2010下半年系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師下午考試試題

1、2010年下半年-系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師-試題解析-下午試題試題一（15分）閱讀下列說明，回答問題 1至問題3,將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。【說明】某信息系統(tǒng)集成公司（承建方）成功中標(biāo)當(dāng)?shù)卣巢块T（建設(shè)方）辦公場所的一項(xiàng)信息系統(tǒng)軟 件升級改造項(xiàng)目。項(xiàng)目自2月初開始，工期1年。承建方項(xiàng)目經(jīng)理制定了相應(yīng)的進(jìn)度計(jì)劃， 將項(xiàng)目工期分為四個(gè)階段：需求分析階段計(jì)劃8月底結(jié)束；設(shè)計(jì)階段計(jì)劃 9月底結(jié)束；編碼階段計(jì)劃11月底結(jié)束；安裝、測試、調(diào)試和運(yùn)行階段計(jì)劃次年2月初結(jié)束。當(dāng)年2月底，建設(shè)方通知承建方，6月至8月這3個(gè)月期間因某種原因，無法配合項(xiàng)目實(shí)施。經(jīng)雙方溝通后達(dá)成一致，項(xiàng)目仍按原合同約定的工期執(zhí)行。

2、由于該項(xiàng)目的按時(shí)完成對承建方非常重要，在雙方就合同達(dá)成一致后，承建方領(lǐng)導(dǎo)立刻對項(xiàng)目經(jīng)理做出指示：（1）招聘新人，加快需求分析的進(jìn)度，趕在6月之前完成需求分析；（2） 6月至8月期間在本單位內(nèi)部完成系統(tǒng)設(shè)計(jì)工作。項(xiàng)目經(jīng)理雖有不同意見，但還是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的指示立即修改了進(jìn)度管理計(jì)劃并招募了新人，要求項(xiàng)目組按新計(jì)劃執(zhí)行，但項(xiàng)目進(jìn)展緩慢。直到11月底項(xiàng)目組才剛剛完成需求分析和初步設(shè)計(jì)?！締栴}1 1（ 3分）除案例中描寫的具體事項(xiàng)外，承建方項(xiàng)目經(jīng)理在進(jìn)度管理方面可以采取哪些措施？供選擇答案（將正確選項(xiàng)的字母填入答題紙對應(yīng)欄內(nèi)）：A、開發(fā)拋棄型原型B、績效評估C、偏差分析D、編寫項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告E、確認(rèn)項(xiàng)目范圍F

3、、發(fā)布新版項(xiàng)目章程【問題2 1 （ 6分）（1）基于你的經(jīng)驗(yàn)，請指出承建方領(lǐng)導(dǎo)的指示中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，并簡要敘述進(jìn)行變更的 主要步驟。（2）請簡述承建方項(xiàng)目經(jīng)理得到領(lǐng)導(dǎo)指示之后，如何控制相關(guān)變更?！締栴}3 1 （6分）針對項(xiàng)目現(xiàn)狀，請簡述項(xiàng)目經(jīng)理可以采用的進(jìn)度壓縮技術(shù)，并分析利弊?！窘馕觥俊緦栴}1的解析】因建設(shè)方無法在預(yù)定的時(shí)間內(nèi)配合需求分析，因此承建方更新了進(jìn)度計(jì)劃，為了確保在新進(jìn)度計(jì)劃規(guī)定的6月之前完成需求分析、6月至8月期間在本單位內(nèi)部完成系統(tǒng)設(shè)計(jì)工作， 項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該對項(xiàng)目的執(zhí)行情況進(jìn)行密切的監(jiān)控，對項(xiàng)目進(jìn)行績效評估、 對出現(xiàn)的偏差分析原因、制定針對性的糾正措施、 將項(xiàng)目的進(jìn)度及時(shí)通報(bào)

4、、 并在階段末對項(xiàng)目進(jìn)行及時(shí)的確認(rèn)。問題1答案的出處在中級教程的 P270進(jìn)度控制，進(jìn)度控制的一般技術(shù)有 ：1進(jìn)展報(bào)告2進(jìn)度變更控制系統(tǒng)3績效測量4項(xiàng)目管理軟件5.偏差分析6跟蹤甘特圖7.情景分析、進(jìn)度壓縮、資源平衡、制定進(jìn)度的工具 因此答案是1.進(jìn)展報(bào)告、3.績效測量和5.偏差分析 只有項(xiàng)目的目標(biāo)、項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)生變動(dòng)時(shí)， 才考慮發(fā)布新的項(xiàng)目章程，而開發(fā)拋棄型原型是要浪費(fèi)時(shí)間，耽誤進(jìn)度的。本人建議在進(jìn)度管理方面可以采取的頭3 個(gè)措施的順序是：B、績效評估C、偏差分析D、編寫項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告余下的3個(gè)選項(xiàng)里E、確認(rèn)項(xiàng)目范圍也有一些道理?！緦栴}2的解析】可能存在的風(fēng)險(xiǎn)：需求存在質(zhì)量問題如遺漏、誤解，系

5、統(tǒng)設(shè)計(jì)工作閉門造車。變更管理的主要步驟：走事先制定的進(jìn)度變更流程；對進(jìn)度變更的影響進(jìn)行評估，對引起進(jìn)度變更的因素施加影響，以保證這種變化朝著有利的方向發(fā)展；把評估結(jié)果報(bào)告有關(guān)的各方，由CCB批準(zhǔn)或拒絕變更；確定項(xiàng)目進(jìn)度已經(jīng)變更；并書面記錄下來變更過程以便對變更進(jìn) 行追蹤。承建方項(xiàng)目經(jīng)理得到領(lǐng)導(dǎo)指示之后，控制相關(guān)變更的方法：對變更影響進(jìn)行分析，制定相應(yīng)的措施如計(jì)算出需要招聘的人數(shù)，對新人進(jìn)行培訓(xùn)，加強(qiáng)對進(jìn)度的監(jiān)控，對出現(xiàn)的偏差進(jìn)行分析并及時(shí)采取必要的糾正措施，記錄變更過程以便追蹤。【對問題3的解析】進(jìn)度壓縮在不改變項(xiàng)目范圍，滿足進(jìn)度制約條件、 強(qiáng)加日期或其他進(jìn)度目標(biāo)的前提下，縮短項(xiàng)目的進(jìn)度時(shí)間。

6、進(jìn)度壓縮的技術(shù)有趕工、縮小項(xiàng)目范圍以及快速跟進(jìn)。招聘新人、加班加點(diǎn)屬于趕工，這是最常用的辦法，加快了進(jìn)度，增加了成本，加班時(shí)間常 了還影響質(zhì)量和士氣。把項(xiàng)目工作外包出去屬于縮小項(xiàng)目范圍。這同樣會加快進(jìn)度，但增加成本，難以管理對外包工作的質(zhì)量。優(yōu)化流程屬于快速跟進(jìn)。這種方法不會引起成本的增加，但要求項(xiàng)目經(jīng)理有較高的管理水平?！驹囶}二】閱讀下列說明，回答問題 1至問題4,將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。【說明】某項(xiàng)目經(jīng)理將其負(fù)責(zé)的系統(tǒng)集成項(xiàng)目進(jìn)行了工作分解， 并對每個(gè)工作單元進(jìn) 行了成本估算，得到其計(jì)劃成本。各任務(wù)同時(shí)開工，開工 5天后項(xiàng)目經(jīng)理對進(jìn) 度情況進(jìn)行了考核，如下表所示：任務(wù)計(jì)劃工期（天）計(jì)劃

7、成本已發(fā)生費(fèi)用已完成工作量（元/天）甲1020001600020%乙93000 :1300030%丙1240002700030%丁1320001900080%戊71800 :1000050%合計(jì)【問題1】（6分）請計(jì)算該項(xiàng)目在第5天末的PV EV值，并寫出計(jì)算過程。【問題2】（5分）請從進(jìn)度和成本兩方面評價(jià)此項(xiàng)目的執(zhí)行績效如何，并說明依據(jù)?！締栴}3】（2分）為了解決目前出現(xiàn)的問題，項(xiàng)目經(jīng)理可以采取哪些措施？【問題4】（2分）如果要求任務(wù)戊按期完成，項(xiàng)目經(jīng)理采取趕工措施，那么任務(wù)戊的剩余日平 均工作量是原計(jì)劃日平均工作量的多少倍？解析本題主要聚焦于掙值分析。對問題1的解析第5天末的PV EV值分

8、別為64000和25000,計(jì)算過程如下：PV =（ 2000 + 3000 + 4000 + 2000 + 1800 *5=64000EV = 2000*5*20% + 3000*5*30% + 4000*5*30% + 2000*5*80% + 1800*5*50%=2000 + 4500 + 6000 + 8000 + 4500=25000對問題2的解析AC = 85000現(xiàn)在項(xiàng)目:進(jìn)度落后，這是因?yàn)?SPI = EV/PV =25/64 = 0.39成本超支，這是因?yàn)?CPI = EV/AC =25/85 = 0.29對問題3的解析對于進(jìn)度落后，項(xiàng)目經(jīng)理可以進(jìn)度壓縮技術(shù)如趕工、縮小范圍

9、、快速跟進(jìn)， 具體地措施有：1. 投入更多的資源以加速活動(dòng)進(jìn)程；2. 指派經(jīng)驗(yàn)更豐富的人去完成或幫助完成項(xiàng)目工作；3. 減小活動(dòng)范圍或降低活動(dòng)要求；4. 通過改進(jìn)方法或技術(shù)提高生產(chǎn)效率。對于成本超支，項(xiàng)目經(jīng)理先分析原因，再找出針對性的對策如改進(jìn)方法、 優(yōu) 化方案、提高效率等。對問題4的解析戊每天計(jì)劃的工作量是：1800*7/7戊的剩余工作量的預(yù)算是：1800*5*50% + 1800*2要完成戊的剩余工作量，戊得每天完成：(1800*5*50% + 1800*2)/2那么任務(wù)戊的剩余日平均工作量是原計(jì)劃日平均工作量的(2.5 + 2 )/2 =2.25 倍?！驹囶}三】閱讀下列說明，回答問題1至

10、問題4,將解答或相應(yīng)的編號填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】某市石油銷售公司計(jì)劃實(shí)施全市的加油卡聯(lián)網(wǎng)收費(fèi)系統(tǒng)項(xiàng)目。該石油銷售公司選 擇了系統(tǒng)集成商M作為項(xiàng)目的承包方，M公司經(jīng)石油銷售公司同意，將系統(tǒng)中 加油機(jī)具改造控制模塊的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)分包給專業(yè)從事自動(dòng)控制設(shè)備生產(chǎn)的H公司。同時(shí)，M公司任命了有過項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的小劉作為此項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。小劉經(jīng)過詳細(xì)的需求調(diào)研，開始著手制定項(xiàng)目計(jì)劃，在此過程中，他仔細(xì)考慮了 項(xiàng)目中可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)，整理出一張風(fēng)險(xiǎn)列表。經(jīng)過分析整理，得到排在前三位 的風(fēng)險(xiǎn)如下：1、項(xiàng)目進(jìn)度要求嚴(yán)格，現(xiàn)有人員的技能可能無法實(shí)現(xiàn)進(jìn)度要求；2、現(xiàn)有項(xiàng)目人員中有人員流動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)；3、分包商可能不能

11、按期交付機(jī)具控制模塊，從而造成項(xiàng)目進(jìn)度延誤。針對發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，小劉在做進(jìn)度計(jì)劃的時(shí)候特意留出了 20%的提前量，以防上述 風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，并且將風(fēng)險(xiǎn)管理作為一項(xiàng)內(nèi)容寫進(jìn)了項(xiàng)目管理計(jì)劃。 項(xiàng)目管理計(jì)劃制 定完成后，小劉通知了項(xiàng)目組成員，召開了第一次項(xiàng)目會議，將任務(wù)布置給大家。 隨后，大家按分配給自己的任務(wù)開展了工作。第四個(gè)月底，項(xiàng)目經(jīng)理小劉發(fā)現(xiàn) H公司尚未生產(chǎn)出聯(lián)調(diào)所需要的機(jī)具樣品。 H 公司于10天后提交了樣品，但在聯(lián)調(diào)測試過程中發(fā)現(xiàn)了較多的問題，H公司不得 不多次返工。項(xiàng)目還沒有進(jìn)入大規(guī)模的安裝實(shí)施階段， 20%的進(jìn)度提前量就已經(jīng) 被用掉了，此時(shí)，項(xiàng)目一旦發(fā)生任何問題就可能直接影響最終交工日期?！締?/p>

12、題11 （ 4分）請從整體管理和風(fēng)險(xiǎn)管理的角度指出該項(xiàng)目的管理存在哪些問題。以下答案僅供參考：整體管理方面可能存在的問題：1. M公司選擇的分包商H公司不合適，或簽訂的合同有問題。2. 在制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，小劉不應(yīng)獨(dú)自制定項(xiàng)目計(jì)劃，而應(yīng)讓大家參與制定。3. 沒有進(jìn)行合同管理，缺乏對分包商合同執(zhí)行過程的監(jiān)控，缺乏階段驗(yàn)收。 風(fēng)險(xiǎn)管理方面可能存在的問題：1小劉不能獨(dú)自識別風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)采取訪談、專家判斷、頭腦風(fēng)暴、SWOT分析、檢查表、圖表技術(shù)等方法，在這個(gè)過程讓組員參與。2.20%的預(yù)留沒有確切的根據(jù)，或者僅預(yù)留20%的提前量來防范進(jìn)度落后的風(fēng)險(xiǎn) 是不夠的，應(yīng)對已識別的風(fēng)險(xiǎn)制定可行的應(yīng)對計(jì)劃。3. 沒有

13、進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控?！緝疹}21 （3分）項(xiàng)目經(jīng)理小劉為了防范風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，預(yù)留了 20%的進(jìn)度提前量，在風(fēng)險(xiǎn)管理中這叫 做（1）0在風(fēng)險(xiǎn)管理的各項(xiàng)活動(dòng)中，頭腦風(fēng)暴法可以用來進(jìn)行（2）,風(fēng)險(xiǎn)概率及影響矩陣 可用來進(jìn)行（3）。以下答案僅供參考：（1）儲備金、或叫預(yù)留、或叫應(yīng)急儲備（2）風(fēng)險(xiǎn)識別（3）風(fēng)險(xiǎn)定性分析【冋題31 （2分）針對 項(xiàng)目進(jìn)度要求嚴(yán)格，現(xiàn)有人員的技能可能無法實(shí)現(xiàn)進(jìn)度要求”這條風(fēng)險(xiǎn)，請 提出你的應(yīng)對措施。以下答案僅供參考：1. 一般的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施有回避、接受、轉(zhuǎn)移和減輕。針對上述風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)采取如制 定應(yīng)急計(jì)劃（如增加合格人員）主動(dòng)接受、把部分工作外包給專業(yè)公司等風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn) 移措施、加強(qiáng)對現(xiàn)有人員的

14、培訓(xùn)等減輕措施。【冋題4】(6分)針對 分包商可能不能按期交付機(jī)具控制模塊，從而造成項(xiàng)目進(jìn)度延誤 ”這條風(fēng) 險(xiǎn)，結(jié)合案例，分別按避免、轉(zhuǎn)移、減輕和應(yīng)急響應(yīng)四種策略提出具體應(yīng)對措施。 以下答案僅供參考：1. 避免。經(jīng)石油銷售公司同意，選用比 H公司更有實(shí)力的分包商；或經(jīng)石油銷售 公司同意，改變原設(shè)計(jì)方案，不再改造加油機(jī)具。2. 轉(zhuǎn)移。請監(jiān)理，或與H公司簽訂固定總價(jià)合同、或讓 H公司簽訂履約保證書 等。3. 減輕。加強(qiáng)對分包商的過程監(jiān)控、讓分包商事先快速制作原型等方法。4. 應(yīng)急響應(yīng)。M公司/分包商請行業(yè)高手緊急救火?！驹囶}四】閱讀下列說明，回答問題1至問題3,將解答或相應(yīng)的編號填入答題紙的對應(yīng)欄

15、內(nèi)。【說明】某公司為當(dāng)?shù)匾患視觊_發(fā)圖書資料垂直搜索引擎產(chǎn)品，雙方詳細(xì)約定了合同條款，包括合同金額、產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等。此項(xiàng)目是該公司獨(dú)立承擔(dān)的一個(gè)小型項(xiàng)目， 項(xiàng)目經(jīng)理小張兼任項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人。 項(xiàng)目進(jìn)行到設(shè)計(jì)階段后，由于小張從未參與 過垂直搜索引擎的產(chǎn)品開發(fā)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案經(jīng)過兩次評審后仍未能通過。公司決 定將小張從該項(xiàng)目組調(diào)離，由小李接任該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理兼技術(shù)負(fù)責(zé)人。小李仔細(xì)查閱了小張組織撰寫的項(xiàng)目范圍說明書和產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案后，進(jìn)行了修 改。小李將原定從頭開發(fā)的方案，修改為通過學(xué)習(xí)和重用開源代碼來實(shí)現(xiàn)的方案。 小李還相應(yīng)地修改了小張組織編寫的項(xiàng)目范圍說明書，將其中按照項(xiàng)目生命周期分解得到的大型分級目

16、錄列表形式的WBS改為按照主要可交付物分解的樹形結(jié)構(gòu)圖形式，減少了 WBS的層次。小李 提出的設(shè)計(jì)方案和項(xiàng)目范圍說明書，得到了項(xiàng)目干系人的認(rèn)可，通過了評審?！締栴}1】(5分)結(jié)合本案例，判斷下列選項(xiàng)的正誤(填寫在答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)，正確的選項(xiàng)填寫“V”，錯(cuò)誤的選項(xiàng)填寫“X”)(1) 項(xiàng)目范圍控制需要按照項(xiàng)目整體變更控制過程來處理。()(2) 項(xiàng)目范圍說明書通過了評審，標(biāo)志著完成了項(xiàng)目范圍確認(rèn)工作。()(3) 小李修改了項(xiàng)目范圍說明書，但原有的項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃不需要變更。 () 小李編寫的項(xiàng)目范圍說明書中應(yīng)該包括產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等重要合同條款。 ()(5)通過評審后，新項(xiàng)目范圍說明書將成為該項(xiàng)目的范圍

17、基準(zhǔn)。()【問題2 (4分)請簡述小李組織編寫的項(xiàng)目范圍說明書中 WBS的表示形式與小張組織編寫的范 圍說明書中WBS的表示形式各自的優(yōu)缺點(diǎn)及適用場合?！締栴}3 (6分)結(jié)合項(xiàng)目現(xiàn)狀，請簡述在項(xiàng)目后續(xù)工作中小李應(yīng)如何做好范圍控制工作。以下答案僅供參考：【問題1(1) 項(xiàng)目范圍控制需要按照項(xiàng)目整體變更控制過程來處理。(話 項(xiàng)目范圍說明書通過了評審，標(biāo)志著完成了項(xiàng)目范圍確認(rèn)工作。(X項(xiàng)目范圍確認(rèn)工作每階段都應(yīng)進(jìn)行。如果是 項(xiàng)目范圍說明書通過了評審，標(biāo)志 著完成了本階段項(xiàng)目范圍確認(rèn)工作”，這樣的陳述是正確的。（3）小李修改了項(xiàng)目范圍說明書，但原有的項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃不需要變更。（4）小李編寫的項(xiàng)目范圍

18、說明書中應(yīng)該包括產(chǎn)品驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等重要合同條款。（話（5）通過評審后，新項(xiàng)目范圍說明書將成為該項(xiàng)目的范圍基準(zhǔn)。（話范圍也是漸進(jìn)明晰的，先有、先確定范圍說明書，然后才有 WBS。如果扣字眼， 應(yīng)該是（5）通過評審后，新項(xiàng)目范圍說明書將成為該項(xiàng)目范圍 的早期基準(zhǔn)。（話【問題2】1小張使用的大型分級目錄列表形式的 WBS:優(yōu)點(diǎn)：表示的分類較多，容量較大，易于修改。缺點(diǎn)：不直觀適用場合：表示大型項(xiàng)目的 WBS，易于裝訂成冊，適合在項(xiàng)目管理軟件中表示W(wǎng)BS2. 小李使用的樹形結(jié)構(gòu)圖形式的 WBS:優(yōu)點(diǎn)：直觀，結(jié)構(gòu)清晰缺點(diǎn)：不能用來表示大型項(xiàng)目的 WBS，不易修改適用場合：中小型項(xiàng)目【問題3】在項(xiàng)目后續(xù)工作中

19、小李應(yīng)該做好如下范圍控制工作：1. 及時(shí)溝通，邀請客戶階段驗(yàn)收，對階段成果及時(shí)確認(rèn)，文檔及時(shí)歸檔2. 及時(shí)進(jìn)行范圍變更控制，女口：a）確認(rèn)范圍變更是否已經(jīng)發(fā)生b）對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致的認(rèn)可c）當(dāng)范圍發(fā)生變更時(shí)，對實(shí)際的變更進(jìn)行管理【試題五】閱讀下列說明，回答問題1至問題3,將解答或相應(yīng)的編號填入答題紙的 對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】某公司的質(zhì)量管理體系中的配置管理程序文件中有如下規(guī)定:1、由變更控制委員會（CCB）制定項(xiàng)目的配置管理計(jì)劃；2、由配置管理員（CMO）創(chuàng)建配置管理環(huán)境；3、由CCB審核變更計(jì)劃；4、項(xiàng)目中配置基線的變更經(jīng)過變更申請、 變更評估、變更實(shí)施后便可發(fā)

20、布;5、CCB組成人員不少于一人，主席由項(xiàng)目經(jīng)理擔(dān)任公司的項(xiàng)目均嚴(yán)格按照程序文件的規(guī)定執(zhí)行。在項(xiàng)目經(jīng)理的一次例行檢查中，發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目軟件產(chǎn)品的一個(gè)基線版本（版本號V1.3 ）的兩個(gè)相關(guān)聯(lián)的源代碼文件仍有遺留錯(cuò)誤，便向CMO提出變更申請。CMO批準(zhǔn)后，項(xiàng)目經(jīng)理指定上 述源代碼文件的開發(fā)人員甲、乙修改錯(cuò)誤。甲修改第一個(gè)文件后將版本號定為 V1.4，直接在項(xiàng)目組內(nèi)發(fā)布。次日，乙修改第二個(gè)文件后將版本號定為V2.3，也在項(xiàng)目組內(nèi)發(fā)布?！締栴}1】（6分）請結(jié)合案例，分析該公司的配置管理程序文件的規(guī)定及實(shí)際變更執(zhí)行過程存 在哪些問題？【問題2】（3分）請為案例中的每項(xiàng)工作職責(zé)指派一個(gè)你認(rèn)為最合適的負(fù)責(zé)角 色。（在答題紙相應(yīng)的單元格中畫“V”，每一列最多只能有一個(gè)單元格畫“V”， 多畫、錯(cuò)畫“V ”不得分）負(fù)責(zé)人編制配置管理計(jì)劃創(chuàng)建配置管理環(huán)境審核變更計(jì)劃變更申請變更實(shí)施變更發(fā)布CCBCMO項(xiàng)目經(jīng)理開發(fā)人員【問題3】（6分）請就配置管理，判斷以下概念的正確性（在答題紙對應(yīng)欄內(nèi)，正確的畫“V”， 錯(cuò)誤的畫“ X”）：（1）配置識別、變更控制、狀態(tài)報(bào)告、配置審計(jì)是軟件配置管理包含的主要活 動(dòng)。（V）(2) CCB必須是常設(shè)機(jī)構(gòu)，實(shí)際工作中需要設(shè)定專職人員。(X)(3) 基線是軟件生存期各個(gè)開發(fā)階段末尾的特定點(diǎn)，不同于里程碑。(X)(4) 動(dòng)態(tài)配置庫用于管理基線和控制基線的變更。(