《管理心理學(xué)》練習(xí)題庫(kù)及答案

1、管理心理學(xué)練習(xí)題庫(kù)及答案 本科一、單選題1、下面所列舉的職能中，哪一項(xiàng)不屬于管理者的特殊職能（ D ）A計(jì)劃 B組織 C領(lǐng)導(dǎo) D執(zhí)行2、心理學(xué)上常說(shuō)的人格決定因素不包括下面的哪一項(xiàng)（ D ）A遺傳 B環(huán)境 C情境 D年齡3、下面所列舉的環(huán)節(jié)中，哪一項(xiàng)不屬于知覺(jué)的過(guò)程之一（ E ）A注意 B組織 C解釋 D判斷 E記憶4、下面所列舉的因素當(dāng)中，哪一項(xiàng)不屬于凱利“三因素歸因模型”的成分（ D ）A一致性 B一貫性 C特殊性 D間斷性5、心理學(xué)家在考慮交叉文化情境下的管理價(jià)值觀時(shí)，關(guān)注對(duì)權(quán)力分布和地位差異的接受還是拒絕的程度，這也就是我們常說(shuō)的（ B ） A個(gè)體與群體取向 B權(quán)力距離 C不確定性規(guī)避

2、 D男性化與女性化6、赫茨伯格提出的雙因素理論認(rèn)為（ A ）不能直接起到激勵(lì)的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。A保健因素 B激勵(lì)因素 C成就因素 D需要因素7、需求層次理論是由（ C ）提出的。A道格拉斯麥格雷戈 B佛雷得里克赫茲博格 C馬斯洛 D亞當(dāng)斯8、下面所列舉的幾項(xiàng)中，哪一項(xiàng)不屬于壓力應(yīng)對(duì)的有效策略（ D ） A積極鍛煉 B放松訓(xùn)練 C行為自我控制 D情緒自我壓抑9、由于群體中從眾壓力的影響，嚴(yán)重抑制了那些不同尋常的、有少數(shù)派提出的或不受歡迎的觀點(diǎn)，與群體規(guī)范有關(guān)，這樣一種情境是指（D ）A社會(huì)惰化 B群體偏移 C群體思維 D群體惰化10、非正式群體的名稱最早是由心理學(xué)家（ B ）提出

3、來(lái)的。A阿希 B梅奧 C費(fèi)斯廷格 D卡倫11、下列哪一項(xiàng)不屬于組織管理中溝通的功能？（D ）A控制和激勵(lì) B情感表達(dá) C信息流通 D維持個(gè)體的人際關(guān)系12、一個(gè)部門(mén)里，員工由于對(duì)同一個(gè)項(xiàng)目方案有不同的看法而發(fā)生沖突，這種沖突屬于（C ）A人內(nèi)沖突 B人際沖突 C群體內(nèi)沖突 D群體間沖突13、俄亥俄州立大學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)行為研究發(fā)現(xiàn)的兩類相對(duì)獨(dú)立的領(lǐng)導(dǎo)行為維度是（ B ）A員工導(dǎo)向行為和服務(wù)導(dǎo)向行為 B體貼精神和主動(dòng)結(jié)構(gòu) C領(lǐng)導(dǎo)支持和工作促進(jìn) D目標(biāo)重點(diǎn)和互相促進(jìn)14、下面哪一種不屬于常見(jiàn)的組織設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)（ B ） A簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu) B復(fù)雜結(jié)構(gòu) C矩陣結(jié)構(gòu) D官僚結(jié)構(gòu)15、下面哪一項(xiàng)不是組織文化主要特征（ C

4、）A創(chuàng)新與冒險(xiǎn) B進(jìn)取心 C物質(zhì)環(huán)境 D團(tuán)隊(duì)取向16、下面所列舉的四項(xiàng)基本技能當(dāng)中，哪一項(xiàng)不是組織管理者所要求的基本技能（D ）A人際技能 B概念技能 C技術(shù)技能 D書(shū)面表達(dá)技能17、下面哪一項(xiàng)不屬于A型性格的主要特點(diǎn)（ C ） A生活節(jié)奏通常很快 B對(duì)很多事情的速度感到不耐煩C充分放松而不感內(nèi)疚 D總是試圖同時(shí)做兩件以上的事情 18、個(gè)體難以容忍模糊性，并尋求理性；他們有效率而且有邏輯，由于對(duì)效率的關(guān)注，導(dǎo)致他們會(huì)在最低信息量時(shí)做出決策，并且沒(méi)有更多的備選方案可以評(píng)估。這一類個(gè)體的決策風(fēng)格屬于（ A ）A指示性 B分析型 C概念型 D行為型19、羅克奇將價(jià)值觀區(qū)分為工具價(jià)值觀和終極價(jià)值觀兩部

5、分，下面哪一項(xiàng)不屬于工具價(jià)值觀的范疇（ C ） A獨(dú)立 B順從 C幸福 D負(fù)責(zé)20、下列哪一項(xiàng)不屬于群體方面工作壓力的可能來(lái)源（ D ） A缺乏群體凝聚力 B缺乏社會(huì)支持 C群體內(nèi)的沖突 D高難度的工作任務(wù)21、當(dāng)人們認(rèn)為自己的報(bào)酬與勞動(dòng)之比，與他人的報(bào)酬與勞動(dòng)之比是相等的，這時(shí)就會(huì)有較大的激勵(lì)作用，這種理論稱為（ D ）A雙因素理論 B公平理論 C效用理論 D強(qiáng)化理論22、群體進(jìn)一步發(fā)展了密切的群內(nèi)關(guān)系，同時(shí)也表現(xiàn)出了凝聚力，此時(shí)成員已經(jīng)有一種強(qiáng)烈的群體認(rèn)同感和志同道合感，此時(shí)是屬于（ C ）A震蕩階段 B執(zhí)行階段 C規(guī)范階段 D解體階段23、有的管理者在溝通中注意上下級(jí)關(guān)系，較少開(kāi)放式地表

6、達(dá)自己的意見(jiàn)，更多依賴下級(jí)的反饋，往往在管理溝通過(guò)程中無(wú)法有效運(yùn)用信息。這種溝通風(fēng)格屬于（ B ）A專制型風(fēng)格 B順從型風(fēng)格 C維持型風(fēng)格 D成功型風(fēng)格24、下列哪種沖突通常是功能失調(diào)的沖突（ B ）A任務(wù)沖突 B關(guān)系沖突 C過(guò)程沖突 D人際沖突25、路徑目標(biāo)理論是由（ B ）提出來(lái)的 A費(fèi)德勒 B豪斯 C布萊克 D耶頓26、以下列舉的因素當(dāng)中，哪一項(xiàng)不是設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)需要考慮的（ D ）A工作專門(mén)化 B部門(mén)化 C正規(guī)化 D簡(jiǎn)單化27、下面哪一項(xiàng)是組織文化中制度文化層面的內(nèi)容（ A ）A生產(chǎn)理念 B組織標(biāo)識(shí) C廠容廠貌 D組織哲學(xué)28、影響組織學(xué)習(xí)能力的因素有組織學(xué)習(xí)促進(jìn)因素和（ A ）A組織

7、學(xué)習(xí)途徑因素 B組織學(xué)習(xí)環(huán)境因素 C組織學(xué)習(xí)社會(huì)因素 D組織學(xué)習(xí)員工因素29、下面哪一項(xiàng)不屬于組織創(chuàng)新活動(dòng)（ B ）A引進(jìn)新產(chǎn)品 B管理崗位上的長(zhǎng)期任職 C開(kāi)拓新市場(chǎng) D引進(jìn)新技術(shù)與新的生產(chǎn)方式30、下面哪一項(xiàng)不屬于行為塑造的常用方法（ D ） A強(qiáng)化 B懲罰 C忽視 D監(jiān)督31、著名的霍桑實(shí)驗(yàn)證實(shí)了下面的哪一項(xiàng)假設(shè)（ B ）A“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè) B“社會(huì)人”假設(shè) C“物理人”假設(shè)32、下面哪一項(xiàng)不屬于自我效能感在個(gè)體學(xué)習(xí)當(dāng)中發(fā)揮的重要作用（ B ）A影響個(gè)體為自己選擇的活動(dòng)和目標(biāo) B 提升個(gè)體的學(xué)習(xí)能力C影響個(gè)體在某項(xiàng)復(fù)雜任務(wù)上的持久性 D影響個(gè)體對(duì)工作的努力程度33、在人際知覺(jué)過(guò)程當(dāng)中，有時(shí)候

8、會(huì)因?yàn)橹X(jué)對(duì)象某一方面的特征非常突出而掩蓋了知覺(jué)者對(duì)其它特征的知覺(jué)，這一類知覺(jué)偏誤成為（ C ）A首因效應(yīng) B近因效應(yīng) C暈輪效應(yīng) D刻板印象34、下列不屬于最具代表性的內(nèi)容型激勵(lì)理論是（D ） A需要層次理論 B成就需要理論 C雙因素理論 D期望理論35、下列哪一項(xiàng)不屬于Sely提出的“一般適應(yīng)綜合癥（GAS）”三階段之一（ D ）A警覺(jué)階段 B抗拒階段 C衰竭階段 D恢復(fù)階段36、由于其成員擁有某些共同特點(diǎn)而形成和發(fā)展的群體稱為（ D ）A命令型群體 B任務(wù)型群體 C正式群體 D友誼型群體37、上級(jí)主管了解基層狀況的主要溝通方式是（ D ）A平行溝通 B書(shū)面溝通 C上行溝通 D下行溝通38

9、、20世紀(jì)40年代末到70年代中葉，在沖突理論中占統(tǒng)治地位的是（ D ）A勒溫的沖突類型理論 B傳統(tǒng)觀點(diǎn) C相互作用的觀點(diǎn) D人際關(guān)系的觀點(diǎn)39、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論除了包括建立愿景和支持進(jìn)取兩個(gè)成分，還包括（ A）A鼓動(dòng)精神 B領(lǐng)袖魅力 C感染力 D智慧刺激40、下面哪一種不屬于常見(jiàn)的組織設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)（ B ） A簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu) B復(fù)雜結(jié)構(gòu) C矩陣結(jié)構(gòu) D官僚結(jié)構(gòu)二、多選題1、在組織管理實(shí)踐中管理者常常扮演下面哪些角色（ ABD ）A人際角色 B決策角色 C操作員角色 D信息傳遞者角色2、下面哪幾項(xiàng)屬于A型性格的主要特點(diǎn)（ ABC ） A生活節(jié)奏通常很快 B對(duì)很多事情的速度感到不耐煩C總是試圖同時(shí)做兩件以上

10、的事情 D充分放松而不感內(nèi)疚3、人們常說(shuō)的社會(huì)知覺(jué)過(guò)程中的可能偏誤有（ ABCD ）A第一印象 B暈輪效應(yīng) C近因效應(yīng) D刻板印象4、常說(shuō)的態(tài)度的三成分是指（ ABC ）A認(rèn)知成分 B行為成分 C情感成分 D決策成分5、需求層次理論將人的需求分為以下層面（ABCDF ）A生理需求 B自我實(shí)現(xiàn)需要 C尊重需要 D安全需要E社交需要 F愛(ài)和歸屬需要6、下面所列舉的職能中，哪些屬于管理者的特殊職能（ ABC ）A計(jì)劃 B組織 C領(lǐng)導(dǎo) D執(zhí)行7、大量近期研究表明，將智力劃分為幾亞成分可以更好地理解它，即（ ABCD ） A認(rèn)知智力 B社會(huì)智力 C情緒智力 D文化智力8、美國(guó)心理學(xué)家凱利提出了著名的三因

11、素歸因模型，認(rèn)為人的行為包括三方面的因素，即（ ABC ）A一致性 B一貫性 C特殊性 D間斷性9、期望理論主要認(rèn)為激勵(lì)力量和（AC ）有關(guān)。A效價(jià) B責(zé)任感 C期望 D報(bào)酬 E目標(biāo)10、從個(gè)體層面來(lái)理解工作壓力的潛在來(lái)源，可能有以下哪些方面的原因（ ABCD ） A角色模糊 B角色沖突 C工作超負(fù)荷 D生活與職業(yè)中的突發(fā)事件11、下面所列舉的四項(xiàng)基本技能當(dāng)中，哪些是組織管理者所要求的（ ABC ）A人際技能 B概念技能 C技術(shù)技能 D書(shū)面表達(dá)技能12、研究表明，如果管理層在培訓(xùn)下屬時(shí)關(guān)注一些過(guò)程將可以顯著提高培訓(xùn)成功的可能性，這些過(guò)程具體包括（ ABCD ）A注意過(guò)程 B保持過(guò)程 C強(qiáng)化過(guò)程

12、 D動(dòng)力復(fù)制過(guò)程13、下面所列舉的四項(xiàng)管理實(shí)踐當(dāng)中，哪些是社會(huì)知覺(jué)可以發(fā)揮重要作用的方面（ ABCD ）A人員招聘 B績(jī)效考評(píng) C企業(yè)形象塑造 D員工的努力程度和忠誠(chéng)度評(píng)價(jià)14、雙因素理論將以下哪些內(nèi)容看作激勵(lì)因素（ AE ）A責(zé)任感 B人際關(guān)系 C工作條件 D報(bào)酬 E晉升15、組織變革的阻力源有哪幾個(gè)方面（ BC ）A環(huán)境阻力 B個(gè)體阻力 C組織阻力 D社會(huì)阻力16、行為塑造的常用方法有（ ABC ） A強(qiáng)化 B懲罰 C忽視 D監(jiān)督17、在管理實(shí)踐中，可以將管理者的決策風(fēng)格歸納為以下哪幾類（ ABCD ）A指示型 B分析型 C概念型 D行為型18、通常所認(rèn)為的組織承諾的三成分結(jié)構(gòu)不包括（ A

13、BC ）A情感承諾 B規(guī)范承諾 C持續(xù)承諾 D公正承諾19、從群體層面來(lái)理解工作壓力的潛在來(lái)源，可能有以下哪些方面的原因（ ABC ）A缺乏群體凝聚力 B缺乏社會(huì)支持 C群體內(nèi)的沖突 D高難度的工作任務(wù)20、組織變革的阻力源有哪幾個(gè)方面（BC ）A環(huán)境阻力 B個(gè)體阻力 C組織阻力 D社會(huì)阻力21、可以通過(guò)嘗試下面哪些方法來(lái)有效提升員工的組織承諾（ABCD ）A通過(guò)招聘甄選合適的員工 B創(chuàng)造良好的發(fā)展空間，提高理想承諾C培養(yǎng)和諧的人際環(huán)境，提高感情承諾 D建設(shè)企業(yè)文化，提高規(guī)范承諾22、組織文化的表現(xiàn)形式有哪些（ ABCD ）A典禮 B神話 C傳奇 D故事23、當(dāng)前大多數(shù)組織戰(zhàn)略的框架都集中于下

14、面哪三種戰(zhàn)略維度（ABC ）A創(chuàng)新戰(zhàn)略 B成本最小化戰(zhàn)略 C模仿戰(zhàn)略 D競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略24、人們常說(shuō)的社會(huì)知覺(jué)過(guò)程中的可能偏誤有（ ABCD ）A第一印象 B暈輪效應(yīng) C近因效應(yīng) D刻板印象25、一個(gè)群體可能達(dá)到的績(jī)效水平，在很大程度上取決于群體中每個(gè)人給群體帶來(lái)的資源，那么這種資源包括（ ABD ）A知識(shí) B技能 C智力 D能力26、當(dāng)前大多數(shù)組織戰(zhàn)略的框架都集中于下面哪三種戰(zhàn)略維度（ ABC ）A創(chuàng)新戰(zhàn)略 B成本最小化戰(zhàn)略 C模仿戰(zhàn)略 D競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略27、組織文化的本質(zhì)包括（ ABCD ）A人際取向 B團(tuán)隊(duì)取向 C注意細(xì)節(jié) D結(jié)果取向28、群體決策的缺點(diǎn)是指（ ABC ）A浪費(fèi)了時(shí)間 B群體內(nèi)部存在

15、從眾壓力C群體決策受到責(zé)任不明的影響 D給決策過(guò)程帶來(lái)異質(zhì)性29、美國(guó)心理學(xué)家凱利提出了著名的三因素歸因模型，認(rèn)為人的行為包括以下三方面的因素（ ABC ）A一致性 B一貫性 C特殊性 D間斷性30、研究表明，如果管理層在培訓(xùn)下屬時(shí)關(guān)注一些過(guò)程將可以顯著提高培訓(xùn)成功的可能性，這些過(guò)程具體包括（ ABCD ）A注意過(guò)程 B保持過(guò)程 C強(qiáng)化過(guò)程 D動(dòng)力復(fù)制過(guò)程31、大量近期研究表明，將智力劃分為幾個(gè)亞成分可以更好地理解它，即（ ABCD ）A認(rèn)知智力 B社會(huì)智力 C情緒智力 D文化智力32、組織文化社會(huì)化包括哪幾個(gè)階段（ ABC ）A原有狀態(tài) B碰撞階段 C調(diào)整階段 D物質(zhì)環(huán)境33、推動(dòng)組織變革的

16、組織發(fā)展技術(shù)有（ ABCD ）A敏感性訓(xùn)練 B調(diào)查反饋 C過(guò)程咨詢 D團(tuán)隊(duì)建設(shè)34、雙因素理論將以下哪些內(nèi)容看作激勵(lì)因素（AE ）。A責(zé)任感 B人際關(guān)系 C工作條件 D報(bào)酬 E晉升35、按照溝通方向可將溝通分為以下哪幾類？（ CD ）A平行溝通 B書(shū)面溝通 C下行溝通 D上行溝通36、大量近期研究表明，將智力劃分為幾個(gè)亞成分可以更好地理解它，即（ ABCD ）A認(rèn)知智力 B社會(huì)智力 C情緒智力 D文化智力37、組織文化社會(huì)化包括哪幾個(gè)階段（ABC ）A原有狀態(tài) B碰撞階段 C調(diào)整階段 D物質(zhì)環(huán)境38、推動(dòng)組織變革的組織發(fā)展技術(shù)有（ABCD ）A敏感性訓(xùn)練 B調(diào)查反饋 C過(guò)程咨詢 D團(tuán)隊(duì)建設(shè)39

17、、雙因素理論將以下哪些內(nèi)容看作激勵(lì)因素（ AE）。A責(zé)任感 B人際關(guān)系 C工作條件 D報(bào)酬 E晉升40、按照溝通方向可將溝通分為以下哪幾類？（CD ）A平行溝通 B書(shū)面溝通 C下行溝通 D上行溝通三、名詞解釋1、“社會(huì)人”假說(shuō)：企業(yè)中的工人不是單純追求金錢(qián)收入的，他們還有社會(huì)方面、心理方面的需求，折舊是追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊重等。因此，不能單純從技術(shù)和物質(zhì)條件著眼，還必須首先從社會(huì)心理方面來(lái)鼓勵(lì)工人提高生產(chǎn)率。2、控制點(diǎn)：指的是個(gè)體對(duì)于自己命運(yùn)根源的認(rèn)知，一些人認(rèn)為自己是命運(yùn)的主人；另一些人認(rèn)為自己受命運(yùn)的操縱，認(rèn)為生活中所發(fā)生的一切均是運(yùn)氣和機(jī)遇的作用。前者認(rèn)為自己可以

18、控制命運(yùn)，稱其為內(nèi)控型；后者認(rèn)為自己被外界的力量所左右，稱其為外控型。3、權(quán)力距離：指不同文化情境下人們對(duì)權(quán)力分布和地位差異的接受還是拒絕的程度。4、一般適應(yīng)綜合癥（GAS）：一般適應(yīng)綜合癥可以分為三個(gè)階段，即警覺(jué)階段、抗拒階段和衰竭階段。在警覺(jué)階段，引起壓力的外在因素會(huì)使人體內(nèi)產(chǎn)生一系列生理和化學(xué)反應(yīng)。如果這種因素持續(xù)起作用，則進(jìn)入第二階段，即抗拒階段。這是，人體會(huì)動(dòng)員相應(yīng)的器官或系統(tǒng)去應(yīng)付這種因素。由于人體內(nèi)某些器官或系統(tǒng)被動(dòng)員起來(lái)應(yīng)付引起應(yīng)激的因素，體內(nèi)的其他一些器官或系統(tǒng)對(duì)某些疾病的抵抗力會(huì)下降，產(chǎn)生破壞性的后果。最后，當(dāng)這種引起壓力的因素長(zhǎng)期不斷地持續(xù)下去，人體會(huì)進(jìn)入衰竭階段，此時(shí)，

19、第二階段出現(xiàn)的某些器官或系統(tǒng)的適應(yīng)機(jī)制所產(chǎn)生的能量已經(jīng)消耗殆盡。5、A型性格：指的是這樣一種性格類型，“總是不斷地驅(qū)動(dòng)自己要在最短的時(shí)間里干最多的事，并對(duì)阻礙自己工作的其他人或事進(jìn)行攻擊（如果這樣做是允許的）”。A型性格的人表現(xiàn)為： 運(yùn)動(dòng)、走路和吃飯時(shí)通常節(jié)奏很快； 對(duì)很多事情的進(jìn)展速度感到不耐煩； 總是試圖同時(shí)做兩件以上的事情； 無(wú)法打發(fā)休閑時(shí)光； 著迷于數(shù)字，他們的成功總是以每件事中自己獲益多少來(lái)衡量的。6、刻板印象：指人們頭腦中事先存在的關(guān)于某一類人或某一群體所固有的印象、看法，通常具有片面性。如，年輕人總是認(rèn)為老人是墨守成規(guī)、缺乏上進(jìn)心的等?？贪逵∠蟮男纬墒呛芏嘁蛩氐慕Y(jié)果，平時(shí)應(yīng)該盡量

20、避免讓已有的刻板印象影響自己的知覺(jué)判斷。7、不確定性規(guī)避：指不同文化情境下人們對(duì)模糊情境與意外事件容忍還是回避的程度。8、激勵(lì)：組織通過(guò)設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來(lái)激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。9、強(qiáng)化：指當(dāng)期待的行為出現(xiàn)后給予獎(jiǎng)勵(lì)，以增加相似的行為再次出現(xiàn)的可能性。10、自我服務(wù)偏差：指的是相比起對(duì)他人歸因更多關(guān)注內(nèi)部原因不同，在對(duì)自己的不良工作績(jī)效進(jìn)行歸因的時(shí)候，人們傾向于大大高估外部環(huán)境因素的作用；也即傾向于否認(rèn)自己對(duì)不良工作績(jī)效的個(gè)人責(zé)任，而把工作成功歸因于自身的原因。11、工具價(jià)值

21、觀：指?jìng)€(gè)體更喜歡的行為模式或?qū)崿F(xiàn)終極價(jià)值觀的手段，如獨(dú)立、順從、負(fù)責(zé)等。12、組織文化：指組織成員共有的一套意義共享體系，它使組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其它組織。13、操作性條件反射：是由哈佛大學(xué)心理學(xué)教授斯金納（B. F. Skinner）提出的一個(gè)重要概念；認(rèn)為通過(guò)學(xué)習(xí)，個(gè)體獲得他們想要的東西而逃避他們不想要的東西。操作性行為指的是主動(dòng)的或習(xí)得的行為，而不是反射性或先天的行為。該行為結(jié)果是否得到強(qiáng)化影響著這一行為重復(fù)的可能性。也就是說(shuō)，強(qiáng)化可以鞏固行為并增加其再次發(fā)生的可能性。14、概念型決策風(fēng)格：該類風(fēng)格的個(gè)體傾向于使用來(lái)自多種渠道的數(shù)據(jù)，并會(huì)考慮很多備選方案。他們關(guān)注的焦點(diǎn)是長(zhǎng)期效益，并且，

22、他們擅長(zhǎng)找到創(chuàng)造性的問(wèn)題解決方案。15、社會(huì)促進(jìn)效應(yīng)：指的是在別人面前，個(gè)體績(jī)效水平的提高或降低的傾向。當(dāng)別人在場(chǎng)時(shí)，個(gè)體從事簡(jiǎn)單的、常規(guī)性的任務(wù)會(huì)更快，也更精確。但是如果個(gè)體從事是需要高度集中注意力的復(fù)雜工作，別人在場(chǎng)可能會(huì)對(duì)績(jī)效水平造成消極影響。16、主導(dǎo)文化：是指某一組織大多數(shù)成員共同具有的核心價(jià)值觀，它體現(xiàn)出該組織獨(dú)特的個(gè)性。四、簡(jiǎn)答題1、簡(jiǎn)述自己對(duì)“大五”人格模型的理解大五模型是目前人格領(lǐng)域使用非常多的人格理論。大量頗具影響力的研究證實(shí)，這五項(xiàng)人格維度構(gòu)成了所有人格因素的基礎(chǔ)，并包括了人格當(dāng)中的大多數(shù)明顯變異。這五個(gè)因素是： 外向性（extroversion）：這一維度描述的是個(gè)體對(duì)

23、關(guān)系的舒適感程度。外向者傾向于喜歡群居、善于社交和自我決斷；內(nèi)向者傾向于封閉內(nèi)向、膽小、害羞和安靜少話； 隨和性（agreeableness）：這一維度描述的是個(gè)體服從別人的傾向。高隨和性的人是合作的、熱情的和信賴他人的；低隨和性的人是冷淡的、敵對(duì)的和不受歡迎的； 盡責(zé)性（conscientiousness）：這一維度是對(duì)信譽(yù)的測(cè)量。高盡責(zé)性的人是負(fù)責(zé)的、有條不紊的、值得信賴的、持之以恒的；低盡責(zé)性者很容易精力分散、缺乏規(guī)劃性，不值得信賴； 情緒穩(wěn)定性（emotional stability）：這一維度刻畫(huà)的是個(gè)體承受壓力的能力。積極的情緒穩(wěn)定性者傾向于是平和的、自信和安全的；消極的情緒穩(wěn)定性

24、者傾向于是緊張的、焦慮的、失望的和缺乏安全感的； 開(kāi)放性（openness）：這一維度描述的是個(gè)體在新奇方面的興趣和熱衷程度。開(kāi)放性高的人富有創(chuàng)造性、凡事好奇、具有藝術(shù)的敏感性；開(kāi)放性低的人很保守、對(duì)熟悉的事物感到舒適和滿足。2、簡(jiǎn)述不同文化情境下的管理價(jià)值觀可能存在的差異管理價(jià)值觀的內(nèi)容具有很明顯的文化差異性。Hofstede(1980)的一項(xiàng)大型調(diào)查結(jié)果表明，國(guó)家文化特征對(duì)于工作態(tài)度和行為來(lái)說(shuō)，是比個(gè)體特征和組織因素等更為重要的決定因素，從而總結(jié)出了交叉文化情境下管理價(jià)值觀的五個(gè)關(guān)鍵維度： 個(gè)體與群體取向：強(qiáng)調(diào)自身及家庭成員是否關(guān)心群體利益的程度； 權(quán)力距離接受程度：對(duì)權(quán)力分布和地位差異的

25、接受還是拒絕的程度； 不確定性規(guī)避：對(duì)模糊情境與意外事件容忍還是回避的程度； 男性化與女性化：傾向于獨(dú)立支配物質(zhì)金錢(qián)還是互依移情、關(guān)懷關(guān)系的程度； 短期與長(zhǎng)期取向：注重傳統(tǒng)當(dāng)前還是革新未來(lái)的程度。3、簡(jiǎn)述韋納的成敗歸因理論及其對(duì)后續(xù)行為的影響韋納認(rèn)為，人們獲得成功或者遭遇失敗時(shí)，總是從以下幾個(gè)方面找原因，即努力、能力、任務(wù)難度和機(jī)遇（運(yùn)氣）。這四種因素又可以按照內(nèi)外因、穩(wěn)定性和可控性三個(gè)維度進(jìn)行劃分。努力和能力屬于內(nèi)部原因，任務(wù)難度和機(jī)遇屬于外部原因；努力和機(jī)遇比較容易改變，時(shí)不穩(wěn)定的，而一個(gè)人的能力和任務(wù)難度則是穩(wěn)定、不易改變的；努力可以由個(gè)體控制、而任務(wù)難度和機(jī)遇則不行。對(duì)成敗的歸因情況對(duì)

26、個(gè)人以后的行為表現(xiàn)有很重要的影響。例如，把成功歸于內(nèi)部原因會(huì)使人感到滿意和自信，把失敗歸于內(nèi)部原因則容易使人產(chǎn)生內(nèi)疚和自責(zé)感；把成功歸于穩(wěn)定性因素會(huì)提高以后工作的積極性，把失敗歸于穩(wěn)定性因素則會(huì)降低以后工作的積極性。4、簡(jiǎn)單說(shuō)明自己對(duì)認(rèn)知失調(diào)理論的理解認(rèn)為人們的認(rèn)知結(jié)構(gòu)是由若干知識(shí)、觀念、觀點(diǎn)信念等組成，在有關(guān)聯(lián)的各認(rèn)知因素之間有的是協(xié)調(diào)的，有的不協(xié)調(diào)的。認(rèn)知失調(diào)的主要來(lái)源有兩個(gè)：一是來(lái)自決策行為，即當(dāng)需要在多個(gè)有價(jià)值相似的方案做出選擇時(shí)；二是來(lái)自與自己態(tài)度相矛盾的行為。認(rèn)知一旦出現(xiàn)失調(diào)，就會(huì)使人的心理上產(chǎn)生不愉快甚至痛苦。這種感覺(jué)會(huì)形成一種動(dòng)力，從而會(huì)給個(gè)體造成緊張狀態(tài)，迫使人們想方設(shè)法去減

27、輕或消除不協(xié)調(diào)狀態(tài)。個(gè)體減少認(rèn)知失調(diào)的愿望或者動(dòng)力由以下三個(gè)因素決定：造成認(rèn)知失調(diào)的要素的重要程度；個(gè)體相信自己受到這些要素控制的程度；個(gè)體在失調(diào)狀態(tài)下的受益程度。當(dāng)個(gè)體意識(shí)到必須采取行動(dòng)緩解或者消除這種失調(diào)狀態(tài)的時(shí)候（例如，我們關(guān)注某種環(huán)保態(tài)度的培養(yǎng)，員工雖然都同意回收商品包裝箱對(duì)于環(huán)境和經(jīng)濟(jì)都有好處，但是卻很少有人送回商品包裝箱，這種不一致會(huì)產(chǎn)生認(rèn)知失調(diào)體驗(yàn)），會(huì)用到以下三種不同的途徑：改變某種認(rèn)知元素或態(tài)度，使元素間的關(guān)系趨于協(xié)調(diào)。員工決定持不同的態(tài)度，即認(rèn)為回收商品包裝箱對(duì)于環(huán)保和經(jīng)濟(jì)根本沒(méi)有好處。改變將來(lái)的行為，消除認(rèn)知失調(diào)。即員工開(kāi)始及時(shí)送回商品包裝箱。對(duì)不一致做出新的解釋或合理化

28、分析，以新的認(rèn)知元素環(huán)節(jié)認(rèn)知失調(diào)狀態(tài)。員工們既保留回收商品包裝箱對(duì)于環(huán)境和經(jīng)濟(jì)都有好處的態(tài)度，又提出回收程序不夠規(guī)范或成本太高等解釋（也可以說(shuō)是“借口”）。5、簡(jiǎn)述并比較交易型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)1）交易型領(lǐng)導(dǎo)這種領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)澄清工作角色與任務(wù)要求，來(lái)指導(dǎo)并激勵(lì)下屬向著既定目標(biāo)的方向前進(jìn)。其主要特點(diǎn)有： 權(quán)變式獎(jiǎng)勵(lì)努力與獎(jiǎng)勵(lì)的相互交換原則。承諾對(duì)良好績(jī)效給予獎(jiǎng)勵(lì)，認(rèn)可成就； 例外管理（主動(dòng)的）觀察并尋找那些不符合規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)的事件，并予以糾正； 例外管理（被動(dòng)的）只有當(dāng)不附和標(biāo)準(zhǔn)時(shí)才實(shí)施干預(yù)； 放任型放棄責(zé)任，回避做出決策。2）變革型領(lǐng)導(dǎo)的主要特點(diǎn)表現(xiàn)在： 領(lǐng)袖魅力提供愿景規(guī)劃和組織使命，灌輸榮譽(yù)感，贏

29、得尊重和信任； 感染力傳達(dá)高期望，使用各種方式強(qiáng)調(diào)努力，通過(guò)簡(jiǎn)單明了的方式來(lái)表達(dá)重要目標(biāo)； 智慧刺激激發(fā)智力、理性和深入細(xì)致的問(wèn)題解決活動(dòng)； 個(gè)性化關(guān)懷關(guān)注個(gè)體，不同員工不同對(duì)待，有針對(duì)性地給予指導(dǎo)和建議。3）兩者的比較交易型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)并不是兩種截然對(duì)立的類型，變革型領(lǐng)導(dǎo)是在交易型領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)上形成的。相較于交易型領(lǐng)導(dǎo)，變革型領(lǐng)導(dǎo)可以使下屬產(chǎn)生更高的努力水平和績(jī)效水平；此外，變革型領(lǐng)導(dǎo)也更具領(lǐng)袖魅力。相當(dāng)多的研究支持變革型領(lǐng)導(dǎo)顯著優(yōu)于交易型領(lǐng)導(dǎo)，總的來(lái)說(shuō)，變革型領(lǐng)導(dǎo)與低離職率、高生產(chǎn)率和高員工滿意感的關(guān)系更強(qiáng)。6、簡(jiǎn)述科特盧因的組織變革三步模型科特盧因（Kurt Lewin）認(rèn)為，成功的組

30、織變革應(yīng)遵循以下三個(gè)步驟：即解凍現(xiàn)狀、移動(dòng)到新?tīng)顟B(tài)、重新凍結(jié)新變革使之持久?，F(xiàn)狀可以被視為一種平衡狀態(tài)，要打破這種平衡狀態(tài)，必須先進(jìn)行“解凍”?？梢酝ㄟ^(guò)以下三種方式實(shí)現(xiàn)：推動(dòng)力，即增加脫離現(xiàn)狀的直接行為；抑制力，即減少維持現(xiàn)有平衡的活動(dòng)，以達(dá)到阻礙作用以及上述兩種方法的結(jié)合。如果阻力非常大，則成功解凍可以同時(shí)借助兩種方法：即減小阻力和增加變革方案的吸引力。一旦變革付諸實(shí)施，要想成功，還需要重新凍結(jié)新形勢(shì)，使它長(zhǎng)久保持下來(lái)。對(duì)目標(biāo)重新凍結(jié)就是通過(guò)對(duì)推動(dòng)力和抑制力二者進(jìn)行平衡使新?tīng)顩r更加穩(wěn)定。7、簡(jiǎn)單說(shuō)明對(duì)組織生命周期的理解答：組織的生命周期一般包含有以下五個(gè)階段： 創(chuàng)業(yè)階段（entreprene

31、urial stage），組織的創(chuàng)業(yè)階段相似于產(chǎn)品的形成階段。這時(shí)，組織目標(biāo)還比較模糊，規(guī)模往往不大，但創(chuàng)造性強(qiáng)，組織著力于獲取和保持穩(wěn)定的資源。 集合階段（collectivity stage），在集合階段繼續(xù)第一階段的創(chuàng)新活動(dòng)，組織使命與目標(biāo)日益明確。這時(shí)候，組織內(nèi)的溝通渠道與體制相對(duì)處于嘗試期，員工努力、投入、逐步對(duì)組織目標(biāo)形成承諾感。 正規(guī)化控制階段（formalizationcontrol stage），組織在經(jīng)歷集合階段之后，組織結(jié)構(gòu)與體制日趨穩(wěn)定，正式規(guī)章制度與程序逐步確定，管理決策更加程序化，組織不再像初期那樣強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，而更加注重效益和穩(wěn)定性。 結(jié)構(gòu)精細(xì)化階段（structur

32、e elaboration stage），在此一階段，組織開(kāi)始重視產(chǎn)品或服務(wù)的多樣化，并尋求新的產(chǎn)品、市場(chǎng)和發(fā)展機(jī)會(huì)。組織結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜和精細(xì)化，管理決策呈分散化傾向。 高原、衰減或新發(fā)展階段（轉(zhuǎn)型階段）（decline stage），由于組織面臨的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，在組織經(jīng)歷結(jié)構(gòu)精細(xì)化階段以后，可能進(jìn)入停滯、波動(dòng)的“高原期”，或開(kāi)始出現(xiàn)衰退現(xiàn)象，離職率增加，或者，由于抓住了機(jī)遇，使組織進(jìn)入新的發(fā)展階段，后勁增強(qiáng)。正因?yàn)檫@樣，在結(jié)構(gòu)精細(xì)化階段后期，組織戰(zhàn)略的調(diào)整和決策對(duì)于組織在第五階段的興衰和發(fā)展方向，將有著十分關(guān)鍵的作用。8、簡(jiǎn)述工作壓力可能帶來(lái)的后果雖然適當(dāng)?shù)膲毫λ接兄谔嵘ぷ骺?jī)效，但是大多

33、數(shù)情況下，工作壓力的結(jié)果都是負(fù)面的，因?yàn)橥ǔＧ闆r下的壓力程度都超出了適當(dāng)?shù)乃?。這個(gè)時(shí)候，往往會(huì)使工作績(jī)效大幅度下降，同時(shí)還會(huì)影響個(gè)人的生理、心理和行為表現(xiàn)。壓力對(duì)生理狀況的影響：大多數(shù)有關(guān)壓力的最早關(guān)注是指向其生理癥狀的。很多研究表明，壓力能使患者新陳代謝出現(xiàn)紊亂，心率、呼吸頻率加快、血壓升高，頭痛，易患心臟病等。壓力對(duì)心理的影響：強(qiáng)烈的壓力可能伴隨有焦慮、壓抑、神經(jīng)質(zhì)、易激動(dòng)、緊張、厭煩等情緒狀態(tài)出現(xiàn)。壓力對(duì)個(gè)體心理最主要的影響是焦慮的增長(zhǎng)。壓力對(duì)行為的影響：強(qiáng)烈的壓力會(huì)在人的行為上有明顯的表現(xiàn)。在壓力狀態(tài)下表現(xiàn)出來(lái)的直接行為包括食欲減退、失眠、過(guò)量吸煙、飲酒以及濫用藥物等。從工作的角度來(lái)

34、看，壓力于工作績(jī)效、缺勤率、離職率以及決策失誤等有著密切相關(guān)。9、試從信息加工的角度簡(jiǎn)述知覺(jué)的主要過(guò)程答：從信息加工的角度可以將知覺(jué)過(guò)程區(qū)分為以下幾個(gè)環(huán)節(jié)： 注意階段：面對(duì)管理情境中的各種信息，人們?cè)谧⒁怆A段決定需要加工那些信息，應(yīng)該忽視什么信息。在此一階段，容易出現(xiàn)以下偏差和問(wèn)題，包括知覺(jué)不夠準(zhǔn)確；信息的代表性低以及忽視非期望的信息。 組織階段：人們?cè)谥X(jué)的組織階段把多種瑣碎的信息加以組織，使之成為較高水平的、較為抽象的概念?！皥D式（schema）”是用以組織瑣碎信息的“認(rèn)知結(jié)構(gòu)”。 解釋階段：在知覺(jué)的解釋階段，人們給經(jīng)過(guò)組織的抽象概念加以解釋，賦予完整的意義。 判斷階段：在知覺(jué)的判斷階段，

35、知覺(jué)者對(duì)所解釋的信息給與“加權(quán)”和綜合，從而做出整體判斷。10、簡(jiǎn)述勒溫的沖突類型理論勒溫按照沖突中相互接近與回避等兩種傾向的不同組合，劃分出“人內(nèi)沖突”的各種類型。即： 接近接近型沖突：指?jìng)€(gè)體同時(shí)要達(dá)到兩個(gè)相反的目標(biāo)，由于目標(biāo)背道而馳，難以同時(shí)達(dá)到，從而引起內(nèi)心沖突； 回避回避型沖突：指當(dāng)一個(gè)人面臨需要同時(shí)回避的目標(biāo)時(shí)所產(chǎn)生的沖突； 接近回避型沖突：此時(shí)，人們既要接近某個(gè)目標(biāo)，而同時(shí)又想回避這一目標(biāo)； 雙重接近回避型沖突：上述兩種接近回避型沖突有時(shí)可能交織在一起，形成一種復(fù)雜的模式。11、簡(jiǎn)述個(gè)體面臨工作壓力情境時(shí)可以用到的應(yīng)對(duì)策略？答：在降低工作壓力方面，員工個(gè)人可以采取下面這些可行的措施

36、：積極鍛煉：散步、游泳、打球等體育運(yùn)動(dòng)有助于增強(qiáng)人的體質(zhì)，體質(zhì)的增強(qiáng)可以為應(yīng)對(duì)壓力奠定基礎(chǔ)。雖然目前還沒(méi)有確定證據(jù)表明體育鍛煉會(huì)直接消除或減輕壓力，但體質(zhì)的增強(qiáng)能幫助人們更有效地應(yīng)對(duì)壓力，則是合乎邏輯的。放松訓(xùn)練：放松也是克服壓力的有效方法。一般的放松，如靜坐可以是肌肉松弛和頭腦平靜。放松也可以采取特殊的技術(shù)，如中國(guó)的氣功和印度的瑜珈等都是使人放松的特殊方法，他們有利于克服壓力。行為自我控制（behavior self-control）：為了避免過(guò)度的壓力，個(gè)體要學(xué)會(huì)控制自己的行為。人們除應(yīng)該控制自己的行為外，還應(yīng)控制引起應(yīng)激的情境，而不是讓情境控制自己。生物反饋法是一種特殊的行為控制技術(shù)，即

37、一種把原來(lái)個(gè)體意識(shí)不到的生物功能引入意識(shí)狀態(tài)的技術(shù)。合理管理自己的時(shí)間：常用的時(shí)間管理原則有，列出每天要完成的事情；根據(jù)重要程度和緊急程度對(duì)這些事情進(jìn)行排序；根據(jù)優(yōu)先順序安排日程；了解自己一天的周期情況，在最清醒和最有效的時(shí)間段內(nèi)完成工作中最重要的部分。建立支持性的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)：社會(huì)心理學(xué)的很多研究表明，人們需要社會(huì)支持。應(yīng)該把社會(huì)支持作為一種重要的幫助緩解工作壓力的資源。雖然支持性的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)與減輕壓力之間的關(guān)系很復(fù)雜，還有待于進(jìn)一步的研究，但已經(jīng)有研究表明，建立這種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系有助于人們更好地克服壓力狀態(tài)，這種對(duì)策對(duì)于管理者尤其有效。12、簡(jiǎn)述群體發(fā)展的五階段模型1）形成階段：以群體在目的、結(jié)構(gòu)

38、、領(lǐng)導(dǎo)方面存在著大量不確定性為特點(diǎn)。這一階段結(jié)束時(shí)，群體成員已經(jīng)開(kāi)始把自己視為群體的一份子考慮；2）震蕩階段：這是一個(gè)凸現(xiàn)內(nèi)部沖突的階段，此時(shí)群體成員雖然接受了群體的存在，但卻抵制著群體對(duì)個(gè)體所施加的控制；進(jìn)一步，在由誰(shuí)控制群體的問(wèn)題上發(fā)生沖突。這一階段結(jié)束時(shí)，群體內(nèi)部出現(xiàn)了比較明朗的管理層，群體成員在發(fā)展方向上也達(dá)成了共識(shí)；3）規(guī)范階段：群體進(jìn)一步發(fā)展了密切的群內(nèi)關(guān)系，同時(shí)也表現(xiàn)出了凝聚力，此時(shí)成員已經(jīng)有一種強(qiáng)烈的群體認(rèn)同感和志同道合感。這一階段結(jié)束時(shí)，群體結(jié)構(gòu)已經(jīng)比較穩(wěn)固、群體成員也對(duì)那些正確的成員行為達(dá)成共識(shí)；4）執(zhí)行階段：此時(shí)群體的結(jié)構(gòu)發(fā)揮著最大作用，并得到廣泛認(rèn)同；群體的主要精力從相

39、互認(rèn)識(shí)和了解進(jìn)入到完成當(dāng)前的工作任務(wù)上。對(duì)長(zhǎng)期工作群體來(lái)說(shuō)，執(zhí)行階段是其發(fā)展歷程的最后一個(gè)階段；5）解體階段：此時(shí)，群體為解散做好準(zhǔn)備；高工作業(yè)績(jī)不再是群體關(guān)注的頭等大事，人們開(kāi)始關(guān)注如何做好善后工作。13、簡(jiǎn)述韋納的成敗歸因理論及其對(duì)后續(xù)行為的影響韋納認(rèn)為，人們獲得成功或者遭遇失敗時(shí)，總是從以下幾個(gè)方面找原因，即努力、能力、任務(wù)難度和機(jī)遇（運(yùn)氣）。這四種因素又可以按照內(nèi)外因、穩(wěn)定性和可控性三個(gè)維度進(jìn)行劃分。努力和能力屬于內(nèi)部原因，任務(wù)難度和機(jī)遇屬于外部原因；努力和機(jī)遇比較容易改變，時(shí)不穩(wěn)定的，而一個(gè)人的能力和任務(wù)難度則是穩(wěn)定、不易改變的；努力可以由個(gè)體控制、而任務(wù)難度和機(jī)遇則不行。對(duì)成敗的歸

40、因情況對(duì)個(gè)人以后的行為表現(xiàn)有很重要的影響。例如，把成功歸于內(nèi)部原因會(huì)使人感到滿意和自信，把失敗歸于內(nèi)部原因則容易使人產(chǎn)生內(nèi)疚和自責(zé)感；把成功歸于穩(wěn)定性因素會(huì)提高以后工作的積極性，把失敗歸于穩(wěn)定性因素則會(huì)降低以后工作的積極性。14、領(lǐng)導(dǎo)行為的研究大致經(jīng)歷了哪些階段？各有何特點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)行為的研究大致經(jīng)歷了四個(gè)階段：1）家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)體制：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制的最初階段是家長(zhǎng)式行政領(lǐng)導(dǎo)體制的形成。老板既是企業(yè)財(cái)產(chǎn)的所有者，同時(shí)也是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，這種企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制持續(xù)了很長(zhǎng)一段時(shí)期。2）專業(yè)型經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)體制：19世紀(jì)中葉，許多公司對(duì)領(lǐng)導(dǎo)體制進(jìn)行了大膽改革，建立了各級(jí)責(zé)任制，選拔有管理才能的技術(shù)專家擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，而老板只拿紅利

41、，不干涉具體的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。也就是說(shuō)由全部拿工薪的經(jīng)理，通過(guò)正式管理機(jī)構(gòu)管理企業(yè)。這種領(lǐng)導(dǎo)體制有兩個(gè)主要特點(diǎn)：一是企業(yè)財(cái)產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)管理權(quán)分離；二是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者從精通生產(chǎn)過(guò)程的技術(shù)專家中選拔。3）職業(yè)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)體制：隨著現(xiàn)代化大生產(chǎn)和高新技術(shù)的發(fā)展，經(jīng)營(yíng)管理的作用日益擴(kuò)大，任務(wù)日趨繁雜，因此，只是精通某一專業(yè)的技術(shù)型領(lǐng)導(dǎo)難以適應(yīng)。在此背景下，以經(jīng)營(yíng)管理為專長(zhǎng)的職業(yè)經(jīng)理體制應(yīng)運(yùn)而生，代替了專業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者。4）專家群體領(lǐng)導(dǎo)體制：進(jìn)二十年來(lái)，隨著現(xiàn)代化生產(chǎn)與科學(xué)技術(shù)的高度分化與綜合制造，只靠少數(shù)職業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)不能勝任，許多企業(yè)出現(xiàn)了集體領(lǐng)導(dǎo)的趨勢(shì)，并用集體領(lǐng)導(dǎo)體制代替過(guò)去由董事長(zhǎng)、總經(jīng)理一兩個(gè)人負(fù)責(zé)決策經(jīng)

42、營(yíng)的傳統(tǒng)體制。重大決策都要經(jīng)過(guò)共同討論后才能決定。與此同時(shí)，“智囊團(tuán)”和“思想庫(kù)”等人群日益活躍，給領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)提供大量信息和資料，起著重要的“顧問(wèn)團(tuán)”作用。15、簡(jiǎn)述群體發(fā)展的五階段模型1）形成階段：以群體在目的、結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方面存在著大量不確定性為特點(diǎn)。這一階段結(jié)束時(shí)，群體成員已經(jīng)開(kāi)始把自己視為群體的一份子考慮；2）震蕩階段：這是一個(gè)凸現(xiàn)內(nèi)部沖突的階段，此時(shí)群體成員雖然接受了群體的存在，但卻抵制著群體對(duì)個(gè)體所施加的控制；進(jìn)一步，在由誰(shuí)控制群體的問(wèn)題上發(fā)生沖突。這一階段結(jié)束時(shí)，群體內(nèi)部出現(xiàn)了比較明朗的管理層，群體成員在發(fā)展方向上也達(dá)成了共識(shí)；3）規(guī)范階段：群體進(jìn)一步發(fā)展了密切的群內(nèi)關(guān)系，同時(shí)也表現(xiàn)

43、出了凝聚力，此時(shí)成員已經(jīng)有一種強(qiáng)烈的群體認(rèn)同感和志同道合感。這一階段結(jié)束時(shí)，群體結(jié)構(gòu)已經(jīng)比較穩(wěn)固、群體成員也對(duì)那些正確的成員行為達(dá)成共識(shí)；4）執(zhí)行階段：此時(shí)群體的結(jié)構(gòu)發(fā)揮著最大作用，并得到廣泛認(rèn)同；群體的主要精力從相互認(rèn)識(shí)和了解進(jìn)入到完成當(dāng)前的工作任務(wù)上。對(duì)長(zhǎng)期工作群體來(lái)說(shuō)，執(zhí)行階段是其發(fā)展歷程的最后一個(gè)階段；5）解體階段：此時(shí)，群體為解散做好準(zhǔn)備；高工作業(yè)績(jī)不再是群體關(guān)注的頭等大事，人們開(kāi)始關(guān)注如何做好善后工作。16、簡(jiǎn)單說(shuō)明組織文化的重要功能文化在組織當(dāng)中具有多種功能：1）它起著劃清界限的作用，即它使得一個(gè)組織與其他組織區(qū)別開(kāi)來(lái)；2）它代表了組織成員對(duì)組織的一種認(rèn)同感；3）它促使組織成員不

44、僅關(guān)心自我利益，還支持更大范圍內(nèi)的一些東西；4）它強(qiáng)調(diào)了社會(huì)系統(tǒng)的穩(wěn)定性，文化是一種粘合劑，它通過(guò)為組織成員提供言行舉止的恰當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)，而把整個(gè)組織聚合起來(lái)；5）文化還是一種意識(shí)形態(tài)和控制機(jī)制，能夠引導(dǎo)和塑造員工的態(tài)度與行為。五、案例分析題 1、如果你沿著新奧爾良海岸，走過(guò)越洋公司（Transocean Sedco Forex）的一架鉆井時(shí)，會(huì)看到一些可能令你頗感困惑的事情。很多工人的硬質(zhì)工作帽上貼有三個(gè)標(biāo)簽。一個(gè)上面寫(xiě)著“開(kāi)始理解我”，另兩個(gè)則是彩色的圓點(diǎn)。這都是什么意思？在這里，彩色圓點(diǎn)是在告訴他的同事，帽子下面的這個(gè)人的人格特點(diǎn)。公司相信，如果人們知道與自己打交道的人有著什么樣的人格特點(diǎn)，那

45、么人們可以更好地彼此理解和相處。越洋公司從外部聘請(qǐng)了一家顧問(wèn)公司對(duì)全球8300名員工進(jìn)行了人格評(píng)估。他們給員工28個(gè)題目，每個(gè)題目中，4個(gè)詞匯為一組。讓工人選擇一個(gè)最準(zhǔn)確描述自己和一個(gè)最不準(zhǔn)確描述自己的詞匯。例如，其中一個(gè)題目是：挑剔的、順從的、固執(zhí)的、好玩的。然后員工在指導(dǎo)下對(duì)自己的測(cè)驗(yàn)幾份，并找到兩種主要的顏色。例如，黃色是情緒化的、多言多語(yǔ)的、喜歡和人打交道的；綠色是謹(jǐn)慎而嚴(yán)肅的；紅色是意志堅(jiān)定和行動(dòng)果斷的；藍(lán)色不喜歡變化并有一點(diǎn)猶豫不決。鉆井工人在帽子上畫(huà)上這些圓點(diǎn)，地面員工則把它們貼在辦公室的門(mén)上。公司并不要求每個(gè)人必須顯示自己的顏色，而且，也有一些人認(rèn)為這種做法太涉及隱私了。越洋公

46、司負(fù)責(zé)操作安全的顧問(wèn)提姆基頓（Thom Keeton）是一位“紅綠”的鉆井經(jīng)理，他始終在辦公桌的玻璃板下壓著一張顏色對(duì)照表，以便快速查詢。湯姆沃特金斯（Tom Watkins）是一位鉆井船上的資深鉆探手，也是“紅綠”，他認(rèn)為這兩種顏色精確反映了他的人格特點(diǎn)：坦率魯莽、直來(lái)直去，不喜歡過(guò)多交談。戴維格雷（David Gray）是“綠黃”，他說(shuō)這些彩色圓點(diǎn)幫助他與那些非常容易興奮的“紅綠”者打交道，他指出，那不過(guò)是更為直截了當(dāng) 而已。這種方案并不僅僅在越洋公司一家使用。不少有著大量藍(lán)領(lǐng)工人的地方，都使用類似的給予人格的編碼系統(tǒng)。肯德基的裝配線工人就使用這一系統(tǒng)，此外還有堪薩斯的警察、得克薩斯的電工

47、、佛羅里達(dá)的建筑工人以及紐約市的木工和水管工人。思考題：答;1、你對(duì)鉆井工人會(huì)接受這種方案感到吃驚嗎？（本題5分）2、越洋公司的首席執(zhí)行官支持這一方案，并說(shuō)“我可以稱為任何我想成為的顏色”。你是否贊同他的說(shuō)法？請(qǐng)說(shuō)出你的理由。（本題15分） 1、1）、我會(huì)對(duì)鉆井工人接受這種方案感到吃驚。雖然，這對(duì)于不同人格特點(diǎn)的員工之間進(jìn)行交流與合作有幫助，但我認(rèn)為其做法把員工的人格特點(diǎn)直接暴露出來(lái)是不道德的，侵犯了員工的隱私，而且也不利于員工對(duì)于人格特點(diǎn)上的缺陷進(jìn)行彌補(bǔ)。2）、我不贊同他的說(shuō)法。越洋公司首席執(zhí)行官的話意思是說(shuō)，個(gè)人的人格特點(diǎn)是可以依據(jù)需要隨時(shí)變化的。這種說(shuō)法只看到了人格特點(diǎn)的可變性，而忽略了

48、人格特點(diǎn)的穩(wěn)定性。人格特點(diǎn)的可變性指的是人格特點(diǎn)隨著社會(huì)實(shí)踐條件、人的知識(shí)水平、家庭和個(gè)人生理心理等因素的變化而發(fā)生的變化。但這不是根據(jù)需要而隨時(shí)變化，不是一朝一夕就能形成的，而是受到內(nèi)外因素的影響逐步形成的，并且形成以后比較穩(wěn)定少變，總以重復(fù)性、持續(xù)性、必然性而存在的。因此，題目當(dāng)中所述觀點(diǎn)是不全面的、不正確的。 2、沒(méi)有幾家企業(yè)會(huì)比通用汽車公司在適應(yīng)不斷變化的環(huán)境方面更為艱難。GM這家公司實(shí)在是一個(gè)企業(yè)鞏固與防御方面的經(jīng)典案例。20世紀(jì)60年代被眾多公司視為典范的GM經(jīng)營(yíng)模式緩慢但深思熟慮的決策，等級(jí)清晰的管理層級(jí)，關(guān)注削減成本而不是新興的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，委員會(huì)管理現(xiàn)在卻失敗了。50年代末，GM

49、在美國(guó)市場(chǎng)占有幾乎一半的份額，到2000年時(shí)已下降到30。GM僵化而孤立的組織文化主要受到財(cái)務(wù)考慮的驅(qū)動(dòng)，這導(dǎo)致來(lái)自海外和國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛通過(guò)新產(chǎn)品而獲得了它的顧客例如，節(jié)省燃料的輕便車、微型貨車兩用車和惹眼的跑車。公司一直依賴的聘用和晉升政策，可以很好地解釋GM的文化。對(duì)于未來(lái)的高層經(jīng)營(yíng)者，公司從他們剛離開(kāi)校園時(shí)就聘用了他們。然后，公司影響這些受聘者接納GM的思想。公司拒絕那些“在這里還做得不夠好”的新想法和新創(chuàng)意。高層經(jīng)營(yíng)者堅(jiān)信，甚至達(dá)到自負(fù)的地步，他們認(rèn)為GM的系統(tǒng)優(yōu)于其他所有的系統(tǒng)。他們的晉升偏向財(cái)務(wù)型和工程型的人，有這些背景的個(gè)體會(huì)很快生入公司高層。GM很少?gòu)墓局馄赣酶邔庸芾砣?/p>

50、員。另外，GM鼓勵(lì)高層經(jīng)營(yíng)者與其他的GM員工僅僅進(jìn)行工作方面的交往。這進(jìn)一步把高級(jí)管理者隔離起來(lái)，其結(jié)果導(dǎo)致高層管理團(tuán)隊(duì)指示通過(guò)相似的鏡片看到外部的世界。2001年初，GM首席執(zhí)行官理查德瓦格納聘用了克萊斯勒前執(zhí)行長(zhǎng)羅伯特魯茨擔(dān)任副總裁。那么魯茨的主要任務(wù)是什么呢？是改變GM的組織文化！瓦格納承認(rèn)，被會(huì)計(jì)、工程師和生產(chǎn)人員掌控的GM文化只能生產(chǎn)出缺乏想象力的汽車；委員會(huì)系統(tǒng)進(jìn)一步阻礙了創(chuàng)造性活動(dòng)。例如，無(wú)論設(shè)計(jì)者和工程師在設(shè)計(jì)方面的意見(jiàn)多么不一致，工程師總會(huì)贏（因?yàn)樗麄兠詰俚氖浅杀咀钚』?。這一點(diǎn)在很大程度上解釋了該公司的汽車看起來(lái)總是四四方方、呆頭呆腦、缺乏變化的原因。瓦格納給了魯茨很大的自

51、由空間讓他去做任何需要做的事情，以改變GM的這種傳統(tǒng)。魯茨面對(duì)的是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。這是一家龐大的企業(yè)，年銷售額1800億美元，雇用人數(shù)為363000人。這也是一個(gè)有著“GM點(diǎn)頭癥”的地方：GM中的人常常對(duì)新來(lái)者只是點(diǎn)點(diǎn)頭就繼續(xù)去做自己的工作了。但是，魯茨來(lái)到GM也有自己的優(yōu)勢(shì)他有一個(gè)含金量很高的信譽(yù)。他是個(gè)真正的“汽車人”，他單槍匹馬推動(dòng)了克萊斯勒諸多令人心動(dòng)的新產(chǎn)品，如Viper、Prowle和Pq、PT Cruiser。魯茨選擇了漸進(jìn)戰(zhàn)略來(lái)實(shí)施變革。他們有大力裁減高層人員，并換上自己的忠實(shí)者。相反，他依賴于同一支設(shè)計(jì)者和工程師隊(duì)伍，這些人在過(guò)去幾年里一直被認(rèn)為是失敗者。但是，他對(duì)設(shè)計(jì)師和市

52、場(chǎng)人員施加了更大的影響力。他完全重組了工程與設(shè)計(jì)事業(yè)部，使他們只向一個(gè)人報(bào)告。他鼓勵(lì)人們向過(guò)去的活動(dòng)提出質(zhì)疑，說(shuō)出問(wèn)題所在，挑戰(zhàn)公司的教條?，F(xiàn)在GM的高層人員更多的時(shí)間是開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的車而不是他們自己的車，但魯茨要求他們指出這些車優(yōu)于GM的地方。思考題：1、描述一下GM的“老”文化。（本題5分）2、有哪些具體力量塑造了這個(gè)新文化？（本題5分）3、描述魯茨試圖塑造的這種新文化。（本題10分）答：2、1）、GM的“老”文化是：注意細(xì)節(jié)，如公司具有深思熟慮的決策，等級(jí)清晰的管理層次；缺乏創(chuàng)新和冒險(xiǎn)，如公司不關(guān)注新型產(chǎn)品的設(shè)計(jì)；缺乏人際取向，如公司鼓勵(lì)高層與其他員工僅僅只進(jìn)行工作方面的交往，并且在公司決策中員工對(duì)管理者的決策只能點(diǎn)點(diǎn)頭表示同意等。2）、幫助塑造這一新文化的力量有：1）瓦格納給了魯茨很大的自由空間讓他去做任何需要做的事情，以改變GM的傳統(tǒng)；2）魯茨的個(gè)人文化特點(diǎn)，即具有變革性；3）組織