公立醫(yī)院托管模式的啟發(fā)與思考

1、公立醫(yī)院托管模式的啟發(fā)與思考岱山縣衛(wèi)生局局長 陶國俊一、什么是醫(yī)院托管 托管是指醫(yī)院的所有者通過契約形式，將醫(yī)院法人的財產(chǎn)交由具有較強經(jīng)營管理能力，并能夠承擔相應(yīng)經(jīng)營風險的法人去有償經(jīng)營，明晰醫(yī)院所有者、經(jīng)營者、生產(chǎn)者責權(quán)利關(guān)系，保證醫(yī)院財產(chǎn)保值增值并取得較好的社會效益和經(jīng)濟效益的一種經(jīng)營活動。 實施醫(yī)院托管經(jīng)營是在醫(yī)院所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分開的基礎(chǔ)上，再進一步將醫(yī)院經(jīng)營者從醫(yī)院要素與醫(yī)院生產(chǎn)者中分離開來。作為新的獨立的利益主體，以受托方的身份與委托方即醫(yī)院所有者簽訂經(jīng)營合同，從事醫(yī)院經(jīng)營管理，從而形成所有者、經(jīng)營者和生產(chǎn)者之間的相互利益關(guān)系和制約關(guān)系。通過這種“外在于”醫(yī)院的經(jīng)營者，把有效的經(jīng)營機

2、制、科學的管理手段、科技成果、優(yōu)質(zhì)品牌等引入醫(yī)院，包括投入一定量的啟動資金等，對醫(yī)院實施有償經(jīng)營。 二、公立醫(yī)院改革的路徑選擇 目前醫(yī)院改革主要是考慮產(chǎn)權(quán)改制，即改體制，衛(wèi)生行政主管部門考慮的是要轉(zhuǎn)換職能，實行政醫(yī)分開，改變政府既是國有資產(chǎn)所有者又是社會行政管理者的雙重角色，改變因政府職能交叉、角色錯位所導(dǎo)致的產(chǎn)權(quán)關(guān)系模糊，以及產(chǎn)權(quán)歸屬不清帶來的弊端。但是，在轟轟烈烈的產(chǎn)權(quán)改革背后，是醫(yī)療服務(wù)公益性和贏利性的矛盾，而且醫(yī)療服務(wù)不同于一般商品市場，存在供需雙方信息的嚴重不對稱性。一位研究醫(yī)療改革的專家最近表示，目前醫(yī)院體制改革的矛頭直指產(chǎn)權(quán)，這是一種幻覺一一是借希望于產(chǎn)權(quán)一改就靈的靈丹妙藥?，F(xiàn)在

3、有很多人都在說公立醫(yī)院產(chǎn)權(quán)不明晰，其實公立醫(yī)院的產(chǎn)權(quán)很明晰，政府出資一般也很明確。所以，只是為了明晰產(chǎn)權(quán)而進行產(chǎn)權(quán)多元化沒有必要。因此，中國的醫(yī)院體制改革凸顯出一個基本問題一一公立醫(yī)院究竟為什么而改革？是為了改善服務(wù)？為了提高效率？即使衛(wèi)生部的研究人員也表示，醫(yī)院產(chǎn)權(quán)改革“在許多問題上并沒有一個統(tǒng)一的認識、總體的改革目標還不明確。” 通過改革，引入市場競爭機制和公司治理模式，是要建立一個與社會主義市場經(jīng)濟體制和公共財政政策相適應(yīng)的醫(yī)療服務(wù)和經(jīng)營管理新體制，增強公立醫(yī)院的活力和競爭能力，并切實保障和提高人民群眾的健康水平，這才是醫(yī)療體制改革的目標。因此，改革并不完全就是市場化和民營化。一直以來，

4、我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)是政府實行一定福利政策的社會公益事業(yè)，政府投資醫(yī)院的基本宗旨是提供醫(yī)療保健服務(wù)以滿足社會和患者日益增長的醫(yī)療保健需求。另外，政府醫(yī)院還承擔著公共衛(wèi)生、搶險救災(zāi)、醫(yī)療救助等方面的政府和社會職能。公共衛(wèi)生職能是政府必須履行的基本社會職能，有些地方將醫(yī)院一賣了之，實際上造成了政府職能的空缺。 三、公立醫(yī)院托管模式基本要素 托管經(jīng)營決不是“承包制”，承包以利潤為單一指標，個人行為、短期行為、負盈不負虧是其顯著特征。而托管經(jīng)營考核，是一種以資本保值增值為核心的綜合考核，不僅兼顧利潤水平，而且要考核醫(yī)院的發(fā)展能力和所承擔的社會責任。同時托管有嚴格的管理規(guī)章和財務(wù)約束機制，對經(jīng)營者提出了更為

5、規(guī)范的要求。所以，“托管”在賦予院長更大權(quán)利的同時，也賦予了更大的責任和義務(wù)。實行托管后，政府衛(wèi)生行政部門不再直接干預(yù)醫(yī)院的管理和經(jīng)營，只對國有醫(yī)院的經(jīng)營方向和國有資產(chǎn)進行宏觀監(jiān)督和管理。 醫(yī)院托管活動的委托方，作為托管的主體，必須是具備接受醫(yī)院資產(chǎn)進行經(jīng)營管理的能力和權(quán)力的獨立法人。目前具備這一能力的醫(yī)院管理公司是托管主體中的活躍力量，其以實現(xiàn)醫(yī)院資產(chǎn)保值、增值為目標，與產(chǎn)權(quán)所有者代表簽定“醫(yī)療服務(wù)、資產(chǎn)經(jīng)營委托管理目標責任合同”，在規(guī)定期限內(nèi)通過經(jīng)營、管理、運作受托資產(chǎn)，取得顯著的經(jīng)濟回報，使醫(yī)院獲得新的生命力。 現(xiàn)階段，國內(nèi)醫(yī)院管理集團或聯(lián)合體主要有下面兩種模式：一種是大型國有醫(yī)院附屬的

6、醫(yī)院集團，這些大醫(yī)院一般經(jīng)營狀況良好，但由于政策與體制約束，自身發(fā)展空間有限，所以通常采取集團化形式擴展，將周邊一些規(guī)模較小、缺乏技術(shù)與設(shè)備的醫(yī)院納入集團之中，通過派出專家隊伍和共享醫(yī)療設(shè)備提高下屬醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)能力，并通過品牌的傳播，提高下屬醫(yī)院的可信度。這些做法確實使得很多失去活力的醫(yī)院重新獲得生機，但是由于大型國有醫(yī)院沒有真正對所屬的醫(yī)院進行管理上的變革，也就是機制上沒有任何變化，在具體執(zhí)行過程中管理能力和資金供應(yīng)缺乏，專家的供應(yīng)能力同樣十分有限。因此，該類醫(yī)院管理集團很難進行規(guī)模擴張。即使這樣的公司有進行擴張的主觀愿望，由于缺乏專業(yè)的管理團隊和專家資源的有限，其發(fā)展也比較緩慢。另一類是

7、民營醫(yī)院管理集團，它們通常有相對先進的管理理念和方法，或是資金相對較充裕，但是在向醫(yī)院全面導(dǎo)入品牌、技術(shù)、管理、資金的時候，它們往往表現(xiàn)出品牌和技術(shù)的缺乏一一具體表現(xiàn)為缺乏知名度，沒有穩(wěn)定的技術(shù)專家隊伍的來源。該類公司通常走專科醫(yī)院的連鎖經(jīng)營管理道路，但是，會受到市場條件和技術(shù)壁壘的制約。 上海仁濟、新華醫(yī)療管理公司采取強強聯(lián)合的方式，由成功的商業(yè)公司和具有創(chuàng)新經(jīng)營意識的大型醫(yī)院聯(lián)姻，充分結(jié)合商業(yè)公司的管理理念、資金實力和大醫(yī)院領(lǐng)先的醫(yī)療技術(shù)、學科地位及品牌，進入醫(yī)院管理的領(lǐng)域。 四、仁濟醫(yī)療的托管模式思考 筆者近日在上海仁濟醫(yī)療集團嵊泗醫(yī)院參觀考察，深受啟發(fā)。 仁濟醫(yī)療在設(shè)立過程中，不是簡單

8、地認為自己是一個管理醫(yī)院的公司，而是從一開始把自己放在行業(yè)內(nèi)來考慮問題，公司由上海第二醫(yī)科大學附屬仁濟醫(yī)院和信能產(chǎn)業(yè)控股有限公司共同投資成立。公司定名為“醫(yī)療管理公司”，就是說明“仁濟醫(yī)療”不僅僅是一家專業(yè)化的醫(yī)院管理公司，而且也是仁濟管理理念的實踐者，是仁濟品牌和技術(shù)輸出的唯一通道一一因此，“仁濟醫(yī)療”定位在醫(yī)療行業(yè)的一家專業(yè)管理公司，并致力于醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展。 仁濟醫(yī)療通過整合優(yōu)化股東資源（仁濟醫(yī)院品牌與技術(shù)、信能管理與投資能力），致力于形成了以強大的產(chǎn)品設(shè)計與執(zhí)行能力和醫(yī)院連鎖經(jīng)營能力為中心的核心競爭力，通過構(gòu)建醫(yī)院內(nèi)部價值鏈活動致力于托管醫(yī)院生產(chǎn)價值與渠道價值的實現(xiàn)。在微觀層面，仁濟醫(yī)療

9、充分借鑒國外醫(yī)院管理集團成熟模式和先進經(jīng)驗，結(jié)合目前中國醫(yī)療事業(yè)發(fā)展的實際，努力推動三級甲等醫(yī)院的先進醫(yī)療技術(shù)和優(yōu)秀商業(yè)公司的現(xiàn)代管理理念與方法完美結(jié)合，并以此形成一套系統(tǒng)完整且可行的醫(yī)院運營及管理體系。公司精心制作了兩大類管理產(chǎn)品（專業(yè)管理產(chǎn)品體系和商業(yè)管理產(chǎn)品體系），涵蓋一系列管理制度、管理流程和管理方案等，運用于醫(yī)院運營及管理中。 仁濟醫(yī)療在醫(yī)院委托經(jīng)營管理過程中，遵循以實現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離后，被托醫(yī)院資產(chǎn)歸屬不變；行政隸屬關(guān)系不變；醫(yī)院性質(zhì)與基本功能定位不變；財政撥款渠道和標準不變；職工身份及待遇不變等原則，接受政府主管部門（醫(yī)院所有者代表）的委托，以合法契約方式獲得長三角地區(qū)的

10、市縣二級醫(yī)院的經(jīng)營權(quán)，通過輸出品牌、技術(shù)、管理、資金使托管醫(yī)院價值持續(xù)提升并以此達到政府滿意、病人滿意、員工滿意。通過對醫(yī)院內(nèi)部運營機制的變革、完善和優(yōu)化，真正實行了醫(yī)院所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，為進一步深化醫(yī)院體制改革創(chuàng)造了條件。 仁濟醫(yī)療采取前后臺運營模式，由決策層、管理層和經(jīng)營層三階組織架構(gòu)分別實施決策、分析、執(zhí)行與反饋功能，形成動態(tài)良性循環(huán)，保證所屬醫(yī)院的整體管理納入科學的體系之中。仁濟醫(yī)療通過輸出品牌、技術(shù)、管理、資金和優(yōu)秀的執(zhí)行團隊，致力于提升托管醫(yī)院的管理水平和技術(shù)水平，實現(xiàn)醫(yī)院價值的持續(xù)再造，從而在放大優(yōu)勢醫(yī)療資源價值的同時，提升目標醫(yī)院的社會效益和經(jīng)濟效益。仁濟醫(yī)療根據(jù)醫(yī)院實際情況制定運營方案，在經(jīng)營過程中不是盲目追求經(jīng)濟效益的增長，而是更重視社會效益，通過成本控制、降低藥比、控制人均處方費用等管理措施改善醫(yī)療收入結(jié)構(gòu)以期提高醫(yī)院的兩個效益。在實踐中，仁濟醫(yī)療的研發(fā)團隊還力圖在人事與分配制度改革上有所突破，初步構(gòu)建醫(yī)院內(nèi)部優(yōu)勝劣汰、經(jīng)營者能上能下，人員能進能出，薪酬能增能減，技術(shù)不斷創(chuàng)新，資產(chǎn)保值增值的有效機制。 “兩權(quán)分離”是醫(yī)院改革相關(guān)媒體出現(xiàn)最頻繁的關(guān)鍵詞之一，公立醫(yī)院所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的課題早在20世紀80年代醫(yī)院改革之