浙江聯(lián)通杭州分公司管理人員訪談紀(jì)錄

1、精品文檔，值得擁有浙江聯(lián)通杭州分公司中高層訪談錄日期： 04.2.25 3.地點(diǎn)：浙江聯(lián)通杭州分公司部門：分公司各部門訪談內(nèi)容：（一）您認(rèn)為企業(yè)目前管理存在的問題有那些？1. 主要是省公司的管理比較亂，頭重腳輕。我們下面基本已經(jīng)理順，省公司多頭領(lǐng)導(dǎo)，很多事情都不是完全按照規(guī)則來做，我們下面工作對(duì)應(yīng)不上，常常增加無謂的工作量。還有就是計(jì)量方式的不一致，如話務(wù)量分解指標(biāo)，為保證計(jì)劃準(zhǔn)確，我們按基站的標(biāo)準(zhǔn)來計(jì)費(fèi)，而省公司卻按照手機(jī)號(hào)碼計(jì)費(fèi)。我們得做兩套報(bào)表。感覺上面的人對(duì)基層業(yè)務(wù)不是很懂。2.激勵(lì)問題，人員積極性不高。原來積極性高的人，工作1、 2 年后就沒有積極性了，員工拿多少還是存在問題的。3.

2、 現(xiàn)在聯(lián)通的開發(fā)， 是我們有想法、 思路，然后和廠家談， 讓他們幫自己實(shí)現(xiàn)，所以要求綜合型人才， 而不是純技術(shù)的人才。 下面的員工還沒有達(dá)到此要求。4. 總的來說，我們公司的人力資源規(guī)劃方面手段、工具比較薄弱。一般我們根據(jù)各部門上報(bào)人員需求， 我們?cè)傧氯ミM(jìn)行調(diào)研， 根據(jù)公司總體情況平衡協(xié)調(diào)，最后在總經(jīng)理辦公會(huì)討論，再上報(bào)省公司。我們?cè)谫|(zhì)量、學(xué)歷方面的控制比較簡(jiǎn)單，如需要通信相關(guān)專業(yè)，本科畢業(yè)， 30 歲以下。面試小組由管理分管領(lǐng)導(dǎo)、用人部門領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部組成，如果有必要再進(jìn)行筆試，再綜合錄用。1 / 23精品文檔，值得擁有（二）請(qǐng)您談?wù)剬?duì)公司企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)，以及對(duì)執(zhí)行文化的理解？1. 原來辦

3、事效率比較低， 以前招投標(biāo) 2 周下來，現(xiàn)在一個(gè)審批 2 個(gè)月也下不來，各部門職責(zé)不清，誰都管誰到不負(fù)責(zé)。有個(gè)項(xiàng)目在 2001 年正在建設(shè)，希望給予投資，但到 2003 年才批下來，人家樓早就造好了。2. 企業(yè)文化就是一個(gè)指揮棒的作用， 聯(lián)通提的口號(hào)很多， 也很全面，但很模糊。企業(yè)為了增加員工的歸宿感和忠誠感， 應(yīng)該給所有的人畫一張“餅”，而且要讓大家明白，事實(shí)上我們并不是很清楚。不過我們的員工大部分的上進(jìn)心都很足，公司對(duì)員工也十分寬容?？傊艺J(rèn)為企業(yè)就是要通過滿足個(gè)人需求，通過文化指引個(gè)人的需求和方向與企業(yè)保持一致。3. 我認(rèn)為我們對(duì)這方面的工作還是比較欠缺的，絕大部分員工比較務(wù)實(shí)，相對(duì)來

4、講，比較踏實(shí)，但進(jìn)取心比較欠缺，缺少?zèng)_勁。4. 我覺得聯(lián)通的企業(yè)文化模糊，誠信是每個(gè)企業(yè)都要做的，不是聯(lián)通的特色，我覺得應(yīng)該細(xì)化到員工可操作的層面，可以影響員工在 8 小時(shí)之外的行為。提口號(hào)容易，但細(xì)化不易，在員工心中打下烙印，才是真正的文化落地。（三）您是如何看待定崗定編問題的？1. 目前人員緊張，因?yàn)楝嵥榈氖虑楹芏?，做事必須仔?xì)，開發(fā)人員缺乏。2. 現(xiàn)在員工素質(zhì)還不錯(cuò)。3. 去年下半年理過的，事務(wù)性的工作很多，營業(yè)廳有些對(duì)我們過于依賴，而且出了問題，我們還要協(xié)調(diào)各個(gè)部門。4. 每月 29 日到下月 5 號(hào)，特別忙。每天營業(yè)廳都會(huì)轉(zhuǎn)問題過來，主要轉(zhuǎn)到我2 / 23精品文檔，值得擁有們部門和移

5、動(dòng)部，而且問題五花八門。5. 目前工作量是飽和狀態(tài)。6. 業(yè)務(wù)是高速增長(zhǎng)，目前員工是匹配的，我覺得是人員工作效率的問題，工作效率高就沒問題。有時(shí)覺得需要很多人，是因?yàn)閷I(yè)劃分過細(xì)，例如機(jī)房，以前專業(yè)很多，但后來我們壓縮到 4 人，還是成功運(yùn)行了。包括晚上值機(jī)人員，也沒必要 3 個(gè)部門各留 1 人，只要留 2 人就可以，白天可以人多些，比每個(gè)部門各管一塊要節(jié)省人。每個(gè)人懂的業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)多樣化，而不是單一的。例如在移動(dòng)，同樣一部門只有 1 人，業(yè)務(wù)量是我們的 4、5 倍，我覺得管理該放手的時(shí)候應(yīng)該放手，才能提高效率。7. 定崗定編與部門的業(yè)務(wù)發(fā)展、目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)收入有關(guān)，應(yīng)該提前進(jìn)人，在該崗位上有 2 年

6、的時(shí)間，才能融合好。技術(shù)人員換崗太頻繁，不適合。至少工作2 年。我們市公司的人員編制是在省公司的大框架下擬定的，主要是根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展情況、用戶數(shù)量和服務(wù)比例。我們公司用工結(jié)構(gòu)是由正式員工社會(huì)員工，一般正式員工由總公司決定，我們根據(jù)用人需求上報(bào)省公司，由省公司分派，或者省公司授權(quán)我們自己面向社會(huì)招聘； 社會(huì)用工由我們自主控制，測(cè)算。招聘計(jì)劃由年初定好。5. 對(duì)人員數(shù)量上我們市公司不好把握。對(duì)正式員工的招聘渠道是采取公開程序。從目前的情況看，我們從社會(huì)公開招聘的員工人員素質(zhì)比較高，而且現(xiàn)在在自己的專業(yè)崗位上基本都挑起了大梁。用工制度是不負(fù)責(zé)解決戶口，由于本公司社會(huì)用工量大，我們基本上采取負(fù)責(zé)代繳三險(xiǎn)

7、，勞務(wù)人員是通過業(yè)務(wù)代理外包的?，F(xiàn)在代理機(jī)構(gòu)是省勞動(dòng)廳下屬的雷博公司。目前我公司的正式員工與勞務(wù)用工的比例大致是 4：6。正式工大約 450 左右，我認(rèn)為這個(gè)比3 / 23精品文檔，值得擁有例基本合適。社會(huì)用工目前還沒有一個(gè)轉(zhuǎn)正的可能。6. 我認(rèn)為定崗定編很有必要，無論部門有多少，但職責(zé)一定要明確，最好不交叉沒有空擋?，F(xiàn)在杭州的組織機(jī)構(gòu)太龐大，職能部門和責(zé)任部門太多，沒有必要。我們有部門職責(zé)說明書，但工作界限不是很明確，一個(gè)任務(wù)下來后，與幾個(gè)部門好像都有關(guān)聯(lián)，增加了協(xié)調(diào)部門也不好協(xié)調(diào)。工作部門清楚了，條塊清楚就容易。但事實(shí)上常常是不成熟的工作就到達(dá)了我這里。工作做到什么程度，沒有明確界定， 容

8、易相互推諉。 應(yīng)該將工作界限劃清， 職責(zé)明晰，最好不要太多的交叉。這樣工作量就比較容易衡量。7. 近幾年，現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，大家都在搶資源，我們作為全業(yè)務(wù)運(yùn)營商，設(shè)備高速發(fā)展，現(xiàn)在 6 個(gè) G 網(wǎng)， C 網(wǎng)當(dāng)初 10 幾個(gè)基站，現(xiàn)在 1000 多個(gè)基站。我們作為技術(shù)支撐部門，人力和設(shè)備發(fā)展都很快，基于現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的業(yè)務(wù)會(huì)更多，以后還會(huì)有一個(gè)快速的發(fā)展，如果定崗定員跟不上的話，肯定會(huì)制約企業(yè)發(fā)展。而且，這種人員規(guī)劃一定要具有戰(zhàn)略意義，包括人員的數(shù)量和質(zhì)量。尤其是企業(yè)現(xiàn)在仍然處于高速發(fā)展階段。因此我們應(yīng)該有人員儲(chǔ)備的認(rèn)識(shí)。對(duì)我們部門來說，很多技術(shù)都有學(xué)習(xí)的過程。一個(gè)交換機(jī)進(jìn)來有不同的培訓(xùn)，初培，中

9、培，高培。一個(gè)新員工進(jìn)來之后，還有一個(gè)培訓(xùn)發(fā)展的過程。8. 郵電設(shè)計(jì)院的人員曾為我們做過人員配置報(bào)告，我認(rèn)為應(yīng)該從技術(shù)角度配置，不能太死，要有一個(gè)動(dòng)態(tài)的量，根據(jù)網(wǎng)絡(luò)的大小，省公司的人力資源制度不合理，工程經(jīng)理一律 5 人，根據(jù)工作量來分配，沒有根據(jù)實(shí)際情況，業(yè)務(wù)發(fā)展方面，大的框架與實(shí)際需要，稍微有富裕，從未來的發(fā)展考慮儲(chǔ)備，廠家培訓(xùn)量大，邊工作邊學(xué)，成熟的技術(shù)人員、初培，中培，高培，超前點(diǎn)，4 / 23精品文檔，值得擁有畢竟技術(shù)發(fā)展很快，定位業(yè)務(wù)發(fā)展起來，需要大量的人，例如，電建站，高配值班人員必須按國家要求配備，交接時(shí)間到了，但我手里沒有電工。9. 除了營業(yè)崗位，有些管理崗位不好定， 人多有

10、人多的做法， 人少有人的做法，尤其是在我們職能部門這個(gè)層面。我先以市區(qū)營業(yè)廳為例談?wù)劙桑鋵?shí)在營業(yè)廳的人員編制不是簡(jiǎn)單的按照工作量來確定的，這里有個(gè)形象的問題。即要保持營業(yè)廳里的工作人員數(shù)量。10. 一線人員比較缺少。這與崗位設(shè)置有關(guān)，上班時(shí)間明確，輔助營業(yè)廳，沒有很好的跟上來，工作比較有一定規(guī)律，忙時(shí)閑時(shí)較明確，月底人多，月初好點(diǎn)，早上人少，下午人多。在營業(yè)廳里交費(fèi)也有，但影響不大。到營業(yè)廳人員比較多，最多的一天約 6000 人。11. 總的來說，我們部門的人員還有缺口，主要是可用的人員不多。12. 有的崗位需要增加人，有的崗位需要減少人。我想定崗定編需要明確工作目標(biāo)是什么，員工基本能力是什

11、么，才能決定需要多少人。有時(shí)進(jìn)的人素質(zhì)不行，我又不能讓他出去，所以只好再進(jìn)人，質(zhì)量不足，數(shù)量補(bǔ)嘛。13. 應(yīng)該定崗定編，但很難定，服務(wù)人員可以定，一個(gè)服務(wù)人員負(fù)責(zé) 500 客戶，但業(yè)務(wù)人員沒辦法定。只有營銷人員沒有技術(shù)人員支撐，就沒辦法做，但集營銷和技術(shù)于一體的人很少?，F(xiàn)在部門的員工達(dá)到我的要求，差太遠(yuǎn)。上個(gè)月，配了個(gè)技術(shù)主管，我不需要高深技術(shù)的人，需要了解客戶的人。現(xiàn)在下屬?zèng)]辦法解決客戶的技術(shù)問題，只好從其他部門調(diào)人，但別人也有工作，為什么幫我做這件事情？我就只好把問題集中起來和領(lǐng)導(dǎo)反映， 然后再由領(lǐng)導(dǎo)解決，我覺得太累。但我還是盡量在避免這樣，因?yàn)槲铱偸钦翌I(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)要我做什么？所以我還是盡量

12、解決，實(shí)在不行再找領(lǐng)導(dǎo)。5 / 23精品文檔，值得擁有14. 公司要求對(duì)外代表聯(lián)通，對(duì)內(nèi)代表客戶。沒有專人做技術(shù)支持，我提議能否成立項(xiàng)目組，按項(xiàng)目的方式去做項(xiàng)目。我希望以客戶需求為導(dǎo)向，有特色，而不是單單打價(jià)格戰(zhàn)，沒有特色我們就沒有優(yōu)勢(shì)。15. 國信融合過來的人，到今天為止， 4 年了，還是這些人，人數(shù)基本沒變。他們非常吃力，但杭分遠(yuǎn)水解不了近渴， 現(xiàn)在 120 多個(gè) c 基站只有 1 個(gè)人負(fù)責(zé)，而且每個(gè)基站之間隔 30 多公里，如果出了問題，他根本忙不過來。我認(rèn)為跟不上發(fā)展，數(shù)量質(zhì)量上都是跟不上發(fā)展。（四）您對(duì)現(xiàn)行的公司考核辦法有何看法？1. 激勵(lì)沒什么道理。工資只能提高滿意度。但我覺得地市

13、人員工資偏低，比同樣崗位的總部人員工資低很多。2. 應(yīng)該建立職業(yè)通道，級(jí)別高應(yīng)該享受更高的待遇，但現(xiàn)在津貼的發(fā)放成了輪流坐莊，因?yàn)榇蠹夜ぷ鞑畈欢?，技術(shù)人員不是做技術(shù)的，只是做應(yīng)用的，應(yīng)用上很少能體現(xiàn)水平。3. 2000 年以前，工資和職稱掛鉤，高級(jí)工程師享受地市總經(jīng)理的待遇，他能夠體現(xiàn)人的價(jià)值，但這個(gè)也有問題，主要是按資排輩，可是it 行業(yè)年輕人技術(shù)比老人好。4. 薪酬待遇既然承諾就要兌現(xiàn)，不要簽空頭支票5. 獎(jiǎng)金與績(jī)效考核掛鉤不多， 因?yàn)槿鄙倭炕笜?biāo)。 另外，不出問題就沒有大獎(jiǎng)，例如外面出了大問題，在短時(shí)間內(nèi)維修好了，就會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)，結(jié)果不出問題的反倒獎(jiǎng)金少。6 / 23精品文檔，值得擁有6. 我

14、認(rèn)為公司目前最不公平的地方就是對(duì)待勞務(wù)用工上，現(xiàn)在臨時(shí)工多，進(jìn)來后，不管工作做的好壞待遇都一樣，承擔(dān)了更多或者相同的責(zé)任和任務(wù)，但卻沒有得到相應(yīng)的激勵(lì)，很不公平。還有一個(gè)特殊的工種如駕駛員，加班工資只有正式的一半，同工不同酬。7. 這樣，很多勞務(wù)用工的素質(zhì)還是比較高的，而且為聯(lián)通公司作出了很大的貢獻(xiàn)，對(duì)聯(lián)通公司也很重要，如何讓他們對(duì)公司有歸屬感，應(yīng)該給他們一種愿景，例如出臺(tái)一個(gè)對(duì)外的政策，勞務(wù)用工的貢獻(xiàn)到達(dá)一個(gè)什么程度，如連續(xù)幾年優(yōu)秀，可以轉(zhuǎn)為正式。將會(huì)促進(jìn)勞務(wù)用工的工作積極性。8. 最需要改進(jìn)的是績(jī)效考核，還比較粗，不夠細(xì)化。員工的素質(zhì)需要提高，尤其是職業(yè)化的技能。年末讓下屬員工對(duì)部門主管打

15、分，德勤技能等方面，我不贊同這種考核方式，因?yàn)槔虾萌藭?huì)得到的分?jǐn)?shù)比較高。我覺得只要工作做的好，有個(gè)性是沒問題的。 360 考核也要有重心，以工作為重心。業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)很多，用人不疑，信任他，做的好就提升，做的不好就解雇，但公司在做以前就懷疑你，不信任你，很多監(jiān)督。把流程搞的很復(fù)雜。（五）公司對(duì)您（部門）是如何考核的？1. 考核指標(biāo)有經(jīng)營任務(wù)的完成情況， 服務(wù)方面，系統(tǒng)故障與維護(hù)， 欠費(fèi)率考核，綜合管理考核等。量化指標(biāo)沒有，其他業(yè)務(wù)部門會(huì)對(duì)我們打分，我們會(huì)去了解扣分是因?yàn)槭裁矗\(yùn)維部門會(huì)給我們反饋的，業(yè)務(wù)部門有時(shí)沒那么清楚。人力資源部會(huì)通知我們。2. 月度考核， 2 個(gè)月發(fā)一次獎(jiǎng)金。3.

16、我們部門是與縣市的經(jīng)營業(yè)績(jī)掛鉤，我們掛鉤的地區(qū)是臨安和富陽。此外由7 / 23精品文檔，值得擁有人力資源部按季度給相關(guān)部門打分，考核指標(biāo)是費(fèi)用、 可控成本是否超標(biāo)等。4. 經(jīng)營指標(biāo)，整個(gè)增值業(yè)務(wù)凈收入 1.58 億。按年考核，分解到月，本年的還沒有分解到月，因?yàn)榫唧w包括哪些業(yè)務(wù)，少部分沒有定下來?？己说臅r(shí)候看完成的任務(wù)是否達(dá)到目標(biāo)要求，成本指標(biāo)的符合程度等等。5. 全公司有個(gè)獎(jiǎng)金基數(shù)， 公司得分乘以獎(jiǎng)金基數(shù)就可以， 但是存在問題， 例如，部門指標(biāo) 2000 萬，小部門波動(dòng)大，有的指標(biāo)低，翻一番很容易，但大部門翻一番很難，所以獎(jiǎng)金拿的少。 而且大城市要求規(guī)范， 小城市就敢做擦邊球，大城市不行。6

17、. 績(jī)效考核是背靠背扣分，然后公布，讓你明白為什么扣分。7. 我認(rèn)為他們應(yīng)該在技術(shù)上升，而不是在管理上升。8. 技術(shù)切塊，負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)帶新同志等，你管理的這部分你應(yīng)當(dāng)有自己的想法，以他為主，提出方案。9. 我們部門是與縣市的經(jīng)營業(yè)績(jī)掛鉤，我們掛鉤的地區(qū)是臨安和富陽。此外由人力資源部按季度給相關(guān)部門打分， 考核指標(biāo)是費(fèi)用、 可控成本是否超標(biāo)等。10. 公司基本是考核到部門， 總分為 100 分，指標(biāo)包括主營業(yè)務(wù)收入， 成本費(fèi)用，工程建設(shè)維護(hù)，綜合管理，還有服務(wù)等，根據(jù)各部門的工作職責(zé)分配不同的權(quán)重。現(xiàn)在是每季度考核一次，盡量采用量化指標(biāo)。指標(biāo)的依據(jù)是通過運(yùn)維的報(bào)表，財(cái)務(wù)報(bào)表。還有一些不易量化的如服

18、務(wù)，綜合管理，安全生產(chǎn)等方面的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。 量化指標(biāo)占 90。部門考核采取背靠背的方式， 即職能部門既然是支撐部門，因此由生產(chǎn)和市場(chǎng)部門給職能部門評(píng)分， 包括態(tài)度和效率。中層干部也與本部門績(jī)效掛鉤，由分管領(lǐng)導(dǎo)打分。再乘上部門系數(shù)。由人力資源部門分配。生產(chǎn)一線由綜合部門評(píng)分，整個(gè)分?jǐn)?shù)反映的績(jī)效通過集體打8 / 23精品文檔，值得擁有包發(fā)放，如部門得了 80 分，就是 0.8 的比重，再據(jù)部門內(nèi)部員工的獎(jiǎng)金系數(shù)分配獎(jiǎng)金包。11. 對(duì)部門經(jīng)理的年度考核是以部門為單位進(jìn)行述職報(bào)告，由員工打分（占權(quán)重40），中層干部互評(píng)（權(quán)重 20），分管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分（權(quán)重 20），總經(jīng)理評(píng)分（ 20）。12. 我們部門的考

19、核是采取給地市公司掛鉤的方式， 例如我們是與蕭山和淳安公司掛鉤，但具體到如何掛鉤， 公司的標(biāo)準(zhǔn)很籠統(tǒng)， 具體兩個(gè)公司占多少比例，如何綜合考核，公司也沒有一個(gè)明確的說法。類似問題比較多。需要不斷完善的。13. 還比例，我們部門的新聞中心沒有費(fèi)用，公司給我們下達(dá)費(fèi)用指標(biāo)，但后來告訴我員工用餐在費(fèi)用指標(biāo)內(nèi)，這個(gè)指標(biāo)是很難執(zhí)行，不可量化。最后我們費(fèi)用超支了，這個(gè)指標(biāo)超標(biāo)， 但領(lǐng)導(dǎo)后來也就沒有嚴(yán)格計(jì)較考核指標(biāo)， 最終，考核流與形式。我認(rèn)為計(jì)劃不夠明確，考核結(jié)果最終必將沒有意義。14. 公司對(duì)移動(dòng)部的考核：移動(dòng)的市場(chǎng)掛鉤 40，日常維護(hù)（工程進(jìn)度完成情況），安全事故，費(fèi)用 10，電費(fèi)考核（這部分不合理）

20、，考核周期 1 季度考核一次，沒有量化的標(biāo)準(zhǔn)，是否有沒有重大事故等。15. 我們部門今年要承擔(dān)的經(jīng)營目標(biāo)是 8.2 億凈收入，毛收入 9 億。公司的考核是主要指標(biāo)是收入完成情況，費(fèi)用指標(biāo)完成如何，服務(wù)質(zhì)量綜合打分，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)占的比重大， 1 季度考核 1 次，決定月獎(jiǎng)金。16. 年終考核主要是依據(jù)總體完成情況，公司的考核體系比較粗，帶來的問題是很難按考核指標(biāo)完成，真正的激勵(lì)作用不是很大。省公司下一個(gè)指標(biāo)，市指標(biāo)再進(jìn)一步進(jìn)行分解，但是否科學(xué)，還有待探討。此外省公司的占有率，計(jì)9 / 23精品文檔，值得擁有劃下達(dá)的比較粗，總體市場(chǎng)的把握，從數(shù)據(jù)上并不能完全反映，例如市區(qū)基數(shù)大，但增長(zhǎng)很難，從數(shù)據(jù)上不

21、好比較。有些地方市場(chǎng)潛力大，指標(biāo)完成的較容易，尤其在增長(zhǎng)率上，數(shù)據(jù)比我們好看，公司考核應(yīng)該從絕對(duì)數(shù)據(jù)和相對(duì)數(shù)據(jù)上進(jìn)行考慮。17. 此外，公司指標(biāo)下達(dá)決定權(quán)在公司，我們只能提出自己的建議，但經(jīng)營與財(cái)務(wù)結(jié)合的不是很深。真正按辦法考核比較難以完成，例如去年考核很模糊，超的如何扣，少的如何獎(jiǎng)我們都不是很清楚，我認(rèn)為激勵(lì)機(jī)制就要看得見摸的著，否則激勵(lì)機(jī)制就不好完成。省公司出來的政策很含糊，但指導(dǎo)性意見到了底下就沒有辦法執(zhí)行。18. 公司主要是根據(jù)信息統(tǒng)計(jì)報(bào)表來核算收入指標(biāo)，利潤(rùn)指標(biāo)，客戶投訴（接通率 85），還有運(yùn)維方面的指標(biāo)，如對(duì)用戶投訴的回復(fù)要達(dá)到 100，這種考核每月做，考核結(jié)果與獎(jiǎng)金掛鉤。獎(jiǎng)金基

22、數(shù) 1，數(shù)量 1200 元，其他按照職位系數(shù)定。比重不到工資 50。19. 年終考核基本上是所有的中層員工都有述職如公司領(lǐng)導(dǎo)，分管副總，中層干部，也是全年總體指標(biāo)匯總。（六）您如何考核你部門員工的績(jī)效的？你是如何幫助、指導(dǎo)下屬員工提高工作績(jī)效的？1. 我對(duì)下屬?zèng)]有量化指標(biāo)，我們采納了一些外企的指標(biāo)，但不能完全用，因?yàn)槟阌昧?，別的部門用不用？我考核下屬主要從工作量、個(gè)人的出錯(cuò)、創(chuàng)造性建議、紀(jì)律性、考勤、值班日志等方面考核。 我覺得很多拿不出量化的指標(biāo)。獎(jiǎng)金最多會(huì)差 8001000 元，平均差 300500 左右。由我和副總決定。10 / 23精品文檔，值得擁有2. 工對(duì)考核結(jié)果沒有什么疑義。3.

23、 對(duì)內(nèi)部員工的考核主要是基于工作態(tài)度，崗位、學(xué)歷、職稱，然后再根據(jù)每個(gè)人的職位系數(shù)不同來打分，工作系數(shù)在 0.91.5 范圍。4. 量化指標(biāo)沒有，只能按照定性，用戶投訴 20，日常工作完成 30，整個(gè)部門業(yè)務(wù)收入 50，與部門考核密切相關(guān)的。因?yàn)闃I(yè)務(wù)中有一部分不可控，所以部門的少了，個(gè)人也會(huì)少。5. 總經(jīng)理有自己的基金，部門經(jīng)理也應(yīng)該有自己的基金，否則今天你高明天他高，大家也差不多。6. 升到技術(shù)主管可以打報(bào)告，提供他做了多少項(xiàng)目，可以提升了。7. 市場(chǎng)也是每人主打一部分業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)員承擔(dān)縣里的專管員，不但要懂自己的業(yè)務(wù)還要懂其他的業(yè)務(wù)。8. 部門的量化指標(biāo)明確，易于分解到個(gè)人。每個(gè)業(yè)務(wù)都可以清

24、晰分開，并與前任對(duì)比。就可以進(jìn)步。9. 我們部門有 3 個(gè)副經(jīng)理， 2 個(gè)主管，對(duì)內(nèi)部員工的考核主要是基于工作態(tài)度，崗位、學(xué)歷、職稱，然后再根據(jù)每個(gè)人的職位系數(shù)不同來打分，工作系數(shù)在0.9 1.5 范圍。10. 公司將二次分配的權(quán)利下放給部門經(jīng)理，部門經(jīng)理自行確定考核方法，但為鼓勵(lì)部門經(jīng)理認(rèn)真對(duì)待考核，在好的與不好的員工之間要有差距，如果發(fā)現(xiàn)連續(xù) 2 次是平均分配，就要扣部門經(jīng)理的獎(jiǎng)金。這樣的目的就是要部門經(jīng)理對(duì)工作計(jì)劃的擬定分配認(rèn)真負(fù)責(zé)，與員工有溝通計(jì)劃的合理性，增加計(jì)劃的科學(xué)性，以及通過績(jī)效面談改進(jìn)員工的績(jī)效，根據(jù)部門職責(zé)，總體的指導(dǎo)思想是要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)讓所有員工都關(guān)心公司的業(yè)務(wù)發(fā)展這樣一個(gè)氛

25、圍。11 / 23精品文檔，值得擁有11. 地市公司按季度考核，獎(jiǎng)金 2 月發(fā)一次，即上年度的第四季度績(jī)效適用本年度的第一個(gè)獎(jiǎng)金， 月度分配方法就是將季度月份績(jī)效拆分后按 50配比。考核的結(jié)果是通過總分體現(xiàn)，績(jī)效反饋?zhàn)龅谋容^少，一般是人力資源部門來負(fù)責(zé)溝通績(jī)效差距，說明分?jǐn)?shù)差距的理由。12. 據(jù)目前公司實(shí)施的情況看，員工的意識(shí)和觀念并沒有轉(zhuǎn)變過來，這是由于公司的考核氛圍沒有形成，思想認(rèn)識(shí)沒有到位，考核標(biāo)準(zhǔn)本身不夠準(zhǔn)確等。不過對(duì)于考核結(jié)果差別比較大的，可以在公司領(lǐng)導(dǎo)辦公會(huì)上進(jìn)行討論調(diào)整。13. 為了讓二次分配做的公平， 我們也做了一些相關(guān)的培訓(xùn)工作， 2002 年做過兩次，通過將部門主管集中進(jìn)行

26、培訓(xùn)。但事實(shí)上這部分工作，部門經(jīng)理并沒有仔細(xì)的去做。這是由于公司員工的工作態(tài)度，思想認(rèn)識(shí)的高度，還沒有達(dá)到足夠的職業(yè)化水平造成的。今年我們的工作目標(biāo)之一就是繼續(xù)推動(dòng)，爭(zhēng)取將二次考核做起來，部門目標(biāo)與員工目標(biāo)沒有很好的結(jié)合起來，沒有將部門目標(biāo)細(xì)化到每個(gè)員工身上，員工不清楚自己到底該如何努力。目前可能被動(dòng)的執(zhí)行，等員工習(xí)慣后，部門經(jīng)理就會(huì)主動(dòng)推進(jìn)。這樣我們的管理就會(huì)再上一個(gè)臺(tái)階。精細(xì)化管理的實(shí)質(zhì)就是要落實(shí)到細(xì)節(jié)管理上，部門管理上來了，公司管理也必然會(huì)上去。14. 對(duì)整個(gè)部門獎(jiǎng)金包分配原則主要是根據(jù)每個(gè)中心工作計(jì)劃以及工作細(xì)則， 任務(wù)完成情況，工程建設(shè)進(jìn)度完成狀況，維護(hù)麻煩點(diǎn)，如優(yōu)化中心大致分配中心

27、，沒有完成的進(jìn)行扣分，對(duì)每個(gè)人有考核細(xì)則。我們直接將獎(jiǎng)金切到人，根據(jù)人力資源的獎(jiǎng)金系數(shù)，根據(jù)實(shí)際情況，大致平均分派下去，由各中心自己消化，中心對(duì)個(gè)別人想鼓勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)，我也比較尊重他們的意見，如我認(rèn)為有偏差，再調(diào)整，副經(jīng)理以上直接有主管副總負(fù)責(zé)，獎(jiǎng)金每月沒有太大的變12 / 23精品文檔，值得擁有化，部門員工調(diào)劑的，責(zé)任事故就是直接扣掉，要求中心主任應(yīng)該談?wù)摽坼X的理由，那個(gè)工作做的不好，沒有員工到我這里投訴。如果扣錢了，要講明理由原因。15. 我對(duì)獎(jiǎng)金有二次分配權(quán)，與我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，我們的職務(wù)系數(shù)偏低，薪酬崗位沒有拉開，優(yōu)秀的與普通的距離有限，不可能很大。我們二次分配也是按照一定的量化指標(biāo)，如

28、工作量，服務(wù)質(zhì)量等，工資里面多少是獎(jiǎng)金，比較清楚，考核效果明顯。目前一線基本都量化了。考核結(jié)果與整體部門的待遇掛鉤，即獎(jiǎng)金包整體包干。我們對(duì)營業(yè)員有很細(xì)的文件。16. 對(duì)普通員工的考核用制度， 如話務(wù)員是考核組監(jiān)聽語音語調(diào)， 接通率月底考，量，用戶的投訴。獎(jiǎng)金每月一次，總數(shù)在分解。17. 雷博員工工資定死。一部分做獎(jiǎng)金，一部分做工資，如何核定人員數(shù)目。協(xié)調(diào)量，每天的量2 萬電話。測(cè)算比例，每人規(guī)定接多少電話。18. 基本上，我根據(jù)每天的話務(wù)量，確定坐席量。如按2.5 個(gè)人來配備， 50%后臺(tái)處理，兩者有個(gè)比例。前臺(tái)和后臺(tái)的人員比例。現(xiàn)在的平均話量，10001大約有 2 萬，尋呼 4 萬，我這邊

29、人員有點(diǎn)緊張。19. 對(duì)下屬的考核比較粗略，指標(biāo)少，我只能看他這個(gè)月做的如何，好就多給獎(jiǎng)金，不好就少給，每月有工作計(jì)劃、目標(biāo)，再有崗位基數(shù)，經(jīng)理1.7，員工1.2，我權(quán)力比較小，所以員工之間只是 100、 200 元獎(jiǎng)金的變化。20. 大量員工基本工作可以勝任。我覺得應(yīng)當(dāng)是公司調(diào)部門經(jīng)理，經(jīng)理調(diào)員工，但現(xiàn)在沒有退出機(jī)制。對(duì)于不好的員工沒辦法。21. 跟員工素質(zhì)有關(guān)，好的員工大家搶，象卡號(hào)管理員，從年初到現(xiàn)在都沒有給我。我可以建議給員工升職，但沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，可是大家對(duì)于能力強(qiáng)的人13 / 23精品文檔，值得擁有有一致的認(rèn)同。22. 目前沒有，做行業(yè)用戶有難度， 公司覺得難以考核， 而且我們也有

30、業(yè)務(wù)重疊。根據(jù)省公司下的指標(biāo)（客戶方面） ，我是以此為目標(biāo)做計(jì)劃，今年才開始的業(yè)務(wù)，沒有指標(biāo)。服務(wù)也不好下指標(biāo)，對(duì)正式員工和社會(huì)用工的考核標(biāo)準(zhǔn)是一樣的。服務(wù)的回訪率、欠費(fèi)率、客戶的異動(dòng)率、客戶滿意度等，部門內(nèi)部季度考核。23. 公司對(duì)我們是打包獎(jiǎng)金，現(xiàn)在我還沒拿到，我估計(jì)是平均獎(jiǎng)金吧。公司沒有明確說明。我會(huì)根據(jù)工作表現(xiàn)給獎(jiǎng)金，我想把業(yè)績(jī)和獎(jiǎng)金掛鉤。工資改革，沒有工資單了，我也不清楚了。（七）您是如何看待公司目前對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的？1. 我認(rèn)為應(yīng)該考慮，現(xiàn)在員工的年齡從 69 年到 80 年，應(yīng)該給他們上升渠道。要從物質(zhì)、精神兩方面考慮，例如十佳優(yōu)秀員工評(píng)選，公司對(duì)員工工作的認(rèn)定，使員工有成

31、就感。 省公司推出專業(yè)人才評(píng)選， 市專業(yè)人才與省專業(yè)人才，評(píng)定后增加工資 800 到 1200，1 年有效。而且專業(yè)人才的標(biāo)準(zhǔn)很清晰，符合條件的進(jìn)行部門內(nèi)民主評(píng)選。2. 新進(jìn)員工由老員工帶，一幫一，工作的布置由弱到強(qiáng)，知識(shí)在基礎(chǔ)層面上是一樣的。通過互相培訓(xùn)互相學(xué)習(xí)提高員工的成就感。3. 我認(rèn)為應(yīng)當(dāng)給部門一定的培訓(xùn)基金，而且各個(gè)部門間的培訓(xùn)最好共享。4. 培訓(xùn)與工作沖突，工作日培訓(xùn)效果不好，改成周末培訓(xùn)效果就好了，我覺得我部門的員工愿意參加培訓(xùn)，大家覺得學(xué)習(xí)對(duì)自己有好處。廠家的附帶培訓(xùn)效果不是很好。14 / 23精品文檔，值得擁有5. 我認(rèn)為適當(dāng)?shù)穆殬I(yè)規(guī)劃對(duì)員工是非常重要的。例如我們有個(gè)員工20

32、00 年來財(cái)務(wù)部，從營業(yè)廳做帳務(wù)員，后來到會(huì)計(jì)員，2000 年通過競(jìng)聘上崗。我認(rèn)為公司還是給了員工很多機(jī)會(huì)。從員工角度，關(guān)鍵是工作態(tài)度。從公司角度，應(yīng)該開放更多的機(jī)會(huì)，如通過競(jìng)聘上崗來給內(nèi)部員工一個(gè)流動(dòng)和上升的機(jī)會(huì)。我覺得我們聯(lián)通的員工基本比較敬業(yè)，公司將今年定位“執(zhí)行年”，來增強(qiáng)公司的文化凝聚力，目前我認(rèn)為執(zhí)行情況還比較好。6. 對(duì)于我們部門的勞務(wù)用工，以前在市場(chǎng)部，每天面對(duì)外部，壓力比較大，工作環(huán)境也不好，能到聯(lián)通的財(cái)務(wù)部，畢竟是機(jī)關(guān)，還應(yīng)該感到滿足。此外我認(rèn)為公司應(yīng)該注重培養(yǎng)員工，我們每年都有培訓(xùn)，大約在2 到 3 次，但我們的工作比較忙，機(jī)會(huì)不多。7.我認(rèn)為適當(dāng)?shù)穆殬I(yè)規(guī)劃對(duì)員工是非常重

33、要的。例如我們有個(gè)員工2000 年來財(cái)務(wù)部，從營業(yè)廳做帳務(wù)員，后來到會(huì)計(jì)員，2000 年通過競(jìng)聘上崗。我認(rèn)為公司還是給了員工很多機(jī)會(huì)。從員工角度，關(guān)鍵是工作態(tài)度。從公司角度，應(yīng)該開放更多的機(jī)會(huì)，如通過競(jìng)聘上崗來給內(nèi)部員工一個(gè)流動(dòng)和上升的機(jī)會(huì)。我覺得我們聯(lián)通的員工基本比較敬業(yè)，公司將今年定位“執(zhí)行年”，來增強(qiáng)公司的文化凝聚力，目前我認(rèn)為執(zhí)行情況還比較好。8. 對(duì)于我們部門的勞務(wù)用工，以前在市場(chǎng)部，每天面對(duì)外部，壓力比較大，工作環(huán)境也不好，能到聯(lián)通的財(cái)務(wù)部，畢竟是機(jī)關(guān)，還應(yīng)該感到滿足。9. 此外我認(rèn)為公司應(yīng)該注重培養(yǎng)員工，我們每年都有培訓(xùn)，大約在2 到 3 次，但我們的工作比較忙，機(jī)會(huì)不多。10.

34、 我們和省公司稍有差別，主管和主辦數(shù)量不多，主管占的比例有一個(gè)上限。主辦的任職資格主要是根據(jù)工作年限、學(xué)歷，自動(dòng)升級(jí)的。省公司對(duì)主管級(jí)15 / 23精品文檔，值得擁有以上的人員控制比較嚴(yán)，從工作需要出發(fā)，部門下設(shè)二級(jí)機(jī)構(gòu)即中心，中心主任享受主管待遇。我們市級(jí)公司里主管與高級(jí)主管比較難晉升。11. 我們作為國企還有一些觀念沒有轉(zhuǎn)變過來，以前我們公司曾下過一個(gè)文件，說部門經(jīng)理對(duì)外可以以處長(zhǎng)級(jí)別稱呼。12. 其實(shí)這也是我們一直考慮的事情，企業(yè)現(xiàn)實(shí)就是員工通道比較窄，有點(diǎn)大鍋飯的性質(zhì)，崗位與工資掛鉤，職位少，員工要上升，缺乏通道。我認(rèn)為可以從兩個(gè)方式來解決，就是從行政職務(wù)和薪酬兩個(gè)方向來著手。行政職位

35、少，可以從薪酬體系中開辟新的通道，尤其對(duì)技術(shù)崗位的專業(yè)人才。13. 我們的考核基本是根據(jù)每年部門的工作計(jì)劃，定期檢查。技術(shù)人員是否能適應(yīng)未來發(fā)展需要，我認(rèn)為主要問題在于領(lǐng)導(dǎo)。 即基于部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)工作的態(tài)度，尤其是工作有交叉的地方，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)工作責(zé)任的態(tài)度，直接影響到員工的工作責(zé)任心，其實(shí)聯(lián)通的員工大部分還是有基礎(chǔ)的，能否成熟關(guān)鍵是員工的主觀努力和部門經(jīng)理的引導(dǎo)，是否能勇于承擔(dān)工作責(zé)任。14. 行政職務(wù)很有限，且頻繁的變動(dòng)，員工的通道比較狹窄。我認(rèn)為不同崗位的人應(yīng)該走不同的方向。不一定非要走行政職務(wù)這條路。也可以在工資角度讓員工獲得滿足。技術(shù)與管理崗位的發(fā)展應(yīng)分開，上升通道多樣化。通過不同的上升階梯達(dá)

36、到發(fā)展的目的。公司沒有定出崗位層次與級(jí)別，激勵(lì)作用比較差，例如北電公司，所有人都只有工資級(jí)別，通過累進(jìn)制，跳躍制晉升，而與實(shí)際崗位沒有太大的關(guān)聯(lián)。而我們目前將上升通道全部歸納到行政崗位，不好。此外我們接受的培訓(xùn)無論是技術(shù)的還是管理技巧的都不多，公司對(duì)此不夠重視。15. 由于企業(yè)行政崗位很有限，技術(shù)崗位多，提升的難度最高，但對(duì)于這部分員16 / 23精品文檔，值得擁有工今后的發(fā)展，要盡快落實(shí)，否則將對(duì)技術(shù)人員的積極性有影響。16. 其次，我認(rèn)為既然我們部門既然是側(cè)重技術(shù)支撐，那么很多人應(yīng)該走技術(shù)通道，職稱對(duì)我們太粗，隨著年齡增長(zhǎng)，知識(shí)積累，水平提高，過幾年有一個(gè)進(jìn)步，但也不可能太快，但應(yīng)該多多少

37、少應(yīng)有個(gè)進(jìn)步，感覺我只要很好的工作，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，只要連續(xù)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，是否幾年可以升遷，讓大家覺得還有一個(gè)奔頭，特殊貢獻(xiàn)的除外。第三，我認(rèn)為我們部門大部分應(yīng)該走技術(shù)通道，在待遇上可以與主辦經(jīng)理持平。17. 目前，公司設(shè)計(jì)了高級(jí)主管、主管、主辦幾個(gè)層次，總公司的標(biāo)準(zhǔn)是大專標(biāo)準(zhǔn)幾年以后就可以升主辦，但我們這里的學(xué)歷層次比較高，可以很快就達(dá)到了，但就停滯了，跳不過去了。普通員工的進(jìn)步，必須走行政職位，目前如此，但技術(shù)還沒有通道，最差就是三級(jí)，至少二級(jí)員工。部門內(nèi)部的系數(shù)分布呈橄欖型，系數(shù)在 1.21.7 之間。18. 正式員工問題不是很大，關(guān)鍵是勞務(wù)用工，這部分人占 1/3，由于解決勞務(wù)用工轉(zhuǎn)正難度較大，

38、因此我認(rèn)為應(yīng)該通過待遇解決勞務(wù)用工的發(fā)展。這種手段在歷史上有過先例，曾有 2 個(gè)勞務(wù)用工轉(zhuǎn)為正式，我認(rèn)為這種方式職能作為輔助手段，國企就是這樣，則就會(huì)變成平均主義，不能起到激勵(lì)作用。要解決勞務(wù)用工的歸屬感和認(rèn)同感通過輔助型辦法解決， 例如對(duì)有特殊貢獻(xiàn)的勞務(wù)用工可以特批。員工退出機(jī)制沒有建立起來。19. 一線員工的應(yīng)該以工作為標(biāo)準(zhǔn)，而與文憑無關(guān)。20. 公司能上能下問題，尤其是領(lǐng)導(dǎo)層面，很難操作，雖然公司也有過類似的方式，但力度不大，與移動(dòng)相比，我們的待遇與責(zé)任承擔(dān)不相配，擔(dān)子重與擔(dān)子輕的差別不大，體現(xiàn)不明現(xiàn)。價(jià)值評(píng)價(jià)也直接影響到價(jià)值分配。17 / 23精品文檔，值得擁有21. 公司曾有過先進(jìn)承

39、包落后的措施，但沒有真正執(zhí)行。有些政策不要指導(dǎo)性文件，下面無法執(zhí)行。其實(shí)縣市的業(yè)績(jī)差距不是很明顯，增長(zhǎng)都很快，只是幅度不同。各縣市基本沒有差別，距離很小，檔次拉的不大。22. 我們這里的人員素質(zhì)普遍不高，而且用了很多社會(huì)用工，還有一個(gè)特點(diǎn)，流動(dòng)量比較大，話務(wù)員正式上崗 3 月，如何提高他們的技能是我們管理的重點(diǎn)。我們專門配了一個(gè)人員，負(fù)責(zé)培訓(xùn)。23. 話務(wù)員的上升通道比較窄， 24 小時(shí)輪班，相對(duì)比較辛苦， 還有就是新老員工的發(fā)展問題。移動(dòng)對(duì)這部分是采取了外包的方式。對(duì)于這部分員工目前還沒有可能轉(zhuǎn)崗，因此矛盾比較突出。24. 我覺得應(yīng)該給他們?cè)O(shè)計(jì)一個(gè)通道，聯(lián)通比其他的好多了，沒有按資排輩，這對(duì)

40、我們內(nèi)部員工好，給他們希望。我覺得下屬不一定都成為經(jīng)理，要給他們同樣待遇的職稱，讓有些人就做技術(shù)，發(fā)揮他們自己的長(zhǎng)處。25. 我覺得應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)上升的通道，現(xiàn)在他們只有1200 元，錢不多，現(xiàn)在找工作很難，他們貢獻(xiàn)很大，我想他們有個(gè)好的工作環(huán)境，親和力，溫馨，但還要設(shè)計(jì)上升通道。我們部門這部分人還是挺珍惜這個(gè)工作的。我們?cè)?jīng)有3 個(gè)人被其他公司挖走的，但我不怪他們，人往高處走嘛。（八）您對(duì)公司的培訓(xùn)工作有什么建議？1. 公司沒有培訓(xùn)計(jì)劃，我部門沒有經(jīng)費(fèi)，這不單單是聽課，還要參與其他部門的業(yè)務(wù)，現(xiàn)在通常是我們購買交換機(jī)，然后廠商送 3 個(gè)培訓(xùn)名額，我們就參加。設(shè)備歸哪個(gè)部門，就給哪個(gè)部門名額。講座型

41、培訓(xùn)鼓動(dòng)性很強(qiáng)，但實(shí)際18 / 23精品文檔，值得擁有操作不行，不實(shí)用，這類培訓(xùn)只適合高管層，對(duì)于我們這種固定部門沒有實(shí)際作用。2. 一般是我們?cè)倌甑紫蚋骺h分公司和部門發(fā)培訓(xùn)調(diào)查表，再匯集分類，大體根據(jù)年度工作計(jì)劃，擬定計(jì)劃，到公司老總審批，同時(shí)上報(bào)省公司。培訓(xùn)占我們營收的比率比較少，占 14，包括學(xué)歷教育，有一個(gè)報(bào)銷比例。一般管理人員培訓(xùn)有省公司組織，基層人員由市分公司組織，專業(yè)人員的培訓(xùn)由廠家做，自己開展的不多。3. 我們最重要的還是對(duì)技術(shù)的了解和掌握，才能適應(yīng)未來發(fā)展的需要，技術(shù)培訓(xùn)都是由廠家組織，但廠家對(duì)技術(shù)的保密和保守，很多深層次的東西并不交給你，高培基本可以滿足我們中層技術(shù)要求。我

42、們目前的人員素質(zhì)基本還可以滿足要求，但是技術(shù)尖子比較缺少，解決難點(diǎn)問題的人員太少，我們采取了那些方法，要求大家再工作中帶課題去工作， 工作小組，一直有課題再做，從實(shí)際工作中，對(duì)深層次鉆研，要寫論文，新員工的進(jìn)入沒有廠家培訓(xùn)，組織部門內(nèi)部培訓(xùn)，老員工給新員工講課，從外部的培訓(xùn)回來后再在內(nèi)部，一方面檢驗(yàn)學(xué)習(xí)效果，一方面給大家傳播，作為日常培訓(xùn)工作的補(bǔ)充。4. 我們部門技術(shù)人員相對(duì)比較整齊，高級(jí)人才缺乏，包括中心主任主要是技術(shù)人才，管理方面能力比較缺乏， 這方面的培訓(xùn)比較少， 鉆研技術(shù)風(fēng)氣比較好，但鉆研管理技巧的比較少，高級(jí)人才比較缺少，隱患。5. 現(xiàn)在由于有訂貨，技術(shù)支持的培訓(xùn)多，基本無償，但網(wǎng)絡(luò)

43、建設(shè)漸漸飽和時(shí)，自己如果沒有層次高的人才， 從費(fèi)用上講， 備品備件，費(fèi)用高，修比買還貴，逐漸到了包修期，沒有檢測(cè)手段，未來的隱患。6. 作為全省最主要的窗口，在市場(chǎng)部的基礎(chǔ)上做的還可以，已經(jīng)形成了一些管19 / 23精品文檔，值得擁有理制度，對(duì)人員的培訓(xùn)抓的也比較緊。包括服務(wù)態(tài)度用語比較規(guī)范，也有一些問題，我認(rèn)為雖然總體的問題機(jī)制沒有健全，監(jiān)督的好，執(zhí)行的好，員工自主性的工作能力差，職業(yè)化程度不夠，應(yīng)該通過制度引導(dǎo)員工責(zé)任。7. 由于我們的體制的問題，員工流動(dòng)性大，因此經(jīng)常會(huì)招聘新員，而新員工對(duì)業(yè)務(wù)有個(gè)熟悉過程。我們的培訓(xùn)也比較頻繁，如禮儀、服務(wù)技巧方面，基本自己培訓(xùn)為主，當(dāng)然省、市公司也會(huì)組織。我們專門有一個(gè)培訓(xùn)講師負(fù)責(zé)員工的技巧培訓(xùn)。其他方面的培訓(xùn)比較少。8. 培訓(xùn)比較少，軟性的培訓(xùn)很重要。9. 現(xiàn)在聯(lián)通市場(chǎng)壓力很大，但收入不容易提高，所以我只好發(fā)展可控成本，如培訓(xùn)費(fèi)等。雖然錢少，但實(shí)際上一直投下去，肯定會(huì)有效果的。10. 現(xiàn)在營業(yè)收入