工程項目管理模式比較

1、工程項目管理模式比較 ( 1)傳統(tǒng)項目管理方式 (Traditional (general) management approach) 這種項目管理模式 在國際上最為通用，世行、亞行貸款項目和采用國際咨詢工程師 聯(lián)合會 (FIDIC) 的合同條件的項目均采用這種模式。這種模式的各方關(guān)系如圖 1所示。 圖 1 國際上傳統(tǒng)的項目管理模式 該方式是基于建筑師、咨詢工程師和承包商三者之間的相互制約的關(guān)系，業(yè)主選擇工 程管理方式多數(shù)是依賴于咨詢工程師的建議。待項目評估立項后再進行設(shè)計，在設(shè)計階段 進行施工招標文件準備，隨后通過招標選擇承包商。業(yè)主和承包商訂立工程施工合同，有 關(guān)工程部位的分包和設(shè)備、材料

2、的采購一般都由承包商與分包商和供應(yīng)商單獨訂立合同并 組織實施。 業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表與咨詢方和承包商聯(lián)系， 負責有關(guān)的項目管理工作， 但在國外大部分項目實施階段有關(guān)管理工作均授權(quán)建筑師 / 咨詢工程師進行。建筑師 /咨詢 工程師和承包商沒有合同關(guān)系，但承擔業(yè)主委托的管理和協(xié)調(diào)工作。 傳統(tǒng)項目管理模式的優(yōu)點是：由于長期地、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法較 成熟，各方都對有關(guān)程序熟悉；可自由選擇咨詢設(shè)計人員，對設(shè)計要求可進行控制；可自 由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程。傳統(tǒng)項目管理模式的缺點是：項目周期長，業(yè)主管理費較高， 前期投入較高；變更時容易引起較多的索賠。 (2) 建筑工程管理(CM)方式

3、建筑工程管理方式(CM方式：Construction Management Approach )模式又稱“邊 設(shè)計、邊施工”方式或快速軌道方式，CM模式是由業(yè)主委托CM單位，以一個承包商的身 份，采取有條件的“邊設(shè)計、邊施工” ，即 Fast Track 的生產(chǎn)組織方式來進行施工管理， 直接指揮施工活動， 在一定程度上影響設(shè)計活動， 而它與業(yè)主的合同通常采用 “成本 +利潤” 方式的這樣一種承發(fā)包模式。此方式通過施工管理商來協(xié)調(diào)設(shè)計和施工的矛盾，使決策公 開化。施工管理商早期介入工程項目，工程項目通過快速路徑法，可以做到提前施工、提 前竣工。它打破過去那種待設(shè)計圖紙完全完成后，才進行招標建設(shè)的

4、連續(xù)建設(shè)生產(chǎn)方式。 其特點是由業(yè)主和業(yè)主委托的工程項目經(jīng)理與工程師組成一個聯(lián)合小組共同負責組織和管 理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工。完成一部分分項(單項)工程設(shè)計后，即對該部分進行招標， 發(fā)包給一家承包商， 無總承包商， 由業(yè)主直接按每個單項工程與承包商分別簽訂承包合同。 這種模式的優(yōu)點是縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計、施工到交付業(yè)主使用的周期，節(jié)約建設(shè)投資， 減少投資風險，業(yè)主可以較早獲得效益。其缺點是分項招標導(dǎo)致承包費高，因而要做好分 析比較，認真研究分項數(shù)目，選定最優(yōu)結(jié)合點。這是近年在國外廣泛流行的一種合同管理 模式，這種模式與過去那種設(shè)計圖紙全都完成之后才進行招標的連續(xù)建設(shè)生產(chǎn)模式不同， 一般的招標發(fā)

5、包方式與階段發(fā)包方式的比較如圖2。 圖 2 連續(xù)建設(shè)模式和階段發(fā)包模式對比圖 CM模式的兩種實現(xiàn)形式： 圖 3 CM 模式的兩種管理方式 第一種形式為代理型建筑工程管理(“ Agency” CM方式。在此種方式下 CM經(jīng)理是業(yè) 主的咨詢和代理，業(yè)主和CM經(jīng)理的服務(wù)合同規(guī)定費用是固定酬金加管理費。業(yè)主在各施工 階段和承包商簽訂工程施工合同。 第二種形式稱為風險型建筑工程管理(“At Risk ” CM方式。采用這種形式，CM經(jīng)理 同時也擔任施工總承包商的角色，一般業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證最大工程費用(GMP Guaranteed Maximum Price )，以保證業(yè)主的投資控制，如最后結(jié)算超

6、過GMP貝U由CM公 司賠償：如低于GMP則節(jié)約的投資歸業(yè)主所有，但 CM公司由于額外承擔了保證施工成本 風險，因而能夠得到額外的收入。 美國通用CM合同條件 合同條件是指合同中所包括的經(jīng)雙方協(xié)商達成一致的有關(guān)詳細規(guī)定，包括雙方的權(quán)利 和義務(wù)、與合同有關(guān)人員的職責，以及合同的管理程序，等等。為了維護合同當事人雙方 的利益，確保合同訂立的嚴密、完整和合理，目前在簽訂建設(shè)工程承包合同時，一般都趨 向采用具有標準的、統(tǒng)一的格式和內(nèi)容的合同條件范本。 美國通用CM合同條件，是指由美國建筑師學會(American Institute of Architects ， 簡稱 AIA)和美國總承包商協(xié)會(As

7、sociated General Contractors of America，簡稱 AGC) 共同制定的CM標準合同條件。該文件共有兩份，其中一份適用于CM/Non-Agency，被AIA 定為“A121/CM”同時被AGC定為“AGC565;另一份適用于CM/Agency的標準合同條件， 被 AIA定為“ B801/Cma，同時被 AGC定為“ AGC510。(P392) (3) 設(shè)計-建造(Desig n-Build) 方式 設(shè)計-建造方式(D-B)是一種簡練的項目管理方式，組織形式如圖4所示。設(shè)計-建造模 式是在項目原貝確定之后，業(yè)主選定一家公司負責項目的設(shè)計和施工。這種方式在投標和

8、訂立合同時是以總價合同為基礎(chǔ)的。設(shè)計-建造總承包商對整個項目的成本負責， 他首先選 擇一家咨詢設(shè)計公司進行設(shè)計，然后采用競爭性招標方式選擇分包商，當然也可以利用本 公司的設(shè)計和施工力量完成一部分工程。 圖 4 設(shè)計-建造模式的組織形式 設(shè)計-建造模式是一種項目組織方式。 此方式改變了建筑師、 咨詢工程師和承包商三者 之間的制約關(guān)系，業(yè)主和設(shè)計 - 建造承包商密切合作，完成項目的規(guī)劃、設(shè)計、成本控制、 進度安排等工作，甚至負責土地購買和項目融資。使一個承包商對整個項目負責，避免了 設(shè)計和施工的矛盾，可顯著降低項目的成本和縮短工期。然而，業(yè)主關(guān)心的重點是工程按 合同竣工交付使用，而不在乎承包商如何

9、去實施。同時，在選定承包商時，把設(shè)計方案的 優(yōu)劣作為主要的評標因素，可保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程項目。 (4) 設(shè)計-管理(Design Man age模式 設(shè)計-管理模式(Design Manage是指同一實體向業(yè)主提供設(shè)計和施工管理服務(wù)的工 程管理方式。采用設(shè)計-管理合同時，業(yè)主只簽訂一份既包括設(shè)計也包括類似CM服務(wù)在內(nèi) 的合同。設(shè)計 - 管理模式的實現(xiàn)可以有兩種形式(如圖 5 )：一是業(yè)主與設(shè)計 - 管理公司和 施工總承包商分別簽訂合同， 由設(shè)計-管理公司負責設(shè)計并對項目的實施進行管理； 另一種 是業(yè)主只與設(shè)計 - 管理公司簽訂合同，由設(shè)計公司分別與各個單獨的承包商和供應(yīng)商簽訂 合同，由他

10、們施工和供貨。 圖 5 形式 1 圖 6 形式 2 (5) 交鑰匙(EPC /Turn Key Method)模式 交鑰匙模式是一種簡練的工程項目管理模式， 是一種具有特殊性的設(shè)計 -建造方式， 即 由承包商為業(yè)主提供包括項目科研、融資、土地購買、設(shè)計、施工直到竣工移交給業(yè)主的 全套服務(wù)。采用此模式，在工程項目確定之后，業(yè)主只需選定負責項目的設(shè)計與施工的實 體交鑰匙的承包商， 該承包商對設(shè)計、 施工及項目完工后試運行全部合格的成本負責。 項目的供應(yīng)商與分包商仍須在業(yè)主的監(jiān)督下采取競標的方式產(chǎn)生。 EPC (Engineering Procurement Construction) 總承包 /

11、交鑰匙模式之所以在國際上 被普遍采用，是因為和其它項目管理模式相比，具有明顯的優(yōu)點：能充分發(fā)揮設(shè)計在建設(shè) 過程中的主導(dǎo)作用，有利于整體方案的不斷優(yōu)化；項目實施過程中保持單一的合同責任， 在項目初期預(yù)先考慮施工因素，減少管理費用；能有效地克服設(shè)計、采購、施工相互制約 和脫節(jié)的矛盾，有利于設(shè)計、采購、施工各階段工作的合理深度交叉；由于工程公司實行 的是以項目管理為核心的原則，和強有力的手段，能有效地對質(zhì)量、費用和進度進行綜合 控制；由于工程公司是長期從事項目總承包和項目管理的永久性專門機構(gòu)，擁有一大批在 這方面具有豐富經(jīng)驗的優(yōu)秀人才，擁有世界上先進的項目管理集成信息技術(shù)，可以對整個 建設(shè)項目實行全

12、面的、科學的、動態(tài)的計算機管理，這是任何臨時性的領(lǐng)導(dǎo)小組、指揮部、 籌建處和生產(chǎn)廠直接進行項目管理無法實現(xiàn)的； 從而達到業(yè)主所期望的最佳項目建設(shè)目標。 但是這種模式也有其缺點：業(yè)主無法參與建筑師、工程師的選擇，降低了業(yè)主對最終 設(shè)計和細節(jié)的控制力，業(yè)主代表擔任監(jiān)理角色，工程設(shè)計可能會受分包商的利益影響，由 于同一實體負責設(shè)計與施工，減弱了工程師與承包商之間的檢查和制衡。 （ 6） BOT 方式 BOT（Build-Operate-Transfer ）即建造- 運營-移交模式。這種模式是 80年代在國外 興起的一種依靠國外私人資本進行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的一種融資和建造的項目管理方式，或者 說是基礎(chǔ)設(shè)施

13、國有項目民營化。它是指東道國政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運營市場，吸 收國外資金，授給項目公司以特許權(quán)，由該公司負責融資和組織建設(shè)，建成后負責運營及 償還貸款。在特許期滿時將工程移交給東道國政府。 BOT方式參與各方： 1）主要參與方： a. 政府 b. 項目公司 c. 金融機構(gòu) 2）其他參與方： a.咨詢公司b.總承包商 c 工程監(jiān)理公司d運營公司 e.開發(fā)公司f.代理銀行 h.供應(yīng)商圖7 BOT模式典型結(jié)構(gòu)框架 BOT方式有其優(yōu)越性，不僅可以減少東道主國家的外債負擔，又可解決基礎(chǔ)設(shè)施不足 和建設(shè)資金不足的問題。 但也有其不足之處， 比如項目發(fā)起人必須具備很強的經(jīng)濟實力 （ 大 財團 ） ，資

14、格預(yù)審及招投標程序復(fù)雜。 （7）工程項目管理服務(wù)（PM方式 PM（Project Management ）是 50 年代末、 60 年代初開始逐步在美國、前西德和法國 等國家廣泛應(yīng)用的一種國際通用的項目管理方法。它包括業(yè)主方的項目管理、設(shè)計方的項 目管理和施工方的項目管理等三個方面。其中“業(yè)主方的項目管理”是指項目管理咨詢公 司受業(yè)主的委托，采用科學的管理思想、組織、方法和手段，對項目投資、建設(shè)周期和項 目質(zhì)量三大目標實施控制，并向業(yè)主提供合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)等服務(wù)。項目管 理咨詢公司既不參與設(shè)計、也不參與施工活動，其基本屬性是向業(yè)主提供咨詢。它受業(yè)主 的委托，在工作中代表業(yè)主的利益，

15、是業(yè)主忠實的顧問。 工程項目管理服務(wù)（PM方式，是按照合同約定，在工程項目決策階段，為業(yè)主編制 可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在項目實施階段，為業(yè)主提供招標代理、 設(shè)計管理、采購、施工管理和試運行等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項目進行安全、質(zhì)量、進度、 費用、合同、信息管理和控制 項目經(jīng)理（Project Manager）的主要任務(wù)是自始至終對一個項目負責，這可能包括項 目任務(wù)書的編制、預(yù)算控制、法律與行政障礙的排除、土地資金的籌集等，同時使設(shè)計者、 工料測量師和承包商的工作正確地分階段進行，在適當?shù)臅r候引入指定分包商的合同和任 何專業(yè)建造商的單獨合同，以使業(yè)主委托的活動順利進行。項目管理

16、模式的各方關(guān)系如圖 8。 圖 8 項目經(jīng)理 （ 8）管理承包 （ Management Contracting ） 管理承包商一方面與業(yè)主簽訂合同，另一方面與施工承包商簽訂合同，并須與業(yè)主的 專業(yè)咨詢設(shè)計單位（如建筑師、工程師、 測量師等）進行密切合作，對工程進行管理、協(xié) 調(diào)和控制。施工、設(shè)備采購由各施工承包商承擔。 3 圖 9 管理承包 （ 9）更替型合同模式（ Novation Contract ， Nc） 業(yè)主在項目實施初期委托某一設(shè)計咨詢公司進行項目的初步設(shè)計， 一部分工作完成（達 到全部設(shè)計要求的30%80%）時，業(yè)主可開始招標選擇承包商，承擔全部未完成的設(shè)計 與施工工作，規(guī)定承包商

17、必須與原設(shè)計咨詢公司簽訂設(shè)計合同，設(shè)計咨詢公司成為設(shè)計分 包商。 優(yōu)點：既可以保證業(yè)主對項目的總體要求，又可以保持設(shè)計工作的連貫性，在施工詳 圖設(shè)計階段吸收承包商的施工經(jīng)驗，減少施工中設(shè)計的變更，為業(yè)主方減輕了風險。 缺點：業(yè)主方必須在前期對項目有一個周到的考慮，設(shè)計合同轉(zhuǎn)移后，變更就會比較 困難。因而，在簽訂新合同時，要細心考慮新舊設(shè)計合同更替過程中的責任和風險的重新 分配，以盡量減少糾紛。 圖 10 更替型項目管理模式 項目管理承包（PMC概述（引入PMC勺必要性） 建設(shè)項目是一個系統(tǒng)工程，由于系統(tǒng)工程有其內(nèi)在的規(guī)律，需要通過與之相適應(yīng)的管 理模式、管理程序、管理方法、管理技術(shù)去實現(xiàn)，也就

18、是說，需要有專門從事工程項目管 理的組織為之服務(wù)。這種組織應(yīng)該有與項目管理相應(yīng)的功能、機構(gòu)、程序、方法和技術(shù)； 有相應(yīng)的資質(zhì)、人才、經(jīng)驗，能夠為業(yè)主提供最優(yōu)秀的項目管理服務(wù)，能夠為業(yè)主創(chuàng)造最 大限度的效益。 項目類型對于工藝復(fù)雜、設(shè)備裝置較多、且業(yè)主對這些專業(yè)技術(shù)不熟悉的項目，引入 PMC模式進行專業(yè)化項目管理，可保證項目順利實施；對期望以最小人力資源和管理成本 完成項目建設(shè)的項目業(yè)主，引入 PMC模式有助于獲得高效、低成本的綜合項目收益；對利 用銀行、國外金融機構(gòu)或出口信貸建設(shè)的項目，貸款方會要求用PMC莫式確保項目成功， 降低貸款風險；在一些缺乏建設(shè)項目管理經(jīng)驗的地區(qū)， 引入PMC模式可確

19、保項目成功建成， 同時可提高這些地區(qū)項目管理水平。 (2) 項目管理承包(PMC模式概況 項目管理承包 (Project Management Contractor) 是目前較為流行的一種項目管理 模式。選用該種項目管理模式，項目業(yè)主會在項目進行初期，選擇技術(shù)力量雄厚、工程管 理經(jīng)驗豐富的專業(yè)工程公司或是綜合性的咨詢公司作為項目的項目管理承包商(Project Management Contractor) ，與之簽訂項目管理承包合同。在這種模式下，業(yè)主僅需對基建 管理的關(guān)鍵問題進行決策，絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商 (PMC進行。這樣, 一方面從事PMC的均是技術(shù)和管理優(yōu)勢的專業(yè)工

20、程公司或是綜合性的咨詢公司，另一方面 專業(yè)公司通常與政府職能部門、金融與投資機構(gòu)有著良好的合作關(guān)系，在增強投資方信心 上也會起到重要作用。 項目管理承包(PMC管理企業(yè)按照合同約定，除完成項目管理服務(wù)(PM的全部工作 內(nèi)容外，還可以負責完成合同約定的工程初步設(shè)計(基礎(chǔ)工程設(shè)計)等工作。對于需要完 成工程初步設(shè)計(基礎(chǔ)工程設(shè)計)工作的工程項目管理企業(yè)，應(yīng)當具有相應(yīng)的工程設(shè)計資 質(zhì)。項目管理承包企業(yè)一般應(yīng)當按照合同約定承擔一定的管理風險和經(jīng)濟責任。 在項目管理承包模式下， 業(yè)主不是直接委托工程公司對各個建設(shè)項目進行總承包， 而 是按照如下的程序來管理項目： 首先，業(yè)主委托一家有相當實力的工程公司對

21、項目進行全面的管理承包，也即“ PMC”。 其次，在項目定義階段，PMC單位代表業(yè)主對項目進行前期階段的管理工作，負責項 目建設(shè)方案的優(yōu)化；代表業(yè)主或協(xié)助業(yè)主進行融資；對項目風險進行優(yōu)化管理，分散或減 少項目風險；負責組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計；確定所有技術(shù)方案、專業(yè)設(shè)計方案；確定設(shè)備、 材料的規(guī)格和數(shù)量；做出相當準確的估算，并編制出工程設(shè)計、采購和建設(shè)的招標書；最 終確定工程中各個項目的總承包商。 再次，在項目實施階段，PMC單位業(yè)主負責全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項 目完成。在該階段，PMC代表單位應(yīng)及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量人員對PMC的 工作進行監(jiān)督和檢查。 (3) PMC項目管

22、理組織機構(gòu)設(shè)置 PM(項目管理組織機構(gòu)采用項目管理單位與建設(shè)單位共同對建設(shè)項目進行管理的方式， 建設(shè)單位派出一名現(xiàn)場代表 （業(yè)主代表） 對工程項目進行宏觀管理和對重大事項做出決定， 項目管理單位派出管理隊伍對工程項目進行微觀管理，并及時向現(xiàn)場代表匯報。 PMC項目管理模式的特點 建設(shè)項目的實施是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，有其內(nèi)在的客觀規(guī)律，需要采用與之相適應(yīng) 的管理模式和管理方法去實現(xiàn)。隨著科學技術(shù)和建設(shè)事業(yè)的不斷發(fā)展，建設(shè)項目的規(guī)模越 來越大，技術(shù)性、系統(tǒng)性越來越強，復(fù)雜程度也越來越高。因此，業(yè)主一般都不直接管理 建設(shè)項目，而是由專門從事項目管理承包的組織來完成。這種組織具有與項目管理承包相 應(yīng)的

23、機構(gòu)、功能、程序、方法和技術(shù)，具有相應(yīng)的資質(zhì)、人才和經(jīng)驗，能夠幫助業(yè)主在前 期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案，以及設(shè)計、采購、施工、試運行等整 個實施過程中有效地控制工程質(zhì)量、進度和費用，保證項目的成功實施。這種管理模式與 其它項目管理模式相比， 具有明顯的優(yōu)點：實行以項目管理為核心的原則和強有力的手段， 能有效地對質(zhì)量、費用和進度進行綜合控制；長期從事項目管理的永久性專門機構(gòu)，擁有 一大批在這方面具有豐富經(jīng)驗的優(yōu)秀人才，擁有先進的項目管理集成信息技術(shù)，可以對整 個建設(shè)項目實行全面的、科學的、動態(tài)的計算機管理，這是任何臨時性的領(lǐng)導(dǎo)小組、指揮 部、籌建處和生產(chǎn)廠直接進行項目管理無法實

24、現(xiàn)的，能有效地彌補業(yè)主項目管理知識與經(jīng) 驗的不足。 PMC模式具備的優(yōu)勢 1）可以提高建設(shè)期整個項目的管理水平，確保項目成功建設(shè)。承擔 PMC勺工程公司, 專業(yè)從事某項工程建設(shè)和管理，其項目管理經(jīng)驗和技術(shù)實力均強于項目業(yè)主臨時組織的基 建指揮部。 2）有利于幫助業(yè)主節(jié)約項目投資。PMC模式一般從設(shè)計開始到運行為止全面介入進 行項目管理，從基礎(chǔ)設(shè)計開始，就可以本著節(jié)約的理念進行控制，從而降低項目采購、施 工及后續(xù)階段的投資，以費用節(jié)省的目的。達到 3） 有利于精簡業(yè)主方面的建設(shè)管理機構(gòu)。工程建設(shè)期間，PMC會針對項目的特點組 成適合項目的機構(gòu)協(xié)助業(yè)主進行管理工作，業(yè)主僅需保留較少人員管理項目，從

25、而使業(yè)主 精簡機構(gòu)。 4）有利于項目的系統(tǒng)化技術(shù)支持和售后服務(wù)。專業(yè)化的 PMC的確免除了業(yè)主的大量 顧慮。 5）在工程建設(shè)項目中引入項目管理承包（PMC模式時，尤其需要注意以下幾個基本關(guān) 鍵的因素： 高效率的團隊： 需要組建由有豐富工程管理經(jīng)驗的人才和專業(yè)技術(shù)人員組成的高素 質(zhì)、高效率的項目管理承包團隊，并在項目運作過程中，不斷根據(jù)工程實際情況調(diào)整、完 善、充實各類人員。 有效的界面管理：采用PMC勺項目通常是大型綜合項目，需要有效處理業(yè)主、承包 商、設(shè)計方、供貨方等多方面的關(guān)系。PM（通過界面管理程序確認相關(guān)各方面的界面關(guān)系、 信息資料傳遞方式、各自的責任以及各界面的工作程序，并根據(jù)項目進

26、展情況不斷檢查、 確認和更新。 與政府的合作：及時取得各級政府的批準和支持對項目的進展至關(guān)重要，PMC必須 采取積極有效的措施與各級政府保持融洽和諧的關(guān)系， 并努力尋求項目審批更快捷的途徑。 4 項目管理承包商的主要工作 項目管理承包商的主要工作內(nèi)容是采用 PMC模式對項目建設(shè)進行全面管理，項目管理 承包商（PMC的主要工作包括以下幾方面： （1）作為業(yè)主的代表，全面協(xié)助業(yè)主進行項目的管理工作； （2）協(xié)助業(yè)主確保整個項目的成功建設(shè)； （3）確定項目選用的標準規(guī)范，負責編制基礎(chǔ)工程設(shè)計； （4）編制整個工程招標書，組織評標，并向業(yè)主推薦中標人； （5）編制各項費用估處； （6）負責多項目采購服

27、務(wù)及部分長期設(shè)備訂貨； （7）準備初步設(shè)計，并取得政府相關(guān)部門的批準； （8）對業(yè)主的融資活動提供支持； （9）在項目執(zhí)行階段，對分包商及詳細工程設(shè)計、采購和施工進行管理。同時也包 括對開車活動的管理。 項目管理承包模式是項目管理公司受業(yè)主的委托，從項目的策劃、定義、設(shè)計到竣工 投產(chǎn)全過程為業(yè)主提供項目管理承包服務(wù)。項目管理公司具有很強的項目管理能力，它能 有效地彌補業(yè)主項目管理知識與經(jīng)驗的不足。 對于大中型項目， 業(yè)主一般都不直接尋找 EPC 承包商，而是通過招標，首先選擇有經(jīng)驗、有競爭力的工程公司或項目管理公司，作為項 目管理承包商，即PMC再由項目管理承包商代表業(yè)主組織招標和評標，選擇E

28、PC工程總 承包商，或者分包商，并對其進行全過程的管理工作。項目管理公司一般采用收取“服務(wù) 費獎罰目標管理收益分成”的辦法與業(yè)主簽訂管理總承包合同。 項目管理的組織形式 1）業(yè)主：項目業(yè)主為有效進行工程實施管理，可委托 PMC單位成立工程項目管理部, 作為負責管理本工程項目的代表機構(gòu)，具體履行工程合同建設(shè)中的業(yè)主職責和權(quán)限，按照 合同和項目建設(shè)管理大綱對承包人、監(jiān)理工程師、本合同工程的組織實施進行管理。 2）監(jiān)理：項目建設(shè)監(jiān)理單位?，F(xiàn)場設(shè)置工程建設(shè)監(jiān)理部，根據(jù)項目管理部的授權(quán)和 監(jiān)理合同協(xié)議書具體履行工程施工監(jiān)理的職責和權(quán)限。 3）設(shè)計：項目設(shè)計單位。由業(yè)主根據(jù)委托勘測設(shè)計合同對其約束，并要求

29、現(xiàn)場派駐 設(shè)計代表負責技術(shù)交底、設(shè)計變更、技術(shù)服務(wù)等有關(guān)事項。 4）施工：各承包人相互獨立又相互協(xié)調(diào)。所謂獨立系指各單位按照所獲得的工程內(nèi) 容，單獨成立一個完整的現(xiàn)場機構(gòu)獨立工作；所謂協(xié)調(diào)系指各單位目標一致，根據(jù)合同談 判承諾可通過項目管理部對其之間的協(xié)調(diào)、協(xié)作等方式來滿足和確保實現(xiàn)工程總體目標的 需要。 項目總體機構(gòu)框圖 作當 在工呈項目建設(shè)過稈中，項目業(yè)主可把工乍重心僅放在征地拆訐通一平的前期工 中，發(fā)揮積極的干預(yù)和統(tǒng)一指揮的協(xié)調(diào)的作用。而項目具體運作過程中的招標、工程 理。在貝體實踐過程中, 業(yè)主可充 建設(shè)實施管理工作全部由委托管理單位 （pmc全面實施管 體現(xiàn)了專業(yè)機構(gòu)、專業(yè)人士來管理項目，使工程項目的開展和 合項目的客觀規(guī)律同避免給項目造成巨大的損失合而項目業(yè)主自己 在項目具體實施過程當中只需派少許的人員和委托管理承包單位取得聯(lián)系，可以通過委托 單位的管理工作報告、工程簡報和工程快報等不同途徑，了解和掌握了工程動態(tài)信息。這 業(yè)主就可以放開手去做自忑有余而力不足的