其建立良好關系； 三是從東道國招聘員工可以大大節(jié)約成本，這一方面是因為東道國當?shù)毓べY水平較低，跨國企業(yè)可以花較少的錢招聘到高質量的管理人員，另一方面也是指可以節(jié)約由母公司外派管理人員所導致的高額培訓維持費用。 東道國招聘員工的缺點：東道國招聘員工的

58、缺點： 一是東道國員工東道國員工不一定熟悉母公司的宗旨、政策、戰(zhàn)略以及經(jīng)營方式，因此往往不能起到作為母公司與分公司之間橋梁的作用； 二是可能受強烈的民族意識影響，難以做到全心全意為母公司服務。人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理第三節(jié)第三節(jié) 跨國公司人力資源管理的方法跨國公司人力資源管理的方法一、跨國公司人員的來源一、跨國公司人員的來源（三）第三國員工（三）第三國員工v第三國員工是指母國和東道國之外的第三國員工。西方發(fā)達國家的跨國企業(yè)自從第二次第三國員工是指母國和東道國之外的第三國員工。西方發(fā)達國家的跨國企業(yè)自從第二次世界大戰(zhàn)以來，紛紛設法從第三國選擇合適的人才。世界大戰(zhàn)以來，紛紛設法

59、從第三國選擇合適的人才。v第三國招聘員工的優(yōu)點第三國招聘員工的優(yōu)點: 一是這些人才一般都是職業(yè)的跨國經(jīng)營者，他們精通外語，了解其他國家的文化，因此他們比母公司外派人員更熟悉東道國的情況，可以更快地進入工作角色； 二是招聘第三國員工在薪酬和福利方面的成本要低于母公司的外派人員； 三是有利于公司塑造真正的國家形象。 東道國招聘員工的缺點：東道國招聘員工的缺點： 一是這種招聘方法通常需要花費大量的時間和費用，成本要高于東道國員工； 二是第三國員工可能存在于東道國員工和母公司員工之間溝通上的困難； 三是有些國家對雇傭這類人才很敏感，甚至會拒絕其入境或工作。 管理專家認為，隨著跨國企業(yè)的發(fā)展，國際人力資

60、源管理者必須考慮招募來自不同國家的人力資源。采取這樣的人事政策與跨國企業(yè)的經(jīng)營優(yōu)勢相一致。人 力 資 源 管 理人 力 資 源 管 理第三節(jié)第三節(jié) 跨國公司人力資源管理的方法跨國公司人力資源管理的方法二、跨國公司人員的選聘二、跨國公司人員的選聘（一）跨國公司人員的選聘（一）跨國公司人員的選聘 1.母國外派人員或第三國人員的選聘標準母國外派人員或第三國人員的選聘標準 對于母國外派人員或第三國人員的篩選，要考慮以下幾個方面的要求：對于母國外派人員或第三國人員的篩選，要考慮以下幾個方面的要求：（1）專業(yè)技術能力和管理能力。（包括技術技能、行政技能和領導技能。對于母公司外派人員的選聘，專）專業(yè)技術能力