施工總承包管理模式課件

1、施工總承包管理模式課件施工總承包管理模式在公路建設(shè)施工總承包管理模式在公路建設(shè)項(xiàng)目中的實(shí)踐項(xiàng)目中的實(shí)踐施工總承包管理模式課件l業(yè)主方自行項(xiàng)目管理；業(yè)主方自行項(xiàng)目管理；l業(yè)主方委托項(xiàng)目管理咨詢公司承擔(dān)全部業(yè)業(yè)主方委托項(xiàng)目管理咨詢公司承擔(dān)全部業(yè)主方項(xiàng)目管理的任務(wù)（即所謂的交鑰匙工程）；主方項(xiàng)目管理的任務(wù)（即所謂的交鑰匙工程）；l業(yè)主方委托總承包公司通過合同關(guān)系與業(yè)業(yè)主方委托總承包公司通過合同關(guān)系與業(yè)主人員共同進(jìn)行項(xiàng)目管理。主人員共同進(jìn)行項(xiàng)目管理。施工總承包管理模式課件業(yè) 主 單 位施工單位1設(shè) 計(jì) 單 位監(jiān) 理 單 位被委托委托與委托與被委托被委托委托與監(jiān)理與被監(jiān)理被指導(dǎo)指導(dǎo)與施工單位2.缺點(diǎn)：業(yè)

2、主將組建龐大的組織機(jī)構(gòu)應(yīng)付大量的日常協(xié)調(diào)工作，增加管理費(fèi)用。優(yōu)點(diǎn)：業(yè)主直接參與工程建設(shè)的各個(gè)環(huán)節(jié)，能最大限度地實(shí)現(xiàn)業(yè)主的目標(biāo)。施工總承包管理模式課件項(xiàng)目管理咨詢公司施工單位1設(shè) 計(jì) 單 位監(jiān) 理 單 位被委托委托與委托與被委托被委托委托與監(jiān)理與被監(jiān)理被指導(dǎo)指導(dǎo)與施工單位2.委托與被委托業(yè) 主 單 位缺點(diǎn)：業(yè)主對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程中的控制力減弱，對(duì)項(xiàng)目管理咨詢公司的要求較高。實(shí)施中的大部分風(fēng)險(xiǎn)可有效轉(zhuǎn)移給總承包單位承擔(dān)。優(yōu)點(diǎn)：業(yè)主只需通過合同關(guān)系由項(xiàng)目管理咨詢公司協(xié)調(diào)處理各方事宜。業(yè)主人員可以精減，有效降低管理費(fèi)，施工總承包管理模式課件業(yè) 主 單 位總承包單位設(shè) 計(jì) 單 位監(jiān) 理 單 位各施工單位（自

3、營、分包）總承包與分包被委托委托與委托與被委托被委托委托與監(jiān)理與被監(jiān)理被指導(dǎo)指導(dǎo)與施工總承包管理模式課件l建筑業(yè)企業(yè)普遍缺乏設(shè)計(jì)功能。建筑業(yè)企業(yè)普遍缺乏設(shè)計(jì)功能。l建筑業(yè)企業(yè)融資能力相當(dāng)不足。建筑業(yè)企業(yè)融資能力相當(dāng)不足。 l建筑業(yè)企業(yè)缺乏具有工程總承包經(jīng)驗(yàn)的復(fù)合型項(xiàng)建筑業(yè)企業(yè)缺乏具有工程總承包經(jīng)驗(yàn)的復(fù)合型項(xiàng)目管理人才。目管理人才。l法律的推動(dòng)力不足和缺乏相關(guān)配套政策，工程總法律的推動(dòng)力不足和缺乏相關(guān)配套政策，工程總承包難以形成主流模式。承包難以形成主流模式。l業(yè)主認(rèn)可程度低，市場發(fā)育不完善。業(yè)主認(rèn)可程度低，市場發(fā)育不完善。l建筑業(yè)企業(yè)現(xiàn)有的企業(yè)資質(zhì)設(shè)置不合理。建筑業(yè)企業(yè)現(xiàn)有的企業(yè)資質(zhì)設(shè)置不合理

4、。基于以上原因，在我國實(shí)施工程總承包項(xiàng)目管理較合適的方式為采用業(yè)主方委托總承包公司通過合同關(guān)系與業(yè)主人員共同進(jìn)行項(xiàng)目管理施工總承包管理模式課件l1 業(yè)主負(fù)責(zé)的主要工作：業(yè)主負(fù)責(zé)的主要工作：l（）選擇好設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理單位和施工總承包單位并與之簽訂（）選擇好設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理單位和施工總承包單位并與之簽訂合同；負(fù)責(zé)征地拆遷工作合同；負(fù)責(zé)征地拆遷工作l（）負(fù)責(zé)重大的變更管理（如增加或減少車道、互通等）或市（）負(fù)責(zé)重大的變更管理（如增加或減少車道、互通等）或市場材料漲或跌幅超過一定界限的價(jià)差處理等；場材料漲或跌幅超過一定界限的價(jià)差處理等；l（）對(duì)施工總承包單位進(jìn)行進(jìn)度、質(zhì)量、安全等監(jiān)管并按合同（）對(duì)施工總

5、承包單位進(jìn)行進(jìn)度、質(zhì)量、安全等監(jiān)管并按合同要求及時(shí)對(duì)總承包單位進(jìn)行計(jì)量支付。要求及時(shí)對(duì)總承包單位進(jìn)行計(jì)量支付。l2 總承包單位負(fù)責(zé)的主要工作：總承包單位負(fù)責(zé)的主要工作：l（）與業(yè)主簽訂總承包合同，主要工程和控制性工程由總承包（）與業(yè)主簽訂總承包合同，主要工程和控制性工程由總承包單位施工，一部分工程由總承包單位再分包給其他施工單單位施工，一部分工程由總承包單位再分包給其他施工單位施工；位施工；l（）對(duì)工程施工進(jìn)度、安全、質(zhì)量、成本進(jìn)行全面管理；（）對(duì)工程施工進(jìn)度、安全、質(zhì)量、成本進(jìn)行全面管理；l（）（） 負(fù)責(zé)一定范圍內(nèi)的變更處理負(fù)責(zé)一定范圍內(nèi)的變更處理.施工總承包管理模式課件l將項(xiàng)目實(shí)施的具體工

6、作交給更有施工管理經(jīng)驗(yàn)的將項(xiàng)目實(shí)施的具體工作交給更有施工管理經(jīng)驗(yàn)的總承包企業(yè)，實(shí)現(xiàn)業(yè)主與總承包企業(yè)之間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，總承包企業(yè)，實(shí)現(xiàn)業(yè)主與總承包企業(yè)之間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，最大限度的整合社會(huì)資源，且利于業(yè)實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，最大限度的整合社會(huì)資源，且利于業(yè)主轉(zhuǎn)移部分風(fēng)險(xiǎn)；主轉(zhuǎn)移部分風(fēng)險(xiǎn)；l有利于業(yè)主減少管理成本，把更大的精力放在項(xiàng)有利于業(yè)主減少管理成本，把更大的精力放在項(xiàng)目的資本運(yùn)作上；目的資本運(yùn)作上；l有利于優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，縮短工期、保證質(zhì)量、控有利于優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，縮短工期、保證質(zhì)量、控制投資，節(jié)約資源；制投資，節(jié)約資源；l有利于打造總承包企業(yè)有利于打造總承包企業(yè)“高品質(zhì)管理，低成本競高品質(zhì)管理

7、，低成本競爭爭”的市場占領(lǐng)品牌形象，提高了企業(yè)核心競爭力。的市場占領(lǐng)品牌形象，提高了企業(yè)核心競爭力。l有利于總承包企業(yè)加大科技投入和技術(shù)創(chuàng)新，充有利于總承包企業(yè)加大科技投入和技術(shù)創(chuàng)新，充分利用企業(yè)擁有的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和領(lǐng)先技術(shù)的競爭優(yōu)分利用企業(yè)擁有的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和領(lǐng)先技術(shù)的競爭優(yōu)勢，拓展工程總承包業(yè)務(wù)。勢，拓展工程總承包業(yè)務(wù)。 施工總承包管理模式課件施工總承包管理模式課件、建立高效的工程管理指揮中心。、建立高效的工程管理指揮中心。為了對(duì)工程建設(shè)進(jìn)行有效的管理和控制，總承包企業(yè)需派遣了最優(yōu)秀的人才，在工地設(shè)立了總承包項(xiàng)目經(jīng)理部，按照“高效精干、系統(tǒng)管理和彈性、動(dòng)態(tài)”的原則，具體負(fù)責(zé)現(xiàn)場的施工管理和

8、質(zhì)量控制。2、建立縱向工程保證體系。建立縱向工程保證體系。所謂縱向工程保證體系，就是對(duì)總體目標(biāo)進(jìn)行層層分解后，自上而下，對(duì)各級(jí)人員的崗位職責(zé)等作出標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定。3、建立了橫向工程考核體系。建立了橫向工程考核體系。所謂橫向工程考核體系，就是按照具體項(xiàng)目總體目標(biāo)建立的，用于對(duì)所有參建單位進(jìn)行橫向考核比較的標(biāo)準(zhǔn)，并按照事前制定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎(jiǎng)懲。對(duì)總承包單位的要求對(duì)總承包單位的要求施工總承包管理模式課件 在總承包項(xiàng)目的管理中，以計(jì)劃為龍頭，以合同為依據(jù)，以規(guī)范、科學(xué)管理為基礎(chǔ)，以成本控制為核心，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本最小化、目標(biāo)利潤最大化為目標(biāo)，以創(chuàng)品牌為目的，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全面管理和風(fēng)險(xiǎn)管理，實(shí)時(shí)監(jiān)控。1、在進(jìn)度管

9、理上，采取事前規(guī)劃，事中控制，事后分析調(diào)整。、在進(jìn)度管理上，采取事前規(guī)劃，事中控制，事后分析調(diào)整。以計(jì)劃為龍頭，加強(qiáng)計(jì)劃管理力度，合理制定目標(biāo)工期，利用各種先進(jìn)、有效的管理手段，科學(xué)地制訂施工生產(chǎn)計(jì)劃并嚴(yán)格監(jiān)督執(zhí)行，嚴(yán)格按合同辦事，做好事前規(guī)劃，使計(jì)劃任務(wù)始終保持合理性、科學(xué)性和前瞻性，確保項(xiàng)目施工進(jìn)度和總體目標(biāo)處于可控狀態(tài)。為了更好地發(fā)揮相關(guān)管理人員的作用，把管理人員的收入與其管理的標(biāo)段進(jìn)度等掛鉤；為了激勵(lì)施工單位的積極性和主動(dòng)性，確實(shí)有效地落實(shí)計(jì)劃任務(wù)，制定了工程進(jìn)度獎(jiǎng)罰金制度和施工勞動(dòng)競賽活動(dòng)，公開、客觀地反映和評(píng)價(jià)各標(biāo)段的進(jìn)度完成情況，通過經(jīng)濟(jì)杠桿，讓標(biāo)段的領(lǐng)導(dǎo)班子始終保持積極向上的工

10、作作風(fēng)，形成一股“比進(jìn)度、賽質(zhì)量”的良好氛圍。具體的管理方法和手段具體的管理方法和手段施工總承包管理模式課件 2、加強(qiáng)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理，通過預(yù)測、識(shí)別、評(píng)估、分析，降低風(fēng)、加強(qiáng)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理，通過預(yù)測、識(shí)別、評(píng)估、分析，降低風(fēng)險(xiǎn)；通過保險(xiǎn)索賠，合理地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。險(xiǎn)；通過保險(xiǎn)索賠，合理地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。 大型項(xiàng)目周期長、規(guī)模大、涉及范圍廣、所涉及的組織機(jī)構(gòu)和關(guān)系層次多、協(xié)調(diào)難度大、風(fēng)險(xiǎn)因素?cái)?shù)量多且種類繁雜致使大型項(xiàng)目在全壽命周期內(nèi)面臨的風(fēng)險(xiǎn)多種多樣，而且大量風(fēng)險(xiǎn)因素之間的內(nèi)在關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜、各風(fēng)險(xiǎn)因素之間并與外界因素交叉影響又使風(fēng)險(xiǎn)顯示出多層次性，這是大型項(xiàng)目中風(fēng)險(xiǎn)的主要特點(diǎn)之一。因此，引進(jìn)了風(fēng)險(xiǎn)管理理念，加強(qiáng)

11、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理，通過對(duì)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測、識(shí)別、評(píng)估和科學(xué)分析，為管理決策人員運(yùn)用各種措施對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面、合理地處置提供了可能性。通過把風(fēng)險(xiǎn)管理和保險(xiǎn)索賠進(jìn)行有效、科學(xué)地組合，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面、合理地處置。針對(duì)高速公路建設(shè)的特征，重點(diǎn)對(duì)安全生產(chǎn)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，對(duì)自然災(zāi)害和人為因素等進(jìn)行保險(xiǎn)索賠，經(jīng)過實(shí)踐驗(yàn)證，取得了良好的效果。施工總承包管理模式課件 （1）、安全生產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)管理 隨著安全生產(chǎn)法的頒布實(shí)施，各級(jí)政府對(duì)安全生產(chǎn)越來越重視，安全生產(chǎn)情況直接影響了項(xiàng)目建設(shè)成果?？偝邪ㄟ^成立安全生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組，設(shè)立安全管理部，層層簽定安全生產(chǎn)責(zé)任狀，建立安全生產(chǎn)檢查制度、月報(bào)制度、整改制度以及追究制度等。對(duì)安全生產(chǎn)上的各

12、種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測、識(shí)別、分類、評(píng)估、分析，制定風(fēng)險(xiǎn)處置計(jì)劃，找出合理、有效的處置辦法，通過風(fēng)險(xiǎn)回避、風(fēng)險(xiǎn)控制等措施降低風(fēng)險(xiǎn)。 （2）、保險(xiǎn)索賠管理 保險(xiǎn)索賠對(duì)工程項(xiàng)目起到了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、禰補(bǔ)經(jīng)濟(jì)損失的作用，保險(xiǎn)索賠工作的成效直接影響了項(xiàng)目成本和利潤指標(biāo)。我們自項(xiàng)目開工就指定專人跟蹤、管理保險(xiǎn)索賠工作，通過認(rèn)真研讀、分析保險(xiǎn)合同，確定哪些內(nèi)容屬于保險(xiǎn)理賠范圍，收集原始資料，建立、更新保險(xiǎn)索賠臺(tái)帳。施工總承包管理模式課件 3、嚴(yán)格按合同辦事，以成本控制為核心，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成、嚴(yán)格按合同辦事，以成本控制為核心，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本最小化、目標(biāo)利潤最大化為目標(biāo)。本最小化、目標(biāo)利潤最大化為目標(biāo)。 目前降低工程造價(jià)、合

13、理運(yùn)用資金已成為公路行業(yè)大勢所趨，這對(duì)公路項(xiàng)目建設(shè)提出了更高的要求。為了提高企業(yè)定額水平，控制工程成本，我們嚴(yán)格按合同辦事，以成本控制為核心，嚴(yán)格控制變更設(shè)計(jì)，按預(yù)算管理費(fèi)用控制各項(xiàng)支出，做好事中控制；以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本最小化、目標(biāo)利潤最大化為目標(biāo)，避免一切不必要的干擾和損失。根據(jù)高速公路的實(shí)際施工情況，積極協(xié)調(diào)、論證，在不降低功能和標(biāo)準(zhǔn)的前提下，對(duì)全線采取了優(yōu)化管理，節(jié)省了投資，通過成本控制、優(yōu)化管理，降低了工程造價(jià)，降低了目標(biāo)成本，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。施工總承包管理模式課件 4、提高質(zhì)量意識(shí)，狠抓質(zhì)量管理。、提高質(zhì)量意識(shí)，狠抓質(zhì)量管理。 質(zhì)量管理是項(xiàng)目管理的重中之重，牢固樹立“質(zhì)量第一、信譽(yù)

14、第一”的管理理念，同時(shí)，要求各有關(guān)單位加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力度，加大宣傳工作，不斷提高質(zhì)量意識(shí)。項(xiàng)目從開工開始，總承包就制定有關(guān)措施，把質(zhì)量與計(jì)量緊密掛鉤，利用經(jīng)濟(jì)杠桿，進(jìn)行質(zhì)量調(diào)控，對(duì)于不合格的工程堅(jiān)決推倒重來，對(duì)于雖然滿足規(guī)范要求，但達(dá)不到高標(biāo)準(zhǔn)要求的實(shí)行部分計(jì)量或暫不計(jì)量的方法來提高各施工單位的質(zhì)量意識(shí)。 工程開工后，由專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)駐各標(biāo)段（駐地代表），現(xiàn)場掌握各施工單位的施工動(dòng)態(tài)，并建立駐地代表“口頭匯報(bào)、周報(bào)、月報(bào)”制度，了解工程動(dòng)態(tài)，及時(shí)采取對(duì)應(yīng)措施；加強(qiáng)施工現(xiàn)場巡回檢查，定期召開工地調(diào)度會(huì)，及時(shí)通報(bào)各標(biāo)段工程建設(shè)過程存在的問題，責(zé)令限期整改。通過各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)管理，形成了一套“公司總指揮，項(xiàng)目部管理監(jiān)督，駐地代表現(xiàn)場把關(guān)”的動(dòng)態(tài)質(zhì)量保證體系。施工總承包管理模式課件 項(xiàng)目總承包是目前國際上較為先進(jìn)和流行的