工程項(xiàng)目管理模式比較

1、工程項(xiàng)目管理模式比較 ( 1)傳統(tǒng)項(xiàng)目管理方式 (Traditional (general) management approach) 這種項(xiàng)目管理模式 在國(guó)際上最為通用，世行、亞行貸款項(xiàng)目和采用國(guó)際咨詢工程師 聯(lián)合會(huì) (FIDIC) 的合同條件的項(xiàng)目均采用這種模式。這種模式的各方關(guān)系如圖 1所示。 圖 1 國(guó)際上傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式 該方式是基于建筑師、咨詢工程師和承包商三者之間的相互制約的關(guān)系，業(yè)主選擇工 程管理方式多數(shù)是依賴于咨詢工程師的建議。待項(xiàng)目評(píng)估立項(xiàng)后再進(jìn)行設(shè)計(jì)，在設(shè)計(jì)階段 進(jìn)行施工招標(biāo)文件準(zhǔn)備，隨后通過(guò)招標(biāo)選擇承包商。業(yè)主和承包商訂立工程施工合同，有 關(guān)工程部位的分包和設(shè)備、材料

2、的采購(gòu)一般都由承包商與分包商和供應(yīng)商單獨(dú)訂立合同并 組織實(shí)施。 業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表與咨詢方和承包商聯(lián)系， 負(fù)責(zé)有關(guān)的項(xiàng)目管理工作， 但在國(guó)外大部分項(xiàng)目實(shí)施階段有關(guān)管理工作均授權(quán)建筑師 / 咨詢工程師進(jìn)行。建筑師 /咨詢 工程師和承包商沒有合同關(guān)系，但承擔(dān)業(yè)主委托的管理和協(xié)調(diào)工作。 傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式的優(yōu)點(diǎn)是：由于長(zhǎng)期地、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法較 成熟，各方都對(duì)有關(guān)程序熟悉；可自由選擇咨詢?cè)O(shè)計(jì)人員，對(duì)設(shè)計(jì)要求可進(jìn)行控制；可自 由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程。傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式的缺點(diǎn)是：項(xiàng)目周期長(zhǎng)，業(yè)主管理費(fèi)較高， 前期投入較高；變更時(shí)容易引起較多的索賠。 (2) 建筑工程管理(CM)方式

3、建筑工程管理方式(CM方式：Construction Management Approach )模式又稱“邊 設(shè)計(jì)、邊施工”方式或快速軌道方式，CM模式是由業(yè)主委托CM單位，以一個(gè)承包商的身 份，采取有條件的“邊設(shè)計(jì)、邊施工” ，即 Fast Track 的生產(chǎn)組織方式來(lái)進(jìn)行施工管理， 直接指揮施工活動(dòng)， 在一定程度上影響設(shè)計(jì)活動(dòng)， 而它與業(yè)主的合同通常采用 “成本 +利潤(rùn)” 方式的這樣一種承發(fā)包模式。此方式通過(guò)施工管理商來(lái)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和施工的矛盾，使決策公 開化。施工管理商早期介入工程項(xiàng)目，工程項(xiàng)目通過(guò)快速路徑法，可以做到提前施工、提 前竣工。它打破過(guò)去那種待設(shè)計(jì)圖紙完全完成后，才進(jìn)行招標(biāo)建設(shè)的

4、連續(xù)建設(shè)生產(chǎn)方式。 其特點(diǎn)是由業(yè)主和業(yè)主委托的工程項(xiàng)目經(jīng)理與工程師組成一個(gè)聯(lián)合小組共同負(fù)責(zé)組織和管 理工程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和施工。完成一部分分項(xiàng)(單項(xiàng))工程設(shè)計(jì)后，即對(duì)該部分進(jìn)行招標(biāo)， 發(fā)包給一家承包商， 無(wú)總承包商， 由業(yè)主直接按每個(gè)單項(xiàng)工程與承包商分別簽訂承包合同。 這種模式的優(yōu)點(diǎn)是縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工到交付業(yè)主使用的周期，節(jié)約建設(shè)投資， 減少投資風(fēng)險(xiǎn)，業(yè)主可以較早獲得效益。其缺點(diǎn)是分項(xiàng)招標(biāo)導(dǎo)致承包費(fèi)高，因而要做好分 析比較，認(rèn)真研究分項(xiàng)數(shù)目，選定最優(yōu)結(jié)合點(diǎn)。這是近年在國(guó)外廣泛流行的一種合同管理 模式，這種模式與過(guò)去那種設(shè)計(jì)圖紙全都完成之后才進(jìn)行招標(biāo)的連續(xù)建設(shè)生產(chǎn)模式不同， 一般的招標(biāo)發(fā)

5、包方式與階段發(fā)包方式的比較如圖2。 圖 2 連續(xù)建設(shè)模式和階段發(fā)包模式對(duì)比圖 CM模式的兩種實(shí)現(xiàn)形式： 圖 3 CM 模式的兩種管理方式 第一種形式為代理型建筑工程管理(“ Agency” CM方式。在此種方式下 CM經(jīng)理是業(yè) 主的咨詢和代理，業(yè)主和CM經(jīng)理的服務(wù)合同規(guī)定費(fèi)用是固定酬金加管理費(fèi)。業(yè)主在各施工 階段和承包商簽訂工程施工合同。 第二種形式稱為風(fēng)險(xiǎn)型建筑工程管理(“At Risk ” CM方式。采用這種形式，CM經(jīng)理 同時(shí)也擔(dān)任施工總承包商的角色，一般業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證最大工程費(fèi)用(GMP Guaranteed Maximum Price )，以保證業(yè)主的投資控制，如最后結(jié)算超

6、過(guò)GMP貝U由CM公 司賠償：如低于GMP則節(jié)約的投資歸業(yè)主所有，但 CM公司由于額外承擔(dān)了保證施工成本 風(fēng)險(xiǎn)，因而能夠得到額外的收入。 美國(guó)通用CM合同條件 合同條件是指合同中所包括的經(jīng)雙方協(xié)商達(dá)成一致的有關(guān)詳細(xì)規(guī)定，包括雙方的權(quán)利 和義務(wù)、與合同有關(guān)人員的職責(zé)，以及合同的管理程序，等等。為了維護(hù)合同當(dāng)事人雙方 的利益，確保合同訂立的嚴(yán)密、完整和合理，目前在簽訂建設(shè)工程承包合同時(shí)，一般都趨 向采用具有標(biāo)準(zhǔn)的、統(tǒng)一的格式和內(nèi)容的合同條件范本。 美國(guó)通用CM合同條件，是指由美國(guó)建筑師學(xué)會(huì)(American Institute of Architects ， 簡(jiǎn)稱 AIA)和美國(guó)總承包商協(xié)會(huì)(As

7、sociated General Contractors of America，簡(jiǎn)稱 AGC) 共同制定的CM標(biāo)準(zhǔn)合同條件。該文件共有兩份，其中一份適用于CM/Non-Agency，被AIA 定為“A121/CM”同時(shí)被AGC定為“AGC565;另一份適用于CM/Agency的標(biāo)準(zhǔn)合同條件， 被 AIA定為“ B801/Cma，同時(shí)被 AGC定為“ AGC510。(P392) (3) 設(shè)計(jì)-建造(Desig n-Build) 方式 設(shè)計(jì)-建造方式(D-B)是一種簡(jiǎn)練的項(xiàng)目管理方式，組織形式如圖4所示。設(shè)計(jì)-建造模 式是在項(xiàng)目原貝確定之后，業(yè)主選定一家公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工。這種方式在投標(biāo)和

8、訂立合同時(shí)是以總價(jià)合同為基礎(chǔ)的。設(shè)計(jì)-建造總承包商對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的成本負(fù)責(zé)， 他首先選 擇一家咨詢?cè)O(shè)計(jì)公司進(jìn)行設(shè)計(jì)，然后采用競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)方式選擇分包商，當(dāng)然也可以利用本 公司的設(shè)計(jì)和施工力量完成一部分工程。 圖 4 設(shè)計(jì)-建造模式的組織形式 設(shè)計(jì)-建造模式是一種項(xiàng)目組織方式。 此方式改變了建筑師、 咨詢工程師和承包商三者 之間的制約關(guān)系，業(yè)主和設(shè)計(jì) - 建造承包商密切合作，完成項(xiàng)目的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、成本控制、 進(jìn)度安排等工作，甚至負(fù)責(zé)土地購(gòu)買和項(xiàng)目融資。使一個(gè)承包商對(duì)整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，避免了 設(shè)計(jì)和施工的矛盾，可顯著降低項(xiàng)目的成本和縮短工期。然而，業(yè)主關(guān)心的重點(diǎn)是工程按 合同竣工交付使用，而不在乎承包商如何

9、去實(shí)施。同時(shí)，在選定承包商時(shí)，把設(shè)計(jì)方案的 優(yōu)劣作為主要的評(píng)標(biāo)因素，可保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程項(xiàng)目。 (4) 設(shè)計(jì)-管理(Design Man age模式 設(shè)計(jì)-管理模式(Design Manage是指同一實(shí)體向業(yè)主提供設(shè)計(jì)和施工管理服務(wù)的工 程管理方式。采用設(shè)計(jì)-管理合同時(shí)，業(yè)主只簽訂一份既包括設(shè)計(jì)也包括類似CM服務(wù)在內(nèi) 的合同。設(shè)計(jì) - 管理模式的實(shí)現(xiàn)可以有兩種形式(如圖 5 )：一是業(yè)主與設(shè)計(jì) - 管理公司和 施工總承包商分別簽訂合同， 由設(shè)計(jì)-管理公司負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)并對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)行管理； 另一種 是業(yè)主只與設(shè)計(jì) - 管理公司簽訂合同，由設(shè)計(jì)公司分別與各個(gè)單獨(dú)的承包商和供應(yīng)商簽訂 合同，由他

10、們施工和供貨。 圖 5 形式 1 圖 6 形式 2 (5) 交鑰匙(EPC /Turn Key Method)模式 交鑰匙模式是一種簡(jiǎn)練的工程項(xiàng)目管理模式， 是一種具有特殊性的設(shè)計(jì) -建造方式， 即 由承包商為業(yè)主提供包括項(xiàng)目科研、融資、土地購(gòu)買、設(shè)計(jì)、施工直到竣工移交給業(yè)主的 全套服務(wù)。采用此模式，在工程項(xiàng)目確定之后，業(yè)主只需選定負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工的實(shí) 體交鑰匙的承包商， 該承包商對(duì)設(shè)計(jì)、 施工及項(xiàng)目完工后試運(yùn)行全部合格的成本負(fù)責(zé)。 項(xiàng)目的供應(yīng)商與分包商仍須在業(yè)主的監(jiān)督下采取競(jìng)標(biāo)的方式產(chǎn)生。 EPC (Engineering Procurement Construction) 總承包 /

11、交鑰匙模式之所以在國(guó)際上 被普遍采用，是因?yàn)楹推渌?xiàng)目管理模式相比，具有明顯的優(yōu)點(diǎn)：能充分發(fā)揮設(shè)計(jì)在建設(shè) 過(guò)程中的主導(dǎo)作用，有利于整體方案的不斷優(yōu)化；項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中保持單一的合同責(zé)任， 在項(xiàng)目初期預(yù)先考慮施工因素，減少管理費(fèi)用；能有效地克服設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工相互制約 和脫節(jié)的矛盾，有利于設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工各階段工作的合理深度交叉；由于工程公司實(shí)行 的是以項(xiàng)目管理為核心的原則，和強(qiáng)有力的手段，能有效地對(duì)質(zhì)量、費(fèi)用和進(jìn)度進(jìn)行綜合 控制；由于工程公司是長(zhǎng)期從事項(xiàng)目總承包和項(xiàng)目管理的永久性專門機(jī)構(gòu)，擁有一大批在 這方面具有豐富經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀人才，擁有世界上先進(jìn)的項(xiàng)目管理集成信息技術(shù)，可以對(duì)整個(gè) 建設(shè)項(xiàng)目實(shí)行全

12、面的、科學(xué)的、動(dòng)態(tài)的計(jì)算機(jī)管理，這是任何臨時(shí)性的領(lǐng)導(dǎo)小組、指揮部、 籌建處和生產(chǎn)廠直接進(jìn)行項(xiàng)目管理無(wú)法實(shí)現(xiàn)的； 從而達(dá)到業(yè)主所期望的最佳項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)。 但是這種模式也有其缺點(diǎn)：業(yè)主無(wú)法參與建筑師、工程師的選擇，降低了業(yè)主對(duì)最終 設(shè)計(jì)和細(xì)節(jié)的控制力，業(yè)主代表?yè)?dān)任監(jiān)理角色，工程設(shè)計(jì)可能會(huì)受分包商的利益影響，由 于同一實(shí)體負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)與施工，減弱了工程師與承包商之間的檢查和制衡。 （ 6） BOT 方式 BOT（Build-Operate-Transfer ）即建造- 運(yùn)營(yíng)-移交模式。這種模式是 80年代在國(guó)外 興起的一種依靠國(guó)外私人資本進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的一種融資和建造的項(xiàng)目管理方式，或者 說(shuō)是基礎(chǔ)設(shè)施

13、國(guó)有項(xiàng)目民營(yíng)化。它是指東道國(guó)政府開放本國(guó)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)，吸 收國(guó)外資金，授給項(xiàng)目公司以特許權(quán)，由該公司負(fù)責(zé)融資和組織建設(shè)，建成后負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)及 償還貸款。在特許期滿時(shí)將工程移交給東道國(guó)政府。 BOT方式參與各方： 1）主要參與方： a. 政府 b. 項(xiàng)目公司 c. 金融機(jī)構(gòu) 2）其他參與方： a.咨詢公司b.總承包商 c 工程監(jiān)理公司d運(yùn)營(yíng)公司 e.開發(fā)公司f.代理銀行 h.供應(yīng)商圖7 BOT模式典型結(jié)構(gòu)框架 BOT方式有其優(yōu)越性，不僅可以減少東道主國(guó)家的外債負(fù)擔(dān)，又可解決基礎(chǔ)設(shè)施不足 和建設(shè)資金不足的問(wèn)題。 但也有其不足之處， 比如項(xiàng)目發(fā)起人必須具備很強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力 （ 大 財(cái)團(tuán) ） ，資

14、格預(yù)審及招投標(biāo)程序復(fù)雜。 （7）工程項(xiàng)目管理服務(wù)（PM方式 PM（Project Management ）是 50 年代末、 60 年代初開始逐步在美國(guó)、前西德和法國(guó) 等國(guó)家廣泛應(yīng)用的一種國(guó)際通用的項(xiàng)目管理方法。它包括業(yè)主方的項(xiàng)目管理、設(shè)計(jì)方的項(xiàng) 目管理和施工方的項(xiàng)目管理等三個(gè)方面。其中“業(yè)主方的項(xiàng)目管理”是指項(xiàng)目管理咨詢公 司受業(yè)主的委托，采用科學(xué)的管理思想、組織、方法和手段，對(duì)項(xiàng)目投資、建設(shè)周期和項(xiàng) 目質(zhì)量三大目標(biāo)實(shí)施控制，并向業(yè)主提供合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)等服務(wù)。項(xiàng)目管 理咨詢公司既不參與設(shè)計(jì)、也不參與施工活動(dòng)，其基本屬性是向業(yè)主提供咨詢。它受業(yè)主 的委托，在工作中代表業(yè)主的利益，

15、是業(yè)主忠實(shí)的顧問(wèn)。 工程項(xiàng)目管理服務(wù)（PM方式，是按照合同約定，在工程項(xiàng)目決策階段，為業(yè)主編制 可行性研究報(bào)告，進(jìn)行可行性分析和項(xiàng)目策劃；在項(xiàng)目實(shí)施階段，為業(yè)主提供招標(biāo)代理、 設(shè)計(jì)管理、采購(gòu)、施工管理和試運(yùn)行等服務(wù)，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行安全、質(zhì)量、進(jìn)度、 費(fèi)用、合同、信息管理和控制 項(xiàng)目經(jīng)理（Project Manager）的主要任務(wù)是自始至終對(duì)一個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，這可能包括項(xiàng) 目任務(wù)書的編制、預(yù)算控制、法律與行政障礙的排除、土地資金的籌集等，同時(shí)使設(shè)計(jì)者、 工料測(cè)量師和承包商的工作正確地分階段進(jìn)行，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候引入指定分包商的合同和任 何專業(yè)建造商的單獨(dú)合同，以使業(yè)主委托的活動(dòng)順利進(jìn)行。項(xiàng)目管理

16、模式的各方關(guān)系如圖 8。 圖 8 項(xiàng)目經(jīng)理 （ 8）管理承包 （ Management Contracting ） 管理承包商一方面與業(yè)主簽訂合同，另一方面與施工承包商簽訂合同，并須與業(yè)主的 專業(yè)咨詢?cè)O(shè)計(jì)單位（如建筑師、工程師、 測(cè)量師等）進(jìn)行密切合作，對(duì)工程進(jìn)行管理、協(xié) 調(diào)和控制。施工、設(shè)備采購(gòu)由各施工承包商承擔(dān)。 3 圖 9 管理承包 （ 9）更替型合同模式（ Novation Contract ， Nc） 業(yè)主在項(xiàng)目實(shí)施初期委托某一設(shè)計(jì)咨詢公司進(jìn)行項(xiàng)目的初步設(shè)計(jì)， 一部分工作完成（達(dá) 到全部設(shè)計(jì)要求的30%80%）時(shí)，業(yè)主可開始招標(biāo)選擇承包商，承擔(dān)全部未完成的設(shè)計(jì) 與施工工作，規(guī)定承包商

17、必須與原設(shè)計(jì)咨詢公司簽訂設(shè)計(jì)合同，設(shè)計(jì)咨詢公司成為設(shè)計(jì)分 包商。 優(yōu)點(diǎn)：既可以保證業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的總體要求，又可以保持設(shè)計(jì)工作的連貫性，在施工詳 圖設(shè)計(jì)階段吸收承包商的施工經(jīng)驗(yàn)，減少施工中設(shè)計(jì)的變更，為業(yè)主方減輕了風(fēng)險(xiǎn)。 缺點(diǎn)：業(yè)主方必須在前期對(duì)項(xiàng)目有一個(gè)周到的考慮，設(shè)計(jì)合同轉(zhuǎn)移后，變更就會(huì)比較 困難。因而，在簽訂新合同時(shí)，要細(xì)心考慮新舊設(shè)計(jì)合同更替過(guò)程中的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)的重新 分配，以盡量減少糾紛。 圖 10 更替型項(xiàng)目管理模式 項(xiàng)目管理承包（PMC概述（引入PMC勺必要性） 建設(shè)項(xiàng)目是一個(gè)系統(tǒng)工程，由于系統(tǒng)工程有其內(nèi)在的規(guī)律，需要通過(guò)與之相適應(yīng)的管 理模式、管理程序、管理方法、管理技術(shù)去實(shí)現(xiàn)，也就

18、是說(shuō)，需要有專門從事工程項(xiàng)目管 理的組織為之服務(wù)。這種組織應(yīng)該有與項(xiàng)目管理相應(yīng)的功能、機(jī)構(gòu)、程序、方法和技術(shù)； 有相應(yīng)的資質(zhì)、人才、經(jīng)驗(yàn)，能夠?yàn)闃I(yè)主提供最優(yōu)秀的項(xiàng)目管理服務(wù)，能夠?yàn)闃I(yè)主創(chuàng)造最 大限度的效益。 項(xiàng)目類型對(duì)于工藝復(fù)雜、設(shè)備裝置較多、且業(yè)主對(duì)這些專業(yè)技術(shù)不熟悉的項(xiàng)目，引入 PMC模式進(jìn)行專業(yè)化項(xiàng)目管理，可保證項(xiàng)目順利實(shí)施；對(duì)期望以最小人力資源和管理成本 完成項(xiàng)目建設(shè)的項(xiàng)目業(yè)主，引入 PMC模式有助于獲得高效、低成本的綜合項(xiàng)目收益；對(duì)利 用銀行、國(guó)外金融機(jī)構(gòu)或出口信貸建設(shè)的項(xiàng)目，貸款方會(huì)要求用PMC莫式確保項(xiàng)目成功， 降低貸款風(fēng)險(xiǎn)；在一些缺乏建設(shè)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的地區(qū)， 引入PMC模式可確

19、保項(xiàng)目成功建成， 同時(shí)可提高這些地區(qū)項(xiàng)目管理水平。 (2) 項(xiàng)目管理承包(PMC模式概況 項(xiàng)目管理承包 (Project Management Contractor) 是目前較為流行的一種項(xiàng)目管理 模式。選用該種項(xiàng)目管理模式，項(xiàng)目業(yè)主會(huì)在項(xiàng)目進(jìn)行初期，選擇技術(shù)力量雄厚、工程管 理經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)工程公司或是綜合性的咨詢公司作為項(xiàng)目的項(xiàng)目管理承包商(Project Management Contractor) ，與之簽訂項(xiàng)目管理承包合同。在這種模式下，業(yè)主僅需對(duì)基建 管理的關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行決策，絕大部分的項(xiàng)目管理工作都由項(xiàng)目管理承包商 (PMC進(jìn)行。這樣, 一方面從事PMC的均是技術(shù)和管理優(yōu)勢(shì)的專業(yè)工

20、程公司或是綜合性的咨詢公司，另一方面 專業(yè)公司通常與政府職能部門、金融與投資機(jī)構(gòu)有著良好的合作關(guān)系，在增強(qiáng)投資方信心 上也會(huì)起到重要作用。 項(xiàng)目管理承包(PMC管理企業(yè)按照合同約定，除完成項(xiàng)目管理服務(wù)(PM的全部工作 內(nèi)容外，還可以負(fù)責(zé)完成合同約定的工程初步設(shè)計(jì)(基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì))等工作。對(duì)于需要完 成工程初步設(shè)計(jì)(基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì))工作的工程項(xiàng)目管理企業(yè)，應(yīng)當(dāng)具有相應(yīng)的工程設(shè)計(jì)資 質(zhì)。項(xiàng)目管理承包企業(yè)一般應(yīng)當(dāng)按照合同約定承擔(dān)一定的管理風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。 在項(xiàng)目管理承包模式下， 業(yè)主不是直接委托工程公司對(duì)各個(gè)建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行總承包， 而 是按照如下的程序來(lái)管理項(xiàng)目： 首先，業(yè)主委托一家有相當(dāng)實(shí)力的工程公司對(duì)

21、項(xiàng)目進(jìn)行全面的管理承包，也即“ PMC”。 其次，在項(xiàng)目定義階段，PMC單位代表業(yè)主對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行前期階段的管理工作，負(fù)責(zé)項(xiàng) 目建設(shè)方案的優(yōu)化；代表業(yè)主或協(xié)助業(yè)主進(jìn)行融資；對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)化管理，分散或減 少項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)；負(fù)責(zé)組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)；確定所有技術(shù)方案、專業(yè)設(shè)計(jì)方案；確定設(shè)備、 材料的規(guī)格和數(shù)量；做出相當(dāng)準(zhǔn)確的估算，并編制出工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)和建設(shè)的招標(biāo)書；最 終確定工程中各個(gè)項(xiàng)目的總承包商。 再次，在項(xiàng)目實(shí)施階段，PMC單位業(yè)主負(fù)責(zé)全部項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項(xiàng) 目完成。在該階段，PMC代表單位應(yīng)及時(shí)向業(yè)主報(bào)告工作，業(yè)主則派出少量人員對(duì)PMC的 工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查。 (3) PMC項(xiàng)目管

22、理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置 PM(項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)采用項(xiàng)目管理單位與建設(shè)單位共同對(duì)建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行管理的方式， 建設(shè)單位派出一名現(xiàn)場(chǎng)代表 （業(yè)主代表） 對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行宏觀管理和對(duì)重大事項(xiàng)做出決定， 項(xiàng)目管理單位派出管理隊(duì)伍對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行微觀管理，并及時(shí)向現(xiàn)場(chǎng)代表匯報(bào)。 PMC項(xiàng)目管理模式的特點(diǎn) 建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)施是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，有其內(nèi)在的客觀規(guī)律，需要采用與之相適應(yīng) 的管理模式和管理方法去實(shí)現(xiàn)。隨著科學(xué)技術(shù)和建設(shè)事業(yè)的不斷發(fā)展，建設(shè)項(xiàng)目的規(guī)模越 來(lái)越大，技術(shù)性、系統(tǒng)性越來(lái)越強(qiáng)，復(fù)雜程度也越來(lái)越高。因此，業(yè)主一般都不直接管理 建設(shè)項(xiàng)目，而是由專門從事項(xiàng)目管理承包的組織來(lái)完成。這種組織具有與項(xiàng)目管理承包相 應(yīng)的

23、機(jī)構(gòu)、功能、程序、方法和技術(shù)，具有相應(yīng)的資質(zhì)、人才和經(jīng)驗(yàn)，能夠幫助業(yè)主在前 期策劃、可行性研究、項(xiàng)目定義、計(jì)劃、融資方案，以及設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等整 個(gè)實(shí)施過(guò)程中有效地控制工程質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用，保證項(xiàng)目的成功實(shí)施。這種管理模式與 其它項(xiàng)目管理模式相比， 具有明顯的優(yōu)點(diǎn)：實(shí)行以項(xiàng)目管理為核心的原則和強(qiáng)有力的手段， 能有效地對(duì)質(zhì)量、費(fèi)用和進(jìn)度進(jìn)行綜合控制；長(zhǎng)期從事項(xiàng)目管理的永久性專門機(jī)構(gòu)，擁有 一大批在這方面具有豐富經(jīng)驗(yàn)的優(yōu)秀人才，擁有先進(jìn)的項(xiàng)目管理集成信息技術(shù)，可以對(duì)整 個(gè)建設(shè)項(xiàng)目實(shí)行全面的、科學(xué)的、動(dòng)態(tài)的計(jì)算機(jī)管理，這是任何臨時(shí)性的領(lǐng)導(dǎo)小組、指揮 部、籌建處和生產(chǎn)廠直接進(jìn)行項(xiàng)目管理無(wú)法實(shí)

24、現(xiàn)的，能有效地彌補(bǔ)業(yè)主項(xiàng)目管理知識(shí)與經(jīng) 驗(yàn)的不足。 PMC模式具備的優(yōu)勢(shì) 1）可以提高建設(shè)期整個(gè)項(xiàng)目的管理水平，確保項(xiàng)目成功建設(shè)。承擔(dān) PMC勺工程公司, 專業(yè)從事某項(xiàng)工程建設(shè)和管理，其項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)實(shí)力均強(qiáng)于項(xiàng)目業(yè)主臨時(shí)組織的基 建指揮部。 2）有利于幫助業(yè)主節(jié)約項(xiàng)目投資。PMC模式一般從設(shè)計(jì)開始到運(yùn)行為止全面介入進(jìn) 行項(xiàng)目管理，從基礎(chǔ)設(shè)計(jì)開始，就可以本著節(jié)約的理念進(jìn)行控制，從而降低項(xiàng)目采購(gòu)、施 工及后續(xù)階段的投資，以費(fèi)用節(jié)省的目的。達(dá)到 3） 有利于精簡(jiǎn)業(yè)主方面的建設(shè)管理機(jī)構(gòu)。工程建設(shè)期間，PMC會(huì)針對(duì)項(xiàng)目的特點(diǎn)組 成適合項(xiàng)目的機(jī)構(gòu)協(xié)助業(yè)主進(jìn)行管理工作，業(yè)主僅需保留較少人員管理項(xiàng)目，從

25、而使業(yè)主 精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)。 4）有利于項(xiàng)目的系統(tǒng)化技術(shù)支持和售后服務(wù)。專業(yè)化的 PMC的確免除了業(yè)主的大量 顧慮。 5）在工程建設(shè)項(xiàng)目中引入項(xiàng)目管理承包（PMC模式時(shí)，尤其需要注意以下幾個(gè)基本關(guān) 鍵的因素： 高效率的團(tuán)隊(duì)： 需要組建由有豐富工程管理經(jīng)驗(yàn)的人才和專業(yè)技術(shù)人員組成的高素 質(zhì)、高效率的項(xiàng)目管理承包團(tuán)隊(duì)，并在項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程中，不斷根據(jù)工程實(shí)際情況調(diào)整、完 善、充實(shí)各類人員。 有效的界面管理：采用PMC勺項(xiàng)目通常是大型綜合項(xiàng)目，需要有效處理業(yè)主、承包 商、設(shè)計(jì)方、供貨方等多方面的關(guān)系。PM（通過(guò)界面管理程序確認(rèn)相關(guān)各方面的界面關(guān)系、 信息資料傳遞方式、各自的責(zé)任以及各界面的工作程序，并根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)

26、展情況不斷檢查、 確認(rèn)和更新。 與政府的合作：及時(shí)取得各級(jí)政府的批準(zhǔn)和支持對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)展至關(guān)重要，PMC必須 采取積極有效的措施與各級(jí)政府保持融洽和諧的關(guān)系， 并努力尋求項(xiàng)目審批更快捷的途徑。 4 項(xiàng)目管理承包商的主要工作 項(xiàng)目管理承包商的主要工作內(nèi)容是采用 PMC模式對(duì)項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行全面管理，項(xiàng)目管理 承包商（PMC的主要工作包括以下幾方面： （1）作為業(yè)主的代表，全面協(xié)助業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目的管理工作； （2）協(xié)助業(yè)主確保整個(gè)項(xiàng)目的成功建設(shè)； （3）確定項(xiàng)目選用的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，負(fù)責(zé)編制基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)； （4）編制整個(gè)工程招標(biāo)書，組織評(píng)標(biāo)，并向業(yè)主推薦中標(biāo)人； （5）編制各項(xiàng)費(fèi)用估處； （6）負(fù)責(zé)多項(xiàng)目采購(gòu)服

27、務(wù)及部分長(zhǎng)期設(shè)備訂貨； （7）準(zhǔn)備初步設(shè)計(jì)，并取得政府相關(guān)部門的批準(zhǔn)； （8）對(duì)業(yè)主的融資活動(dòng)提供支持； （9）在項(xiàng)目執(zhí)行階段，對(duì)分包商及詳細(xì)工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工進(jìn)行管理。同時(shí)也包 括對(duì)開車活動(dòng)的管理。 項(xiàng)目管理承包模式是項(xiàng)目管理公司受業(yè)主的委托，從項(xiàng)目的策劃、定義、設(shè)計(jì)到竣工 投產(chǎn)全過(guò)程為業(yè)主提供項(xiàng)目管理承包服務(wù)。項(xiàng)目管理公司具有很強(qiáng)的項(xiàng)目管理能力，它能 有效地彌補(bǔ)業(yè)主項(xiàng)目管理知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的不足。 對(duì)于大中型項(xiàng)目， 業(yè)主一般都不直接尋找 EPC 承包商，而是通過(guò)招標(biāo)，首先選擇有經(jīng)驗(yàn)、有競(jìng)爭(zhēng)力的工程公司或項(xiàng)目管理公司，作為項(xiàng) 目管理承包商，即PMC再由項(xiàng)目管理承包商代表業(yè)主組織招標(biāo)和評(píng)標(biāo)，選擇E

28、PC工程總 承包商，或者分包商，并對(duì)其進(jìn)行全過(guò)程的管理工作。項(xiàng)目管理公司一般采用收取“服務(wù) 費(fèi)獎(jiǎng)罰目標(biāo)管理收益分成”的辦法與業(yè)主簽訂管理總承包合同。 項(xiàng)目管理的組織形式 1）業(yè)主：項(xiàng)目業(yè)主為有效進(jìn)行工程實(shí)施管理，可委托 PMC單位成立工程項(xiàng)目管理部, 作為負(fù)責(zé)管理本工程項(xiàng)目的代表機(jī)構(gòu)，具體履行工程合同建設(shè)中的業(yè)主職責(zé)和權(quán)限，按照 合同和項(xiàng)目建設(shè)管理大綱對(duì)承包人、監(jiān)理工程師、本合同工程的組織實(shí)施進(jìn)行管理。 2）監(jiān)理：項(xiàng)目建設(shè)監(jiān)理單位?，F(xiàn)場(chǎng)設(shè)置工程建設(shè)監(jiān)理部，根據(jù)項(xiàng)目管理部的授權(quán)和 監(jiān)理合同協(xié)議書具體履行工程施工監(jiān)理的職責(zé)和權(quán)限。 3）設(shè)計(jì)：項(xiàng)目設(shè)計(jì)單位。由業(yè)主根據(jù)委托勘測(cè)設(shè)計(jì)合同對(duì)其約束，并要求

29、現(xiàn)場(chǎng)派駐 設(shè)計(jì)代表負(fù)責(zé)技術(shù)交底、設(shè)計(jì)變更、技術(shù)服務(wù)等有關(guān)事項(xiàng)。 4）施工：各承包人相互獨(dú)立又相互協(xié)調(diào)。所謂獨(dú)立系指各單位按照所獲得的工程內(nèi) 容，單獨(dú)成立一個(gè)完整的現(xiàn)場(chǎng)機(jī)構(gòu)獨(dú)立工作；所謂協(xié)調(diào)系指各單位目標(biāo)一致，根據(jù)合同談 判承諾可通過(guò)項(xiàng)目管理部對(duì)其之間的協(xié)調(diào)、協(xié)作等方式來(lái)滿足和確保實(shí)現(xiàn)工程總體目標(biāo)的 需要。 項(xiàng)目總體機(jī)構(gòu)框圖 作當(dāng) 在工呈項(xiàng)目建設(shè)過(guò)稈中，項(xiàng)目業(yè)主可把工乍重心僅放在征地拆訐通一平的前期工 中，發(fā)揮積極的干預(yù)和統(tǒng)一指揮的協(xié)調(diào)的作用。而項(xiàng)目具體運(yùn)作過(guò)程中的招標(biāo)、工程 理。在貝體實(shí)踐過(guò)程中, 業(yè)主可充 建設(shè)實(shí)施管理工作全部由委托管理單位 （pmc全面實(shí)施管 體現(xiàn)了專業(yè)機(jī)構(gòu)、專業(yè)人士來(lái)管理項(xiàng)目，使工程項(xiàng)目的開展和 合項(xiàng)目的客觀規(guī)律同避免給項(xiàng)目造成巨大的損失合而項(xiàng)目業(yè)主自己 在項(xiàng)目具體實(shí)施過(guò)程當(dāng)中只需派少許的人員和委托管理承包單位取得聯(lián)系，可以通過(guò)委托 單位的管理工作報(bào)告、工程簡(jiǎn)報(bào)和工程快報(bào)等不同途徑，了解和掌握了工程動(dòng)態(tài)信息。這 業(yè)主就可以放開手去做自忑有余而力不足的