一級建造師建設工程項目管理核心點精講講義資料

1、最新資料 ,Word 版，可自由編輯！】 一級建造師建設工程項目管理 考試核心點全程精講 一 概論 1. 全壽命周期：決策階段、實施階段和使用階段；全過程包括決策階段、 實施階段（含設計 +施工階段，五個子階段，分別為設計前準備階段、設 計階段、施工階段、動用前準備階段及保修期） 2. 三控制（進度、質量、費用）、三管理（安全環(huán)境、合同、信息）、一 協(xié)調（各自的組織協(xié)調任務）。 區(qū)別：業(yè)主 =投資控制、總承包 =投資 +成本控制、設計 =造價 +成本控制、 施工方和供貨方 =成本控制。 3. 三種委托模式：施工總承包、施工總承包管理、平行發(fā)包。主要模式 為： B+D 及 EPC 模式。 4.

2、（1）項目結構圖和編碼是其他編碼的基礎。用直線或線段連接。（ 2） 項目管理的組織結構：組織結構圖反映一個組織系統(tǒng)中各組成部分（組成 元素）之間的組織關系 （指令關系 ）。常用的組織結構模式包括職能組織結 構、線性組織結構和矩陣組織結構等。必須能夠區(qū)分職能組織結構、線 性組織結構和矩陣組織結構的特點（比如要知道線性結構指令源唯一，職 能結構有多個指令源可能會出現矛盾指令，矩陣結構在每一個縱橫交匯 處有兩個指令源，只用于大型組織系統(tǒng)）及使用范圍。用單向箭線連接。 合同關系用雙箭頭表示。 5. 策劃包括：實施和決策策劃，實施策劃及內容：項目目標的分析和再論 證 6. 施工組織設計： （1）施組基本

3、內容：工程概況，施工部署及施工方案， 施工進度計劃，施工平面圖和主要技術經濟指標。（ 2）分類：施工組織 總設計，單位工程施工組織設計和分部 （分項 ）工程施工組織設計 （或稱分 部（分項）工程作業(yè)設計 ）。（ 3）編制程序，收集和熟悉編制施工組織總設 計所需的有關資料和圖紙，進行項目特點和施工條件的調查研究；計算 主要工種工程的工程量；確定施工的總體部署；擬訂施工方案；編制施 工總進度計劃；編制資源需求量計劃；編制施工準備工作計劃；施工總 平面圖設計；計算主要技術經濟指標。 7. 動態(tài)控制（即PDCA）的基本原理和方法。動態(tài)控制方法是項目管理最 基本的方法論。掌握動態(tài)控制的工作程序：（ 1）

4、分解目標、確定目標控 制的計劃值并實施計劃；（ 2）收集實施中的實際值，與計劃值比較。如 果有偏差調整、糾偏；（ 3）如有需要調整目標，然后回到第一步。掌握 投資計劃值和實際值的比較。特別要掌握組織措施、技術措施、經濟措 施、合同措施和管理措施的界定。 8. 風險管理的內容包括：風險識別、風險評估、風險響應及風險控制。 9. 監(jiān)理工作性質（高智能的有償技術服務，在國際上歸為咨詢服務。同 時，監(jiān)理方的項目管理可歸為業(yè)主方的項目管理）。 二 成本 1. 要理解建筑安裝工程費用雖然包括直接費、間接費、利潤及稅金，但是 施工成本是指在施工過程中所發(fā)生的全部生產費用之和，即：直接成本 和間接成本組成。

5、2. 施工成本管理就是要在保證工期和質量滿足要求的情況下，采取相應措 施，把成本控制在計劃范圍內，并進一步尋求最大程度的成本節(jié)約。 3. 按照 PDCA 循環(huán)的原則，施工成本管理的任務和環(huán)節(jié)主要包括： （1）施 工成本預測；（ 2）施工成本計劃；（ 3）施工成本控制；（ 4）施工成本 核算； （5）施工成本分析； （ 6）施工成本考核。 5. 施工成本管理的措施可以歸納的內容： （ 1）組織措施：組織有效地組織 機構、合理配備人員、職責劃分、建立相應制度。組織措施是最有效、 最節(jié)約的措施；（ 2）技術措施：把握“多方案比選”的關鍵詞以及引入 “四新”； （3）經濟措施：編制合理的資金使用計劃以

6、及激勵機制； （4） 合同措施：優(yōu)化合同類型，完善合同條款，正確處理工程變更和索賠。 6. 掌握施工成本計劃的類型：競爭性成本計劃（投標、簽訂合同階段）、 指導性成本計劃（選派項目經理階段）、實施性成本計劃（項目準備實施 階段）。各成本計劃編制所使用定額。 7. 按照施工進度編制施工成本計劃的方法，即直方圖和S 曲線。理解直方 圖、時間-成本累計曲線（S曲線）的編制方法。 8. 掌握成本控制及成本分析。施工成本控制的步驟：比較；分析；預測； 糾偏；檢查。其中要知道：（ 1）分析是施工成本控工作的核心；（ 2）糾 偏是施工成本控制中最具實質性的一步。 9. 掌握贏得值 （掙值 ）法：三個成本概念

7、： （ 1）已完工作預算費用 （BCWP）： 已完成工作量X預算單價；（2）計劃工作預算費用（BCWS）:計劃工作量 X預算單價；（3）已完工作實際費用（ACWP）:已完成工作量X實際單 價。四個計算指標：（1）費用偏差CV=已完工作預算費用（BCWP）-已完 工作實際費用 （ACWP） CV 為負值，項目運行超出預算費用； CV 為正 值，項目運行節(jié)支。（2）進度偏差SV=已完工作預算費用（BCWP）-計劃工 作預算費用 （BCWS）SV 為負值，進度延誤； SV 為正值，進度提前。（ 3） 費用績效指數（CPI）=已完工作預算費用（BCWP）/已完工作實際費用 （ACWP）CPII 時，表

8、示節(jié)支。（ 4）進度績效指數 （SPI）=已完工作預算費用（BCWP）/計劃；作預算費用（BCWS）SPIVI時， 進度延誤； SPI1 時，進度提前。費用 （進度）偏差反映的是絕對偏差；費 用（進度）績效指數反映的是相對偏差。這部分要求能夠分析偏差，還要能 夠看懂偏差分析曲線圖，能夠依據其分析各種偏差。 10. 掌握三大核算的特點:會計核算、統(tǒng)計核算、業(yè)務核算。 11成本分析基本方法：比較法、因素分析法、差額計算法、比率法。 12.成本分析綜合方法：分部分項、月度 （季度） 、年度、竣工成本分析， 以分部分項工程成本分析為重點。 三 進度 1. 要熟練掌握雙代號網絡計劃的時間參數的計算：時間

9、參數的計算可以遵 照以下原則：最早開工與完工，從前向后加，當某工序有多個緊前工序 的時候，選最大值；最晚開工與完工，從后往前減，當某工序有多個緊 后工序時，選最小值；自由時差：緊后工序的（若有多個緊后工序，值） 最早開工減去本工序最早完工；總時差：本工序的最晚開工減去最早開 工。 2. 進度計劃系統(tǒng)的組成。 3. 總進度計劃的內容、進度計劃論證的步驟。 4. 網絡計劃與橫道圖計劃的評價。 5. 掌握建設工程項目管理有多種類型，代表不同利益方的項目管理都有進 度控制的任務，其控制的目標和時間范疇是不相同的。同時，建設項目 進度控制是一個動態(tài)的管理過程，它包括：進度目標分析和論證；進度 計劃的編制

10、；進度計劃的跟蹤檢查與調整。 6. 掌握建設工程項目進度控制的四大措施：（ 1）組織措施；（ 2）管理措 施；（ 3）經濟措施；（ 4）技術措施。 四 質量 1. 質量管理與質量控制之間的關系。質量管理是確定質量方針的全部職能 及工作內容，并對其工作效果進行評價和改進的一系列工作。質量控制 是質量管理的一部分，質量控制致力于作業(yè)技術和管理活動。作業(yè)技術 方法的正確選擇和作業(yè)技術能力的充分發(fā)揮，即為質量控制的致力點。 包含技術和管理兩方面。 2. 熟練掌握 PDCA 循環(huán)的概念，方法。在長期的生產實踐過程和理論研究 中形成的 PDCA 循環(huán)，是確立質量管理和建立質量體系的基本原理。了解 全面質量

11、管理TQC，基本原理就是在強調企業(yè)或組織的最高管理者質量 方針的指引下，實行全面、全過程和全員參與的質量管理。了解事前、 事中、事后控制的途徑和影響質量的因素（人、技術、管理、環(huán)境、社 會）。 3. 了解建設工程項目質量控制體系的構成，掌握建設工程項目質量控制體 系的建立。 4. 正確劃分實施階段的自控主體和監(jiān)控主體。 5. 把質量控制的各項工作劃分為事前、事中、和事后控制事項。 6. 掌握總分包之間的責任界定、施工組織設計的編制和審核程序，經監(jiān)理 工程師審核文件出現偏差后的責任界定。 7. 掌握施工過程質量驗收內容。要知道檢驗批、分項由監(jiān)理工程師組織驗 收，分部驗收由總監(jiān)理工程師組織驗收，單

12、位工程由業(yè)主組織驗收。 8. 在工程質量統(tǒng)計方法中， 1、掌握分層方法，了解分層法的基本原理， 分層法的實際應用； 2、掌握因果分析圖法； 3、排列圖法； 4、直方圖 法。 9. 政府監(jiān)督的職能和內容。要知道政府監(jiān)督的是建設工程各行為主體的質 量行為和監(jiān)督檢查工程實體。 10. 質量貫標：文件組成以及各文件的地位，區(qū)分認證注銷、認證暫停、 認證撤銷的區(qū)別。 五 職業(yè)健康安全與環(huán)境管理 1. 建設工程安全生產管理制度。 （ 1）安全生產責任制度。是最基本的安 全管理制度，是所有安全生產管理制度的核心，它明確規(guī)定各級負責人 員、各職能部門及其工作人員和各崗位生產工人在安全生產萬面應做的 事情及應自

13、的責任。（ 2）安全教育制度。一般包括管理管理人員 （企業(yè)領 導、技術干部、安全管理人員、班組長和安全員 ）、特種作業(yè)人員 電工作 業(yè)、鍋爐司爐、壓力容器操作、起重機械操作、爆破作業(yè)、金屬焊接 （氣 割）作業(yè)、煤礦井下瓦斯檢驗、機動車輛駕駛、輪機操作、機動船舶駕 駛、建筑登高架設作業(yè)年口其他符合特種作業(yè)基本定義的作業(yè) 和企業(yè)全 體員工的安全教育 （新員工上崗前的三級教育、改變工藝和變換崗位教 育、經常性教育 3 種形式）。（3）安全檢查制度。是清除隱患、防止事故、 改善勞動條件的重要手段。（ 4）安全措施計劃制度。應包括改善勞動條 件、防止事故發(fā)生、預防職業(yè)病和職業(yè)中毒等內容和安全技術、職業(yè)衛(wèi)

14、 生、輔助用房間及設施、職業(yè)健康安全宣傳教育等措施。（ 5）安全監(jiān)察 制度。（ 6）傷亡事故和職業(yè)病統(tǒng)計報告和處理制度。（ 7）“三同時”制 度。指必須與主體工程同時設計、同時施工、同時投入生產和使用。（ 8） 安全預評價制度。安全預評價是在建設前期對需要進行安全評價的建設 項目的危險性、危害性進行預測性評價。 2. 掌握危險源辨識與風險評價 （1）兩類危險源。第一類危險源：可能發(fā) 生意外釋放的能量的載體或危險物質及其載體，是事故發(fā)生的物理本 質。第二類危險源：造成約束、限制能量措施失效或破壞的各種不安全 因素。人的不安全行為、物的不安全狀態(tài)、不良環(huán)境條件和管理缺陷等 都屬于第二類危險淝。所有

15、事故都是兩類危險源共同作用的結果。 （2） 危險源辨識方法。（ 3）風險評價。是評估危險源所帶來的風險大?。?分為五類）及確定風險是否可容許，一般采用期望值方法，其公式為： R=p?f。一般原則和做法是在所有危險源和重大危險源清單的基礎上進行 優(yōu)先排序，制定危險源控制措施、管理方案和風險控制計劃。 3. 掌握施工安全技術措施。 （1）安全控制。涉及生產過程中的計劃、組 織、監(jiān)控、調節(jié)和改進等管理活動，目標是減少和消除生產過程中的事 故，保證人員健康安全和財產免受損失。（ 2）施工安全技術措施的一般 要求。主要有：必須在工程開工前制定，要有全面性和層次性，要有針 對性，應力求全面、具體、可靠，

16、必須包括應急預案，還要有可行性和 可操作性等。 4. （1）按事故后果嚴重程度分類，職業(yè)傷害事故可以分為輕傷事故、重傷 事故、死亡事故、重大傷亡事故、特大傷亡事故、特別重大傷亡事故。 注意，輕傷事故與重傷區(qū)別：以 105 工作日為分界線。（ 2）按照職業(yè)傷 害事故的原因分類。 （3）按事故造成的人員傷亡或者直接經濟損失分類。 5. 掌握職業(yè)傷害事故的處理 （1）安全事故處理的原則 （四不放過原則 ），即事 故原因未查清不放過、責任人員采處理不放過、整改措施未落實不放 過、有關人員未受到教育不放過。 （2）安全事故的處理程序。安全事故處 理可分為事故報告、安全事故調查、安全事故處理 3 個程序，

17、掌握每個程 序的工作內容和工作要求。 （3）安全事故統(tǒng)計的有關規(guī)定。 6. 安全管理體系，環(huán)境管理體系一級要素和二級要素的對應關系。 六 合同管理 1、招標：按照我國的招標投標法，確定宜采用招標的方式確定承包人的 建設工程項目。按規(guī)定應該招標的建設工程項目，一般應采用公開招標 方式。對于某些特殊項目，根據我國的有關規(guī)定，經批準可以進行邀請 招標。招標人可自行辦理招標事宜，也可以委托招標代理機構代為辦理 招標事宜。建設工程施工招標的程序主要有：招標信息的發(fā)布與修正； 資格預審；標前會議和評標。 2投標： 投標人研究招標文件的重點應放在投標者須知、合同務款、 設計圖紙、工程范圍、工程量表廈技術規(guī)范

18、上。投標人在研究招標文件 的同時，需要對招標工程的自然、經濟和社會條件進行調查，進行市場 宏觀經濟環(huán)境調查，考察工程現場和工程所在地區(qū)的環(huán)境，調查業(yè)主方 和競爭對手公司。投標者需要對招標文件中提供的工程量清單進行復 核。 3合同談判與簽約：建設工程合同的訂立主要采用要約和承諾方式。建 設工程施工合同談判的主要內容包括：工程內容和范圍的確認；對技術 要求、技術規(guī)范和施工技術方案等進行講座和確認；合同價格條款；價 格調整條款；合同款支付方式的務款；工期和維修期；合同條件中其他 特殊條款的完善。 4. 建設工程合同可分為勘察合同、設計合同、施工合同。監(jiān)理合同、咨詢 合同屬于委托合同。 5. 施工合同

19、又分為施工總包合同和分包合同，分包合同又分為專業(yè)分包合 同和勞務分包合同。掌握發(fā)包人、承包人、專業(yè)分包人、勞務分包人權 利義務的區(qū)別。 6. 掌握建設工程索賠的有關內容。 （1）索賠的成立，應該同時具備三個前 提條件。（ 2）索賠程序：首先要提出索賠意向通知；其次要準備索賠資 料；再次要提交索賠文件；而后是索賠文件的審核，發(fā)包人審查，協(xié)商 等環(huán)節(jié)。（ 3）反索賠就是反駁、反擊或者防止對方提出的索賠，不讓對 方索賠成功或者全部成功。反索賠的工作內容可以包括兩個方面：一是 防止對方提出索賠，二是反擊或反駁對方的索賠要求。（ 4）索賠的判定 原則：A.由于業(yè)主、監(jiān)理的原因以及應有二者獨立承擔風險所引

20、起的索賠 事件，工期索賠（拖延了總工期、見進度控制）和費用索賠成立。B.不可 抗力造成的損失可以索賠工期，不能索賠費用。其中費用索賠中，人工 窩工只能索賠生活費（一般為工日單價乘以系數）；機械費的索賠需要區(qū) 分窩工機械是自有設備還是租賃設備（兩種索賠不一樣）。 7. 掌握建設工程施工合同分析及其內容。合同分析是從合同執(zhí)行的角度去 分析、補充和解釋合同的具體內容和要求，將合同目標和合同規(guī)定落實 到合同實施的具體問題和具體時間上，用以指導具體工作。建設工程施 工合同分析的內容包括：合同的法律基礎；承包人的主要任務；發(fā)包的 責任 合同價格；施工工期；違約責任；驗收、移交和保修，索賠程序和 爭執(zhí)的解決

21、等。 8. 掌握建設工程施工合同交底的目的和任務及建設工程施工合同實施的控 制。施工合同跟蹤包括承包單住合同管理職能部門對合同執(zhí)行者，以及 合同執(zhí)行者本身對合同計劃的執(zhí)行情況進行跟蹤、監(jiān)督檢查及對比。 9. 要熟練掌握合同計價的三種類型：單價、總價、成本加酬金。要掌握三 種類型合同的運用。（ 1）單價合同：分為固定單價和變動單價合同。這 種模式對于雙方沒有工程量的風險；（ 2）總價合同：分為固定總價和變 動總價，前者對業(yè)主的投資控制有利，適用于施工圖紙完整、任務明確 的情況。（ 3）成本加酬金模式。 10. 熟練掌握投標擔保、履約擔保、預付款擔保、支付擔保。熟悉各種擔 保的方式和金額。 11.

22、 熟悉FIDIC施工合同條件和EPC合同。 七 信息管理（略） IZZ201000 建設工程項目的組織與管理 系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現的決定性因素 ， 這是組織論的一個重要結論。 IZZ201010 建設工程項目管理的目標和任務 項目的實施階段包括 設計前的準備階段 ，設計階段 ，施工階段 ，動用前 的準備階段 和保修期 。招標投標工作分散在 設計前的準備 階段， 設計階 段和施工階段中進行的。項目實施階段管理的主要任務是 通過管理使項 目的目標得以實現。 建設工程項目管理的時間范疇是建設工程項目的 實施階段 。 建設工程項目管理的內涵是： 自項目開始至項目完成，通過項

23、目策劃和 項目控制，以項目的費用目標，進度目標和質量目標得以實現。 “費用目標”對業(yè)主而言是 投資目標 ，對施工方而言是 成本目標。 P2 由于項目管理的核心任務是項目的 目標控制 ，因此按項目管理學的基本 理論，沒有明確目標的建設工程不是項目管理的對象。 人力資源，物質資源和知識的集成，業(yè)主方是建設工程項目生產過程的 總組織者，因此對于一個建設工程項目而言， 業(yè)主方的項目管理往往是 該項目的項目管理的核心 按建設工程項目不同參與方的工作性質和組織特征劃分，項目管理如下 幾種類型： 1、業(yè)主方的項目管理（如投資方和開發(fā)方的項目管理，或由工程管理咨 詢公司提供的代表業(yè)主方利益的項目管理服務）；

24、2、設計方的項目管理 3、施工方的項目管理（施工總承包方、施工總承包管理方和分包方的項 目管理）； 4、建設物資供貨方的項目管理（材料和設備供應方的項目管理）； 5、建設項目總承包（建設項目工程總承包）方的項目管理，如設計和施 工任務綜合的承包，或設計、采購和施工任務綜合的承包（簡稱 EPC 承 包）的項目管理等。 IZ201011 建設工程管理的任務 一、建設工程管理的內涵 建設工程項目的全壽命周期包括項目的 決策階段（DM ）,實施階段（PM） 和使用階段 （FM）。 P3 “建設工程管理”作為一個專業(yè)術語，其中內涵涉及工程項目全工程的 管理包括： 1、決策階段的管理； 2、實施階段的管理

25、，即項目管理 PM； 3、 使用階段（或稱運營階段，或稱運行階段）的管理，即設施管理FM。 項目立項是項目決策的標志。決策階段管理工作的主要任務是確定項目 的定義。 建設工程管理涉及參與工程項目的各個方面對工程的管理，即包括投資 方、開發(fā)方、設計方、施工方、供貨方和項目使用期的管理方的管理。 P4 IZ201012業(yè)主方和項目其他參與方項目管理的目標和任務 工程項目管理是建設工程管理中的一個組成部分，工程項目管理的工作 僅限于在 項目實施 期的工作，建設工程管理則涉及項目全壽命期。建設 工程管理工作是一種 增值服務工作，其核心任務是為工程的建設和使用 增值。 一.主方項目管理的目標和任務 業(yè)主

26、方項目管理服務于 業(yè)主的利益，其項目管理的目標包括項目管理的 投資目標，進度目標和質量目標。其中投資目標指的是項目的 總投資目 標，進度目標指的是項目動用的時間目標，也既項目交付實用的時間目 標。如工廠建可以投入生產，道路建成可以通車，辦公樓可以啟用，旅 館可以開業(yè)的時間目標等。 P5 項目的投資目標，進度目標和質量目標直接按既有矛盾的一面，也有統(tǒng) 一的一面。它們之間的關系是對立統(tǒng)一關系 安全管理是項目管理中的最重要的任務。 三控（投資、進度、質量）三管（安全、合同、信息）一協(xié)調（組織 和協(xié)調）安全管理是項目管理中的最重要的任務 P11 二、設計方項目管理的目標和任務目標 成 本 進 度 質

27、量 總投 資 主要涉及階 段 涉及階段 服務利 、人 益 業(yè)主 V V V 項目實施階 段 自己和 整體 設計方 V V V V 設計準備 項目實施階 段 自己和 整體 供貨方 V V V 施工 項目實施階 段 自己和 整體 施工方 V V V 施工 無設計準備 階段 自己和 整體 總承包 方 V V V V 項目實施階 段 自己和 整體 設計方作為項目建設的一個參與方，其項目管理主要服務于項目的整體 利益和設計方本身的利益。設計方項目管理的目標包括設計的成本目 標、進度目標和質量目標，以及項目的 投資目標。其項目管理工作主要 涉及：設計準備、設計、施工、動用前準備階段、保修期，即項目實施 階

28、段。 供貨方作為項目建設的一個參與方，其項目管理主要服務于項目的整體 利益和供貨方本身的利益。其項目管理的目標包括設計的成本目標、進 度目標和質量目標。其項目管理工作主要涉及：設計準備、設計、施 工、動用前準備階段、保修期，即項目實施階段。 建設項目工程總承包方作為項目建設的一個重要參與方，其項目管理主 要服務于項目的整體利益和工程總承包方本身的利益。項目管理的目標 包括設計的成本目標、進度目標和質量目標，以及項目的 投資目標。 P14 IZ201013建設工程項目總承包項目管理的目標和任務 一、建設項目工程總承包方項目管理的目標 項目管理的目標應符合合同的要求： 1、工程建設的安全管理目標；

29、 2、項目的總投資目標和建設項目工程總承包方的成本目標（其前者是業(yè) 主方的總投資目標，后者是建設項目工程總承包方本身的成本目標）； 3、建設項目工程總承包方的進度目標； 4、建設項目工程總承包方的質量目標。 P15 保證項目包含且僅包含項目所需的全部工作的過程。它主要涉及范圍計 劃編制、范圍定義、范圍驗證和范圍變更控制的管理。 IZ201014施工方項目管理的目標和任務 一、施工方項目管理的目標 施工方項目管理的目標應符合合同的要求，它包括： 2施工的成本目標； 3施工的精度目標； 4施工的質量目標。 如果采用工程施工總承包或施工總承包管理模式，施工總承包方或施工 總承包管理方必須按工程合同規(guī)

30、定的工期目標和質量目標完成建設任 務。 P17 影響一個系統(tǒng)目標實現的主要因素： 組織、人、方法與工具。 控制項目目標的主要措施包括 組織、管理、經濟、技術 措施，其中組織 措施是最重要的措施。如果對一個建設工程的項目管理進行診斷，首先 應分析其組織方面存在的問題。 三、組織論和組織工具 組織論主要研究系統(tǒng)的組織結構模式和組織分工，以及工作流程組織。 常用的組織結構模式包括職能組織結構、線性組織結構、矩陣組織結 構。矩陣組織結構是一種較新型的模式，一般用于大的組織系統(tǒng)。 P18 組織結構模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素之間的 指令 關系。組織結構模式和組織分工 都是一種相對靜態(tài)的組

31、織關系。工作流 程組織則反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的 邏輯關系，是動態(tài)關系。 組織 組織結構模 指令關 相對靜 論 式 系 態(tài) 組織分工 相對靜 態(tài) 工作流程組 織 邏輯關 系 動態(tài) 組織與目標的關系：系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否 實現的決定性因素。 組織工具是組織論基本理論應用的手段，基本的組織工具：項目結構 圖、組織結構圖、任務分工表、管理職能分工表和工作流程圖等。 IZ201021項目結構分析在項目管理中的應用 一. 項目結構圖 項目結構圖是一個組織工具，它是通過 樹狀圖的方式對一個項目的結構 進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務。 P21 二，項目機構的編碼

32、 編碼由一系列符號和數字組成，編碼工作是信息處理的一項重要的基礎 工作。項目結構的編碼依據 項目結構圖，項目結構圖和項目結構的編碼 是編制上述其他編碼的基礎。 P23 IZ201022組織結構在項目管理中的應用 組織論工 具 連接方 式 關系 項目結構 圖 直線 工作任 務 組織結構 圖 單向箭 線 管理指 令 合同結構 圖 雙向箭 線 合同 組織結構 模式 指令 源 適用 優(yōu)點 缺點 職能組織 多個 小的組 織 直接和非直接下屬下 達指令 可能有多個矛盾的指令源 線性組織 一個 中型組 織 唯的指令源 在特大型組織中指令路徑 過長 矩陣組織 兩個 大型組 織 橫向和縱向下達指令 指令矛盾時由

33、最高指揮協(xié) 調或決策 P24 （一）職能組織結構的特點及其應用 職能組織結構是一種傳統(tǒng)的組織結構模式。每一個工作部門可能等到其 直接和非直接的上級工作部門下達的工作指令，它就會有多個矛盾的指 令源，一個工作部門的多個矛盾的指令源會影響企業(yè)管理機制的運行。 P25 （二）線性組織結構的特點及其應用 線性組織結構就散來自于這種十分嚴謹的軍事組織系統(tǒng)，在線性組織結 構中，每一個工作部門只能對其直接的下屬部門下達工作指令，每一個 工作部門也只有一個直接的上級部門，因此，每一個工作部門只有唯一 的指令源，避免了由于矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運行， 在一個特大的組織系統(tǒng)中，由于線性組織結構模式的指令路徑過

34、長，有 可能會造成組織系統(tǒng)在一定程度上運行的困難。 對一個項目的組織結構進行分解，并用圖的方式表示，就形成項目 組織 結構圖（OBS）。它掩映一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間和各元素之間的組 織關系，反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關 系。項目結構圖描述的是 工作對象 之間的關系。 P28 一、工作任務分工 每一個建設項目都應編制 項目管理分工表 ，這是一個項目的組織設計文 件的一部分 P29 二、工作任務分工表 在工作任務分工表中應明確各項工作任務由那個工作部門負責，由哪些 工作部門配合或參與。 P31 以一個事例來解釋管理職能的含義： 1、提出問題 通過進度計劃值和實際值的比

35、較，發(fā)現進度推遲了； 2、籌劃加快進茺有多種可能的方案，如改一班工作制為兩班工作制， 增加夜班作業(yè)，增加施工設備和改變施工方法，應對這三個方案進行比 較； 3、決策從上述三個可能的方案中選擇一個將被執(zhí)行的方案，即增加夜 班作業(yè)； 4、執(zhí)行落實夜班施工的條件，組織夜班施工； 5、檢查檢查增加夜班施工的決策有否被執(zhí)行，如已執(zhí)行，則檢查執(zhí)行 的效果如何。 業(yè)主方和項目各參與方，都應該編制各自的 項目管理職能分工表 。管理 職能分工表是用 表的形式 反映項目管理班子內部項目經理，各工作部門 和各工作崗位對各項工作任務的項目管理職能分工。 P34 IZ201025工程流程組織在項目管理中的應用 工作流程

36、組織包括： （1）管理工作流程組織，如投資控制、進度控制、合同管理、付款和設 計變更等流 （2）信息處理工作流程組織，如與生成月度進度報告有關的數據處理流 程； （3）物質流程組織，如鋼結構深化設計工作流程，弱電工程物資采購工 作流程，外立面施工工作流程等。 工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的 邏輯關系。 P38 IZ201030建設工程項目策劃 建設工程項目策劃指的是通過調查研究和收集資料，在充分占有信息的 基礎上，針對建設工程項目的決策和實施，或決策和實施中的某個問 題，進行組織、管理、經濟和技術等方面的科學分析和論證，旨在為項 目建設的決策和實施增值。 工程項目策劃的過

37、程是 專家知識的組織和集成，以及 信息的組織和集成 的過程，其實是知識管理的過程，即通過知識的獲取，經過知識的編 寫，組合和整理，而形成新的知識。工程項目策劃是一個開放性的工作 過程，它需要整合多方面專家的知識。 IZ201031項目決策階段策劃的工作內容 項目實施階段策劃的任務：是確定如何 組織該項目的開發(fā)和建設。 項目決策階段策劃的任務：是定義 項目開發(fā)和建設的任務和意義。 決策、實施階段策劃的內容 決 策 項目環(huán)境和條件的調查與 分析 項目定義和項目 目標論證 組 織 管 理 合 同 經 濟 技 術 實 施 項目實施的環(huán)境和條件的 調查與分析 項目目標的分析 和再論證 風險 施工總承包最

38、大缺點是建設周期較長 項目建設（設計）綱要包括：項目定義，設計原則，技術大綱，材料和設 施要求 項目管理最基本的方法論是一一項目目標的動態(tài)控制 1Z201040建設工程項目采購的模式 P42 國際上業(yè)主方項目方式： 1、 業(yè)主方自行項目管理；自管 2、業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔全部業(yè)主方項目管理的任務；一一 托管 3、業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進行項目管理，業(yè)主 方從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經理的領導下 工作。 共管 設計任務的委托模式： 1、業(yè)主方委托一個設計單位或多個設計單位組成的設計聯(lián)合體 總包 2、業(yè)主方不委托設計總負責單位，而平行委托多個設計單

39、位 平行分 包 工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的 質量、工期、造價 等向業(yè)主 負責。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相 應資質的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責。 設計 施工總承包（ D-B ）是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程 項目設計和施工，并對承包工程的 質量、安全 、工期、造價全面負責。 設計采購施工總承包（ EPC ）是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工 程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的 質 量、安全、工期 、造價全面負責。建設項目工程總承包的基本出發(fā)點是 借鑒工業(yè)生產組織的經驗，實現建設生產過程中的組

40、織集成化，以克服 由于設計 與施工 的分離制使投資增加，以克服由于 設計 和 施工的不協(xié)調 而影響建設進度等弊端。 建設項目工程總承包的 主要意義 并不在于總價包干“交鑰匙”，其核心 是通過設計與施工過程的 組織集成 ，促進設計與施工的緊密結合，以達 到為項目建設 增值 的目的。 業(yè)主方自行編制或委托顧問工程師編制項目 建設綱要 或設計綱要 ，是建 設項目工程總承包方編制項目設計建議書的 依據 。 建設項目工程總承包方編制 項目設計建議書 和報價文件 。 P44 一、施工總承包 施工總承包的特點： 1、投資控制 方面 （1）一般以施工圖設計為投票報價的基礎，投票人的投標報價較有依 據； （2）

41、在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主的投資控制； （3）若在施工過程中發(fā)生設計變更，可能會引發(fā)索賠。 2、進度控制 方面 這是施工總承包模式的最大缺點，限制了其他其在建設周期緊迫的建設 工程項目上的應用。 3、質量控制 方面 建設工程項目質量的好壞在大程度上取決于 施工總承包單位的管理水平 和技術水平 。 4、合同管理方面 （1）業(yè)主只需要進行一次招標，與施工總承包商簽約，因此招標及合同 管理工作量將會減??； （2）“費率招標”實質上是開口合同，對業(yè)主方的合同管理和投資控制 十分不利。 二、施工總承包管理 施工總承包管理模式的特點： 1、投資控制方面 （1）一部分施工圖完成后，業(yè)主就可單獨或

42、與施工總承包管理單位共同 進行該部分工程的招標，分包合同的投標報價和合同價以施工圖為依 據； （2）在進行對施工總承包管理單位的招標時，只確定施工總承包管理 費，而不確定工程總造價，這可能成為業(yè)主控制總投資的風險； （3）由業(yè)主與分包人直接簽約，可能增加業(yè)主方的風險； 2、進度控制方面 有利于提前開工，有利于縮短建設周期。 P45 3、質量控制方面 （1）對分包人的質量控制由施工總承包管理單位進行； （2）分包工程任務符合質量控制的“他人控制”的原則，對質量控制有 利； （3）各分包之間的關系可由施工總承包管理單位負責，可減輕業(yè)主方管 理的工作量。 4、合同管理方面 （1）所有分包的招標投標、

43、合同談判以及簽約工作均由業(yè)主負責，業(yè)主 方的招標及合同管理工作量較大； （2）對分包人的工程款支付可由施工總包管理單位支付，有利于施工總 包管理單位對分包人的管理。 5、組織與協(xié)調方面 由施工總承包管理單位負責對所有分包人的管理及組織協(xié)調，大大減輕 業(yè)主方的工作。這是采用施工總承包管理模式的 基本出發(fā)點。 P46 施工總承包管理與施工總承包模式的比較 區(qū)別點 施工總承包管理 施工總承包 工作開展程序 設計圖完成部分后可招標， 邊招標邊施工 先進行設計，完成后招 投標，最后施工 合同關系 業(yè)主與總承包管理均可與分 包單位簽訂 直接與分包單位簽訂 分包單位的選擇和認 可 若業(yè)主選擇，總承包管理單

44、位認可 總承包單位選擇，業(yè)主 認可 對分包單位的付款 若業(yè)主支付，需經總承包管 理單位認可 總承包單位支付 對分包單位的管理和 服務 負責對現場總體管理和協(xié)調，也要負責向分包人提供相 應的配合施工的服務 施工總承包管理的合 同價格 只確定施工總承包管理費 確定建筑安裝工程造價 P47 工程建設物料采購模式： 1、業(yè)主方自行米購； 2、與承包商約定某些物料為指定供貨商； 3、承包商采購 執(zhí)照合同約定，建筑材料、建筑構配件和設備由工程承包單位采購的， 發(fā)包單位不得指定承包單位購入用于工程的建筑材料、建筑構配件和設 備或者指定生產廠、供應商。 P48 IZ201050建設工程項目管理規(guī)劃的內容和編制

45、方法 建設工程項目管理規(guī)劃 是指導項目管理工作的 綱領性文件，它從總體上 和宏觀上對以下方面進行分析和描述： 1、為什么要進行項目管理； 2、項目管理需要做什么工作； 3、怎樣進行項目管理； 4、誰做項目管理的哪方面的工作； 5、什么時候做哪些項目管理工作； 6、項目的總投資； 7、項目的總進度。 建設工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段，它屬于 業(yè)主方項目管理 的范疇。如果采用建設項目工程總承包的模式，業(yè)主方也可以委托建設 項目工程總承包方編制建設工程項目管理規(guī)劃，因為建設項目工程總承 包方的工作涉及項目整個實施階段。 建設工程項目管理規(guī)劃的編制應由 項目經理負責，并邀請項目管理班子的主要人

46、員參加。 項目管理規(guī)范應包括項目管理 規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃兩類文件。 P51 IZ201052項目管理規(guī)范的編制方法 建設工程項目管理規(guī)范規(guī)定： （1）“項目管理規(guī)劃大綱應由組織的 管理層或組織委托的項目管理單位 編制”； （2）“項目管理實施規(guī)劃應由 項目經理 組織編制”。 項目管理規(guī)劃大綱的編制依據： 1、可行性研究報告； 2、設計文件、標準、規(guī)范與有關規(guī)定； 3、招標文件及有關合同文件； 4、相關市場信息與環(huán)境信息。 P52 項目管理實施規(guī)劃的編制依據： 1、項目管理規(guī)劃大綱； 2、項目條件和環(huán)境分析資料； 3、工程合同及相關文件； 4、同類項目的相關資料。 1Z201060 施工

47、組織設計的內容和編制方法 施工組織設計是施工活動實施科學管理的重要手段，具有 戰(zhàn)略部署 和戰(zhàn) 術安排 的雙重作用。 P53 二、施工組織設計的分類及其內容 根據施工組織設計編制的廣度，深度和作用的不同，可分為： （1）施工組織總設計； （2）單位工程施工組織設計； （3）分部（分項）工程施工組織設計 （或稱分部【分項】工程作業(yè)設計） P54 施工組織設計的編制原則： 1、重視工程的組織對施工的作用； 2、提高施工的工業(yè)化程度； 3、重視管理創(chuàng)新和技術創(chuàng)新； 4、重視工程施工的目標控制； 5、積極采用國內外先進的施工技術； 6、充分利用時間和空間，合同安排施工順序，提高施工的連續(xù)性和均衡 性；

48、7、合理部署施工現場，實現文明施工。 P55 施工組織總設計的編制依據： 1、計劃文件； 2、設計文件； 3、合同文件； 4、建設地區(qū)基礎資料； 5、有關的標準、規(guī)范和法律； 6、類似建設工程項目的資料和經驗。 P56 1201070建設工程項目目標的動態(tài)控制 項目目標的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論。 二、項目目標動態(tài)控制的糾偏措施 項目目標動態(tài)控制的糾錯措施主要包括： （1）組織措施，如調整項目組織結構、任務分工、管理職能分工、工作 流程和項目管理班子人員等； P57 （2）管理措施，如調整進度管理的方法和手段，改變施工管理和強化合 同管理等； （3）經濟措施，如落實加快工程施工進度所需

49、的資金等； （4）技術措施，如調整設計、改進施工方法和改變施工機具等。 措施名 稱 進度糾偏措施 投資控制糾偏措施 備注 組織措 施 調整項目組織結構、任務分工、管理職能分工、工作流程 組織和項目管理班子人員等 人的問 題 管理措 施 分析由于管理的原因而影響進 度的問題，并采取相應的措 施；調整進度管理的方法和手 段，改變施工管理和強化合同 管理等 米取限額設計的方法，調 整投資控制的方法和手 段，采用價值工程的方法 等 主要是 方法與 手段的 的措施 經濟措 施 及時解決工程款支付和洛實加 快工程進度所需的資金等 制定節(jié)約投資的獎勵措施 等 錢的措 施 技術措 施 改進施工方法和改變施工機

50、具 等 調整或修改設計，優(yōu)化施 工方法等 三、項目目標的動態(tài)控制和項目目標的主動控制 項目目標動態(tài)控制的核心是：在項目實施的過程中定期地進行項目目標 的計劃值和實際值的比較，當發(fā)現項目目標偏離時采取 糾偏措施。為避 免項目目標偏離的發(fā)生，還應重視事前的 主動控制，即事前分析可能導 致項目目標偏離的各種影響因素，并針對這些影響因素采取有效的預防 措施。 P58 IZ201073動態(tài)控制的投資控制中的應用 2、（ 2） 在設計過程中投資的計劃值和實際值的比較即工程概算與投資規(guī)劃的比 較，以及工程預算與概算的比較，在施工過程中投資的計劃值和實際值 的比較包括： （1）工程合同價與工程概算的比較； （

51、2）工程合同價與工程預算的比較； （3）工程款支付與工程概算的比較； （4）工程款支付與工程預算的比較； （5）工程款支付與工程合同價的比較； （6）工程決算與工程概算、工程預算和工程合同價的比較。 P59 IZ201080 施工企業(yè)項目經理的工作性質、任務和責任 取得建造師注冊證書的人員是否擔任工程施工的項目經理，由 企業(yè)自主 決定。 建筑施工企業(yè) 項目經理 ，是指受企業(yè)法定代表人委托，對工程項目施工 過程全面負責 的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上 的代表人。 建造師是一種 專業(yè)人士 的名稱，而項目經理是一個 工作崗位 上的名稱， 施工企業(yè)項目經理的地位，作用以及特征如下：

52、 1、項目經理是企業(yè)任命的一個項目的項目管理班子的負責人 （領導人）， 但它并不一定是（多數不是）一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表 人，因為一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人在法律上賦予其的 權限范圍太大。 P60 2、項目經理的任務公限于主持項目管理工作，其主要任務是項目目標的 控制和組織協(xié)調； 3、在有些文獻中明確界定，項目經理不是一個技術崗位，而是一個管理 崗位； 4、項目經理是一個組織系統(tǒng)中的管理者，至于是否他有人權、財務和物 資采購權等管理權限，則由其上級確定。 P61 項目經理的任務包括項目的 行政管理 和項目管理 兩個方面。 IZ201083 施工企業(yè)項目經理的責任 一、

53、項目管理目標責任書 1、項目合同文件； 2、組織的管理制度； 3、項目管理規(guī)劃大綱； 4、組織的經營方針和目標。 P62 三項目經理的權限 1、參與項目招標、投標和合同簽訂； 2、參與組建項目經理部； 3、主持項目經理部工作； 4、決定授權范圍內的項目資金的投入和使用； 5、制定內部計酬辦法； 6、參與選擇并使用具有相應資質的分包人； 7、參與選擇物資供應單位； 8在授權范圍內協(xié)調與項目有關的內、外部關系； 9、法定代表人授予的其他權力。 項目經理對施工承擔全面管理的責任：工程項目施工應建立以項目經理 為首的生產經營管理系統(tǒng)，實行項目經理負責制。項目經理由于主觀原 因，或由于工作失誤有可能承擔

54、 法律責任（政府主管部門追究）和 經濟責 任（企業(yè)追究）。 P63 溝通是否有效 直接關系到項目實施的進展，關系到項目是否成功。工程 技術人員需要具備溝通的能力，溝通能力對工程管理人員將更重要。 一. 溝通過程的要素 溝通過程包括五個要素，即： 溝通主體，溝通客體，溝通介體，溝通環(huán) 境和溝通渠道 二，溝通過程的分析 溝通是傳遞信息的過程，在這個過程中至少存在著一個發(fā)送者和一個接 受者，即發(fā)出信息一方和接受信息一方，溝通過程即信息在兩者之間的 傳遞過程，一般包括七個環(huán)節(jié)， 1、發(fā)送者需要向接受者傳遞信息或者需要接受者提供信息。 2、發(fā)送者將所要發(fā)送的信息的譯成接受者能夠理解的一系列符號。 3、發(fā)

55、送的符號傳遞給接受者。 4、接受者接受符號。 5、接受者將接受到的符號譯成具有特定含義的信息。 6、接受者理解被翻譯的信息內容。 7、發(fā)送者通過反饋以了解他想傳遞的信息是否被對方準確地接受。 P64 三，溝通能力 溝通能力包含者表達能力，爭辯能力，傾聽能力和設計能力。 構成溝通能力的兩個因素：思維是否清晰、能否貼切地表達出自己的思 維過程和結果。溝通有兩個要素：思維與表達。溝通有兩個層面：思維 的交流和語言的交流。 四、溝通障礙 溝通障礙的來源：發(fā)送者的障礙、接受者的障礙、溝通通道的障礙。 P66 資源管理包括：人力資源、材料、機械設備、技術、資金管理 （5M，人、 材、物機械技、錢|資金|）

56、 項目資源管理的全過程包括： 項目資源計劃、配置、控制、處置 。 項目人力資源管理的全過程包括：項目人力資源 管理計劃 、管理控制 和 管理考核 。 二、1.項目人力資源管理計劃應包括： （1）人力資源需求計劃；（ 2）人力資源配置計劃；（ 3）人力資源培訓 計劃。 P67 2. 項目人力資源管理控制應包括： （1）人力資源的選擇；（ 2）訂立勞務分包合同；（ 3）教育培訓和考核 三、施工企業(yè)勞動用工和工資支付管理 1、施工企業(yè)勞動用工的種類： （1）企業(yè)自有職工 ，（ 2）勞務分包企業(yè)用工 （3）施工企業(yè)直接雇傭的 短期用工。 2、勞動用工管理 （1）建筑施工企業(yè)應當按照相關規(guī)定辦理用工手續(xù)

57、，不得使用零散工， 不得容許未與企業(yè)簽訂勞動合同的勞動者在施工現場從事施工活動。 （2）建筑施工企業(yè)與勞動者建立勞動各關系，應當自用工之日起按照勞 動合同法規(guī)的規(guī)定訂立書面勞動合同，勞動合同中必須明確規(guī)定勞動合 同期限，工作內容，工資支付的標準，項目，周期和日期，勞動紀律， 勞動保護和勞動條件以及違約責任，勞動合同應一式三份，雙方當事人 各持一份，勞動者所在工地上保留一份備查， （3）施工總承包企業(yè)和專業(yè)承包企業(yè)應當加強對勞務分包企業(yè)與勞動者 簽訂勞動合同的監(jiān)督，不得允許勞務分包企業(yè)使用未簽訂勞動合同的勞 動者 P68 IZ201090 建設工程項目的風險和風險管理的工作流程 一、風險、風險量

58、和風險等級的內涵 1、風險是指可能出現的影響項目目標實現的不確定因素 2、風險量放映不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率， 3、風險等級 P69 二，建設工程項目的風險類型：（?？迹?1、組織風險 ；2、經濟與管理風險 ；3、工程環(huán)境風險 ；4、技術風險 P70 風險管理是為了達到一個組織的既定目標，而對組織所承擔的各種風險 進行管理的系統(tǒng)過程，其采取的方法就符合 公眾利益 、人身安全 、 環(huán)境 保護以及有關 法規(guī)的要求 。風險管理包括： 策劃、組織、領導、協(xié)調和 控制等方面的工作。 二、項目風險管理的工作流程 風險管理過程包括項目實施全過程的項目 風險識別 ，項目風險評估 ，項 目風險響應 和項

59、目 風險控制。 3、項目風險響應 常見的風險對策包括風險 規(guī)避，減輕，自留 ，轉移及其組合等策略，對 難以控制的風險，向保險公司投保是 風險轉移 的一種措施，項目風險響 應指的是針對項目風險的 對策 進行風險響應。 組織應對可能出現的風險因素進行 監(jiān)控，根據需要制定 應急計劃 。 P71 IZ201100 建設監(jiān)理的工作性質、建設工作任務和工作方法 建設工程監(jiān)理單位是建筑市場的主體之一，它是一種 高智能的有償 技術 服務，我國的工程監(jiān)理屬于國際上 業(yè)主方 項目管理的范疇。在國際上把 這類服務歸為 工程咨詢 （工程顧問）服務。 工程監(jiān)理的工作性質有如下幾個特點： 1、服務性， 2、科學性 3、獨

60、立性，指的是不依附性 4、公平性，在維護業(yè)主的合法權益時，不損害承包商的合法權益，這體 現了工程監(jiān)理的公平性。 IZ201102 監(jiān)理的工作任務 一、在建設工程質量管理條例中的有關規(guī)定 1、工程監(jiān)理單位應當依照 法律、法規(guī)以及有關 技術標準 、設計文件 和建 設工程承包合同 ，代表建設 單位對施工質量實施監(jiān)理，并對施工質量承擔監(jiān)理責任 2、建筑材料未經 總監(jiān)理工程師 簽字，建設單位不撥付工程款，不進行竣 工驗收。 3、監(jiān)理工程師應當按照工程監(jiān)理規(guī)范的要求，采取 旁站 、巡視和平行檢 驗等形式，對建設工程實施監(jiān)理。 P72 二、在建設工程安全生產管理條例中的有關規(guī)定 工程監(jiān)理單位應當審查施工組織