工商管理專業(yè)-本科畢業(yè)論文

1、中央廣播電視大學(xué)開 放教育工商管理專業(yè) 本科畢業(yè)論文（設(shè)計） 國有企業(yè)人力資本的激勵機制研究 學(xué)校名稱 大學(xué) 姓 名 水 學(xué) 號9 專 業(yè)工商管理 教育層次本 科 入學(xué)時間 2014年春 指導(dǎo)教師 導(dǎo)師 寫作提綱 一、國有企業(yè)人力資本激勵機制現(xiàn)狀及存在的問題 1 、管理意識落后，不重視對員工的培訓(xùn)和開發(fā)1 2、激勵方式比較單一，針對性不強 3 3 、激勵方式不系統(tǒng)，缺乏合理的分配方式 4 4、 缺乏考核依據(jù)，缺乏公平性 4 5、 薪酬機制不合理 5 二、國有企業(yè)人力資本激勵機制存在問題原因分析 1、企業(yè)管理人員認知能力、管理思想存在缺陷6 2、勞動、人事、分配制度改革力度不足 7 三、建立我國

2、國有企業(yè)人力資本激勵機制的措施 1、 塑造良好的企業(yè)激勵機制制度環(huán)境 8 2、 重視員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，實施差別化激勵10 3、 精神激勵 11 參考文獻13 國有企業(yè)人力資本的激勵機制 【摘要】人力資本是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，激勵是人力資本的重 要內(nèi)容。隨著我國市場化程度的逐步加深，國有企業(yè)的競爭也由物 力資本的競爭轉(zhuǎn)向人力資本競爭，企業(yè)正面臨前所未有的人才問題 的挑戰(zhàn)。本文從常用激勵機制的方式著手，分析我國國有企業(yè)員工 的激勵機制現(xiàn)狀。認為在理論上，關(guān)于國有企業(yè)人力資本激勵的研 究起步較晚，而在實踐中，企業(yè)運用激勵方式不靈活，也不全面， 不能形成完善的企業(yè)人力資本激勵機制。針對目前我國國

3、有企業(yè)人 力資本激勵機制存在的諸多問題，本文提出國有企業(yè)建立人力資本 激勵機制的具體對策，包括合理的物質(zhì)激勵，適度的精神激勵，目 標(biāo)型激勵，參與型激勵，差別化激勵與獎懲并用等激勵方式，以構(gòu) 建我國國有企業(yè)有效的人力資本激勵機制，使人力資本在我國國有 企業(yè)中發(fā)揮更大的作用。 【關(guān)鍵詞】激勵機制，人力資本，國有企業(yè) 一、國有企業(yè)人力資本激勵機制現(xiàn)狀及存在的問題 1、管理意識落后，不重視對員工的培訓(xùn)和開發(fā) 目前國有企業(yè)中，企業(yè)間交流少，企業(yè)管理人員管理意識落后，對人才 重視不夠。由于歷史、區(qū)域等原因，部分國有企業(yè)更多的是靠政策而不是靠人 才參與市場競爭，所以企業(yè)管理人員認為企業(yè)中有無激勵一個樣。部分

4、企業(yè)， 口頭上重視人才， 習(xí)慣上卻還是以往的一套。部分企業(yè)雖然建立了員工激勵制 度，也有專人負責(zé)執(zhí)行，但由于沒有其他配套的管理制度，使激勵制度起不到 應(yīng)有的作用。 合理的借鑒是必須的， 但很多企業(yè)不考慮本企業(yè)的實際情況， 僅僅是照搬 照套的挪用過來。 許多企業(yè)管理部門管理者外出不斷的學(xué)習(xí)激勵措施，學(xué)成歸 來直接運用到自己的公司， 這就存在一定的盲目性。 只有立足本企業(yè)員工的需 要，激勵才會有積極意義。各企業(yè)要消除盲目激勵的現(xiàn)象，必須對員工需求做 科學(xué)的調(diào)查分析，針對這些員工需要來制定本企業(yè)的激勵措施。 案例：宏達建筑公司原本是一家國有小企業(yè)，僅有10多名員工，主要承攬 一些小型建筑項目和室內(nèi)裝

5、修工程。創(chuàng)業(yè)初期，大家齊心協(xié)力，干勁十足，經(jīng) 過多年的艱苦創(chuàng)業(yè)和努力經(jīng)營，目前已經(jīng)發(fā)展成為員工過百的中型建筑公司， 雖然目前經(jīng)營狀況尚好，但有許多問題已經(jīng)開始讓公司經(jīng)理吳經(jīng)理感到頭疼。 創(chuàng)業(yè)初期，公司人手少，吳經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒有具體分工，經(jīng)常 有什么事情飯桌上就可以討論解決，久而久之，吳經(jīng)理在管理工作中不識感覺 到不如以前得心應(yīng)手了。首先，讓吳經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè) 的“元老”，他們自恃勞苦功高，對后來加入的公司的員工，不管現(xiàn)在在公司 職位高低，一律不放在眼里。這些“元老”們工作散漫，不聽從主管人員安排。 這種散漫的作風(fēng)很快在公司內(nèi)部蔓延開來，對新來者產(chǎn)生了不良的示范

6、作用。 宏大建筑公司再也看不到創(chuàng)業(yè)初期的那種工作激情了。其次，吳經(jīng)理感覺到企 業(yè)還是像以前一樣照搬一切，沒有新的創(chuàng)新開發(fā)， 在員工培訓(xùn)上也沒做到與時 俱進，相關(guān)的配套管理制度不完善，公司內(nèi)部的溝通不順暢，大家誰也不愿意 承擔(dān)責(zé)任，一遇到事情就來向他匯報，而且也提不出解決問題的建議，許多棘 手的工作都得吳經(jīng)理親自去推動。另外，吳經(jīng)理還感到，公司人員的質(zhì)量意識 開始淡化，對工程項目的管理大不如以前，客戶抱怨也正逐漸增多。吳經(jīng)理焦 急萬分，他認識到必須進行管理整頓如何整頓呢？吳經(jīng)理想抓紀(jì)律，想改變現(xiàn) 有的分配制度，想加強全面質(zhì)量管理?？墒?，這么多工作，應(yīng)從何處入 手？特別是對待那些與自己一 “打江山

7、”的“元老”們更是難“下手”。他陷 入困境。 分析：這是大部分企業(yè)面臨的問題，公司擴大，還是按照原來的管理方式，沒 有什么規(guī)章制度，有人說“狡兔死，走狗烹”。作為管理者，是有道理的。所 以必須建立制度，制定每個人的職責(zé)，做的剛性一點。還要重視員工的培訓(xùn)和 開發(fā)，創(chuàng)新才可以更好的發(fā)展， 在就是員工股計劃， 給每一個員工一定的股份， 這樣就激勵了每位員工的積極性。還有就是制度建設(shè)之后，經(jīng)理要下放權(quán)利， 集權(quán)性質(zhì)的小公司可以存活，但是大公司的領(lǐng)導(dǎo)必須是解決戰(zhàn)略問題的，但是 這樣做的前提是制度要完善。 2、激勵方式比較單一，針對性不強 按照需要層次理論，同一個人在不同的時候，也會有不同的需要，所以，

8、企業(yè)對不同的人必須采用不同的激勵方式，對于同一個人，在不同的時間，也 應(yīng)采用不同的激勵手段。目前企業(yè)中普遍存在實施激勵措施時，并未對不同員 工的需求進行具體地分析，而是“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段， 并且多年不變，激勵手段主要依靠獎金和晉升兩種單一的形式，在獎金分配中, 企業(yè)為了避免矛盾實行平均主義，出現(xiàn)了獎金分配的“大鍋飯”，使激勵因素 變成了保健因素。 員工晉升中，僅有晉升管理人員一條途徑，沒有為技術(shù)人員、 操作技能人員等各層面員工提供相應(yīng)的發(fā)展空間并落實相關(guān)的待遇，這種機制 下，技術(shù)人員和操作技能人員的積極性受到傷害，員工隊伍中出現(xiàn)了干多干少 一個樣，不思進取、得過且過的不良現(xiàn)

9、象。 案例：山西省某農(nóng)村信用社是一家省屬大型金融企業(yè)作為銀行這樣的金融企 業(yè)，相比較其他行業(yè)來講，是工作較為穩(wěn)定的一個行業(yè)，員工自身無形之中 有一種自豪感。員工在工作中發(fā)展平穩(wěn)，但是從長遠發(fā)展的角度來看，銀行 面臨著一個非常尷尬的局面：員工工作沒有激情，處于一種安于現(xiàn)狀、不思 進取的狀態(tài)，整個員工隊伍缺乏積極向上的朝氣；員工工作中不像其他服務(wù) 行業(yè)的員工那樣在主動地為客戶提供各項業(yè)務(wù)服務(wù)，而是處于一種等待狀態(tài)。 而且，柜員間的收入多是通過業(yè)務(wù)量來體現(xiàn)，在薪酬分配時也僅是分配到支 行，然后支行內(nèi)部進行二次分配，這樣，每個人的水平差不多，在收入上彼 此之間沒有多大的差別，同時受業(yè)務(wù)內(nèi)容范圍的限制，

10、有能力之人無用武之 地，只是在機械地做一些日常的工作，年復(fù)一年、日復(fù)一日，激情自然被磨 滅殆盡。 分析：對于員工的有效激勵，是激發(fā)員工工作積極性的重要舉措。既然是激 勵，就不能像大鍋飯一樣，人人有獎，這樣做不但沒有讓員工體現(xiàn)到激勵的 好處，反而會磨滅工作的熱情，因為沒有真正地體現(xiàn)出多勞多得的思想；對 于企業(yè)來講，只能是“出力不討好，花了錢也不能讓員工認可”。 該銀行在進行獎金分配時，采取的是分配到支行，然后支行進行二次分配的 方式，這種分配方法，沒有具體到個人，就容易產(chǎn)生大鍋飯的局面，如果二 次分配中沒有詳細的分配規(guī)則，僅是領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋似的均分一下，就會引起員 工的不滿，打消工作的積極性。 同時

11、，在員工工作過程中，被動等待式的服務(wù)方式對于銀行收益的增加有著 嚴(yán)重的阻礙作用，員工僅是在按部就班地去完成任務(wù)，不會為銀行是否真的 盈利而考慮方法，這樣就出現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)干部愁白頭、員工工作樂逍遙的狀況。 所以，對于員工的激勵方式需要加以改變，激勵的源頭在與績效，自然有效 的激勵方式還依賴于有效的考核方式相匹配。 3、激勵方式不系統(tǒng)，缺乏合理的分配方式 企業(yè)管理是一個系統(tǒng)工程，管理的各個環(huán)節(jié)是相互依存和相互影響的。比 如，激勵制度與分配制度、考核制度有直接的聯(lián)系，若沒有合理的分配制度和 考核制度，就不可能有合理的激勵機制。目前國有企業(yè)在員工激勵這一重要問 題上，往往是頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，實際操作中，

12、常常是東一榔頭西一棒，沒 有整體性激勵策略和措施，致使零散的激勵制度和措施產(chǎn)生不了應(yīng)有的作用。 同時激勵機制的運行是一個動態(tài)的過程，實踐中不可能找到一種最好的、適合 任何一種情況的、永恒的激勵措施。企業(yè)發(fā)展的不確定性和紛繁復(fù)雜性，要求 企業(yè)必須綜合考慮當(dāng)前利益與長遠發(fā)展，局部利益與整體利益的協(xié)調(diào)。優(yōu)化并 不斷整合企業(yè)資源，實現(xiàn)人、財、物的可持續(xù)發(fā)展，這就要求企業(yè)激勵手段、 激勵方式和激勵內(nèi)容必須隨著各種條件的變化而改變，并且激勵機制中要貫穿 可持續(xù)發(fā)展思想。 案例：某企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，為了感謝廣大員工一年來的辛勤工作，特地準(zhǔn)備 了一項福利：為每位員工訂作了一套價格昂貴的西服。企業(yè)高層本以為廣大

13、員工會喜歡這一份禮物，沒想到反饋回來的卻是諸多抱怨。有的男員工說： “我家中已經(jīng)有好多套西裝了，現(xiàn)在又做一套，真是浪費，還不如給我們訂 作休閑服呢。”廣大女性員工更是意見紛紛，因為她們更反對統(tǒng)一款式的西 裝，認為“那樣真是太沒個性了，還不如給我們發(fā)化妝品或”。 分析：我們不難看出，正是由于組織的安排和個人需求相距甚遠， 才導(dǎo)致員工對這 樣的激勵不看好。 如果必要的話，組織可以在員工選擇的基礎(chǔ)上再作一些調(diào)整。做到激勵系統(tǒng)化，了 解員工的需求動態(tài)，這樣便能各得其所。因此，可以大程度地激勵員工；同時，也 可以使保持持續(xù)的發(fā)展思想，更加合理的分配好激勵方式。 4、缺乏考核依據(jù)，缺乏公平性 在物質(zhì)激勵中

14、，績效考核是衡量物質(zhì)激勵的重要標(biāo)尺。研究表明在一些國 有企業(yè)中實施激勵制度后，員工不但沒有收到激勵，努力反而下降了。許多國 有企業(yè)實施激勵措施時，一貫采用“一刀切”的激勵方式。某企業(yè)推出“年終 獎”計劃，本意希望調(diào)動企業(yè)員工的積極性，但是因為管理制度不健全，沒有 系統(tǒng)科學(xué)的評價標(biāo)準(zhǔn)， 難以對員工進行合理的業(yè)績考核。最終導(dǎo)致實施過程中 的“平均主義”，打擊了貢獻大的員工的積極性。一套科學(xué)有效的激勵機制不 是鼓勵的，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用，其中，評估體 系是激勵的基礎(chǔ)，有了準(zhǔn)確的評估才能有針對性的進行激勵，提高激勵效果。 要建立科學(xué)的績效管理體系，以提高績效為目的， 建立切實

15、可行的 KPL評價體 系。 案例：A企業(yè)從2014年開始實施績效考核，主要做法是：每個部門都有 一張相應(yīng)的通用績效考核表，由人力資源部提供考核工具，組織各個部門設(shè)計 本部門的績效考核指標(biāo) ；各個部門設(shè)計好本部門的績效考核指標(biāo)再反饋給行政 人事部；由總經(jīng)理、董事長審核修訂好考核指標(biāo)后再反饋給各個部門。 每個季度末，直接上級對員工的考核進行定量評定?？己私Y(jié)果與員工月度 的工資不掛鉤。員工年底獎金發(fā)放時，會參考績效考核的結(jié)果，但沒有具體的 計算依據(jù)。 平常由于考核與大家切身利益并不相關(guān)，員工大多不關(guān)注績效考核 。到年 底發(fā)獎金時，大多數(shù)員工對績效考核結(jié)果頗有爭議，認為其績效考核結(jié)果不能 反映個人的績

16、效表現(xiàn)。管理人員對績效考核也不重視，普遍認為績效考核就是 對員工“打打分”，起不到實質(zhì)性的作用。 分析：目前A企業(yè)對員工的績效考核指標(biāo)沒有將公司的戰(zhàn)略管理目標(biāo)層層 分解融入其中，造成各個部門的績效考核不能與企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系。結(jié)果無 法體現(xiàn)個人績效對部門績效的貢獻進而對公司整體績效的貢獻，往往只是局部 的提高和改進。 其次，績效考核指標(biāo)的主觀隨意性較大缺乏公平性。 在績效考核指標(biāo)的設(shè)定過程中，沒有從員工的工作崗位出發(fā)，脫離員工 的 崗位職責(zé)和工作內(nèi)容，容易導(dǎo)致考核不到位，最終影響考核結(jié)果，失去績效考 核的公平性。 再次，績效考核指標(biāo)的設(shè)定內(nèi)容不完善。 很多臨時安排的工作任務(wù)沒有納入考核體系，考

17、核指標(biāo)設(shè)立的比較模糊， 沒有具體的考核工作事項，很難獲得客觀的績效評價。 5、薪酬機制不合理 經(jīng)考察，就我國大多數(shù)企業(yè)的情況來看，導(dǎo)致員工流失的內(nèi)部因素中，對 員工對薪酬不滿 薪酬的不滿意已經(jīng)成為許多員工選擇離職的最重要因素之一 意主要體現(xiàn)在薪酬不具有外部競爭性，薪酬的內(nèi)部不公平， 福利計劃缺乏靈活 性，薪酬水平低于員工的期望值，激勵措施無差別化。同時也認為，現(xiàn)在的國 有企業(yè)，薪酬結(jié)構(gòu)不合理，還沒有完全擺脫經(jīng)濟時代的薪酬模式，薪酬與職級 不符合。調(diào)查表明，國有企業(yè)經(jīng)營者對自身薪酬的不甚滿意。 案例：A企業(yè)是某市的明星企業(yè)，企業(yè)效益、利潤都位于當(dāng)?shù)叵冗M水平， 薪酬總體水平在當(dāng)?shù)匾埠苡懈偁幜?，但?/p>

18、企業(yè)管理者頭痛的是，薪酬卻一直是 人員抱怨的目標(biāo)，人員薪酬滿意度并不高，骨干人員不斷流失，超水平的薪酬 付出并沒有發(fā)揮出其應(yīng)有的激勵效果。 分析：為了充分了解該企業(yè)存在的薪酬問題，格致咨詢服務(wù)團隊通過采取 深入訪談、問卷調(diào)查，以及市場調(diào)研等方式，對該企業(yè)的薪酬現(xiàn)狀、地區(qū)薪酬 情況以及本行業(yè)的薪酬情況進行了充分了解。該企業(yè)的薪酬存在以下幾個問 題： 1、高中層薪酬遠遠低于行業(yè)水平和地區(qū)水平 2、技術(shù)人員和技術(shù)工人的薪酬也低于市場水平 3、普通員工的薪酬很有市場競爭力 4、平均觀念根深蒂固，薪酬水平一刀切 5、技術(shù)人員薪酬難調(diào)整，晉升靠當(dāng)官一條路 6 、懲罰性薪酬，多干多錯，少干少錯 二、國有企業(yè)

19、人力資本激勵機制存在問題原因分析 國有企業(yè)人力資本激勵機制存在問題的原因是多方面的，如管理者的管理 能力，企業(yè)的勞動、人事、分配制度等。 1、企業(yè)管理人員認知能力、管理思想存在缺陷 近年來，一些國有企業(yè)依照“請進來、走出去”的模式學(xué)習(xí)許多先進的企 業(yè)管理模式，譬如：“6S”管理、學(xué)習(xí)型組織、精細化管理、海爾的OEC管理、 尋求并建立企業(yè)文化，但取得實質(zhì)性成效的不多，原因就在于引進這些管理 模式時并沒有與企業(yè)員工的激勵機制融合起來。企業(yè)實力是市場競爭成敗的基 礎(chǔ)，要保持企業(yè)實力并長盛不衰，就需要企業(yè)具備一種特殊的素質(zhì)，即要有核 心競爭力，這要求我們在員工激勵機制設(shè)計過程中，要做到一企一議、一企一

20、 策，不能照搬已有的模型。 其次，企業(yè)管理者忽視了有針對性的思想政治工作，雖然許多企業(yè)口頭上 承認重視員工思想教育工作，但多數(shù)流于形式、走過場。譬如：各種榮譽的授 予面較窄，存在嚴(yán)重的論資排輩和“輪流做莊”現(xiàn)象，而且在某些情況下還存 在“暗箱操作”，使激勵效果受到影響。認為現(xiàn)在是市場經(jīng)濟了，應(yīng)該一味的 講“實惠”，“愛廠如家、愛崗敬業(yè)”成了徹底的口號等等。其實企業(yè)對員工 的思想教育工作并未上升到企業(yè)文化的層次上去進行。國有企業(yè)歷來提倡全心 全意依靠職工辦企業(yè)，然而，在很多國有企業(yè)里，工人階級主人翁的地位并沒 能得到保證，參與企業(yè)的民主管理往往只是一句空話。 2、勞動、人事、分配制度改革力度不足

21、 勞動制度方面，用人機制非市場化， 多數(shù)國有企業(yè)在勞動力方面還沒有完 全建立起能進能出的流動機制，通常沿用計劃經(jīng)濟體制下的用人機制，員工一 旦進入企業(yè)，就一輩子在企業(yè)工作，員工即使不稱職，不能滿足企業(yè)的要求， 企業(yè)出于穩(wěn)定考慮， 也無法將其清理出企業(yè)。 并且企業(yè)不僅要對員工本身負責(zé)， 甚至員工家屬子女的就業(yè)、醫(yī)療等問題也由企業(yè)承擔(dān)。在企業(yè)沒有生存問題， 個人利益長期有保障的情況下，從管理者到普通員工都缺乏危機感，認為進入 企業(yè)就拿到鐵飯碗的思想普遍存在。 人事制度方面，全省許多國有企業(yè)人事管理部門的運作并不以市場競爭為 導(dǎo)向，管理被動且缺乏目的性，存在嚴(yán)重的計劃經(jīng)濟人事管理工作思維慣性， 并未

22、真正實現(xiàn)從人事管理向人力資本管理的轉(zhuǎn)變，企業(yè)中崗位分析、 崗位評價 等工作非常原始，因人設(shè)崗現(xiàn)象依然存在，員工觀念沒有改變。 分配制度方面，一方面是分配不公平， 員工干的好與壞和個人所獲得報酬 不成比例，搞“平均主義”，所獲得的業(yè)績有時與地位和榮譽相背離，使某些 榮譽稱號失去了應(yīng)有的激勵作用。另一方面是程序不公平，國有企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)的 “官本位”思想嚴(yán)重，企業(yè)內(nèi)的裙帶關(guān)系復(fù)雜，在分配的決策過程中與領(lǐng)導(dǎo)有 關(guān)聯(lián)的員工，可能一直受到各種榮譽光環(huán)的照耀，領(lǐng)導(dǎo)的決策沒有透明度，使 得以制度形式確定的條款喪失了應(yīng)有的作用。還有一些管理者運用手中的一點 權(quán)力撈起了灰色收入甚至違法收入，這與企業(yè)實現(xiàn)效益最大化的

23、根本目標(biāo)相 悖。同時對于工作認真、負責(zé)，業(yè)績突出，而職權(quán)皆無，榮譽不曾享有的員工 產(chǎn)生強烈的不滿情緒，挫傷了員工的生產(chǎn)積極性。 三、建立我國國有企業(yè)人力資本激勵機制的措施 企業(yè)能夠真正使員工提高工作績效的方法，莫過于建立一個有效的激勵機 制。有效的激勵機制可以使企業(yè)在同等的條件下取到更好的經(jīng)濟效益。本文認 為，我國國有企業(yè)有效的員工激勵機制的建設(shè)，應(yīng)該從以下幾個方面著手： 1、塑造良好的企業(yè)激勵機制制度環(huán)境 （1）建立新的國有資產(chǎn)管理體制 推進國有企業(yè)改革深入發(fā)展，必須進一步完善國有資產(chǎn)管理體制， 切實加 強國有資產(chǎn)監(jiān)管。重點要解決好“三個分離”和“三個轉(zhuǎn)變”，即政府社會經(jīng) 濟管理職能與國有資

24、產(chǎn)所有者職能分離，出資人所有權(quán)與企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)分 離，國有資產(chǎn)管理與國有資產(chǎn)運營分離；實物形態(tài)管理向價值形態(tài)管理轉(zhuǎn)變， 資產(chǎn)管理向資本管理轉(zhuǎn)變，管理企業(yè)向管理產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)變。 （2）完善法人治理結(jié)構(gòu) 激勵機制是基于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離的現(xiàn)代企業(yè)制度而產(chǎn)生的，因而一 個完善的法人治理結(jié)構(gòu)是建立行之有效的激勵機制的前提條件。國有企業(yè)要在 “國家所有、分級管理、 授權(quán)經(jīng)營、分工監(jiān)督”的原則下，大力發(fā)展資本市場， 通過資本市場上的股權(quán)置換和兼并收購逐漸將國有股比重降下來，讓更富有眼 光的戰(zhàn)略投資者參與到公司的內(nèi)部管理中來。其次維護股東大會作為企業(yè)最高 權(quán)力機構(gòu)的權(quán)威性和股東的合法權(quán)益，確保董事會作為公司的最

25、高決策機構(gòu)的 地位，強化基本職責(zé)，發(fā)揮董事會的核心作用，保證董事會工作的獨立性，強 化監(jiān)事會的監(jiān)督職能。 （3）完善社會保障體系 實施國有企業(yè)改革，完善企業(yè)員工激勵機制，必然會出現(xiàn)人員的分流。要 妥善安置職工，維護職工合法權(quán)益，維護社會穩(wěn)定，就必須建立和完善社會保 障體系，為國有企業(yè)辭退的員工與離退休的老員工提供合理的社會保障。 （4）企業(yè)家的行為是影響員工激勵機制成敗的一個重要因素 企業(yè)家的行為對員工激勵機制的成敗至關(guān)重要。首先是企業(yè)家要做到自身 廉潔，不要因為自己多拿多占而對員工產(chǎn)生負面影響。其次是要做到公正不偏， 不任人惟親。要經(jīng)常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要 盡量

26、表揚。在企業(yè)中建立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。 最后是企業(yè)家要為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦 事能力和良好的職業(yè)意識，培養(yǎng)下屬對自己的尊敬，從而增加企業(yè)的凝聚力。 （5）建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化 企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)向前發(fā)展的內(nèi)在精神動力。沒有文化 的企業(yè)是沒有生命的企業(yè)。企業(yè)文化是內(nèi)聚人心，外樹形象和指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營的 靈魂和法寶，是企業(yè)發(fā)展的動力源泉，是一種生產(chǎn)力，使企業(yè)形成強大的凝聚 力、向心力。只有企業(yè)文化己經(jīng)成型的現(xiàn)代企業(yè)，其制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和技 術(shù)創(chuàng)新才會有忠實的參與者和擁護者，才能深入人心，形成良好的企業(yè)持續(xù)發(fā) 展的氛圍?？梢哉f，能否

27、正確地認識企業(yè)文化的價值不僅僅是衡量一個企業(yè)能 否有良好的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營理念、管理方式的重要標(biāo)志， 并且是企業(yè)能 否獲得 持久的競爭力和持續(xù)發(fā)展的源泉之所在。 當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每一個員工個人價值觀的時候，每個員工才能把 企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)作自己的奮斗目標(biāo)，能夠激勵員工為企業(yè)發(fā)展盡心盡力。因此， 企業(yè)文化已經(jīng)成為激勵機制的一種重要載體，建設(shè)和培育具有特色的企業(yè)文化 已是企業(yè)的一件大事。 企業(yè)文化的建設(shè)可按搜索整理、 診斷、提煉、強化、修繕五個階段來進行： 一是企業(yè)文化“詞條”的搜集與整理階段。所有員工根據(jù)自身對本企業(yè)的 理念主張或建議制作成企業(yè)文化的中心“詞條”，主管部門收集好詞條后，將 最有創(chuàng)

28、意和最有代表性的“詞條”進行分類，然后再整理成幾個自成體系的理 念。 二是企業(yè)文化的診斷階段。主管部門將上述理念印發(fā)給每個部門，要求部 門領(lǐng)導(dǎo)把企業(yè)的理念逐一反復(fù)表述出來，請所有員工把聽到理念后所想到的能 代理這種理念的人物、事件表達出來，若大部分人所想到的事件相對集中，則 說明企業(yè)的文化得到大家的認同。這種被全體員工診斷過的企業(yè)文化將被員工 接受和認同，并對員工發(fā)揮激勵作用。 三是企業(yè)文化的提煉階段。即把上述員工達成共識的基本理念和支撐員工 思想的精神提煉出來， 并用系統(tǒng)的觀點對其進行構(gòu)想和規(guī)劃，由此就形成了企 業(yè)的核心理念和理念體系。 四是企業(yè)文化的強化階段。其主要方式是對全體員工進行企業(yè)

29、文化的培 訓(xùn)，通過培訓(xùn)使那些用故事作為載體的理念被每一個員工記住、理解并流傳。 五是企業(yè)文化的修繕階段。企業(yè)文化應(yīng)最終體現(xiàn)企業(yè)在發(fā)展進程中沉淀下 來的文化理念、管理理念和發(fā)展規(guī)劃，它將隨著企業(yè)規(guī)模和發(fā)展趨勢的變化而 變化，需要及時加以重復(fù)診斷和完善。通過這五個階段的安排實施，企業(yè)文化 的形成、傳播與延續(xù)得到了企業(yè)制度的規(guī)范和保障。企業(yè)的文化、理念、精神 也就深入人心并將得到持續(xù)完善，企業(yè)才會從情感上留住人才，并激勵人才旺 盛的創(chuàng)新活力。 2、重視員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，實施差別化激勵 不同層次員工差別化激勵 如何對國有企業(yè)中的員工實施有效的激勵，管理者首先要明確兩點：一是 沒有相同的員工；二是在

30、不同的階段，員工有不同的需求。對于不同的員工應(yīng) 當(dāng)考慮個體差異，具體分析，找到激勵他們的因素，采取不同的激勵方法，有 針對性地進行激勵。 例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā) 展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作 條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重。而31-45歲之間的 員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定。在文化方面，有較 高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，雖然物質(zhì)利益方面比較看重，但他們 更看重的是精神方面的滿足。例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因 為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而

31、追求精神層次的滿足。而學(xué)歷相對 較低的人則首要注重的是基本需求的滿足。在職務(wù)方面，管理人員和一般員工 之間的需求也有不同。因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和 員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。不同的員工有不同的需求， 一個特定的員工在不同的時期和環(huán)境下也是有不同需求的。這些需求主要是受 自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會時尚的變遷、家庭的直接 或間接需求等因素影響的。由于影響員工需求的因素很多，而且既可以獨立變 化，又可以交叉影響變化，所以我們一定要抓住員工的主導(dǎo)需求，才能進行有 效的激勵。 3、精神激勵 (1) 通過情感激勵，提高員工對組織的歸屬感 物質(zhì)的

32、激勵是必不可少的，但不是萬能的。 不少經(jīng)濟效益很好的國有企業(yè) 也同樣培養(yǎng)出不少的“跳槽”英雄，這是什么原因呢？并不是所有的人都是只 為金錢而活著，并不是所有“跳槽”的員工都是因為工資收入太低。也許他得 到了金錢，但沒有得到感情，沒有得到理解，沒有得到尊重。其實，很大程度 上是你的企業(yè)對這些員工沒有吸引力，員工對企業(yè)沒有組織的歸屬感。 員工的組織歸屬感是員工對自身工作組織的基本態(tài)度，是對組織整體的深 層反應(yīng)，它涉及到長期的、全面的、自覺的工作積極性。組織歸屬感是對某種 事物的承諾、義務(wù)、奉獻、忠誠和認同。它可能是對人類、對國家、對信仰、 對工作和對職業(yè)，也可以是對組織的。組織歸屬感的產(chǎn)生不是無緣

33、由的，它來 自組織對員工需要的滿足并提供保護，但更重要的是員工對組織目標(biāo)與價值觀 的尊崇與接受。前者產(chǎn)生的激勵是因組織的有用性而產(chǎn)生的外在引力的牽動， 是計較性、交換性的。后者的激勵則是組織價值觀內(nèi)在化而產(chǎn)生的內(nèi)在推力的 驅(qū)動，是道德性的、自覺性的。 (2) 參與激勵、強化員工的主人翁意識。 對于一個企業(yè)，為使員工對企業(yè)積極工作、主動盡責(zé)和忠誠奉獻，應(yīng)該在 保障員工民主管理、強化員工主人翁意識方面做大量的工作。我們要充分意識 到?jīng)]有人愿意長期受管理者的任意擺布，因為人都想積極實踐自身的價值，如 果不讓他們參與到?jīng)Q策的過程中，沒有人聽取他們的意見，沒有人重視他們的 話，那么，這將是一個會令所有高明的管理者都不免頭疼的不得不面對的局面， 員工失去做事的興趣和動力，失去對這個企業(yè)的留戀。 第一，科學(xué)制定并讓員工了解企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。聯(lián)想集團董事會主席柳傳 志說，目標(biāo)激勵是最大的激勵，給員工一個值得為之努力的宏偉目標(biāo)，比任何 物質(zhì)激勵都來得實在，也比任何精神激勵都來得堅挺。在企業(yè)管理中，目標(biāo)是 一個完整、有序的層次體系，在這個層次體系中，越是上層的目標(biāo)越抽象，越 是下層的目標(biāo)越具體。因此，實施目標(biāo)激勵首先要科學(xué)制定企業(yè)的目標(biāo)。目標(biāo) 制定要遵循具體、難度適宜、員工能夠接受的原則，需要不同員工的參與，考 慮到員工的要求，實現(xiàn)企業(yè)目