從精益生產到精益服務

1、從精益生產到精益服務哈佛商業(yè)評論1. 現狀分析jefferson pilot financial公司(簡稱jpf)是20世紀90年代末美國典型的服務型企業(yè)，它從事的是全方位的人壽保險和年金業(yè)務。當時，保險行業(yè)的競爭愈來愈殘酷，這是因為：一方面，顧客的期望值在不斷提高，保險公司不得不挖空心思，提供更多新穎產品來滿足客戶，產品的復雜性和成本也隨之增加；另一方面，占據專業(yè)化縫隙市場(niche market)的競爭對手推出了費率更低的保險業(yè)務，并提高了保單的處理速度，這迫使提供全面服務的大型保險公司只有改進服務質量和削減成本才能立于不敗之地。jpf在大肆購并4家公司之后，其規(guī)模擴大到原來的3倍之多，

2、然而在這個競爭激烈的行業(yè)里，它不敢有絲毫的懈怠，于是又開始積極尋求新的增長方式。jpf的高層意識到，要得到那些推銷保單并提供相關服務的獨立壽險顧問的青睞，公司必須設法在強手如林的競爭中獨樹一幟。于是在2000年，jpf推出了一個“首席合作伙伴”(premier partners)方案，該方案針對的是幾百位業(yè)績一流的保險顧問，正是他們?yōu)楣镜拇蟛糠譅I業(yè)收入立下了汗馬功勞。公司希望自己成為這些獨立顧問的最佳合作伙伴，并激勵他們?yōu)楣緞?chuàng)造更多的收入。在這個方案中，向這些人提供超一流的服務是關鍵。 2. 問題發(fā)掘：為了確定在哪些方面改進服務質量會有最大收效，jpf對自己新業(yè)務部(new busines

3、s part)的運作進行了深入的調查分析。結果，調查揭示出當前服務質量存在著巨大差異。比如，有些投保單需要醫(yī)生開健康證明，處理這類投保單的時間最短1個月，最長2個月。而對于另外一些不需要醫(yī)生證明的投保單，處理時間的長短相差更大(它們的標準偏差超過35)，而這些投保單原本并不需要很長的處理周期。此外，由于工作中的失誤，多達10的投保單的處理流程不得不重新來過。問題并不僅僅出在服務質量上，另外一方面，在jpf的兩處主要辦公地，每張投保單的平均處理成本也存在很大差別。這兩個辦公地點分別位于北卡羅來納州的格林斯伯勒市(greensboro)和新罕布什爾州的康科德市(concord)，前者為公司總部所在

4、地。 3. 目標確定：很顯然，通過大力改進運營，jpf的管理層能夠大幅提高公司營業(yè)收入。實際上，據測算，如果在收到投保單后的3個星期內公司能夠發(fā)放所有保單，并定期報告投保單處理狀況，簡化投保單提交流程，把誤差減少到1，那么它每年從首席合作伙伴那兒得到的保險費收入將增加10一15。 4. 改善方式選擇：為了在改進運營方面汲取靈感，jpf把目光投向了美國制造業(yè)。30年前，這些制造型企業(yè)遇到了類似的挑戰(zhàn)。當時，日本的制造企業(yè)對它們構成了嚴重威脅，許多美國公司通過模仿日本企業(yè)的生產方式在這場競爭考驗中存活了下來，它們紛紛采用了所謂的“精益生產”(1eanproductlon)方式?！熬嫔a”這個術語

5、最早出現在1990年詹姆斯沃馬克(jameswomack)、丹尼爾瓊斯(danleljones)以及丹尼爾魯斯(danielroos)三人合著的改變世界的機器(the machine that changed the world)一書中，它被用來描述日本豐田公司首創(chuàng)的生產體系。這種生產管理方法的核心是強調利用較少的空間、資本以及人力來生產更優(yōu)質的產品，從而能夠更精確地滿足客戶需求量。不少美國公司采納了這種新的理念和實踐后，資產生產率得以提高到過去的2倍。jpf相信，借鑒精益生產的方法可以使公司業(yè)務受益無窮，這是因為該公司的業(yè)務流程中處理的是一種近乎實物性質的“服務產品”。就像裝配線上的汽車一樣

6、，一份保單也要經過一系列的處理工序，從最初的申請到核保，或者風險評估，以及到最后的保單發(fā)放。每經過一道工序，“在產品”(這里是指正在處理中的保單)就得到一定的增值，就好比一輛汽車裝上了一扇門或者噴上了一層漆。5. 改善成員選擇：2000年下半年，在一家咨詢公司的建議下，jpf指派了一個由5人組成的“精益小組”，根據精益生產的原則對新業(yè)務部的營運流程重新進行了改造。小組成員包括新業(yè)務部負責行政的助理副總裁以及一位特派的項目經理，他直接向負責新業(yè)務部運營的公司高級副總裁匯報工作。其余3位則是來自咨詢公司的精益生產專家。這樣在這個項目小組中就既包括了對jdf公司業(yè)務流程了然于胸的內部人士，也不乏對精

7、益生產原則極為精通的專業(yè)人員。6. 改善結果：果然，該舉措收到了令人圍目的成效。從接到首席合作伙伴的投保單到發(fā)放保單，整個處理周期平均縮短了一半的時間，人力成本減少了26，由于失誤引起的保單重新發(fā)放率也減少了40(部分數據參見副欄“設定目標和超越目標”)。僅僅兩年內，這些變化就使jdf的核心業(yè)務個人壽險的新保單年費收入猛增了60。隨著新體系在整個公司內部的推廣，其他部門也獲得了類似的效果。下文中，我們將以jdf的經驗為例，詳細闡述服務業(yè)中富有成效的精益生產體系是怎樣的，以及服務型企業(yè)應當如何建立這樣一個精益體系。7. 改善過程：1) 建立示范單元：和其他類型的業(yè)務流程再造相比，jdf實行的精益

8、生產方案有一個最大的優(yōu)勢，即公司引進的精益系統(tǒng)不會對業(yè)務運營造成過多干擾。其中的關鍵在于它采用了“示范單元”的推廣方式，這是很多精益生產的擁護者所倡導的，也就是說，公司應當在某個業(yè)務領域內建立一個微型單元，它應包納整個業(yè)務流程中的所有職能。這樣就能使經理人得以通過實驗來發(fā)現和去除系統(tǒng)的缺陷，最終獲得最優(yōu)化的流程設計方案。而且，它也能激發(fā)全公司的人對這個流程產生激情，從而為今后大規(guī)模的變革鋪路。jdf從新業(yè)務部中挑選了一塊業(yè)務來建立自己的示范單元，該單元專門負責處理從獨立壽險顧問那里獲得的投保單，這些顧問有的是首席合作伙伴，有的則不是。該單元一共有10名雇員，他們處理的投保單中有的需要醫(yī)生證明，

9、有的則不需要。該單元的業(yè)務規(guī)模足以代表jdf新業(yè)務部的整個業(yè)務范圍。2) 連續(xù)流：精益生產體系建立在持續(xù)流動作業(yè)的概念上，這有別于傳統(tǒng)生產體系。在傳統(tǒng)生產體系中，每道工序都需要處理大批量產品，只有把這一批產品全部處理完才可以將其轉到下一道工序。在任何時刻，這些產品中的絕大部分都處于等待處理的狀態(tài)。換句話說，這些產品就相當于多余的庫存，會發(fā)生巨額成本。而且，這種大批量的作業(yè)方式也導致不能迅速發(fā)現和解決操作失誤，因為一旦出現失誤，往往都已經是大規(guī)模的了。而在示范單元中，工作小組創(chuàng)建了一個小批量處理流程，把待處理的投保單數量降至最低。為了重新設計單元的工作流程，精益小組的成員應用了精益生產的如下7種

10、設計方法。他們在所有這7個方面都同時進行了改進，而每個方面的改進都對另一個方面的改進起到了強化作用。3) 價值流分析、流程控制、cell：關聯(lián)流程相互緊鄰。精益生產的原則是讓工作流程，即價值流中的所有工序都彼此相鄰。在jdf過去的運作體系下，工作小組的辦公場所是按部門來安排的。接收投保單的員工和整理投保單的員工在不同的樓層工作，一套材料以部門信件的形式從一個小組轉到另外一個小組可能要花上一天多的時間。然而，當精益小組把投保單的接收人員安排在整理人員旁邊之后，這兩組的文件傳遞在幾分鐘內就可以完成。另外一個好處是使這些員工形成了團隊意識，他們更加清楚地認識到自己是整體的一部分，這個整體的目標就是要

11、使保險顧問和投保人滿意。無論是經理還是一線員工，一旦走出了各自為政的框框，就不再把目光只盯住眼前的個人職責。過去，員工們總是認為：“我的話兒就是接收投保單，然后把這些材料輸人到系統(tǒng)里就可以了。我輸人的越多，我的表現就越好?！比欢F在，抱有這種態(tài)度的人越來越少了。4) 標準化、5s:制訂標準化操作程序。過去，jpf給予員工很大的自由來管理自己的工作。但這樣做也產生了一定的弊端，當出現員工缺勤或者調職的情況時，其他員工就很難頂上。比如，大部分員工可以選擇按自己的方式存儲資料：有的按投保人歸類，有的按保單編號歸類，還有的按接收日期歸類。如果某位員工不在，頂替人很難找出他的文件存放在什么地方，整個流程

12、自然就被耽擱了。因而，精益小組反復強調，要求大家把文件按照字母順序進行歸類，統(tǒng)一放在每個工作區(qū)的同一個抽屜中。同樣，在輸人投保單數據時，也嚴格遵照標準把投保單放在特定的位置，這樣當業(yè)務主管走過時，就可以一目了然地判斷還有多少投保單等待處理，已經處理完的又有多少。類似的改進措施不僅解決了工作高峰或有人缺勤時幫工接手的效率問題，而且也提高了每項工作主要責任人的績效。5) 流程分析&優(yōu)化：消除回送現象?；厮同F象是指工作重新回到上一環(huán)節(jié)做進一步處理，這顯然耽擱了時間。在制造業(yè)，如果一個沖壓流程中的兩個連續(xù)工序要使用同一臺機器，那么就有兩批在產品等待該機器處理，這就會限制整個流程的速度，導致該機器前的在

13、產品不斷增多。如果把機器換成人，情況會變得更為復雜，因為人往往喜歡根據自己的偏好選擇何時做某事。在jpf，精益小組發(fā)現，在現有的體制下，每份保單的所有材料都被回送到當初接收該投保單的員工手中，由他把這些材料進行匯總后，再發(fā)給保險顧問。該員工很可能要花多一些的時間整理保單，這使得流程的下游人員空閑下來，因而耽擱了整個處理流程的進度。jpf的辦法是把受理人員分成兩組，一組人員負責匯總保單材料，另一組則照常地接收投保單。這個小小的改變并不需要額外增加場地、設備或人手，但是卻使員工不再手忙腳亂，不像以前那樣搞不清什么時間應該干些什么，這樣便可以減少時間的延誤和人力的浪費。6) 節(jié)拍控制：設定統(tǒng)一的工作

14、節(jié)奏。精益團隊采用了“takt”的時間概念來進一步理順工作流程。takt，意即精益生產運作的核心節(jié)奏。該詞來源于德語，原意為“節(jié)拍”，在這里的含義是指根據客戶需求量來設定工作節(jié)奏。精益小組認為，要滿足需求，新業(yè)務部必須每小時處理10份投保單，那么takt時間(即工作節(jié)奏)就是每6分鐘處理1份投保單。假如其中一位員工跟不上全組的速度，那么就會導致流水作業(yè)的下一位員工處于暫時空閑的狀態(tài)，最終導致整個小組不能及時滿足客戶需求量。所以，精益小組對示范單元中的每個工作環(huán)節(jié)都進行計時，比如，計算從收件箱中取出投保單然后把資料輸人系統(tǒng)需要多少時間。他們?yōu)槊總€工作環(huán)節(jié)都確定了一個基本的下限時間，該下限是根據未

15、受訓練的人完成該任務的時間來確定的。然后他們以這個時間為基礎，鼓勵員工改進工作，最終把這個下限時間縮短。隨著員工們找到辦法把不必要的工作一一砍去，精益小組最后確定了完成所有工序需要的最少人手。 7) 平衡：平均分配工作量。精益生產體系的設計意圖是要將工作任務平均分配給員工。盡管工人看到的是這一體系的公平性，但它的更大價值在于消除不必要的延誤。過去，jpf總是先按不同的分配渠道分派投保單，再在每個階段按照投保單的字母順序進行處理。比如，如果投保人的名字叫伯恩斯(bums)，那么他的投保單就會被分到ac組去處理，即使另外一組無事可做。在示范單元中則不是按照字母順序分配投保單，而是按照材料先后到達的

16、次序依次分配，于是每個小組都得到同樣數量的工作任務。這就使得整個處理流程非常順暢，工作從一位員工順利地轉交到下一位員工，每一位員工都被充分利用，當中沒有絲毫耽擱。8) 優(yōu)先級、先進先出、瓶頸、cell、標準化、流程分析&優(yōu)化、80/20：將復雜工作單列。曾經在銀行排隊等候的人對此深有體會，當銀行出納幫助顧客處理一件復雜的交易時，花費的時間特別長，而排在后面的大批顧客只能干等著。因此，把復雜任務從一般任務中分開非常有必要。這種方法的關鍵在于把具有相似難度的工作劃歸同一組，各組有各自的績效目標。比如，在示范單元中，工作人員被分成了兩組，一組負責處理不需要醫(yī)生證明的保單，另一組則處理要求有醫(yī)生證明的

17、保單。實行這種措施后，前一類保單的處理周期縮短了80多。9) 目視管理、信息共享、abc corner、看板、三現管理、拉動、周期管理、kpi、pdca、根本原因分析：公布績效結果。jpf遵循精益生產的最佳實踐，把示范單元中每小時的勞動生產率以及公司的期望指標向大家公布。他們在一塊很大的白板上列出所有的績效數據，使所有員工都可以清楚地了解何時、何地以及為什么績效水平有所下降。精益小組還在公告牌旁特別留出了一塊場地，讓員工可以在此快速碰頭討論如何解決出現的績效問題。當然，這樣的公告牌也使少數人覺得很不自在。一些員工擔心，一旦公開這些績效數據，那些表現不佳的員工會因此受到責備和懲罰。但是當員工們逐

18、漸習慣了這些隨處而見的公告牌，績效展示處就成了他們慶賀成功、彼此鼓勵的一個集合地。員工們認識到，今后他們得到評估和獎勵將基于客觀的績效結果，而不是基于老板的主觀看法，而且他們自己能夠隨時跟蹤這些數據。10) 根本原因分析、三現管理、kpi：設定績效目標。要實施精益生產，公司一般必須徹底地改造過去的一套成本、速度和質量評估方法。事實上，很多經理人都發(fā)現，令自己公司沾沾自喜的一套衡量尺度實際上卻束縛了生產率的提高。舉例來說，如果一個呼叫中心客服代表的績效是根據每次通話的平均時間(時間越短越好)來衡量，那么這個呼叫中心可能接到很多重復打來的電話，因為上次的通話未能解決客戶的問題。11) 拉動系統(tǒng)、備

19、料系統(tǒng)：為了杜絕此類問題的發(fā)生，精益生產的實踐者一直遵循這樣一個重要原則：從客戶的角度來衡量績效和生產率。對于呼叫中心來說，經理們應當衡量的是一次通話可解決客戶問題的比例是多少。盡管精益生產通常被看做制造業(yè)所應用的概念，但是它的很多工具和手段卻是在服務業(yè)得到發(fā)展。比如，拿超市的概念來說，從精益生產的視角看，超市就是一個存放貨物的地方，業(yè)務經理可以在那里“采辦”他們所需的各種原材料和元器件。這與40年前批量生產商訂購和分配原材料的方式有很大的不同，當時生產物料基本上是被強行推進生產流程的各道工序，每道工序的員工只關心自己的產量指標。事實上，物料超市并不是一個全新的概念，它是從服務業(yè)中的零售概念發(fā)

20、展而來：客戶從貨架上取走自己想要的東西，商店會進行補貨，以備后面的客戶之需，形成拉動系統(tǒng)。因此，從很多方面講，像jpf這樣的服務型公司對精益原則的運用只不過是重拾經營瑰寶。 12) 周期管理、kpi、拉動系統(tǒng)：jdf公司發(fā)現，在它的衡量指標中，需要改變的是保單處理時間這個指標。過去，處理時間是從投保單到達新業(yè)務部處理中心開始算起，一直到經批準的保單打印和裝訂好為止?，F在，公司關注的是從投保單寄往公司到保險顧問收到完整保單的這段時間，因為它反映了客戶眼中保險公司的辦事效率。這種客戶為中心的衡量標準打破了公司員工原先那種“只管自己埋頭干活”的心態(tài)。13) 方針管理、績效管理：精益生產的另一個重要原

21、則是：車間的績效目標應當與公司ceo的績效評估標準掛鉤。豐田稱之為benchmark，即方針管理。這是公司使組織活動與戰(zhàn)略目標保持一致的最佳方式。在jdf，ceo的績效評估指標就是公司為獲取新保單所支出的費用與公司新收保費之間的比率。示范單元的生產率直接影響著這個比率。隨著生產率的提高，獲取新保單的費用就會降低。對于負責輸入投保單的員工來說，他的績效評估指標就是每小時輸入的投保單數量。而領導該小組的經理的作表現則是看整個小組每小時輸入的投保單數量。該小組經理的上云 新業(yè)務部的助理副總裁，他的績效是根據輸入小組和流程中所有其它工序的生產率來評定的。這些生產率數據進而影響到主管新業(yè)務部的副總裁，他

22、的績效評估指標與公司ceo的完全一致。因此，ceo的成功與每個一線員工的生產率直接掛鉤。通過這種方式，jdf把責任分配到每個人頭上，也把獎勵機會公平地賦予每個人，從而取代了過去把責任和功勞都歸于高層的情況。14) 供應商管理、持續(xù)改進、績效管理：許多制造公司的生產另統(tǒng)都嚴重依賴第三方供應商，作為服務型企業(yè)的jpf也不例外。因此它也要透過精益思想的鏡片來看招自己的供應商。經過一番觀察后，jpf建立了一套新的供應商選擇標準，如：供應商必須與jdf的目標保持一致，每年要制訂具有挑戰(zhàn)性的業(yè)績目標，以及必須采用與jpf匹配的精益流程。它撤換了一家供應商，新的供應商不僅成本低、處理周期短，而且愿意不斷改進

23、績效。 jdf比某些公司更幸運：它現有的一線員工績效衡量指標大部分都與精益思想不謀而合。因此，精益小組可以立即著手制訂短期(3個月)和長期(12個月)目標。對于需要調整的標準，比如不同工作的生產率以及客戶滿意度指標，精益小組在示范單元中收集了4個星期的對應數據，并根據這些數據確定了下限標準。經理們可以據此為新的業(yè)務流程設定目標。在示范單元成立4近一個季度時，新的供應商也已自整合到精益體系中，精益小組根式這幾個月的經驗為第二個季度制天了更加雄心勃勃的目標。在附表“績效結果公之于眾”的表格中列攫了該示范單元的主要一線工作指標，這些指標同樣被張貼在公告牌上。15) 標準化&推廣、cell、價值流、流

24、：全面推廣新體系。小試牛刀的成功更鼓舞了精益小組，他們建議在新業(yè)務部的其余領域開展為期6個月的推廣活動。公司負責把示范單元的作業(yè)程序和操作標準整理成正式的書面資料，讓在格林斯伯勒或者康科德新成立的其他工作單元拿來參照學習。之后，這個完成了歷史使命的示范單元隨即解散。而在格林斯伯勒和康科德，當服務大廳的布局和電話系統(tǒng)都根據新體系的要求調整完畢，相應的文件也轉送到位，公司的精益變革便在兩地如火如荼地展開了。 jdf根據客戶狀況和工作的復雜性，對自己的營運系統(tǒng)進行了劃分?，F在每個辦公地點都有3個服務單元：兩個單元負責處理需要醫(yī)生證明的投保單(一個負責首席合作伙伴提交的投保單，另一個負責其余顧問提交的

25、投保單)；還有一個快速通道單元，處理那些無需醫(yī)生證明、很快就可以批下來的投保單。為了更好地反映新體系的作用，公司還改變了過去那種按照職能和保險顧問類型劃分的組織結構，代之以按服務單元組織員工的結構。精益小組根據每種業(yè)務對于保險顧問的重要程度、新體系對業(yè)務的影響規(guī)模以及部門的戰(zhàn)略重要性等因素的分析，發(fā)現公司中還存在其他一些可以受益于新體系的業(yè)務。比如，外幣匯兌部與新業(yè)務部的流程極為相似，而且也和新業(yè)務部一樣都是令保險顧問普遍頭疼的部門，因此它也早早地成為改革對象。最終，該部門也被并人了兩地新業(yè)務部的服務單元中?？偠灾琷df總共花了18個月的時間把這套體系推廣至所有部門。16）自動化、流、瓶頸

26、、第一次就做對：精益原則在jdf的廣泛應用不僅直接提高了生產率，而且也使得公司的資本投資更具成本效益。比如，要對所有關于流程自動化的建議進行運營情況的精益分析。除非分析結果證明符合精益原則，而且新流程具有穩(wěn)定性，否則jpf決不輕易上馬任何自動化項目。當公司準備在客戶服務部引進自動化的流水作業(yè)配送系統(tǒng)時，精益小組首先把復雜任務從一般任務中分離出去。這樣jpf就確保了新技術的運用將會提升生產率，而不只是在老路上翻新而己。17）精益文化、三現管理、系統(tǒng)優(yōu)化：知而后行說服懷疑者。隨著推廣工作的展開，精益小組與各個業(yè)務部門合作，共同貫徹精益生產的原則。該小組意識到，為了保證精益理念在運營管理人員和一線員工中深入人心，不能只解釋“如何”實施精益原則，還要告訴大家“為什么”這樣做。公司中的每位員工都要了解為什么有必要設計新流程，而且要清楚地認識到，隨著經營環(huán)境的日新月異，需要不斷地調整和改進流程設計。精益小組發(fā)現了一種非常有效的手段，可以用來解釋清楚為什么以及如何實行精益生產原則。這就是折飛機游戲。在這個并不需要什么技術的練習中，各小組根據模擬客