如何有效考核銷售經(jīng)理.

1、如何考核銷售經(jīng)理銷售考核的兩難境地 銷售是企業(yè)生存的命脈， 企業(yè)遍布在全國各地的銷售經(jīng)理們把握著企業(yè)的一條條生命線， 如何對(duì) 營銷經(jīng)理進(jìn)行考核，很多老總常常陷入兩難的境地。如果僅從銷售收入來考核， 對(duì)于擴(kuò)大市場(chǎng)占有率很有幫助， 但很容易帶來只沖銷量不計(jì)成本的負(fù) 面效應(yīng)，三株公司就吃過這個(gè)虧。如果要求銷售經(jīng)理對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)任，當(dāng)然總部的成本壓力會(huì)減小，但銷售經(jīng)理的獨(dú)立性太強(qiáng)，很有 可能在地區(qū)市場(chǎng)做大，總部會(huì)逐漸失去對(duì)他的控制，營銷體系隨時(shí)都有分崩離析的危險(xiǎn)。那么，怎么樣建立一套機(jī)制，既對(duì)經(jīng)理們的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，同時(shí)又將這種考核與公司的整體發(fā)展 和經(jīng)理們的職業(yè)發(fā)展緊密相聯(lián)？銷售管理的難題對(duì)銷售經(jīng)理的管理

2、和考核， 最通常的弊病是重結(jié)果不重過程。 很多公司對(duì)地區(qū)經(jīng)理的管理方法就 是那種年底我就問你要結(jié)果，至于你要怎么干，我不管。這種只重結(jié)果不重過程的管理方法會(huì)造成很 多失控的現(xiàn)象，有很多企業(yè)出現(xiàn)過這樣的情況：業(yè)務(wù)員黑天摸地、銷售經(jīng)理花天酒地、廣告鋪天蓋地 第二個(gè)常見的弊病，是對(duì)銷售經(jīng)理的指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不合理。很多公司的考核體系中，過多的偏重 于銷售計(jì)劃完成率，而對(duì)其他的指標(biāo)，不夠重視。比如說，對(duì)營銷經(jīng)理手下的業(yè)務(wù)員的能力不考核的話，最后導(dǎo)致的結(jié)果就會(huì)很嚴(yán)重 :1、好多銷售經(jīng)理都認(rèn)為，這個(gè)客戶是我的，不愿意讓營銷員來接，他親自接，經(jīng)理變成了一個(gè) 大業(yè)務(wù)員。漸漸地，營銷人員就沒有營銷感覺了，成為內(nèi)勤人

3、員的角色，經(jīng)理做業(yè)務(wù)，營銷員只管開 開單，送送貨，最后造成營銷整體隊(duì)伍的癱瘓。2、造成人員的巨大浪費(fèi)。經(jīng)理變成了一個(gè)大業(yè)務(wù)員，下面的人呢，肯定都沒有發(fā)揮應(yīng)該發(fā)揮的 能力，所以下面人員的工資全都浪費(fèi)掉了。3、營銷隊(duì)伍沒帶起來，經(jīng)理一旦跳槽，這個(gè)市場(chǎng)就出現(xiàn)了空白點(diǎn)，所有的客戶全被帶走了。 考核銷售經(jīng)理的五項(xiàng)指標(biāo)對(duì)銷售的考核， 首先要有準(zhǔn)確的定位， 即考核的對(duì)象是誰？因?yàn)殇N售經(jīng)理和銷售人員的考核是不 一樣的。今天我們講的是銷售經(jīng)理的考核。第一個(gè)方面，設(shè)計(jì)一套考核的指標(biāo)體系。僅從業(yè)績(jī)?nèi)タ己藸I銷經(jīng)理，顯然有失偏頗。這里設(shè)計(jì)的 指標(biāo)體系，主要包括以下五個(gè)指標(biāo)，五項(xiàng)相加，總分?jǐn)?shù)為100 分。第一項(xiàng)指標(biāo)，銷售

4、計(jì)劃完成率（ 40 分）。 指銷售經(jīng)理所負(fù)責(zé)市場(chǎng)的實(shí)際銷售量與目標(biāo)銷售量的比例，也就是他的實(shí)際銷售收入與目標(biāo)相 除，得到的一個(gè)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。也就是說 ,如果營銷經(jīng)理剛好完成指定銷售額，就可以得到這項(xiàng)指標(biāo)考核的滿分40 分；如果他完成的銷售額超過計(jì)劃一半以上，則可以得到 60 分；但如果他實(shí)際銷售額達(dá)不到目標(biāo)額的 60%，那這 一項(xiàng)的考評(píng)分他只能是 0 分。第二項(xiàng)指標(biāo) ,考核營銷經(jīng)理管理的營銷人員的達(dá)標(biāo)率 （20 分）。營銷經(jīng)理作為經(jīng)理， 他的重要任務(wù)是要帶隊(duì)伍， 因此必須考核其領(lǐng)導(dǎo)手下的業(yè)務(wù)員去實(shí)現(xiàn)銷售的 能力。有些營銷經(jīng)理為了完成業(yè)績(jī)，整天自己做業(yè)務(wù)，不管業(yè)務(wù)員，但這只表明他是一個(gè)優(yōu)秀的業(yè)務(wù) 員

5、，不能說他是個(gè)稱職的經(jīng)理。這項(xiàng)指標(biāo)就是考核他領(lǐng)導(dǎo)下的營銷人員的達(dá)標(biāo)率，參考分值是20 分。具體來說，他的銷售人員達(dá)標(biāo)人數(shù)達(dá)到90以上，就可以得到 20 分。我們不要求銷售經(jīng)理手下的銷售人員 100全是合格的，只要 90合格就很不錯(cuò)了，另外不合格的 10淘汰換血。如果 90%以上都合格的話，就得滿分了 ;如果 80%以上合格，得 18 分 ;如果 70%以上合格，得 15 分;如果 60%以上合格，得 10 分 ;如果低于 60%，就是 0 分，說明這樣的經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)能力太差，只能做 業(yè)務(wù)員不能帶隊(duì)伍。第三個(gè)指標(biāo)，銷售費(fèi)用使用率（ 20 分）。所謂的銷售費(fèi)用使用率， 就是公司給他的規(guī)定的銷售費(fèi)用的預(yù)

6、算和實(shí)際花出去的費(fèi)用的比例。 如 果他節(jié)省了銷售費(fèi)用，分值就高；如果費(fèi)用超額，分值就低了。第四個(gè)指標(biāo)，信息系統(tǒng)管理（ 15 分）。 這個(gè)信息系統(tǒng)管理，包括營銷人員的日?qǐng)?bào)表、客戶檔案的管理、市場(chǎng)信息反饋、服務(wù)信息的反饋 等等。作為一個(gè)優(yōu)秀的銷售經(jīng)理，銷售是一方面的職責(zé)，另一方面，他還必須為整個(gè)公司提供營銷信 息和營銷決策。更關(guān)鍵的是，如果營銷經(jīng)理從不在信息系統(tǒng)上下功夫，公司對(duì)地區(qū)客戶就沒有任何了 解，非常容易出現(xiàn)業(yè)務(wù)員和經(jīng)理辭職，帶走大批客戶的情況。第五個(gè)指標(biāo)，工作態(tài)度（ 5 分）。 即銷售經(jīng)理本人的態(tài)度，如積極進(jìn)取、服從指揮、團(tuán)隊(duì)精神、企業(yè)文化等等，這是一個(gè)綜合的軟 性的指標(biāo)。這個(gè)指標(biāo)體系的設(shè)

7、計(jì)思想， 是把營銷經(jīng)理的銷售業(yè)績(jī)指標(biāo)跟他的市場(chǎng)運(yùn)作的管理結(jié)合起來， 通過 指標(biāo)體系的完善設(shè)計(jì)，來引導(dǎo)他的行為。結(jié)果和過程并重 第二個(gè)方面，銷售管理要對(duì)結(jié)果和過程并重。所謂結(jié)果，就是上面說的指標(biāo)體系。那么銷售過程 呢，主要是每周進(jìn)行銷售總結(jié)，也就是我們說的銷售周會(huì)。由于銷售經(jīng)理是分布在各地的，所以可以 開展多種方式：第一種方式，實(shí)體會(huì)議。就是銷售經(jīng)理從各地回到總部開會(huì)。 第二種方式，電話會(huì)議。第三種方式，發(fā)電子郵件。就是各地的銷售經(jīng)理把市場(chǎng)信息發(fā)過來，填報(bào)若干規(guī)定的表格。 不管是實(shí)體會(huì)議，還是虛擬會(huì)議，總之是要把營銷例會(huì)限定在每一個(gè)周。比如每周的周末，都要有這樣的營銷例會(huì)的舉行。然后，從中發(fā)現(xiàn)問

8、題，找出難點(diǎn)。他解決不了 的，公司總部、公司市場(chǎng)部都可以給他提供支持。他出現(xiàn)了問題，市場(chǎng)部可以給他協(xié)調(diào)。這樣，就保 證每個(gè)銷售經(jīng)理都在公司總部的監(jiān)控之下?，F(xiàn)在，優(yōu)秀的公司對(duì)營銷人員的過程都已經(jīng)控制到每天了，對(duì)銷售經(jīng)理呢，是控制到周，這樣的 話，就能保證完成指標(biāo)的過程，而不是單純用他的指標(biāo)體系來考核他的結(jié)果?？己伺c個(gè)人發(fā)展相結(jié)合 第三個(gè)方面，把考核和經(jīng)理的個(gè)人生涯規(guī)劃結(jié)合起來。這種思路的設(shè)計(jì)思想是，促進(jìn)個(gè)人和公司 共同成長(zhǎng)。考核可以評(píng)定經(jīng)理們是否合格、是否優(yōu)秀，但如果僅僅只發(fā)現(xiàn)經(jīng)理們的欠缺是不夠的，還 必須有切實(shí)的方法幫助經(jīng)理們提升能力，這就涉及到非人力資源部門的人力資源技巧。比如說每一個(gè)銷售經(jīng)

9、理，都由他的上級(jí)經(jīng)理同他做面談溝通，設(shè)計(jì)他的生涯規(guī)劃，然后按照他的 生涯計(jì)劃和他目前的業(yè)務(wù)計(jì)劃進(jìn)行對(duì)照， 看看哪方面實(shí)現(xiàn)了， 哪方面沒有實(shí)現(xiàn)？沒有實(shí)現(xiàn)的原因是什 么？哪些是素質(zhì)問題，哪些是態(tài)度問題？對(duì)素質(zhì)問題采用什么培訓(xùn)方法，對(duì)態(tài)度問題又如何進(jìn)行培 訓(xùn)？總而言之，就是要在考核的同時(shí)，幫助經(jīng)理們不斷發(fā)展。光用人，不培養(yǎng)人的企業(yè)是不能吸引經(jīng) 理長(zhǎng)期為其工作的?？己虽N售經(jīng)理的三力理論 對(duì)于銷售經(jīng)理，我提倡三力結(jié)合，一個(gè)是壓力，另一個(gè)是動(dòng)力，最后一個(gè)是引力。就是在考核的 過程當(dāng)中，實(shí)現(xiàn)這三力的結(jié)合，把壓力減少，然后擴(kuò)大動(dòng)力和吸引力。吸引力就是提高企業(yè)的文化和企業(yè)的愿景對(duì)他的感召力。動(dòng)力，就是他個(gè)人生涯

10、的一種實(shí)現(xiàn)。公 司為你規(guī)劃：你做到一個(gè)什么樣的目標(biāo)，就可以得到什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)，如年薪加多少啦，房子、汽車如 何解決啦，在完成業(yè)績(jī)的同時(shí)，個(gè)人的能力如何得到系統(tǒng)提高，如管理技能、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，三年之 后會(huì)達(dá)到什么水平，五年以后能達(dá)到什么層次，這就對(duì)經(jīng)理們形成一種動(dòng)力。我覺得在銷售經(jīng)理的實(shí)際考核當(dāng)中，動(dòng)力應(yīng)該占到60。壓力和引力各占 20?，F(xiàn)在呢，很多企業(yè)把壓力放在了60，用工資和資金來壓?jiǎn)T工，這樣的話，就讓很多的員工感覺到，你是在剝削我。拿到獎(jiǎng)金的時(shí)候，內(nèi)心還是感覺自己應(yīng)該拿得更多，造成內(nèi)心的不平衡，既而 出現(xiàn)一些行為上的失衡，比如說跳槽、搗亂、匯報(bào)虛假信息、炒單等等。所以，銷售經(jīng)理考核的核心在于個(gè)人

11、和公司同步發(fā)展，而不僅僅是薪酬分配的杠桿。張利庠觀點(diǎn)為什么是坎級(jí)制？現(xiàn)在的這個(gè)考核指標(biāo)設(shè)計(jì)也有缺陷，比如說第一個(gè)，銷售計(jì)劃完成率，我現(xiàn)在是用坎級(jí)制?？布?jí) 制會(huì)造成什么問題呢？比如說 101與 120，它們的分?jǐn)?shù)是一樣的，這就出現(xiàn)了相對(duì)不精確。但如 果讓它相對(duì)精確的話，計(jì)算起來就會(huì)非常的麻煩。如果太麻煩的話，績(jī)效考核的工作量就會(huì)加大，而 如果考核的工作量大于他的實(shí)際工作量的話，就沒有實(shí)際意義了。如何考核銷售人員僅僅用銷售量來考核銷售人員的業(yè)績(jī)是狹隘、短視、急功近利的，對(duì)銷售的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有負(fù)面作用。 就象政府考核官員的政績(jī)，如果只看 GDP 增長(zhǎng)速度這一個(gè)指標(biāo)，必然會(huì)帶來一系列問題，官員們可 以忽視

12、環(huán)境保護(hù)、科技教育投入等，一味爭(zhēng)投資、上項(xiàng)目，只要固定資產(chǎn)投資上去了， GDP 肯定就 上去了，就可以在官員之間的 GDP 比賽中勝出，為自己帶來晉升。但實(shí)際上很多需要政府做的工作 是不能用 GDP 來考察的，只好又用“社會(huì)治安一票否決” 、“計(jì)劃生育一票否決” 、“安全生產(chǎn)一票否 決”等補(bǔ)償條件來加以約束，總歸顯得比較被動(dòng)。業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)具有導(dǎo)向作用，需要認(rèn)真研究考慮，制定一個(gè)對(duì)組織發(fā)展最有利的系統(tǒng)、全面、科 學(xué)、合理的考核制度，無論對(duì)于政府還是對(duì)于企業(yè)都是非常重要的。我們認(rèn)為，企業(yè)對(duì)銷售人員的考 核應(yīng)該分為定量和定性兩部分來定期考核，定量考核包括考核銷售人員的銷售結(jié)果，如銷售額（這是 最常用

13、的指標(biāo)） 、回款額、利潤(rùn)額、市場(chǎng)占有率（特別是區(qū)域性銷售人員在該銷售區(qū)域與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相 比之下的市場(chǎng)占有率， 是表明該區(qū)域銷售成績(jī)的重要標(biāo)準(zhǔn)） 和客戶數(shù)； 還要考核銷售人員的銷售行動(dòng)， 如推銷員每天平均拜訪次數(shù)、每次訪問所用時(shí)間（這是為了考核銷售人員工作的努力程度， “苦勞”， 這些活動(dòng)是為了持續(xù)發(fā)展能力、提升競(jìng)爭(zhēng)力，雖不會(huì)直接表現(xiàn)在即期的目標(biāo)中，但也需要重點(diǎn)控制。 一般采取報(bào)告制度，考核執(zhí)行情況，前提是已經(jīng)由制度做出了明確的規(guī)定） 、訪問的成功率、每天銷 售訪問的平均收入（衡量銷售人員的工作效率） 、每百次訪問平均得到的訂單數(shù)（與每工作日平均訂 單數(shù)結(jié)合起來考慮） 、銷售費(fèi)用與費(fèi)用率（衡量每次

14、訪問的成本及直接銷售費(fèi)用與銷售額的比率，如 果銷售價(jià)格偏低，而交際費(fèi)、禮品費(fèi)、交通費(fèi)及其他推銷雜項(xiàng)費(fèi)用偏高，說明銷售量的含金量不高） 、 一定時(shí)間內(nèi)開發(fā)的新客戶數(shù)（這是銷售人員對(duì)企業(yè)的特別貢獻(xiàn)） 、一定時(shí)間內(nèi)失去的老客戶數(shù)、客戶 滿意度（衡量銷售人員為客戶服務(wù)的情況，企業(yè)只有擁有滿意的顧客，才會(huì)有源源不斷的業(yè)績(jī)。企業(yè)需要定期請(qǐng)客戶評(píng)價(jià)銷售人員的服務(wù)績(jī)效， 如產(chǎn)品知識(shí)、 服務(wù)建議、 技術(shù)指導(dǎo)、 送貨及時(shí)性） 等；對(duì)銷售人員進(jìn)行定性考核，如考核業(yè)務(wù)員的團(tuán)隊(duì)合作精神、工作熱情、創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)精神、對(duì) 企業(yè)的忠誠責(zé)任感等，還要考核銷售人員作業(yè)是否規(guī)范，公司在物流、資金流、信息流上都要有明確 的流程、規(guī)

15、定，要有相應(yīng)檢查系統(tǒng)，反應(yīng)流程、規(guī)定的執(zhí)行情況。對(duì)銷售人員進(jìn)行考核，一方面是決定銷售人員報(bào)酬、獎(jiǎng)懲、淘汰與升遷的重要依據(jù)，從而調(diào)動(dòng)業(yè) 務(wù)員的積極性；另一方面對(duì)銷售人員的業(yè)績(jī)進(jìn)行檢討和分析，可以幫助他們進(jìn)步。銷售管理的一個(gè)重 要內(nèi)容就是培養(yǎng)銷售人員的銷售能力，銷售人員不進(jìn)步，就不會(huì)提高銷售業(yè)績(jī)。銷售人員的績(jī)效考核可以采取目標(biāo)考核的方式， 按照公司的年度銷售目標(biāo)， 把目標(biāo)分解到具體產(chǎn) 品和 /或區(qū)域，然后分解到具體的業(yè)務(wù)人員；在分配目標(biāo)的同時(shí)，必須進(jìn)行資源分配，否則可能導(dǎo)致 成本上升、業(yè)務(wù)下降。設(shè)定具體目標(biāo)時(shí)，必須和公司總目標(biāo)、價(jià)值觀一致。如，一些公司以銷售額為 主，一些公司以毛利額為主，還有一些

16、公司以利潤(rùn)考核；目標(biāo)可以是絕對(duì)指標(biāo)，也可以是相對(duì)增長(zhǎng)指 標(biāo)。關(guān)鍵看公司的發(fā)展階段和競(jìng)爭(zhēng)、發(fā)展的需要，成熟公司比較多的采用絕對(duì)指標(biāo)，成長(zhǎng)迅速的公司 建議采用增長(zhǎng)指標(biāo)?？讫埞緦?duì)分公司經(jīng)理的考核指標(biāo)包括主指標(biāo)和輔助指標(biāo)，其中主指標(biāo)有：1、 回籠(銷售回籠完成率) ，在考核中占 40% 的比重； 2、開單完成率，占 30% ；輔助指標(biāo)包括： 1、網(wǎng) 點(diǎn)達(dá)標(biāo)率，占 10% 的比重， 2、網(wǎng)絡(luò)開發(fā)，占 10%，3、應(yīng)收帳款管理，占 10%。同時(shí)設(shè)“雷區(qū)激勵(lì)” ， 對(duì)完成不好的工作扣分， 庫存管理扣 5 分，投訴累計(jì)扣 5 分，暴光累計(jì)扣 5分，日常管理累計(jì)扣 5分。 對(duì)于分公司的銷售人員還有分銷、業(yè)務(wù)往

17、來、價(jià)格管理等指標(biāo)?？讫埖匿N售考核值得借鑒?？己说碾y點(diǎn)除了考核指標(biāo)的設(shè)定以外，最難做到的是“缺少考核信息” ，無法評(píng)價(jià)指標(biāo)完成情況， 因此必須建立高效率的管理信息系統(tǒng)。 每周一次或每月一次的銷售工作計(jì)劃報(bào)告， 可以讓銷售主管了 解業(yè)務(wù)員的工作動(dòng)向，并比較各個(gè)業(yè)務(wù)員的計(jì)劃與范圍。當(dāng)然還有銷售日?qǐng)?bào)、月度總結(jié)、書面報(bào)告， 可以讓上級(jí)掌握業(yè)務(wù)員銷售計(jì)劃的完成情況和工作進(jìn)展。 同時(shí)， 客戶與消費(fèi)者的調(diào)查了解也是必不可 少的，從他們那里得到服務(wù)滿意度的信息資料，特別是日常的客戶投訴，可能比一年一度的正式評(píng)估 反饋意見更說明顧客的真實(shí)意見。企業(yè)需要重視銷售人員的激勵(lì)機(jī)制與考核機(jī)制。 銷售人員的目標(biāo)是使自己的

18、銷售業(yè)績(jī)最佳， 無論 這種業(yè)績(jī)是如何衡量的。 如果他們的績(jī)效是以取得的銷售數(shù)量來衡量和付酬的， 那他們會(huì)只注重于銷 量，而不管商品對(duì)顧客的價(jià)值和老板的利潤(rùn)。目前企業(yè)都很重視對(duì)于銷售額的考核，但對(duì)于獲利的考 核卻重視不夠。 我們經(jīng)?？梢钥吹戒N售部門的人員努力勸說公司負(fù)責(zé)價(jià)格制定的人員把價(jià)格降低， 并 提供很多似是而非的市場(chǎng)情報(bào)，如“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都降價(jià)了，我們?nèi)绻桓暇唾u不動(dòng)了” 。其實(shí)促銷手 段很多，并不是只有價(jià)格戰(zhàn)一個(gè)辦法。但對(duì)于銷售人員來說，這是最省力的途徑，帶來銷售額上升可 以直接給自己帶來經(jīng)濟(jì)上的好處。 他們沒有站在公司的角度上考慮問題， 價(jià)格降到一定程度幾乎是 “賠 本賺吆喝”，賣得越多

19、賠得越多。推動(dòng)銷售人員銷售價(jià)值的關(guān)鍵是根據(jù)銷售利潤(rùn)而不是銷售數(shù)量來評(píng)價(jià)銷售人員的業(yè)績(jī)，并付給他們報(bào)酬。結(jié)合銷售時(shí)的價(jià)格、費(fèi)用、折讓、收款期、壞帳率，總體考核“銷售人員的獲利率” 。這種 報(bào)酬機(jī)制的關(guān)鍵在于計(jì)算盈利因子 (profitability factor) ，等于 1 除以貢獻(xiàn)毛益率。 為了鼓勵(lì)銷售人員為 公司作出最大貢獻(xiàn)， 銷售業(yè)績(jī)應(yīng)該乘以盈利因子。 這使得銷售成績(jī)與公司利潤(rùn)保持同樣比例的變動(dòng)關(guān) 系。對(duì)于一個(gè)規(guī)模比較大的企業(yè)來說，需要建立 ERP 系統(tǒng)，利用該系統(tǒng)得到的數(shù)據(jù)，很容易求出盈 利因子。銷售人員的績(jī)效考核與薪資分配我所服務(wù)的企業(yè)是一家中型的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。 在銷售公司中常常聽說

20、： 某某銷售人員負(fù)責(zé)的區(qū) 域大，路途遠(yuǎn)，工作量大，但終因種種原因，銷售始終不暢，而銷售公司的考核標(biāo)準(zhǔn)唯銷量為標(biāo)準(zhǔn)， 每月薪水比較低， 生活自然可想而知了。 而有銷售人員卻因市場(chǎng)基礎(chǔ)好， 幾乎市場(chǎng)需要維護(hù)一下就行， 每月例行公事地到市場(chǎng)隨便看一看， 便可以回公司了， 每月的銷量始終遙遙領(lǐng)先， 自然每月薪水不扉。 以上的這些情況在一些企業(yè)的銷售公司中仍然存在。 那么怎樣制定一套銷售人員的績(jī)效考核 與薪資分配相匹配的業(yè)績(jī)考核辦法呢？我們認(rèn)為要想找到完全公正、公平、公開的業(yè)績(jī)考核模式，在實(shí)踐中很難辦到，但我們認(rèn)為 至少如下幾個(gè)方面內(nèi)容不容忽視。在此基礎(chǔ)上再建立一種多勞多得，按勞分配 的原則兼顧激勵(lì)與約

21、束相結(jié)合的 公平、公開、公正 績(jī)效考核模式。一、保證基本生存條件原則 銷售公司的銷售人員長(zhǎng)時(shí)間地在市場(chǎng)上作戰(zhàn)，很多情況下是單槍匹馬的在市場(chǎng)上奮勇拼搏， 辛苦可想而知。但常常因?yàn)榉N種原因，取得業(yè)績(jī)卻是很難令人滿意。這種情況在新開發(fā)市場(chǎng)或新產(chǎn)品 投放過程中經(jīng)常出現(xiàn)。這種情況銷售公司唯銷量論英雄的績(jī)效考核辦法，明顯存在很大的弊端。所以我們認(rèn)為要給銷售人員一部基本的業(yè)務(wù)開展和生存的基本保障。如基本生活費(fèi) 、 通訊費(fèi) 、餐費(fèi)補(bǔ)助 、崗位津貼 等等，這部分構(gòu)成銷售人員薪資分配中的相對(duì)固定的部分，簡(jiǎn)稱A部分。無論出差在外，還是回公司辦理業(yè)務(wù)，均應(yīng)發(fā)放，以保障銷售人員的基本生存條件。二、考核中激勵(lì)占主導(dǎo)原則在

22、銷售公司銷售人員的績(jī)效考核中， 應(yīng)以激勵(lì)占主導(dǎo)， 因?yàn)殇N售人員是銷售公司的第一線人 員。他們的積極性與戰(zhàn)斗力將直接影響銷售公司基本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 而對(duì)于廣大銷售人員的激勵(lì)除了命 名為模范頒發(fā)嘉獎(jiǎng)令等精神鼓勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)外。 平時(shí)最直接、 最有效的辦法是與薪資分配相結(jié)合。讓銷售業(yè)績(jī)直接體現(xiàn)在薪資分配上，這是比較現(xiàn)實(shí)，而且銷售人員比較樂于接受。銷售業(yè)務(wù)量與薪資分配相匹配部分， 這部分構(gòu)成了銷售人員薪資分配中的變動(dòng)部分， 簡(jiǎn)稱為 B 部分。這部分是 銷量與薪資掛鉤，體現(xiàn)的卻是公司對(duì)銷售人員工作績(jī)效的一種評(píng)價(jià)。銷售量大對(duì)公司的貢獻(xiàn)大，薪資高，反之亦然。這部分我們盡量向銷量上趕，偏向于激勵(lì)，激勵(lì)銷售人員盡量

23、 多的銷售，而不是靠其它的什么。這部分充分體現(xiàn)了多勞多得，按勞分配 的原則。三、軟、硬指標(biāo)相結(jié)合原則在銷售公司銷售人員考核中，除了銷量 以及相關(guān)的 市場(chǎng)占有率 等硬性指標(biāo)外，還應(yīng)當(dāng)考慮諸如： 渠道管理 、價(jià)格體系管理 、客戶關(guān)系 CRM 管理 、信息反饋 、工作態(tài)度 、顧客滿意 CSM 等等軟性目標(biāo)也應(yīng)當(dāng)在績(jī)效考核中，因?yàn)檫@些軟性目標(biāo)往往是過程管理的重要組成部分，這是 硬性目標(biāo)的保障系統(tǒng)。所以在銷售人員的績(jī)效考核中要軟硬目標(biāo)考核相結(jié)合， 才能真正達(dá)到使績(jī)效考核與薪資分配 體系保障目標(biāo)達(dá)成的作用。軟性目標(biāo)考核構(gòu)成銷售人員薪資中第三部分：簡(jiǎn)稱為 C 。綜上所述，銷售業(yè)務(wù)人員績(jī)效考核后的薪資分配為

24、P=A+B+C 。 下面我們舉例說一下，某企業(yè)是怎樣利用這套績(jī)效考核與薪資分配體系的。某啤酒企業(yè)銷售人員績(jī)效考核與薪資分配體系是這樣的： 固定部分 A=基本生活費(fèi)（600） +通訊費(fèi)（300） +餐補(bǔ)（150） +崗位津貼（50Y）=1100目標(biāo)管理部分（B、C）采用積分制，在績(jī)效考核中每積一分在薪資分配中按50兌現(xiàn)。硬性目標(biāo)考核與軟性目標(biāo)考核的分?jǐn)?shù)比按照80： 20 分配。這樣，如果甲銷售人員剛好完成任務(wù)，每一項(xiàng)軟性目標(biāo)考核均為最佳積分，則計(jì)資為P 甲=A + 80 + 20 X 50P 甲=1100+ 80 + 20 X 50=6100 元但在銷售人員目標(biāo)管理考核中， 業(yè)務(wù)人員的硬性目標(biāo)不

25、一定剛好完成， 軟性指標(biāo)也不一定正 好處于最佳狀況，所以上述演變成如下公式：P=A+B+C=A + a X 80 +刀 In X 50這里a為硬性指標(biāo)的調(diào)整系數(shù)，刀In為軟性考核指數(shù)的合計(jì)數(shù)。那么調(diào)整系數(shù) a 怎樣來確定呢？我們用某時(shí)間段 （如一個(gè)月） 內(nèi)的實(shí)際銷售量或銷售額與其對(duì)應(yīng)時(shí)間段內(nèi)的計(jì)劃銷售量或銷 售額之比來確定硬性指標(biāo)的調(diào)整系數(shù) a 。這樣，上述可以演變成如下公式計(jì)算。=A + 本月實(shí)際銷售量（額）/本月計(jì)劃銷售量（額）X 80+軟性目標(biāo)考核分?jǐn)?shù)的合計(jì)數(shù) X50例如：某啤酒企業(yè)的銷售人員（甲） ，在 2002年 8月份，硬性指標(biāo)考核中，月任務(wù)計(jì)劃銷量 1000噸，實(shí)際完成了 120

26、0 噸。其他軟性目標(biāo)考核分?jǐn)?shù)如下：考核優(yōu)良合格差很差指標(biāo)4分）（3分2分）（1分）（0分）渠道管理價(jià)格體系揑制CRM信息反饋CSH1J11E|!Eiii ii1i|Vi riIi!1P=A+B+C=A+本月實(shí)際銷售量（額）/本月計(jì)劃銷售量（額）X 80 + C X 50實(shí)際計(jì)算過程=1100+ 1200/1000 X 80+（ 4 + 3+ 2+ 1 + 3） X 50=1100+ 96+13 X 50=6550 兀這里起決定作用的是激勵(lì)指標(biāo)B，既銷量變化。四、考核目標(biāo)的調(diào)整與持續(xù)性原則這套考核體系中考核目標(biāo)定下來以后，在一定時(shí)間內(nèi)要保持一定的穩(wěn)定性與持續(xù)性。否則，銷售 業(yè)務(wù)人員會(huì)對(duì)這套體系產(chǎn)

27、生懷疑而失去信心。但是考核目標(biāo)不是定了就一成不變。因?yàn)樵阡N售業(yè)務(wù)中，”不變是相對(duì)的，變化是絕對(duì)的”。所以銷售業(yè)務(wù)人員的考核目標(biāo)要相對(duì)于不同的市場(chǎng)階段和不同銷售季節(jié)，如銷售的淡季、旺季等來調(diào)整不同的目標(biāo)；如硬性指標(biāo)銷售任務(wù)量淡、旺季的調(diào)整；如軟性指標(biāo)中，增加階段性的如促銷方案的執(zhí)行、 計(jì)劃、總結(jié)情況，回訪率、客戶增長(zhǎng)率、合同履約率等等階段性目標(biāo)。但是在調(diào)整中一定要貫徹”在可持續(xù)性，相對(duì)穩(wěn)定性”的基礎(chǔ)上考慮調(diào)整。五、本套銷售業(yè)務(wù)人員”績(jī)效考核與薪資分配適用范圍說明：這套績(jī)效考核與薪資分配體系”適用于如食品、飲料、啤酒、醫(yī)藥、保健品、日化產(chǎn)品等民用消 費(fèi)行業(yè)。這套”績(jī)效考核與薪資分配”體系即適用于銷

28、售業(yè)務(wù)一線業(yè)務(wù)人員，也可以作為對(duì)辦事處”、”大區(qū)的考核參考，在績(jī)效考核中只需調(diào)整不同的參數(shù)即可。例如辦事處管理人員可以參考為：P辦=A辦+辦事處月實(shí)際銷量合計(jì)/辦事處月計(jì)劃銷量合計(jì)X 80 + C X Q其中：A辦=為相對(duì)固定的業(yè)務(wù)辦公經(jīng)費(fèi)等目標(biāo)管理部分B部分則是整個(gè)辦事處實(shí)際銷量和計(jì)劃量的合計(jì)數(shù)。目標(biāo)管理部分C部分可以參照辦事處職能設(shè)定目標(biāo)為：考核目標(biāo)優(yōu)（2分）良分）合格 a分）差（0.5分）很差3分）備注工作創(chuàng)升工作數(shù)率日常工作內(nèi)部管理報(bào)表管理團(tuán)隊(duì)精神組織領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)塔訓(xùn)業(yè)務(wù)研討例會(huì)制度合計(jì)在這套績(jī)效考核與薪資分配”體系中，體現(xiàn)固定部分（基本生存保障部分）與變動(dòng)部分（目標(biāo)考 核部分）在構(gòu)成中體

29、現(xiàn)在薪資構(gòu)成中按20/80法則比例分配即 A :（ B + C）= 20: 80;變動(dòng)部分（目標(biāo)考核部分B和C）中其硬性目標(biāo)考核與軟目標(biāo)考核部分在構(gòu)成體現(xiàn)在薪資構(gòu)成中按20/80法則比例分配，即:B : C= 80: 20。這兩個(gè)20/80法則應(yīng)用既保障銷售業(yè)務(wù)人員基本生存權(quán)利又突出了目標(biāo)考核的重要性，并且在整個(gè)體系中保障了與業(yè)績(jī)掛鉤的目標(biāo)考核中的激勵(lì)作用。而在目標(biāo)管理考核中， 在充分地考慮了軟性指標(biāo)的過程管理基礎(chǔ)上，又重點(diǎn)突出硬性指標(biāo)的決定性地位。綜上所述，這種在兩個(gè) 20/80法則指導(dǎo)的”績(jī)效考核與薪資分配體系要比單獨(dú)唯銷量論英雄的 銷量提成制”和大鍋飯平均工資要好一些，而和其它如 3:

30、7制和4: 6制相比，這種體系明確的優(yōu) 勢(shì)是激勵(lì)性強(qiáng)，因?yàn)樵阡N售工作中的激勵(lì)機(jī)制也是銷售機(jī)制中最重要的業(yè)務(wù)單元銷售員考核的3:7互動(dòng)法個(gè)企業(yè)的成功或失敗，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)或下降，除了不可抗拒的因素之外，人是決定性的因素，事在人為。人的積極性如何調(diào)動(dòng)？是每位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)心的問題，而績(jī)效考核正是與人（員工）的積極性關(guān)系最 密切的工作。企業(yè)制定的業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)是否合理，管理層對(duì)績(jī)效考核實(shí)施、控制是否公平、準(zhǔn)確，會(huì) 直接影響一線銷售人員的積極性；而銷售人員的積極性和表現(xiàn)，又會(huì)對(duì)企業(yè)的效益產(chǎn)生直接而又重大的影響。所以企業(yè)的決策者、管理者必須把握好績(jī)效考核互動(dòng)性的特征，運(yùn)用理性的科學(xué)方法，進(jìn)行 績(jī)效考核。一、目標(biāo)銷

31、售量和考核方法的標(biāo)準(zhǔn)問題企業(yè)考核的主要標(biāo)準(zhǔn)，一般是銷售量。目標(biāo)銷售量的制定是否正確、合理？這是首先要碰到的問題。是按人口、人均消費(fèi)、人均收入？還是按去年的銷量加上平均增長(zhǎng)率？比如按照人均消費(fèi) 來定目標(biāo)銷量，那么人口統(tǒng)計(jì)數(shù)是否準(zhǔn)確？該區(qū)域人口是否大量外出？是否有大量外來流動(dòng)人口？第二個(gè)問題，是按簡(jiǎn)單的目標(biāo)銷量考核，還是制定綜合考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)？第三個(gè)問題，最后考核是按事先標(biāo)準(zhǔn)，還是按事后標(biāo)準(zhǔn)？其實(shí)每種方法都有其局限性和不完善的一面，企業(yè)要根據(jù)自身的具體情況制定盡可能科學(xué)、 準(zhǔn)確、公平、合理的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。筆者先后在二家中、大型醫(yī)藥企業(yè)做過多年的業(yè)務(wù)經(jīng)理，我們一直在試圖通過不斷的調(diào)整尋找一種科學(xué)、合理又能

32、調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)員積極性的考核方法。公司的總裁是位愛創(chuàng)新、善于變革的領(lǐng)導(dǎo)，在 一個(gè)時(shí)期里他要求我們不斷地拿出新方案，每隔三五個(gè)月就要變一次考核方案，發(fā)現(xiàn)企業(yè)銷售任務(wù)的完成情況與不同時(shí)期采用不同的績(jī)效考核方法有著直接的關(guān)系。根據(jù)多年的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出一種行之有效的3 : 7績(jī)效考核法。這種方法對(duì)食品、日化、家電行業(yè)也適用。3 : 7績(jī)效考核法：既綜合考核占30%，銷量考核占70%。綜合考核包括：公司規(guī)范、運(yùn)作方法、市場(chǎng)占有率、銷售增長(zhǎng)率等，按事先客觀標(biāo)準(zhǔn)基層考核評(píng)估占70%，領(lǐng)導(dǎo)事后評(píng)估事 30%。銷量考核，按事先標(biāo)準(zhǔn)考核占70%，根據(jù)事后考核調(diào)整占30%。事后調(diào)整包括：因特殊事件影響銷量、客觀困難、含水銷量

33、、公司產(chǎn)品或政策影響等?？?jī)效考核的結(jié)果一般是通過獎(jiǎng)金多少來體現(xiàn)，最好是將激勵(lì)與績(jī)效考核結(jié)果結(jié)合使用。雖然通過了 30%的綜合考評(píng)，又通過兩個(gè)30%的事后評(píng)估調(diào)整，既可以激勵(lì)銷量，又可以避免一些不合理的偶然因素，盡量體現(xiàn)了多勞多得。盡管如此，還會(huì)有一些勞苦功高，有才華的人，雖然付出了很 多，但是因市場(chǎng)屬于開發(fā)期、衰退期或目標(biāo)銷量制定的不合理，使之付出與回報(bào)不成正比，從而有失 公正影響了工作積極性。如果在績(jī)效獎(jiǎng)金之外再設(shè)一些如：增長(zhǎng)獎(jiǎng)、開拓獎(jiǎng)、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)獎(jiǎng)、市場(chǎng)秩序 獎(jiǎng)等單項(xiàng)獎(jiǎng)。二、考核標(biāo)準(zhǔn)的動(dòng)態(tài)性和連動(dòng)性考核標(biāo)準(zhǔn)一旦定下來就不能改變，這是一個(gè)誤區(qū)，科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的。下面簡(jiǎn)單 介紹一下PD

34、CA計(jì)劃循環(huán)法在績(jī)效考核中的運(yùn)用。PDCA是英語的縮寫，Plan計(jì)劃，Do執(zhí)行，Check檢查，Action處理。計(jì)劃是事先制定的銷售目標(biāo)；銷售目標(biāo)計(jì)劃的執(zhí)行是銷售人員的核心工作；管理 者要對(duì)計(jì)劃的實(shí)施執(zhí)行及時(shí)檢查（實(shí)時(shí)監(jiān)控）；在計(jì)劃實(shí)施中發(fā)現(xiàn)問題要及時(shí)糾正、調(diào)整。根據(jù)具體情況（特定的市場(chǎng)、時(shí)勢(shì)和人員），將調(diào)整后更加科學(xué)、準(zhǔn)確、合時(shí)宜的計(jì)劃和考核標(biāo)準(zhǔn)，作為新一 輪的計(jì)劃。在循環(huán)中不斷提高。它們相互聯(lián)系，首尾銜接，不斷循環(huán)，將企業(yè)的銷售計(jì)劃和績(jī)效考核 有機(jī)地聯(lián)系起來，相互促進(jìn)，協(xié)調(diào)發(fā)展。下面是PDCA循環(huán)示意圖和PDCA螺旋式上升示意圖。銷售目標(biāo)計(jì)劃和績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的，而不是一成不變的。

35、一個(gè)好的績(jī)效考核思想和方案應(yīng)該是銷售目標(biāo)計(jì)劃、 銷售全程管理工作中的一個(gè)有機(jī)的組成部分?？?jī)效考核是銷售全程管理工作中從始至終的能量供給劑?？?jī)效考核應(yīng)該是系統(tǒng)的，而不是孤立的。從方案制定到實(shí)施執(zhí)行、信息反 饋、監(jiān)督控制、處理調(diào)整，它參預(yù)了銷售管理工作的全過程?？茖W(xué)的績(jī)效考核有助于企業(yè)銷售目標(biāo)的 實(shí)現(xiàn)。三、績(jī)效的考核和評(píng)估績(jī)效的考核和評(píng)估，一般來說是硬性的指標(biāo)，只看結(jié)果不管過程?？茖W(xué)的績(jī)效考核應(yīng)該是重視過程控制，只有好的過程才能產(chǎn)生好結(jié)果，因?yàn)榻Y(jié)果往往是不易改變的，而過程是否正確、得當(dāng),則可以既時(shí)改進(jìn)。筆者的體會(huì)是 ”程序評(píng)得失，成敗論英雄。根據(jù)3 : 7考核原理，在30%的綜合考 核中，應(yīng)該建立階段性的實(shí)施報(bào)告，便于領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)監(jiān)控、指導(dǎo)。比如：一個(gè)促銷方案、一個(gè)階段的工 作計(jì)劃、總結(jié)、一個(gè)時(shí)期的政策執(zhí)行情況、對(duì)區(qū)域網(wǎng)絡(luò)的調(diào)整等，思路是否正確方法是否得當(dāng)，上一 級(jí)主管或以及時(shí)給予指導(dǎo)、糾偏。盡管市場(chǎng)是千變?nèi)f幻的，但也有其規(guī)律性，已形成規(guī)范的若按程序 操作就會(huì)減小失誤，所以過程實(shí)施、程序執(zhí)行是否到位，應(yīng)該作為績(jī)效考核的一個(gè)主要內(nèi)容之一。還 有， 30的事后評(píng)