關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)立與績(jī)效管理專題培訓(xùn)

1、 2培訓(xùn)議程培訓(xùn)議程第一部分：9:00-9:40 人力資源管理戰(zhàn)略明晰 績(jī)效管理激勵(lì)理論的發(fā)展歷史和不同理論對(duì)比分析 公司各部門/各級(jí)主管、員工在績(jī)效管理體系中的角色和職責(zé)定位第二部分：9:40 - 10:20 以平衡計(jì)分卡為核心的部門績(jī)效管理方法論述 綜合考慮結(jié)果和過(guò)程的員工個(gè)人績(jī)效管理方法論述 案例分析3培訓(xùn)議程培訓(xùn)議程 第三部分：10:30-12:00 系統(tǒng)介紹關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的定義，及其在公司績(jī)效管理體系、薪酬管理體系和整體人力資源管理體系中的位置和作用機(jī)制 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的流程確定方法介紹 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的質(zhì)量測(cè)試體系和關(guān)聯(lián)性考察 案例分析第四部分：1:30 - 2:30 系統(tǒng)講述公司指

2、標(biāo)向部門、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人層面的分解方法體系 KPI指標(biāo)體系的更新和管理 案例分析4培訓(xùn)議程培訓(xùn)議程第五部分：2:40 - 3:10 績(jī)效考核評(píng)分中的常見(jiàn)誤區(qū) 績(jī)效考核的及時(shí)有效性及考核結(jié)果的應(yīng)用介紹 以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍的建立 綜述5培訓(xùn)目的培訓(xùn)目的績(jī)效管理理念的清晰公司業(yè)務(wù)與管理人員在績(jī)效管理工作中角色的定位部門與個(gè)人績(jī)效管理流程的知曉績(jī)效管理與考核的具體技術(shù)的掌握6第一部分第一部分：人力資源管理戰(zhàn)略明晰人力資源管理戰(zhàn)略明晰績(jī)效管理激勵(lì)理論的發(fā)展歷史和不同理論對(duì)比分析績(jī)效管理激勵(lì)理論的發(fā)展歷史和不同理論對(duì)比分析公司各部門公司各部門/ /各級(jí)主管、員工在績(jī)效管理體系中的角色和各級(jí)主管、員工在

3、績(jī)效管理體系中的角色和職責(zé)定位職責(zé)定位7二一部門一部門二部門三流程流程市場(chǎng)產(chǎn)品服務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)部門設(shè)置流程設(shè)置崗位設(shè)置績(jī)效管理的基本策略指導(dǎo)戰(zhàn)略、部門與流程績(jī)效管理的基本策略指導(dǎo)戰(zhàn)略、部門與流程8績(jī)效管理的基本策略指導(dǎo)績(jī)效管理的基本策略指導(dǎo)部門和個(gè)人的績(jī)效管理都是建立在公司戰(zhàn)略，流程及其相關(guān)的部門設(shè)置的基礎(chǔ)之上部門的績(jī)效管理的考察維度應(yīng)放到公司整體的大背景下考慮部門的績(jī)效管理既要考察部門對(duì)業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)程度，同時(shí)也要考察與其他部門之間的相互協(xié)作，以及自身業(yè)務(wù)管理和員工素質(zhì)的提高9績(jī)效管理的基本含義績(jī)效管理的基本含義績(jī)效是員工對(duì)崗位職責(zé)的實(shí)現(xiàn)程度，反映了員工在崗位績(jī)效是員工對(duì)崗位職責(zé)的實(shí)現(xiàn)程度，反映了員

4、工在崗位上的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。上的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。業(yè)績(jī)表現(xiàn)影響公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，直接關(guān)系公司的生存和業(yè)績(jī)表現(xiàn)影響公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，直接關(guān)系公司的生存和發(fā)展發(fā)展不斷改善和提高員工在崗位上的業(yè)績(jī)表現(xiàn)是人力資源管不斷改善和提高員工在崗位上的業(yè)績(jī)表現(xiàn)是人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)理的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)建立以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化是越來(lái)越多的公司關(guān)注和建立以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化是越來(lái)越多的公司關(guān)注和努力的工作方向努力的工作方向10人力資源管理解決方案-構(gòu)化與聯(lián)動(dòng)效應(yīng)組織架構(gòu)和組織架構(gòu)和 宏觀業(yè)務(wù)流程宏觀業(yè)務(wù)流程崗位分析崗位分析崗位評(píng)估崗位評(píng)估績(jī)效管理體系績(jī)效管理體系薪酬體系薪酬體系培訓(xùn)與發(fā)展培訓(xùn)與發(fā)展業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略企業(yè)文化企

5、業(yè)文化招聘制度招聘制度晉升制度晉升制度人力資源管理人力資源管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略愿景、使命、價(jià)值觀愿景、使命、價(jià)值觀11企業(yè)戰(zhàn)略方向與績(jī)效指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略方向與績(jī)效指標(biāo)戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)策略業(yè)務(wù)策略理解影響成功的關(guān)鍵理解影響成功的關(guān)鍵因素因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPIs)業(yè)務(wù)績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素分析績(jī)效管理體系績(jī)效管理體系薪酬激勵(lì)體系薪酬激勵(lì)體系戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略方向藍(lán)圖藍(lán)圖價(jià)值驅(qū)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素動(dòng)因素分析分析韜睿咨詢的價(jià)值樹分析韜睿咨詢的價(jià)值樹分析可以系統(tǒng)、科學(xué)可以系統(tǒng)、科學(xué)地地建立建立企業(yè)、部門以及個(gè)人企業(yè)、部門以及個(gè)人的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI)KPI)12教練教練/ /輔導(dǎo)輔導(dǎo)薪酬

6、薪酬/ /激勵(lì)激勵(lì)計(jì)劃計(jì)劃/ /指標(biāo)指標(biāo)考核考核/ /評(píng)估評(píng)估績(jī)效管理的基本操作流程績(jī)效管理的基本操作流程13圖例圖例 - - 績(jī)效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性分析績(jī)效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性分析Performance Management Process協(xié)助企業(yè)根據(jù)具體的戰(zhàn)略目標(biāo)明確績(jī)效哲學(xué)與流程建立價(jià)值樹分析體系分析各業(yè)務(wù)部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)對(duì)股東價(jià)值的驅(qū)動(dòng)優(yōu)先級(jí)制作績(jī)效目標(biāo)設(shè)定表格協(xié)助企業(yè)制定個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的績(jī)效目標(biāo) n 部門、團(tuán)隊(duì)以及個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致n 員工、團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)以及個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)的認(rèn)同程度n 建立員工行為與企業(yè)價(jià)值之間的系統(tǒng)聯(lián)系保持目標(biāo)的一致性保持目標(biāo)的一致性Enterpr

7、ise Balanced ScorecardTop Executives:nCEOnBU/StaffFunction HeadsTop 200 EmployeesGoals Derived fromBusiness PlansSalaried EmployeesBelow OfficerActionPlansTargetsMSGO建立企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)制定基本流程，并保證:nObjectivesnGoalsnStrategynMetricsOGSM =CustomerSatisfactionCustomerSatisfactionFinalize/DevelopCustomer Satisfact

8、ionMeasureProduct/ServiceQualityCustomer ValueEase ofDoing BusinessUnderstanding /Knowledge ofCustomer NeedsPriceCompetitivenessDelivery TimelinessFlexibilityCustomer SatisfactionImprovementCreative & InnovativeSolutionsKeyCustomer/ProspectInterviewsDevelop baselinecomponents of dataand measureLever

9、agingTechnologyCapabilitiesCustomer ServiceSupport &ResponsivenessMeasurement /Communication ofBenefitsDelivery ForecastingAccuracyProduct Availability &Lead TimeReturns & ReworkAccuracyAccount ManagementExecutionResource Availability14績(jī)效管理激勵(lì)理論的發(fā)展歷史和不同理論對(duì)比分析績(jī)效管理激勵(lì)理論的發(fā)展歷史和不同理論對(duì)比分析n激勵(lì)理論的歷史演進(jìn)過(guò)程 X 理論 人是

10、自私的，激勵(lì)只能靠金錢刺激和經(jīng)濟(jì)懲罰 亞當(dāng)斯密 泰勒“胡蘿卜加大棒” Y 理論 人是有多種需要的，不斷追求自我實(shí)現(xiàn)的 以滿足人的需要作為激勵(lì)的重要條件 “需求 - 滿足” 成就動(dòng)機(jī)理論 不是滿足一切需要都能調(diào)動(dòng)積極性 強(qiáng)烈的成功需要 洛克/休斯 “目標(biāo)設(shè)置理論”15績(jī)效管理激勵(lì)理論的發(fā)展歷史和不同理論對(duì)比分析績(jī)效管理激勵(lì)理論的發(fā)展歷史和不同理論對(duì)比分析n激勵(lì)理論的幾種主要思想 馬斯洛“需求層次理論” 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我實(shí)現(xiàn)需要 弗魯姆“期望理論” F = E * V V 是目標(biāo)效價(jià)，指人對(duì)目標(biāo)價(jià)值的判斷，如果實(shí)現(xiàn)目標(biāo)對(duì)人很有價(jià)值，人的積極性就高，反之就低； E 是期望

11、值指人對(duì)目標(biāo)可能性的估計(jì)，如果覺(jué)得實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)可能性大，就努力爭(zhēng)取，激勵(lì)程度就高，反之就低 E 和 V都是主觀的 期望管理 亞當(dāng)斯的“公平理論”16績(jī)效管理機(jī)構(gòu)的完善績(jī)效管理機(jī)構(gòu)的完善在董事會(huì)中組建薪酬績(jī)效委員會(huì),主要職能可以歸納為:制定公司高級(jí)管理人員的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，每年根據(jù)公司效益和個(gè)人業(yè)績(jī)及同制定公司高級(jí)管理人員的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，每年根據(jù)公司效益和個(gè)人業(yè)績(jī)及同行業(yè)水平對(duì)高級(jí)管理層的薪酬方案進(jìn)行審核，提交董事會(huì)審核；行業(yè)水平對(duì)高級(jí)管理層的薪酬方案進(jìn)行審核，提交董事會(huì)審核；負(fù)責(zé)審查核定員工薪酬分配；負(fù)責(zé)審查核定員工薪酬分配；向董事會(huì)報(bào)告有關(guān)薪酬事項(xiàng)，并完成董事會(huì)交辦的薪酬管理的其他事項(xiàng)向董事會(huì)報(bào)告有關(guān)薪

12、酬事項(xiàng)，并完成董事會(huì)交辦的薪酬管理的其他事項(xiàng)研究討論并確定公司績(jī)效管理評(píng)價(jià)體系；研究討論并確定公司績(jī)效管理評(píng)價(jià)體系；負(fù)責(zé)制定高級(jí)管理人員績(jī)效管理與考核的標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)行考核負(fù)責(zé)制定高級(jí)管理人員績(jī)效管理與考核的標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)行考核在公司中組建績(jī)效管理與考核領(lǐng)導(dǎo)小組,主要職能可以歸納為:對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行分解與溝通對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行分解與溝通, ,將公司的目標(biāo)上傳下達(dá)將公司的目標(biāo)上傳下達(dá); ;定期對(duì)現(xiàn)有的績(jī)效考核體系進(jìn)行審閱定期對(duì)現(xiàn)有的績(jī)效考核體系進(jìn)行審閱. .根據(jù)現(xiàn)狀對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行更新和根據(jù)現(xiàn)狀對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行更新和調(diào)整調(diào)整協(xié)調(diào)公司各部門組織進(jìn)行定期的績(jī)效考核評(píng)審協(xié)調(diào)公司各部門組織進(jìn)行定期的績(jī)效考核評(píng)審, ,監(jiān)督

13、部門層面業(yè)績(jī)考核監(jiān)督部門層面業(yè)績(jī)考核的正常進(jìn)行的正常進(jìn)行, ,協(xié)調(diào)各部門與人力資源部組織進(jìn)行個(gè)人層面業(yè)績(jī)考核的正協(xié)調(diào)各部門與人力資源部組織進(jìn)行個(gè)人層面業(yè)績(jī)考核的正常進(jìn)行常進(jìn)行17績(jī)效管理機(jī)構(gòu)的完善績(jī)效管理機(jī)構(gòu)的完善績(jī)效管理與考核領(lǐng)導(dǎo)核心小組的構(gòu)成可以為:公司總經(jīng)理公司總經(jīng)理; ;副總經(jīng)理副總經(jīng)理人力資源部總經(jīng)理人力資源部總經(jīng)理績(jī)效管理與考核領(lǐng)導(dǎo)外圍小組的構(gòu)成不僅包括以上成員,還包括各業(yè)務(wù)與管理部門的負(fù)責(zé)人18各成員在績(jī)效管理與考核中的角色定位各成員在績(jī)效管理與考核中的角色定位總經(jīng)理n在董事會(huì)的總體要求指導(dǎo)下在董事會(huì)的總體要求指導(dǎo)下, ,明確公司層面的業(yè)績(jī)指標(biāo)明確公司層面的業(yè)績(jī)指標(biāo)n領(lǐng)導(dǎo)公司績(jī)效

14、管理與考核小組領(lǐng)導(dǎo)公司績(jī)效管理與考核小組, ,將公司目標(biāo)分解至部門層面將公司目標(biāo)分解至部門層面; ;與各與各部門負(fù)責(zé)人就業(yè)績(jī)目標(biāo)構(gòu)成及具體實(shí)現(xiàn)程度進(jìn)行溝通部門負(fù)責(zé)人就業(yè)績(jī)目標(biāo)構(gòu)成及具體實(shí)現(xiàn)程度進(jìn)行溝通, ,達(dá)成一致達(dá)成一致n在董事會(huì)的總體要求指導(dǎo)下在董事會(huì)的總體要求指導(dǎo)下, ,明確進(jìn)行部門考核的時(shí)間表明確進(jìn)行部門考核的時(shí)間表, ,監(jiān)督部監(jiān)督部門考核的正常進(jìn)行門考核的正常進(jìn)行n依據(jù)公司績(jī)效管理制度和部門考核結(jié)果依據(jù)公司績(jī)效管理制度和部門考核結(jié)果, ,領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行對(duì)各部門的綜領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行對(duì)各部門的綜合業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估合業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估, ,對(duì)部門總經(jīng)理在本考核期間內(nèi)的表現(xiàn)進(jìn)行對(duì)部門總經(jīng)理在本考核期間內(nèi)的表

15、現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)n根據(jù)公司的人力資源政策根據(jù)公司的人力資源政策, ,與各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通與各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通, ,對(duì)各部門及對(duì)各部門及部門總經(jīng)理進(jìn)行必要的獎(jiǎng)勵(lì)部門總經(jīng)理進(jìn)行必要的獎(jiǎng)勵(lì)/ /懲戒懲戒, ,職位調(diào)整或業(yè)務(wù)職位調(diào)整或業(yè)務(wù)/ /管理技能培管理技能培訓(xùn)等訓(xùn)等19各成員在績(jī)效管理與考核中的角色定位各成員在績(jī)效管理與考核中的角色定位副總經(jīng)理n協(xié)助總經(jīng)理與與各部門負(fù)責(zé)人就業(yè)績(jī)目標(biāo)構(gòu)成及具體實(shí)現(xiàn)程度進(jìn)協(xié)助總經(jīng)理與與各部門負(fù)責(zé)人就業(yè)績(jī)目標(biāo)構(gòu)成及具體實(shí)現(xiàn)程度進(jìn)行溝通行溝通, ,達(dá)成一致達(dá)成一致n協(xié)調(diào)分管各部門組織開展業(yè)績(jī)考核協(xié)調(diào)分管各部門組織開展業(yè)績(jī)考核, ,保證考核時(shí)間的準(zhǔn)確執(zhí)行保證考核時(shí)間的準(zhǔn)

16、確執(zhí)行n協(xié)助總經(jīng)理監(jiān)督考核流程的正常運(yùn)行協(xié)助總經(jīng)理監(jiān)督考核流程的正常運(yùn)行, ,保證考核過(guò)程的客觀公正保證考核過(guò)程的客觀公正n協(xié)助總經(jīng)理與各部門負(fù)責(zé)人溝通考核結(jié)果協(xié)助總經(jīng)理與各部門負(fù)責(zé)人溝通考核結(jié)果, ,監(jiān)督對(duì)各部門及部門監(jiān)督對(duì)各部門及部門總經(jīng)理進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)總經(jīng)理進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)/ /懲戒懲戒, ,職位調(diào)整或業(yè)務(wù)職位調(diào)整或業(yè)務(wù)/ /管理技能培訓(xùn)等措施管理技能培訓(xùn)等措施的落實(shí)的落實(shí)20各成員在績(jī)效管理與考核中的角色定位各成員在績(jī)效管理與考核中的角色定位財(cái)務(wù)部n組織公司財(cái)務(wù)人員組織公司財(cái)務(wù)人員, ,會(huì)同公司決策層會(huì)同公司決策層, ,為各部門業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)值的為各部門業(yè)績(jī)指標(biāo)目標(biāo)值的制定提供數(shù)據(jù)支持制定提供數(shù)據(jù)

17、支持; ; n結(jié)合公司預(yù)算體系結(jié)合公司預(yù)算體系, ,明確公司對(duì)各部門的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的要求明確公司對(duì)各部門的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的要求. .n在各部門業(yè)績(jī)考核中在各部門業(yè)績(jī)考核中, ,協(xié)同人力資源部協(xié)同人力資源部, ,提供必要的業(yè)績(jī)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)提供必要的業(yè)績(jī)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)n根據(jù)公司的人力資源政策根據(jù)公司的人力資源政策, ,協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)與各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)與各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通通, ,會(huì)同人力資源部門落實(shí)對(duì)各部門及部門總經(jīng)理進(jìn)行必要的獎(jiǎng)會(huì)同人力資源部門落實(shí)對(duì)各部門及部門總經(jīng)理進(jìn)行必要的獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)/ /懲戒等懲戒等21各成員在績(jī)效管理與考核中的角色定位各成員在績(jī)效管理與考核中的角色定位人力資源部為公司建議部門

18、業(yè)績(jī)考核流程為公司建議部門業(yè)績(jī)考核流程, ,提供業(yè)績(jī)管理與考核的工具提供業(yè)績(jī)管理與考核的工具( (包括包括目標(biāo)制定的方法目標(biāo)制定的方法, ,部門考核指標(biāo)體系等部門考核指標(biāo)體系等),),將相關(guān)的流程與工具等將相關(guān)的流程與工具等信息與公司決策層及各部門負(fù)責(zé)人溝通信息與公司決策層及各部門負(fù)責(zé)人溝通在公司領(lǐng)導(dǎo)的總體安排下在公司領(lǐng)導(dǎo)的總體安排下, ,組織進(jìn)行部門考核工作組織進(jìn)行部門考核工作, ,記錄考核過(guò)程記錄考核過(guò)程與考核結(jié)果與考核結(jié)果根據(jù)公司的人力資源政策根據(jù)公司的人力資源政策, ,協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)與各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)與各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通通, ,會(huì)同財(cái)務(wù)部門落實(shí)對(duì)各部門及部門總經(jīng)理進(jìn)行必要

19、的獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)同財(cái)務(wù)部門落實(shí)對(duì)各部門及部門總經(jīng)理進(jìn)行必要的獎(jiǎng)勵(lì)/ /懲懲戒戒, ,職位調(diào)整或業(yè)務(wù)職位調(diào)整或業(yè)務(wù)/ /管理技能培訓(xùn)等管理技能培訓(xùn)等22各成員在績(jī)效管理與考核中的角色定位各成員在績(jī)效管理與考核中的角色定位各業(yè)務(wù)與管理部門負(fù)責(zé)人在目標(biāo)制定的過(guò)程中在目標(biāo)制定的過(guò)程中, ,結(jié)合歷史與行業(yè)數(shù)據(jù)及公司的預(yù)算要求結(jié)合歷史與行業(yè)數(shù)據(jù)及公司的預(yù)算要求, ,與公司進(jìn)與公司進(jìn)行協(xié)商行協(xié)商, ,就所在部門指標(biāo)體系的構(gòu)成和目標(biāo)與公司達(dá)成一致就所在部門指標(biāo)體系的構(gòu)成和目標(biāo)與公司達(dá)成一致配合公司組織的部門業(yè)績(jī)考核的時(shí)間和流程安排配合公司組織的部門業(yè)績(jī)考核的時(shí)間和流程安排, ,就本考核期間本部門就本考核期間本部門的綜

20、合業(yè)績(jī)表現(xiàn)接受公司的評(píng)價(jià)的綜合業(yè)績(jī)表現(xiàn)接受公司的評(píng)價(jià), ,與公司領(lǐng)導(dǎo)就評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行溝通與公司領(lǐng)導(dǎo)就評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行溝通23各成員在績(jī)效管理與考核中的角色定位各成員在績(jī)效管理與考核中的角色定位員工本人與部門主管就自身業(yè)績(jī)目標(biāo)或工作要求達(dá)成共識(shí)與部門主管就自身業(yè)績(jī)目標(biāo)或工作要求達(dá)成共識(shí)在自身崗位職責(zé)范圍內(nèi)開展工作，以實(shí)現(xiàn)公司期望達(dá)成的業(yè)績(jī)目在自身崗位職責(zé)范圍內(nèi)開展工作，以實(shí)現(xiàn)公司期望達(dá)成的業(yè)績(jī)目標(biāo)。在工作過(guò)程中就發(fā)生的有關(guān)事項(xiàng)與部門主管保持溝通和交流標(biāo)。在工作過(guò)程中就發(fā)生的有關(guān)事項(xiàng)與部門主管保持溝通和交流，及時(shí)解決工作中發(fā)生的問(wèn)題，及時(shí)解決工作中發(fā)生的問(wèn)題在業(yè)績(jī)考核周期結(jié)束后，就績(jī)效考核的結(jié)果與部門主

21、管溝通在業(yè)績(jī)考核周期結(jié)束后，就績(jī)效考核的結(jié)果與部門主管溝通24第二部分第二部分：以平衡計(jì)分卡為核心的部門績(jī)效管理方法論述以平衡計(jì)分卡為核心的部門績(jī)效管理方法論述綜合考慮結(jié)果和過(guò)程的員工個(gè)人績(jī)效管理方法論述綜合考慮結(jié)果和過(guò)程的員工個(gè)人績(jī)效管理方法論述案例分析案例分析 25n業(yè)務(wù)部門，管理部門公司公司戰(zhàn)略和目標(biāo)戰(zhàn)略和目標(biāo)客戶維度目標(biāo)測(cè)評(píng)內(nèi)部流程維度我們要在哪些內(nèi)部管理流程上需要改善？目標(biāo)測(cè)評(píng)財(cái)務(wù)維度如何滿足股東/董事會(huì)/公司的要求？目標(biāo)測(cè)評(píng)人力資源維度目標(biāo)測(cè)評(píng)如何滿足顧客的要求？員工能否保持推動(dòng)力，不斷創(chuàng)新和提升？績(jī)效考核系統(tǒng)部門績(jī)效績(jī)效考核系統(tǒng)部門績(jī)效26四個(gè)維度：四個(gè)維度：n財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)維度n管理

22、流程維度n客戶服務(wù)維度n人力資源維度公司公司戰(zhàn)略和目標(biāo)戰(zhàn)略和目標(biāo)客戶維度目標(biāo)測(cè)評(píng)內(nèi)部流程維度我們要在哪些內(nèi)部管理流程上需要改善？目標(biāo)測(cè)評(píng)財(cái)務(wù)維度如何滿足公司的要求？目標(biāo)測(cè)評(píng)人力資源維度目標(biāo)測(cè)評(píng)如何滿足顧客的要求？員工能否保持推動(dòng)力，不斷創(chuàng)新和提升？部門績(jī)效管理體系平衡計(jì)分卡部門績(jī)效管理體系平衡計(jì)分卡27利潤(rùn)運(yùn)作成本銷售客戶滿意流程優(yōu)化員工建議員工士氣員工學(xué)習(xí)提高部門績(jī)效管理體系部門績(jī)效管理體系平衡計(jì)分卡中不同維度的相互關(guān)系平衡計(jì)分卡中不同維度的相互關(guān)系28Shareholder Value財(cái)務(wù)客戶流程人力資源Cash positionReturn on capitalPerception of

23、 future returnsFinancing arrangementsAsset ManagementQuality, long-term relationshipPrice competitiveHassle-free serviceCost controlPublic RelationsAccount managementOil & Gas supply chain management skillsEmployee morale and empowerment“Smart” dealsSupply & demand databaseContinuous quality & maint

24、enanceReputationIdentify & shape differentiated serviceAsset Acquisition部門績(jī)效管理體系部門績(jī)效管理體系平衡計(jì)分卡中不同維度的相互關(guān)系平衡計(jì)分卡中不同維度的相互關(guān)系29平衡計(jì)分卡的核心平衡計(jì)分卡的核心 平衡平衡平衡平衡 : 財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo) 與與 非財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo) 財(cái)務(wù)維度財(cái)務(wù)維度 與與 客戶客戶,流程流程,人力資源維度人力資源維度 內(nèi)部指標(biāo)內(nèi)部指標(biāo) 與與 外部指標(biāo)外部指標(biāo) 財(cái)務(wù)財(cái)務(wù),流程流程,員工維度員工維度 與與 客戶維度客戶維度 短期利益短期利益 與與 長(zhǎng)期利益長(zhǎng)期利益 財(cái)務(wù)財(cái)務(wù), 流程維度流程維度 與客戶與客戶

25、,人力資源維度人力資源維度公司公司戰(zhàn)略和目標(biāo)戰(zhàn)略和目標(biāo)客戶維度目標(biāo)測(cè)評(píng)內(nèi)部流程維度我們要在哪些內(nèi)部管理流程上需要改善？目標(biāo)測(cè)評(píng)財(cái)務(wù)維度如何滿足公司的要求？目標(biāo)測(cè)評(píng)員工學(xué)習(xí)提升維度目標(biāo)測(cè)評(píng)如何滿足顧客的要求？員工能否保持推動(dòng)力，不斷創(chuàng)新和提升？30平衡計(jì)分卡的主要信息平衡計(jì)分卡的主要信息 每張平衡計(jì)分卡均由單個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)組成每張平衡計(jì)分卡均由單個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)組成 每個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)都包含對(duì)其名稱、計(jì)算方法、考核頻度和每個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)都包含對(duì)其名稱、計(jì)算方法、考核頻度和目標(biāo)值的描述目標(biāo)值的描述 需要確定數(shù)據(jù)來(lái)源和處理部門以保證關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的準(zhǔn)確性需要確定數(shù)據(jù)來(lái)源和處理部門以保證關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的準(zhǔn)確性

26、 在平衡計(jì)分卡中，通過(guò)賦于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)不同的權(quán)重來(lái)反映在平衡計(jì)分卡中，通過(guò)賦于關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)不同的權(quán)重來(lái)反映管理上不同的側(cè)重點(diǎn)管理上不同的側(cè)重點(diǎn)31平衡計(jì)分卡樣張平衡計(jì)分卡樣張 ( (關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)部分關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)部分) )32平衡計(jì)分卡的建立過(guò)程平衡計(jì)分卡的建立過(guò)程關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定與測(cè)試關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定與測(cè)試權(quán)重的設(shè)定權(quán)重的設(shè)定在實(shí)施時(shí)由項(xiàng)目小組邀請(qǐng)專家通過(guò)打分的方法確定指標(biāo)的權(quán)重，之后由績(jī)效評(píng)估委員會(huì)在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估體系的審閱和調(diào)整時(shí)根據(jù)公司戰(zhàn)略、指標(biāo)的重要程度以及期望的評(píng)估力度調(diào)整指標(biāo)的權(quán)重，提交董事會(huì)討論后生效。目標(biāo)值的制定目標(biāo)值的制定在項(xiàng)目實(shí)施階段，由項(xiàng)目小組會(huì)同各部門根據(jù)公司的戰(zhàn)略目

27、標(biāo)，以歷史數(shù)據(jù)、公司全面預(yù)算和行業(yè)數(shù)據(jù)為依據(jù)，制定各關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值，并提交董事會(huì)審閱。平衡計(jì)分卡的分解平衡計(jì)分卡的分解將公司和各部門的平衡計(jì)分卡由上至下地分解，依據(jù)上一級(jí)組織的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)值確定下一級(jí)組織的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)值。33平衡計(jì)分卡樣張平衡計(jì)分卡樣張34個(gè)人績(jī)效如何去評(píng)判個(gè)人的業(yè)績(jī)表現(xiàn)個(gè)人績(jī)效如何去評(píng)判個(gè)人的業(yè)績(jī)表現(xiàn)n考核內(nèi)容 工作業(yè)績(jī)表現(xiàn)事后考核 工作過(guò)程表現(xiàn)過(guò)程考核n考核維度 不同部門 不同層級(jí)績(jī)效考核系統(tǒng)個(gè)人績(jī)效績(jī)效考核系統(tǒng)個(gè)人績(jī)效35跟蹤和報(bào)告流程的結(jié)果跟蹤和報(bào)告流程的結(jié)果用于控制資源的利用用于控制資源的利用跟蹤和報(bào)告流程中的關(guān)鍵活動(dòng)跟蹤和報(bào)告流程中的關(guān)鍵活動(dòng)用于

28、激勵(lì)人員，控制流程用于激勵(lì)人員，控制流程績(jī)效考核系統(tǒng)同時(shí)關(guān)注過(guò)程考核指標(biāo)和產(chǎn)出考核指標(biāo)績(jī)效考核系統(tǒng)同時(shí)關(guān)注過(guò)程考核指標(biāo)和產(chǎn)出考核指標(biāo)資源資源客戶客戶考考 核核 指指 標(biāo)標(biāo)客戶滿客戶滿意度意度產(chǎn)出指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)過(guò)程指過(guò)程指標(biāo)標(biāo)投投入入產(chǎn)產(chǎn)出出業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程個(gè)人績(jī)效管理系統(tǒng)個(gè)人績(jī)效管理系統(tǒng)36個(gè)人績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)成個(gè)人績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)成評(píng)估目的評(píng)估目的n行為規(guī)范是公司對(duì)各級(jí)崗位的員工提出的職業(yè)素養(yǎng)、知識(shí)和能力等方面在員工行為方面的綜合反映，被評(píng)估者在日常工作中需要達(dá)到這些要求n在年度工作結(jié)束時(shí)，對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估，督促其達(dá)到應(yīng)有的要求并取得進(jìn)步評(píng)估依據(jù)評(píng)估依據(jù)n從行為指導(dǎo)方面，依據(jù)員工所在崗

29、位確定的能力素質(zhì)的層級(jí)對(duì)應(yīng)的行為表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估評(píng)估目的評(píng)估目的n對(duì)員工在一年中實(shí)際達(dá)到的工作效果進(jìn)行評(píng)估n根據(jù)員工所在崗位不同，將量化的和非量化的個(gè)人績(jī)效指標(biāo)結(jié)合起來(lái)對(duì)員工的年度工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)估評(píng)估依據(jù)評(píng)估依據(jù)n評(píng)估者和被評(píng)估者討論共同確定的個(gè)人績(jī)效指標(biāo)、目標(biāo)值及權(quán)重，并根據(jù)員工所在崗位不同，將量化的和非量化的個(gè)人績(jī)效指標(biāo)結(jié)合起來(lái)作為評(píng)估依據(jù)從員工的從員工的工作績(jī)效和行為規(guī)范工作績(jī)效和行為規(guī)范兩個(gè)方面來(lái)對(duì)員工表現(xiàn)進(jìn)行綜合評(píng)估兩個(gè)方面來(lái)對(duì)員工表現(xiàn)進(jìn)行綜合評(píng)估37個(gè)人績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)成個(gè)人績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)成以業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)為導(dǎo)向以業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)為導(dǎo)向以行為規(guī)范為導(dǎo)向以行為規(guī)范為導(dǎo)向高級(jí)管理層高級(jí)管理層中級(jí)管理層

30、中級(jí)管理層主管層主管層基層員工基層員工崗位的業(yè)務(wù)特性與職責(zé)層級(jí)不同，在行為規(guī)范與工崗位的業(yè)務(wù)特性與職責(zé)層級(jí)不同，在行為規(guī)范與工作業(yè)績(jī)兩者之間的側(cè)重也不同作業(yè)績(jī)兩者之間的側(cè)重也不同38員工表現(xiàn)綜合評(píng)估員工表現(xiàn)綜合評(píng)估- -行為規(guī)范評(píng)估表行為規(guī)范評(píng)估表39員工表現(xiàn)綜合評(píng)估員工表現(xiàn)綜合評(píng)估 - - 行為規(guī)范評(píng)估表（續(xù)）行為規(guī)范評(píng)估表（續(xù)）40員工表現(xiàn)綜合評(píng)估員工表現(xiàn)綜合評(píng)估 - - 工作績(jī)效評(píng)估表工作績(jī)效評(píng)估表41個(gè)人績(jī)效體系的建設(shè)工作步驟個(gè)人績(jī)效體系的建設(shè)工作步驟考核工具的完善 員工工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估表 員工能力素質(zhì)評(píng)估表 員工表現(xiàn)綜合評(píng)估表考核體系的完善 考核工作的組織: 人力資源部 考核工作的責(zé)任方

31、:各業(yè)務(wù)與管理部門負(fù)責(zé)人 考核結(jié)果的溝通:各業(yè)務(wù)與管理部門負(fù)責(zé)人績(jī)效文化的建立 員工個(gè)人指導(dǎo)機(jī)制(Coaching/Mentoring System)的建立42第三部分第三部分: :系統(tǒng)介紹關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的定義，及其在公司績(jī)效管理體系、系統(tǒng)介紹關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的定義，及其在公司績(jī)效管理體系、薪酬管理體系和整體人力資源管理體系中的位置和作用機(jī)制薪酬管理體系和整體人力資源管理體系中的位置和作用機(jī)制關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的流程確定方法介紹關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的流程確定方法介紹關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的質(zhì)量測(cè)試體系和關(guān)聯(lián)性考察關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的質(zhì)量測(cè)試體系和關(guān)聯(lián)性考察案例分析案例分析 43關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定（KP

32、IKPI）草擬草擬KPIKPI回顧戰(zhàn)略目標(biāo)獲取目前績(jī)效考核方法獲取其他企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)想合適的KPI方案細(xì)化方案細(xì)化根據(jù)企業(yè)規(guī)劃確保KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)一致確定資源需求根據(jù)資源配備檢驗(yàn)初步目標(biāo)值調(diào)整并擬定目標(biāo)值 分析KPI的可行性 建立KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)的相聯(lián)系 建立KPI在投資者、客戶等方面的平衡檢驗(yàn)檢驗(yàn)KPIKPI 回顧戰(zhàn)略目標(biāo) 計(jì)算KPI并建立基準(zhǔn)績(jī)效值 分析歷史趨勢(shì) 獲取有關(guān)的借鑒信息 設(shè)想初步的目標(biāo)值 衡量目標(biāo)值的可行性 確定初步的目標(biāo)值 確定目標(biāo)值確定目標(biāo)值關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)（KPI）用來(lái)保障關(guān)鍵流程的順利運(yùn)作44戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵流程關(guān)鍵流程驅(qū)動(dòng)驅(qū)動(dòng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)市場(chǎng)識(shí)別

33、市場(chǎng)識(shí)別公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定指導(dǎo)圖公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定指導(dǎo)圖戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)StrategicObjectives戰(zhàn)略特點(diǎn)戰(zhàn)略特點(diǎn)Strategic Differentiators驅(qū)動(dòng)因素驅(qū)動(dòng)因素愿景愿景 Vision使命使命 Mission價(jià)值觀價(jià)值觀 Values關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)Key PerformanceIndicators45戰(zhàn)略闡明過(guò)程戰(zhàn)略闡明過(guò)程舉例舉例某國(guó)際性家電用品公司某國(guó)際性家電用品公司戰(zhàn)略特點(diǎn)戰(zhàn)略特點(diǎn)Strategic Differentiators專注于客戶客滿意度之提升發(fā)展新銷售網(wǎng)絡(luò)建立創(chuàng)新的售后服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)推展高品質(zhì)產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)Str

34、ategicObjectives提高20個(gè)百分點(diǎn)的客戶滿意度新銷售渠道銷貨量達(dá)總營(yíng)業(yè)額的15將平均維修期間較少至3天將新產(chǎn)品的第一年維修需求降低至2驅(qū)動(dòng)因素驅(qū)動(dòng)因素 愿景愿景 Vision使命使命 Mission價(jià)值觀價(jià)值觀 Values成為全球家電用品市場(chǎng)之領(lǐng)導(dǎo)者滿足客戶善盡社會(huì)責(zé)任尊重待人提供最高品質(zhì)家庭最舒適的家電用品選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)Key PerformanceIndicators新渠道數(shù)維修時(shí)間培訓(xùn)課程參與人數(shù)客戶滿意度新渠道銷貨量新產(chǎn)品維修率新產(chǎn)品瑕疵率46績(jī)效衡量之目的績(jī)效衡量之目的指出努力的重點(diǎn)，集中資源于刀口指出努力的重點(diǎn)，集中資源于刀口Focus Efforts

35、/ Provide Direction衡量進(jìn)步程度衡量進(jìn)步程度Monitor Progress作為與其它企業(yè)比較之根基作為與其它企業(yè)比較之根基Benchmark Against Others47指標(biāo)特征指標(biāo)特征n容易了解與使用n與實(shí)際操作面結(jié)合n可控制，即可透過(guò)行動(dòng)改善績(jī)效n與戰(zhàn)略之間具有邏輯相關(guān)關(guān)系n可信的，可靠的n可衡量性48目標(biāo)目標(biāo) GoalGoal Profitability New Technologies Finest customer service Flawless quality Example of KPI -Hyundai Motor Group績(jī)效指標(biāo)績(jī)效指標(biāo) Perf

36、ormance MeasuresPerformance Measures Gross margins, Residual income R&D Duration Overall Customer Satisfaction Compare with Competitors Frequency of maintenance49目標(biāo)目標(biāo) Financial Health Customer Relationship High Quality Employee SatisfactionExample of KPI -Ford Motor Company 績(jī)效指標(biāo)績(jī)效指標(biāo) RI, RONA, EVA, e

37、tc. Overall Customer Satisfaction Acceptable failure rate % of satisfied employees50目標(biāo)目標(biāo) Profitability Safety Environmental Employee SatisfactionExample of KPI -Volvo Motor Company 績(jī)效指標(biāo)績(jī)效指標(biāo) ROC, RONA, RI, etc. Possibility of accident Average oil consumption Payment to Shareholders 51公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)舉例公司級(jí)關(guān)鍵

38、績(jī)效指標(biāo)舉例向客戶提供有針對(duì)性的創(chuàng)新服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 投行、購(gòu)并、經(jīng)紀(jì)和資管業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額 資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的規(guī)模 網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的開展情況 員工的素質(zhì) 非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的開展情況戰(zhàn)略主要考察方面 投行、購(gòu)并和資管業(yè)務(wù)的市場(chǎng)占有率 經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)占有率 資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的規(guī)模 網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)占有率 專業(yè)隊(duì)伍的人數(shù) 非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的收入增長(zhǎng)率初步產(chǎn)出績(jī)效指標(biāo) 加強(qiáng)市場(chǎng)滲透明確客戶細(xì)分，建設(shè)客戶網(wǎng)絡(luò)建設(shè)專業(yè)化的隊(duì)伍，向客戶提供個(gè)性化和一攬子的服務(wù) 強(qiáng)化傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，同時(shí)具有在制度、金融產(chǎn)品上的創(chuàng)新能力，達(dá)到引導(dǎo)和影響市場(chǎng)的領(lǐng)先地位開展表外業(yè)務(wù)開發(fā)新金融產(chǎn)品加強(qiáng)咨詢業(yè)務(wù)和資管業(yè)務(wù)主要戰(zhàn)略策略52公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)舉例公

39、司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)舉例53產(chǎn)出指標(biāo)流程指標(biāo)部門職責(zé)公司對(duì)各個(gè)部門的未來(lái)發(fā)展目標(biāo)確認(rèn)后的部門指標(biāo)初步部門指標(biāo)有效性測(cè)試部門主管的意見(jiàn)部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定54Towers PerrinTowers Perrin的流程分析方法的流程分析方法 確定流程模型估計(jì)/確定需要重新設(shè)計(jì)的流程 對(duì)現(xiàn)有的流程進(jìn)行評(píng)估 確認(rèn)審閱后的流程，并提出改進(jìn)建議 進(jìn)行崗位分析，包括：崗位設(shè)置、崗位描述、崗位評(píng)估、崗位分級(jí)等任務(wù)任務(wù)主要主要成果成果 流程模型和需要重新設(shè)計(jì)的目標(biāo)流程 流程審閱后的改進(jìn)建議 崗位分析體系流程定義流程定義流程審閱流程審閱崗位分析崗位分析 理解并將高層管理者的理念與戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)

40、確定流程設(shè)計(jì)的主要原則 流程設(shè)計(jì)的主要規(guī)則戰(zhàn)略具體化戰(zhàn)略具體化審閱流程并進(jìn)行崗位分析，是審閱流程并進(jìn)行崗位分析，是 Towers Perrin Towers Perrin 根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有管理體系設(shè)計(jì)人力資源管理解決方案的必不可根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有管理體系設(shè)計(jì)人力資源管理解決方案的必不可少的基礎(chǔ)條件少的基礎(chǔ)條件Towers Perrin Towers Perrin 公司會(huì)對(duì)現(xiàn)有運(yùn)作流程中存在問(wèn)題的部分提出相應(yīng)調(diào)整建議公司會(huì)對(duì)現(xiàn)有運(yùn)作流程中存在問(wèn)題的部分提出相應(yīng)調(diào)整建議根據(jù)雙方確定的業(yè)務(wù)流程體系，作為下一步崗位設(shè)計(jì)、績(jī)效考核與薪酬體系設(shè)計(jì)工作的基礎(chǔ)根據(jù)雙方確定的業(yè)務(wù)流程體系，作為下一步崗位設(shè)計(jì)、績(jī)效考核與薪

41、酬體系設(shè)計(jì)工作的基礎(chǔ)55工作流程與崗位分析（舉例）工作流程與崗位分析（舉例） 計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)部部固定資產(chǎn)核算流程圖固定資產(chǎn)核算流程圖有關(guān)部門及計(jì)劃財(cái)務(wù)部進(jìn)行會(huì)簽后報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)審批？存檔計(jì)劃財(cái)務(wù)部下批復(fù)并付款有關(guān)部門提出購(gòu)置報(bào)廢申請(qǐng)結(jié)束是否根據(jù)帳務(wù)記載進(jìn)行卡片登記及日常管理開始填制記帳憑證并錄入總帳復(fù)核記帳憑證56業(yè)務(wù)流程指公司或組織內(nèi)部不受部門界限限制的一系列相業(yè)務(wù)流程指公司或組織內(nèi)部不受部門界限限制的一系列相關(guān)任務(wù)的流轉(zhuǎn)關(guān)任務(wù)的流轉(zhuǎn),這些任務(wù)以確定的方式執(zhí)行并實(shí)現(xiàn)特定的結(jié)這些任務(wù)以確定的方式執(zhí)行并實(shí)現(xiàn)特定的結(jié)果果. 流程與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)息息相關(guān)并向客戶提供價(jià)值流程與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)息息相關(guān)并向客戶提供價(jià)值

42、.如果企業(yè)能夠如果企業(yè)能夠?qū)⒐芾韺?shí)現(xiàn)的流程和通過(guò)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的流程進(jìn)行無(wú)縫整合將管理實(shí)現(xiàn)的流程和通過(guò)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的流程進(jìn)行無(wú)縫整合,企企業(yè)將因此獲得核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。業(yè)將因此獲得核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。什么是業(yè)務(wù)流程什么是業(yè)務(wù)流程?57流程概念與職能概念的區(qū)別R & DMarketingManufacturingO rd e r M a n a g em e n tR e so u rc e P la n n in gN e w P ro d u ct D e v e lo p m e n tCustomer傳統(tǒng)的管理注重職能層級(jí)機(jī)制傳統(tǒng)的管理注重職能層級(jí)機(jī)制 流程概念打破職能級(jí)體制的界限流程概念打破職能級(jí)體制

43、的界限,直達(dá)客戶直達(dá)客戶從業(yè)務(wù)流程的角度看問(wèn)題從業(yè)務(wù)流程的角度看問(wèn)題58業(yè)務(wù)流程審核業(yè)務(wù)流程審核BPR是一種改進(jìn),它的目標(biāo)是通過(guò)重新設(shè)計(jì)組織經(jīng)營(yíng)的流程,使流程的增值內(nèi)容最大化,非增值內(nèi)容最小化(包括降低運(yùn)營(yíng)成本,控制營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn),提高營(yíng)運(yùn)效率三方面),從而獲得績(jī)效的改進(jìn)部門內(nèi)部逐步部門內(nèi)部逐步改進(jìn)與完善改進(jìn)與完善公司業(yè)務(wù)流程重組公司業(yè)務(wù)流程重組戰(zhàn)略重組戰(zhàn)略重組業(yè)務(wù)流程審核的方法業(yè)務(wù)流程審核的方法59 業(yè)務(wù)流程分析業(yè)務(wù)流程分析 業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì) 業(yè)務(wù)流程實(shí)施業(yè)務(wù)流程實(shí)施流程分析動(dòng)員流程分析動(dòng)員找出主要存在的業(yè)務(wù)問(wèn)題找出主要存在的業(yè)務(wù)問(wèn)題選出要分析的流程選出要分析的流程明確信息明確信息,數(shù)據(jù)收

44、集的方數(shù)據(jù)收集的方法法明確制定流程圖的方法明確制定流程圖的方法建立未來(lái)流程的設(shè)想建立未來(lái)流程的設(shè)想制定優(yōu)化后的流程制定優(yōu)化后的流程建立未來(lái)流程實(shí)施的考核指標(biāo)建立未來(lái)流程實(shí)施的考核指標(biāo) 制定新流程的實(shí)施計(jì)劃制定新流程的實(shí)施計(jì)劃為新流程順利實(shí)施而積極溝通為新流程順利實(shí)施而積極溝通新流程實(shí)施結(jié)果評(píng)估和跟蹤新流程實(shí)施結(jié)果評(píng)估和跟蹤業(yè)務(wù)流程審核方法簡(jiǎn)介業(yè)務(wù)流程審核的方法業(yè)務(wù)流程審核的方法60業(yè)務(wù)流程分析方法簡(jiǎn)介- 繪制流程圖業(yè)務(wù)流程審核的方法業(yè)務(wù)流程審核的方法FramworkFramworkagreementsagreementsNeedNeedassessmentassessmentOrderingO

45、rdering/ /agreementagreementGoods Goods andandservices receptionservices receptionInvoiceInvoicereceptionreceptionPaymentPaymentMaintenance Maintenance & investment plans& investment plansProject managementProject managementCost Cost and cash handlingand cash handlingBudgeting Budgeting and and budg

46、et controlbudget controlControlControl/ /approvalapprovalControlControl/ / approvalapprovalControlControl/ /assingningassingningDiscrepancyDiscrepancyhandlinghandlingPlant & Plant & equipmentequipmentregisterregisterLedgerLedgermainteancemainteanceBalanceBalance/ / accounting controlaccounting contr

47、olOperations & Project ManagementFinance, accounting & Controlling 61業(yè)務(wù)流程分析方法簡(jiǎn)介 - 標(biāo)桿比較業(yè)務(wù)流程審核的方法業(yè)務(wù)流程審核的方法Obtain,Understand andAnalyse BestPracticesDetermineWhat toBenchmarkUnderstandYour ownProcessAnalyse Currentand FuturePerformanceGapsAdapt andIncorporateBest PracticesRecalibrate andImprove公司內(nèi)部比較公司

48、內(nèi)部比較同業(yè)比較同業(yè)比較世界級(jí)比較世界級(jí)比較624 可控制可控制 - 該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？能否被直接責(zé)任人基本控制？4 可實(shí)施可實(shí)施 - 可采取行動(dòng)來(lái)改進(jìn)績(jī)效嗎？4 可衡量可衡量 - 是否有穩(wěn)定可靠的數(shù)據(jù)來(lái)源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來(lái)支持指標(biāo)該指標(biāo),是否能夠量化？4 可低成本獲取可低成本獲取 - 獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來(lái)的價(jià)值？4 與目標(biāo)一致與目標(biāo)一致 - 該指標(biāo)是否能與某個(gè)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？4 與整個(gè)指標(biāo)體系一致與整個(gè)指標(biāo)體系一致 - 該指標(biāo)是否與組織中上一層或下一層的指標(biāo)相聯(lián)系？關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的質(zhì)量測(cè)試關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的質(zhì)量測(cè)試63績(jī)效指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)( (案例案例) )樣本樣本6

49、4指標(biāo)相互關(guān)系測(cè)試4 指標(biāo)的相互關(guān)系測(cè)試能盡量避免一個(gè)體系中指標(biāo)間矛盾與沖突，及防止兩個(gè)指標(biāo)間出現(xiàn)負(fù)相關(guān)的現(xiàn)象指標(biāo)指標(biāo)A A指標(biāo)指標(biāo)B B關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的有效性測(cè)試關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的有效性測(cè)試65相互關(guān)系測(cè)試工作表樣張相互關(guān)系測(cè)試工作表樣張66確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重 運(yùn)用專家評(píng)分法確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重運(yùn)用專家評(píng)分法確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重4邀請(qǐng)若干名公司財(cái)務(wù)及營(yíng)運(yùn)方面的專家4單獨(dú)地對(duì)每個(gè)指標(biāo)進(jìn)行打分4最后統(tǒng)計(jì)各指標(biāo)的分?jǐn)?shù)4以此確定績(jī)效指標(biāo)大類的權(quán)重 確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重67確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重工作表樣張確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重工作表樣張68目標(biāo)值的定義目標(biāo)值是企業(yè)對(duì)未來(lái)績(jī)效的期望

50、目標(biāo)值是企業(yè)對(duì)未來(lái)績(jī)效的期望, ,通過(guò)通過(guò)設(shè)置績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的目標(biāo)值，可以推動(dòng)設(shè)置績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的目標(biāo)值，可以推動(dòng)企業(yè)的政策落實(shí)執(zhí)行。企業(yè)的政策落實(shí)執(zhí)行。確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值4 目標(biāo)值應(yīng)為企業(yè)的運(yùn)作提供方向4 支持持續(xù)完善4 提供對(duì)員工的激勵(lì)4 目標(biāo)值的設(shè)置明晰清楚地傳達(dá)到每一個(gè)負(fù)責(zé)的員工69短期目標(biāo)值與長(zhǎng)期目標(biāo)值制定目標(biāo)值的依據(jù)4短期目標(biāo)值是指未來(lái)一年的目標(biāo)值。4長(zhǎng)期目標(biāo)值是指未來(lái)三年的目標(biāo)值。確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值（續(xù)）確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值（續(xù)）4歷史數(shù)據(jù)4全面預(yù)算基礎(chǔ)4行業(yè)數(shù)據(jù)達(dá)成目標(biāo)值的關(guān)鍵4Expectation Agreement 在公司對(duì)各部門期望與

51、各部門對(duì)公司的貢獻(xiàn)兩者之間達(dá)成共識(shí)70確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值工作表樣張確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值工作表樣張71第六部分第六部分: :系統(tǒng)講述公司指標(biāo)向部門、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人層面的分解方法體系系統(tǒng)講述公司指標(biāo)向部門、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人層面的分解方法體系KPIKPI指標(biāo)體系的更新和管理指標(biāo)體系的更新和管理案例分析案例分析72韜睿咨詢與其它人力資源顧問(wèn)公司的一個(gè)明顯區(qū)別在于它起源于戰(zhàn)略咨詢公司。韜睿擁有多功能的目標(biāo)分解工具，可有效地將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解至業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)（業(yè)務(wù)績(jī)效管理）和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的崗位目標(biāo)韜睿咨詢廣泛使用的分析工具“評(píng)估者”。該工具采用結(jié)構(gòu)性方法開發(fā)設(shè)計(jì)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，以下是我們績(jī)效目標(biāo)分解工具

52、的舉例說(shuō)明。咨詢工具：績(jī)效管理目標(biāo)分解工具咨詢工具：績(jī)效管理目標(biāo)分解工具73運(yùn)營(yíng)驅(qū)動(dòng)因素運(yùn)營(yíng)驅(qū)動(dòng)因素產(chǎn)品周期產(chǎn)品周期, , 質(zhì)量質(zhì)量, , 支付條件支付條件客戶驅(qū)動(dòng)因素客戶驅(qū)動(dòng)因素滿意度滿意度, , 忠誠(chéng)度忠誠(chéng)度, , 服務(wù)服務(wù), , 等等等等員工驅(qū)動(dòng)因素員工驅(qū)動(dòng)因素滿意度滿意度, , 雇用成本雇用成本, , 等等等等咨詢工具：咨詢工具：“價(jià)值樹價(jià)值樹”的建立的建立 財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素 年銷售額年銷售額, , 成本成本, , 利潤(rùn)利潤(rùn), , 銷量銷量, , 等等等等74P ric eL e v e l o fE n d U s e r L o y a ltyL e v e l o f E

53、 n d U s e rA w a re n e s sM a rk e t S izeG ro w thC u rre n t S iz eM a rk e t S h a reU n it V o lu m eR e v e n u e舉例舉例咨詢工具：咨詢工具：“價(jià)值樹價(jià)值樹”舉例說(shuō)明舉例說(shuō)明75價(jià)值樹幫助員工了解自身工作如何為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值價(jià)值樹幫助員工了解自身工作如何為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值關(guān)注客戶退回的產(chǎn)品數(shù)量整體比率服務(wù)質(zhì)量客戶退回的產(chǎn)品數(shù)量產(chǎn)品自身缺陷率團(tuán)隊(duì)職責(zé)員工職責(zé)個(gè)人目標(biāo)細(xì)化指標(biāo)首要指標(biāo)個(gè)人要求業(yè)務(wù)戰(zhàn)略u(píng)Keep daily accurate records of product “

54、A” returnsuInvestigate reasons for return by contacting customer directly within 2 business days of return of receiptuShare reasons for return with Production area by the 5th day of each month via written reportuOrganizing /prioritizinguProblem solvinguCommunicationuCustomer focusuTechnical knowledg

55、euSales expertiseuCommunication 關(guān)注對(duì)客戶需求的整體反饋和滿足 理解客戶 需求，不斷豐富對(duì)所銷售產(chǎn)品的知識(shí)客戶認(rèn)同運(yùn)送時(shí)間產(chǎn)品及時(shí)供貨情況客戶服務(wù)系統(tǒng)運(yùn)行 減少所 負(fù)責(zé)產(chǎn)品的退回率”客戶滿意度76部門指標(biāo)的分解部門指標(biāo)的分解 由上而下由上而下n公司層績(jī)效指標(biāo)n部門層績(jī)效指標(biāo)n團(tuán)隊(duì)層績(jī)效指標(biāo)n個(gè)人層績(jī)效指標(biāo)二一部門一部門二部門三團(tuán)隊(duì)與個(gè)人團(tuán)隊(duì)與個(gè)人77分層次制定平衡分?jǐn)?shù)卡分層次制定平衡分?jǐn)?shù)卡由公司層的平衡分?jǐn)?shù)卡由上至下制定部門層的平衡分?jǐn)?shù)卡由公司層的平衡分?jǐn)?shù)卡由上至下制定部門層的平衡分?jǐn)?shù)卡公司總經(jīng)理公司總經(jīng)理部門層面部門層面公司層面公司層面部門部門 1 1部門部門

56、 4 4部門部門 5 5部門部門 3 3部門部門 2 278關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的層級(jí)關(guān)系財(cái)務(wù)表現(xiàn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的層級(jí)關(guān)系財(cái)務(wù)表現(xiàn)資產(chǎn)管理部利潤(rùn)完成率利潤(rùn)收入率收入增長(zhǎng)率投資報(bào)酬率基金管理部總經(jīng)理總經(jīng)理交易室資金運(yùn)營(yíng)部債券部投資銀行總部利潤(rùn)完成率利潤(rùn)收入率投資報(bào)酬率利潤(rùn)完成率利潤(rùn)收入率關(guān)鍵客戶實(shí)現(xiàn)的收入比重利潤(rùn)完成率利潤(rùn)收入率關(guān)鍵客戶實(shí)現(xiàn)的收入比重利潤(rùn)完成率利潤(rùn)收入率投資報(bào)酬率風(fēng)險(xiǎn)投資部企業(yè)購(gòu)并部利潤(rùn)完成率實(shí)際投資額與計(jì)劃投資額的比率收入增長(zhǎng)率投資報(bào)酬率費(fèi)用預(yù)算率利潤(rùn)完成率利潤(rùn)收入率收入增長(zhǎng)率關(guān)鍵客戶實(shí)現(xiàn)的收入比重互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)小組電腦部金融產(chǎn)品開發(fā)小組研究咨詢部人力資源部其它參考部門經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部費(fèi)用預(yù)算率

57、網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率系統(tǒng)維護(hù)費(fèi)用與預(yù)算的比率費(fèi)用預(yù)算率系統(tǒng)維護(hù)費(fèi)用與預(yù)算的比率費(fèi)用預(yù)算率收入增長(zhǎng)率金融產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用與預(yù)算的比率費(fèi)用預(yù)算率研究費(fèi)用與預(yù)算的比率費(fèi)用預(yù)算率人均招聘成本培訓(xùn)費(fèi)用占收入的比重費(fèi)用預(yù)算率費(fèi)用預(yù)算率利潤(rùn)完成率利潤(rùn)收入率非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率關(guān)鍵客戶實(shí)現(xiàn)的收入比重凈資產(chǎn)收益率利潤(rùn)完成率利潤(rùn)收入率投資報(bào)酬率79關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的層級(jí)關(guān)系內(nèi)部營(yíng)運(yùn)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的層級(jí)關(guān)系內(nèi)部營(yíng)運(yùn)總經(jīng)理總經(jīng)理外部法律法規(guī)遵守執(zhí)行情況外部法律法規(guī)遵守執(zhí)行情況投資銀行總部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部債券部資產(chǎn)管理部資金運(yùn)營(yíng)部基金管理部交易室企業(yè)購(gòu)并部風(fēng)險(xiǎn)投資部電腦部互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)小組金融產(chǎn)品開發(fā)小組研究咨詢部計(jì)劃財(cái)務(wù)部清算部稽核

58、室人力資源部綜合管理部法律監(jiān)察室黨委辦公室外部法律法規(guī)遵守執(zhí)行情況內(nèi)部規(guī)章制度遵守執(zhí)行情況內(nèi)部規(guī)章制度遵守執(zhí)行情況80關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的層級(jí)關(guān)系客戶市場(chǎng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的層級(jí)關(guān)系客戶市場(chǎng)債券部總經(jīng)理總經(jīng)理企業(yè)購(gòu)并部投資銀行總部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部資產(chǎn)管理部其它參考部門基金管理部互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)小組金融產(chǎn)品開發(fā)小組外部客戶滿意度外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度外部客戶滿意度外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度客戶數(shù)量增長(zhǎng)率外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度81關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的層級(jí)關(guān)系人力資源關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的層級(jí)關(guān)系人力資源總經(jīng)理總經(jīng)理員工培訓(xùn)時(shí)間員工滿意度

59、人力資源部人均培訓(xùn)時(shí)間員工滿意度人均培訓(xùn)時(shí)間員工滿意度投資銀行總部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部債券部資產(chǎn)管理部企業(yè)購(gòu)并部資金運(yùn)營(yíng)部風(fēng)險(xiǎn)投資部基金管理部交易室電腦部互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)小組金融產(chǎn)品開發(fā)小組研究咨詢部計(jì)劃財(cái)務(wù)部清算部稽核室綜合管理部法律監(jiān)察室黨委辦公室82部門指標(biāo)的構(gòu)成部門指標(biāo)的構(gòu)成 量化與非量化指標(biāo)量化與非量化指標(biāo)n量化績(jī)效指標(biāo) 此類績(jī)效指標(biāo)通?？梢苑纸獾讲块T內(nèi)的團(tuán)隊(duì)層面和個(gè)人層面n非量化績(jī)效指標(biāo) 非量化績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定以崗位職責(zé)為基準(zhǔn),通過(guò)部門經(jīng)理/團(tuán)隊(duì)主管與員工雙方就員工業(yè)績(jī)目標(biāo)達(dá)成一致,制定行動(dòng)方案,以此為基礎(chǔ)進(jìn)行員工工作表現(xiàn)評(píng)估83目標(biāo)的層疊式分解目標(biāo)的層疊式分解n公司層績(jī)效指標(biāo)n部門層績(jī)效指標(biāo)n團(tuán)

60、隊(duì)層績(jī)效指標(biāo)n個(gè)人層績(jī)效指標(biāo)84指標(biāo)分解舉例指標(biāo)分解舉例 銷售部銷售部n銷售部總經(jīng)理的目標(biāo)包括: 目標(biāo)利潤(rùn)達(dá)到1000萬(wàn)n銷售部由高級(jí)銷售員, 銷售員,助理銷售員構(gòu)成n銷售員承擔(dān)的目標(biāo)利潤(rùn)為300萬(wàn)n對(duì)銷售員的考核以是否實(shí)現(xiàn)300萬(wàn)的目標(biāo)利潤(rùn)為一個(gè)重要指標(biāo)n銷售員以崗位職責(zé)為依據(jù)制定自己的工作行動(dòng)方案,舉例如下 市場(chǎng)分析與預(yù)測(cè) 客戶分析 銷售活動(dòng)n具體的員工工作表現(xiàn)體現(xiàn)在多個(gè)方面: 員工工作計(jì)劃 項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告85員工表現(xiàn)綜合評(píng)估員工表現(xiàn)綜合評(píng)估 - - 工作績(jī)效評(píng)估表工作績(jī)效評(píng)估表部門:銷售部崗位:銷售員評(píng)估指標(biāo)目標(biāo)利潤(rùn)300萬(wàn)86員工表現(xiàn)綜合評(píng)估員工表現(xiàn)綜合評(píng)估 - - 工作績(jī)效評(píng)估表工作績(jī)