對提高農(nóng)信社員工工作積極性的思考

1、對提高農(nóng)信社員工工作積極性的思考俗話說：“眾人拾柴火焰高”，“一條籬笆三個樁，一個好漢三個幫”。這就是說，我們無論做何事情，干什么工作，只有團(tuán)結(jié)一致，齊心協(xié)力，事情才能做好，工作任務(wù)才能圓滿完成。當(dāng)前農(nóng)信社正處在改革發(fā)展的十字路口，由于改革發(fā)展任務(wù)重，壓力大，持續(xù)時間長，員工產(chǎn)生了疲軟心態(tài)和消極情緒，工作主動性不強(qiáng)，這些現(xiàn)象直接影響了農(nóng)信社的改革發(fā)展進(jìn)程。因此，在枯燥乏味的工作中不停地發(fā)掘和提高員工工作的積極性，對農(nóng)信社的創(chuàng)新發(fā)展具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。一、影響員工積極性的因素。（一）用人機(jī)制相對落后。近年來，農(nóng)信社的改革變化較大，但由于體制不順，導(dǎo)致在用人機(jī)制上，還沒有引入足夠的自由競爭機(jī)制，改

2、革的廣度和深度還不夠，在提拔、使用、吸引人才的方式上，還明顯地帶有計劃經(jīng)濟(jì)時期的思想烙印。主要表現(xiàn)在：一是縣聯(lián)社領(lǐng)導(dǎo)干部的選用主動權(quán)仍掌握在上級管理部門，實(shí)質(zhì)上是以任命制為主，而且考核評價標(biāo)準(zhǔn)不明確；二是公開選拔競聘的范圍相對狹窄，干部選拔任用、員工競爭上崗、淘汰退出等方式還只是在低層次、小范圍內(nèi)操作；三是用人方法陳舊。在一些地方用人機(jī)制不健全，缺乏相互制衡，權(quán)力失控，在用人上存在“用人失察”、“任人唯親”現(xiàn)象，其后果是，一方面裙帶滋生，近親繁殖，另一方面埋沒了真才實(shí)學(xué)，提拔了溜須拍馬的，重用了缺德無才的。由于風(fēng)氣不正，使有真才實(shí)學(xué)的高素質(zhì)人才心恢意冷。這種機(jī)制的直接后果是“庸者下不來，能者上

3、不去”，導(dǎo)致干部員工普遍滋生惰性心態(tài)，缺乏積極向上的活力。（二）有效激勵相對不足。農(nóng)信社現(xiàn)行的激勵機(jī)制在實(shí)際操作中，調(diào)動廣大員工工作積極性的作用有限，主要體現(xiàn)在年度評先選優(yōu)不論功過，只憑印象或當(dāng)年的業(yè)務(wù)絕對量；收入分配不論真正貢獻(xiàn)，要么平均、要么不分具體情況只看表面數(shù)據(jù)來談“按勞分配”，造成了現(xiàn)實(shí)中“做的不如坐的，干的不如看的”的不公平現(xiàn)象，廣大員工對此頗有意見，極大地抹殺了他們的工作積極性。職工收入和職工的勞動量多少、貢獻(xiàn)大小、能力高低相脫節(jié)，“鐵飯碗、鐵工資、鐵交椅”仍然存在。職工干好干壞一個樣，普遍缺乏主人翁意識和工作責(zé)任感，更缺乏企業(yè)面臨的競爭和風(fēng)險意識。再有，農(nóng)信社懲多獎少，多干事，

4、就多出錯，多出錯，就多挨批評多受處罰，反之，則平安無事。這樣，責(zé)任和利益、工作量和績效不一致，就使得信用社員工的工作積極性得不到最大的發(fā)揮。（三）收入分配職務(wù)化。主要體現(xiàn)在信用社的機(jī)構(gòu)管理和人員配置的仍延用以前的行政模式。員工收入分配的確定依據(jù)基本上也沿用了機(jī)關(guān)、公務(wù)員模式，分配的主要依據(jù)是職務(wù)等級，難以真正體現(xiàn)個人貢獻(xiàn)。在這樣的情況下，晉升和薪酬只決定于工齡及職務(wù)。學(xué)歷、職稱、能力等難以作為薪酬分配和晉升的因素，這將嚴(yán)重打擊信用社的高學(xué)歷、年輕人才積極性。（四）績效考核不合理。一是考核任務(wù)下達(dá)不夠科學(xué)，不能充分考慮各地的經(jīng)營環(huán)境，使考核失于公平。這樣的結(jié)果，就導(dǎo)致了地區(qū)條件好和歷史包袱輕的信

5、用社的員工工作不花多大的“力氣”，幾乎就人人高收入；而地區(qū)條件差，歷史包袱重的信用社員工，即使工作相當(dāng)努力，也只有低報酬。基于此，前一類信用社的員工工作用不著很認(rèn)真，后一類信用社的員工認(rèn)為任務(wù)反正難以完成，而消極怠工。二是統(tǒng)一法人后，縣聯(lián)社對基層社的考核目標(biāo)單一性，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)發(fā)展速度，沒有考核對全社的人均貢獻(xiàn)率大小，比如：某縣聯(lián)社營業(yè)部客戶經(jīng)理人均收息達(dá)到450萬元，同處縣城的一個擁有5人的基層信用社年收息總額不足60萬元，但這個基層社主任年收入是聯(lián)社營業(yè)部客戶經(jīng)理的一倍以上。（五）職業(yè)生涯不明確。由于管理體制的行政化，農(nóng)信社對員工的個人發(fā)展沒有清晰的規(guī)劃，導(dǎo)致員工缺乏足夠的壓力和動力，影響了員

6、工積極性的發(fā)揮。在知識經(jīng)濟(jì)的今天，要創(chuàng)建一種學(xué)習(xí)型的工作環(huán)境，在這方面農(nóng)信社也缺乏對一線員工的教育培訓(xùn)，使得農(nóng)信社的業(yè)務(wù)開展難以適應(yīng)競爭日益激烈的市場需要。二、提高員工積極性的建議。（一）堅(jiān)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)是前提。“火車跑的快，全靠車頭帶；隊(duì)伍往哪走，全看一把手”。一個單位或一個部門事業(yè)要發(fā)展，配好領(lǐng)導(dǎo)班子是關(guān)鍵。一是合理地對信用社主任和聯(lián)社機(jī)關(guān)中層干部進(jìn)行調(diào)整和交流，讓那些思想品質(zhì)好、業(yè)務(wù)素質(zhì)高、工作大膽主動、有開拓精神、勇于挑擔(dān)子的年輕人進(jìn)入中層領(lǐng)導(dǎo)崗位，努力把農(nóng)信社領(lǐng)導(dǎo)班子建成能征善戰(zhàn)、能打硬仗的領(lǐng)導(dǎo)核心；二是堅(jiān)持以德才挑賢才，以業(yè)績定好壞、以能力評勝負(fù)，以功過論英雄，以貢獻(xiàn)給獎賞，推行“干

7、部員工選，員工干部點(diǎn)”雙向選擇、公開競聘、競爭上崗機(jī)制；第三，建立健全信用社社務(wù)會制度。所有重大事情，必須經(jīng)信用社社務(wù)會研究，杜絕“一張嘴”、“一支筆”的家長制作風(fēng)，經(jīng)常開展批評和自我批評，決不能當(dāng)老好人。對工作安排一項(xiàng)落實(shí)一項(xiàng)，做到件件有回音，事事有著落，嚴(yán)禁中途流產(chǎn)，形成良好的工作作風(fēng)。同時，要求在工作中加強(qiáng)對職工的正面教育、正面引導(dǎo)，不該說的不說，該給職工鼓勁的就帶頭鼓勁。（二）科學(xué)合理的激勵是動力。1、不斷完善物質(zhì)激勵機(jī)制，促進(jìn)員工自覺調(diào)整工作方式和工作態(tài)度。切忌為了避免矛盾而實(shí)行不偏不倚的“平均主義”，真正實(shí)行“按勞分配、多勞多得、不勞無獲”的收入分配制度，在兼顧公平的前提下，拉大員

8、工之間的收入差距。一是管理人員的薪酬根據(jù)其管理范圍的大小及管理機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)情況綜合而定，其全部報酬由聯(lián)社直接劃到本人帳上；二是營業(yè)人員按照所在機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)增減量和業(yè)務(wù)總量的多少來計算業(yè)績工資，上不封頂，下不保底，這樣就能拉開員工收入之間的距離，聯(lián)社把每個信用社營業(yè)人員總的業(yè)績工資劃到相應(yīng)的信用社，再由信用社主任進(jìn)行二次分配，促使員工的思想和工作態(tài)度發(fā)生轉(zhuǎn)變，由原先的“要我做”變成“我要做”，因?yàn)榇蠹倚睦锒记宄憾鄤诙嗟?，多忙一筆業(yè)務(wù)，就多拿一份報酬；三是在按存量、增量等指標(biāo)確定等級社時，要綜合考慮地區(qū)差別和歷史因素，不良貸款應(yīng)根據(jù)與年初的增減數(shù)來計分，對純儲蓄網(wǎng)點(diǎn)，業(yè)務(wù)量要打折，因?yàn)檗k理一筆存款要

9、比辦理一筆貸款所花的時間少得多，更何況貸款的后期管理也很花時間和精力。2、用活精神激勵機(jī)制，推進(jìn)員工自我價值的順利實(shí)現(xiàn)。農(nóng)信社正處在體制改革中，員工的思想變化波動較大，在這種情況下，特別要注重用好精神激勵模式。一是對能力較強(qiáng)的員工，為他們提供良好的工作環(huán)境和條件，安排給他（她）感興趣的工作崗位，當(dāng)作后備干部來培養(yǎng)，必要時要安排到領(lǐng)導(dǎo)崗位上，促進(jìn)他（她）自我價值的實(shí)現(xiàn)。二是做到公正公道，不任人惟親，要樹立以人為本的管理思想，尊重下屬，在嚴(yán)格要求職工的同時，對職工要多一分理解、多一點(diǎn)表揚(yáng)，少一絲訓(xùn)斥、少一些處分，使員工真正在信用社的改革和發(fā)展中得到心理的滿足和價值的體現(xiàn)，從而齊心協(xié)力，推動信用社的

10、快速發(fā)展。（三）行之有效的溝通是手段。主要是要關(guān)心員工生活，以情動人，讓員工感受到家的溫暖。工作上要加強(qiáng)溝通，采取與員工交心談心的方式，及時掌握員工的思想動態(tài)，面對面的答復(fù)和解決問題，關(guān)心員工疾苦，傾聽職工呼聲，盡力為員工排優(yōu)解難。要樹立“辦事效率要快，解決問題及時”的宗旨。做到“三心換一心”，即解決疾苦要熱心、批評錯誤要誠心、做思想工作要知心，用“三心”換來員工對農(nóng)信社的鐵心。（四）寬松和諧的環(huán)境是保證。一是加大宣傳力度，為員工營造寬松外部工作環(huán)境。一方面要充分借助報刊、電視等媒體，廣泛宣傳農(nóng)信社的性質(zhì)、地位和新時期發(fā)揮的作用。另一方面，根據(jù)財務(wù)狀況，裝修營業(yè)場所，提升信用社形象。通過宣傳使

11、各級黨政和社會更加關(guān)心、支持、幫助農(nóng)信社的工作，讓員工有更好的工作環(huán)境。二是領(lǐng)導(dǎo)干部要有寬廣的胸懷，有愛才之心、納才之道，選賢之技、舉才之德、容才之量、用才之方，在農(nóng)信社系統(tǒng)逐步形成一個尊重知識、尊重人才、愛護(hù)人才，促使人才脫穎而出的良好氛圍。三是建立人力資源開發(fā)利用長效機(jī)制。打破現(xiàn)有的人才考核、任用辦法，研究制定人力資源綜合開發(fā)規(guī)劃，建立長年的、流動的、動態(tài)的、靈活的人才儲備庫，完善健全人力資源開發(fā)使用制度，細(xì)化人力資源開發(fā)使用各環(huán)節(jié)操作流程，建立人力資源檔案，把人才的發(fā)現(xiàn)、考核、教育、培養(yǎng)、選聘、重用、扶持、指導(dǎo)、發(fā)展等環(huán)節(jié)形成一個鏈條，從制度上、機(jī)制上、觀念上及環(huán)境上改變現(xiàn)有的“靠關(guān)系選人才，憑印像用干部”的官場潛規(guī)則。（五）高效務(wù)實(shí)的機(jī)關(guān)是保障。農(nóng)信社實(shí)行以縣為單位統(tǒng)一法人改革后，更需要高效務(wù)實(shí)的縣聯(lián)社機(jī)關(guān)，榜樣的力量是無窮的。因此，縣聯(lián)社要切實(shí)改進(jìn)機(jī)關(guān)工作作風(fēng)，正確處理好管理與服務(wù)的關(guān)系，切實(shí)為基層信用社服務(wù)。一方面，在聯(lián)社