商業(yè)評論 特稿：新晉經(jīng)理人的必知法則

1、商業(yè)評論初為領導作者:琳達希爾（Linda A. Hill）即便對最具天賦的人而言，成為領導者也是一個異常艱苦的旅程，需要不斷學習和自我提升。而第一次當上司，就是這條路上的第一個考驗。不過，這個考驗看似簡單，因此常常被忽視。這實在令人感到遺憾，因為這個轉(zhuǎn)型過程涉及的種種考驗日后將會對個人和企業(yè)產(chǎn)生重大影響。在過去15年左右的時間里，本文作者一直在研究那些正在向管理崗位進行重大職業(yè)轉(zhuǎn)型的人士，尤其關注那些由于個人業(yè)績優(yōu)異而被提拔為經(jīng)理的人士。她發(fā)現(xiàn)，由于新經(jīng)理對自己的角色存在一些錯誤看法，使得轉(zhuǎn)型過程變得很艱難。這些錯誤觀點包括：管理者掌握著重要權力 很多新經(jīng)理想當然地認為，管理職位賦予了他們更

2、多的職權，以及隨之而來的更多自由和自主權。抱有這種假設的新經(jīng)理會突然醒悟過來。實際上，他們陷入了一張關系網(wǎng)，其中不僅涉及下屬，而且還有上司、同級管理人員和企業(yè)內(nèi)外的其他人。所有這些人都會向他們提出各種沒完沒了且經(jīng)常相互沖突的要求。結果，他們的日常工作變得壓力重重、忙碌不堪，而且支離破碎。只有當新經(jīng)理拋開權力神話，接受必須應付各種依存關系這一現(xiàn)實時，他們才能成為有效的領導者。這意味著他們不僅需要管理直接下屬團隊，而且還要管理該團隊運作所處的外部環(huán)境。權力源自管理者的職位 很多新經(jīng)理錯誤地認為，他們的權力來自自己目前在企業(yè)等級制度中的職位。這種假設導致許多新經(jīng)理采用事事插手的專制方法，認為這是創(chuàng)造

3、成績最有效的方法。但是，新經(jīng)理很快會發(fā)現(xiàn)，當他們給直接下屬布置任務時，未必每次都能叫得動這些人。事實上，下屬越能干，就越不喜歡只是簡單地聽從上級的指令。新經(jīng)理必須認識到，只有當他們在下屬、同級管理人員和上司中間建立起自己的可信度，才能樹立起自己的權威。管理者必須控制自己的直接下屬 大多數(shù)新經(jīng)理都渴望下屬能夠服從自己，其中部分原因是他們對扮演不熟悉的角色缺乏安全感。他們害怕如果不能盡早讓直接下屬學會服從，下屬就不會把他們當回事。但是，服從不等于承諾。如果沒有做出承諾，員工們就不會主動。如果下屬不主動，管理者就無法開展有效授權。管理者必須專注于建立良好的個人關系 在上任的第一年，許多新經(jīng)理誤以為所

4、謂員工管理就是盡力與每個下屬建立最有效的關系，錯誤地將管理團隊與管理團隊中的個人混為一談。新經(jīng)理必須學會如何駕馭團隊的力量，如果只是關注與單個團隊成員之間一對一的關系，那將會對學習的過程造成損害。管理者必須確保一切運轉(zhuǎn)順利 這個任務非常艱巨，很可能會消耗掉初級經(jīng)理的全部時間和精力。但是，新經(jīng)理必須認識到，他們有責任發(fā)起能夠提高團隊績效的各種變革。這通常意味著要向超出他們正式職權范圍的企業(yè)流程或結構提出挑戰(zhàn)。只有當他們理解了這部分工作后，才能夠真正履行自己的領導責任。成為上司的路程很艱難，幸運的是新經(jīng)理們并不孤單。他們可以尋求同事和上司的幫助，從而更快地成長。幫幫你的新經(jīng)理作者:卡羅爾沃克（Ca

5、rol A. Walker）大多數(shù)組織都會把具有出色技術能力的員工提拔到管理崗位上去。但是，這些員工通常不能理解他們的角色發(fā)生了怎樣的轉(zhuǎn)變。他們沒有意識到，他們的任務不再是實現(xiàn)個人的成就，而是使其他人能夠有所成就；他們沒有意識到，建設一個團隊往往比做成一筆生意更重要。當然了，即使是最優(yōu)秀的員工，在適應這些新情況時也可能遇到困難。而且，新任經(jīng)理通常都會有種不安全感雖然這很正常，但這種不安全感會加劇困難的程度，使這些剛剛升為經(jīng)理的人為要不要尋求幫助而猶豫不決，甚至當他們發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)陷入了完全陌生的領域時，仍然羞于向人求助。由于這些新任經(jīng)理把壓力隱藏在心里，他們關注的重點也是自己。他們會變得缺乏安全

6、感，以自我為中心，不能適當?shù)貫橄聦偬峁┲С?，這不可避免地會導致信任崩潰、員工疏離、生產(chǎn)力下降。那么，應該如何解決這些問題呢？本文中，作者討論了新任經(jīng)理通常會面對的5種挑戰(zhàn)：有效授權，獲得上級支持，展現(xiàn)自信，進行戰(zhàn)略思考以及給予積極的反饋。有效授權 有效授權也許是新任經(jīng)理面臨的最困難的任務之一。幫助這些沒有經(jīng)驗的經(jīng)理進行有效授權的第一步，就是讓他們理解自己的新角色。對于新經(jīng)理來說，理解了新的角色就等于成功了一半。但是，許多公司都錯誤地認為新經(jīng)理們從一開始就對自己的新角色有了充分的理解。獲得上級的支持 多數(shù)初次走上經(jīng)理崗位的人都把他們與上級的關系更多地看作是束縛與被束縛的關系，而不是伙伴關系。在這

7、種情形下，新經(jīng)理的上級首先應該清楚地說明對他們的期望。你應該向他們解釋，你并不指望他們能解決所有的問題，錯誤是難免的，但是掩飾錯誤的行為往往比錯誤本身更糟糕。你還應該把他們介紹給公司里其他可能對他們有幫助的經(jīng)理，鼓勵他們在需要的時候與這些人聯(lián)系。展現(xiàn)自信 新經(jīng)理上任的頭幾個星期和頭幾個月，是他們在員工心目中建立形象的關鍵時期。如果他們表現(xiàn)得不自信，就不大可能點燃下屬團隊的激情、激發(fā)出下屬團隊的能量。要讓他們牢記管理的核心原則是：下屬不一定要喜歡你，但是他們必須信任你。進行戰(zhàn)略性思考 高層管理者應該向新任經(jīng)理解釋戰(zhàn)略思考是職業(yè)發(fā)展中一項必備的技能。對于剛剛擔任經(jīng)理的人而言，可能只有10%的工作是

8、戰(zhàn)略性的，90%的工作是戰(zhàn)術性的。然而，隨著其職位的不斷提升，這個比例會發(fā)生很大的變化。要在更高的層次獲得成功，經(jīng)理們必須證明自己可以進行戰(zhàn)略性的思考和行動。給予積極的反饋 此外，新經(jīng)理還應該對下屬進行積極有效的反饋。永遠不要忘記那句古老的格言：你不可能要求人們改變個性，但是你可以要求他們改變行為。授權、戰(zhàn)略性的思考、溝通也許你會覺得這些都是管理中最基本的法則。但是，經(jīng)理們在職業(yè)生涯的早期往往就是在這些最基本的管理要素上摔了跟斗。所以，如果一個組織能為新經(jīng)理提供支持，幫助他們培養(yǎng)這些技能，它就會在競爭中獲得驚人的優(yōu)勢。角色轉(zhuǎn)換 選對策略 作者:邁克爾 沃特金斯（Michael D. Watki

9、ns）經(jīng)理人在向新的管理職位轉(zhuǎn)換期間所面臨的挑戰(zhàn)，絲毫不亞于他們?nèi)蘸髮⒚鎸Φ膹碗s考驗。他們必須高效地診斷業(yè)務、制定戰(zhàn)略、進行授權和溝通，可以說，角色轉(zhuǎn)換的壓力從一開始就折磨著經(jīng)理人。如何順利實現(xiàn)轉(zhuǎn)換角色并無定律。不過有研究顯示，倘若遵循一些基本原則，經(jīng)理人便能更快地進入新角色或融入新公司比如，積極了解業(yè)務，努力確?！八賱佟?，快速組建實現(xiàn)首要目標所必需的團隊，并且取得公司上下的支持。但是，如何應用這些原則很大程度上取決于你所面臨的企業(yè)環(huán)境：你接手的是一個小型的新創(chuàng)公司，還是一家赫赫有名的跨國企業(yè)？聘任你的公司是希望你推動公司成長，還是請你來打理打理公司，以便日后賣個好價？你是在公司內(nèi)部提拔起來的

10、，還是空降到了另一家文化和制度都截然不同的公司？處于職位轉(zhuǎn)換期的領導人總是本能地依靠那些曾經(jīng)幫助他們創(chuàng)造輝煌的技巧和策略。畢竟，正是昔日的成功為他們帶來了現(xiàn)在的機會。但實際上，這種想法恰恰是錯誤的。職位轉(zhuǎn)換期的經(jīng)理人必須深入了解自身所處的環(huán)境，并且適應這種環(huán)境。于是，我開發(fā)了STARS模型，以便幫助履新的領導人評估業(yè)務環(huán)境，并且相應地調(diào)整領導策略（以及他們自己）。STARS是五個英文單詞的縮寫，涵蓋了經(jīng)理人走馬上任時可能面臨的5種情境：企業(yè)新創(chuàng)、扭轉(zhuǎn)頹勢、加速成長、企業(yè)重組和維持成功。本文以需要扭轉(zhuǎn)頹勢的和需要重組的企業(yè)這兩種情境為例，詳述了領導人應如何評估即將面對的業(yè)務環(huán)境，并進行必要的組織

11、變革和相應的個人調(diào)整。評估組織環(huán)境，就是弄清公司實現(xiàn)發(fā)展目標需要哪些具體行動，比如大幅提高市場份額、剝離部門，或者向別的市場擴張。在一個亟需扭轉(zhuǎn)頹勢的公司，由于情況已十萬火急，只要你愿意，就可以用公司面臨的困難說服眾人。但如果企業(yè)只是需要重組，那么往往會遭遇眾多反對。領導者首先要千方百計地讓大家明白，公司的問題絕非危言聳聽。如果誤判局勢，很可能會招致眾人明里暗里的抵制，從而削弱變革能力。怎樣正確地進行組織變革也要根據(jù)你接管的STARS情境而定。具體來說，你必須充分了解公司狀況、確定優(yōu)先事項、明確戰(zhàn)略目標、快速組建領導團隊、找出確?！八賱佟钡念I域，并建立起支持隊伍。你個人需要做出怎樣的調(diào)整，特別

12、是如何確定領導風格，看清自己到底是“英雄”式的領導還是“管家”式的領導，這在很大程度上也取決于公司所處的情境。在亟需扭轉(zhuǎn)頹勢的企業(yè)，領導者面對的往往是一群急切尋求希望、愿景和方向的員工，因而必須采取英雄式的領導風格。領導者要全副武裝、身先士卒、沖鋒陷陣。到了危急存亡之秋，人們便會自覺跟隨，聽從號令。對于等待重組的企業(yè)來說，領導者的角色則更像“管家”，他必須多一點圓滑老練，少一點自我中心，讓公司上下對變革達成共識。在決定人員、流程和其他資源的去留時，管家須比英雄更有耐心，更有條理。領導者在職位轉(zhuǎn)換期能否成功地調(diào)整領導策略，很大程度上取決于他們能否遵守自我管理的幾個重要原則：自知、自律、建立互補團

13、隊。只有準確評估業(yè)務環(huán)境，并且做出恰如其分的組織調(diào)整和個人調(diào)整，領導者才能樹立強大的領導力，并且實現(xiàn)公司上下同心，讓所有人迅速進入新角色，抓住新機會。速贏的悖論 作者:馬克 范布倫（Mark E. Van Buren）托德 薩弗斯通（Todd Safferstone）對于剛上任的新領導來說，成功的關鍵是什么？本文作者觀察比較了在新領導崗位上做得有聲有色的人和陷入困境的人，試圖找出兩者之間行為模式的差別。作者發(fā)現(xiàn)，高效的新領導有一個顯著特點非常關注結果。他們中的大多數(shù)人都設法取得了“速贏”（quick win），即上任后不久便對企業(yè)的成功做出了不同以往的顯著貢獻。而陷入困境的新領導，也是一心想取

14、得速贏，但由于方法不當，反而欲速則不達，在追求速贏的路上掉入了以下陷阱。陷阱一：過分關注細節(jié) 為了快速摘得勝果，新領導往往試圖把新工作的某一部分做得格外漂亮?？墒牵捎谒褙炞⒂谶@一目標，結果忽略了更廣泛的職責。陷阱二：不能虛心接受批評 新領導可能會因為先前崗位上的成功而自視甚高，把所有的批評都視為對自己的挑釁，甚至要想方設法打擊報復。缺乏應對批評的能力，意味著這位領導很難彌補自己的弱項，至少是要花更長的時間才能取得進步。陷阱三：以威服人 新官上任之初，看到自己的才干得到了組織的承認，也確信了自己在組織當中的上升勢頭，春風得意之余，不免對周圍的人表現(xiàn)出一副咄咄逼人之態(tài)。陷阱四：匆忙下結論 一

15、些希望速贏的領導者，總是一上任就迫不及待地開始實施自己的新方案。他們這樣做讓周圍人覺得，新領導是帶著既定方案而來，其他人無法參與方案的設計。陷阱五：對下屬管理過細 新領導常犯的一個錯誤是，過多地干預下屬工作，沒有給下屬充分的信任。他們不愿意花時間幫助下屬認清總體目標，同時又擔心下屬的決定和行動會與總體目標不符，結果陷入了主觀臆測和事必躬親的誤區(qū)。而優(yōu)秀的新領導為什么能避開上述陷阱，成功度過轉(zhuǎn)型期，并取得了速贏？答案在于他們擁有出色的變革管理技能，追求“集體速贏”，而不是“個人速贏”。他們認識到速贏的意義不在于為自己的個人業(yè)績加分，而在于今后管理團隊的方式。他們在追求速贏的過程中對直接下屬的強項

16、、弱點、動機和抱負有了更深入的了解，掌握了構筑建設性團隊關系的訣竅，也更加清楚自己將來可能面臨的領導力挑戰(zhàn)。作為新領導，他們希望帶來新氣象，但他們同時深知，在自己履新之際，他們新接手的團隊也需要經(jīng)歷一個過渡期。因此，他們并不恣意凌駕于別人頭上去證明自己，而是追求那些能給整個團隊增光的成就。集體速贏，一方面要像其他速贏一樣，為企業(yè)的成功做出可以度量而且有實際意義的貢獻，如促使收入增長或成本降低，或產(chǎn)生其他切實可見的業(yè)務成效；另一方面，要有全體團隊成員實實在在的貢獻。作者開發(fā)了一個診斷工具，可以幫助新領導從價值、成本、風險和可行性等各個角度評估每個速贏機會，找到最有可能成功的速贏方案。在使用這個工

17、具時，新領導應拉上一位德高望重的團隊成員做幫手，因為后者可能比新領導本人更受其他團隊成員的信賴，如果能盡早獲得他的支持，將很快打消其他團隊成員的疑慮。對于新領導來說，速贏壓力永遠不會消失，也不應該消失。合適的早期成就集體速贏會極大地增強新領導的可信度。作為公司而言，不僅應當培養(yǎng)領導者的“崗位能力”，還要培養(yǎng)“轉(zhuǎn)型能力”，幫助他們順利進入新的領導角色。新任CEO面臨的七個意外 作者:邁克爾波特（Michael E. Porter）杰伊勞什（Jay W. Lorsch）尼廷諾里亞（Nitin Nohria）作為一名新上任的CEO，或許你以為自己終于把制定戰(zhàn)略的大權緊握在手了，或許你還以為這下子可以

18、全心全意地搞經(jīng)營了。如果你把CEO這個職位想得這么簡單，那么，邁克爾波特與其他兩位作者在這篇新作中列舉的大量事實將讓你大吃一驚。你肩負著公司成敗的全部責任，卻無法掌控決定成敗的大部分因素；你在公司里擁有絕對的權威，卻不得不小心翼翼地使用這些權力。 通過與哈佛商學院舉辦的“新CEO研修班”的參加者們交往，本文作者發(fā)現(xiàn)：不管一個CEO有過什么樣的背景，即便他原來是負責公司重大業(yè)務的頂尖角色，若論做CEO，他的種種經(jīng)歷都嫌不足。通過歸納分析，他們認為新CEO們所面臨的最常見的七個意外分別是： 一、 CEO管不了公司的經(jīng)營。由于忙于應付內(nèi)外各種群體（員工、客戶、股東、分析師、董事、行業(yè)團體、政客）的不

19、同需求，CEO已經(jīng)無暇顧及經(jīng)營上的事，對公司的日常運營生出一種疏離感。如何既當好“對內(nèi)先生”，又當好“對外先生”，對CEO來說是個挑戰(zhàn)。 二、 CEO直接下命令的代價很高。新CEO會發(fā)現(xiàn)靠權力來單方面地發(fā)布命令，或者草率地否決經(jīng)過組織層層審批才提交上來的建議，將付出慘重的代價，因為這樣會挫傷高級經(jīng)理的士氣，削弱他的威信。 三、CEO很難了解到真實情況。讓CEO想不到的是：雖然每天信息都洪水般地向他們涌來，但他們卻很難獲得可靠的信息，自己不得不從外部尋求反饋意見才能更準確地評估自己企業(yè)的實際情況。到達高層的信息往往是經(jīng)過過濾的。 四、CEO總是會發(fā)出某種訊息。新CEO們沒有意識到，他們的一言一行

20、，不管多么微不足道，也不管有心無心，都會立刻被夸大并傳播開來，有時還會被完全曲解。 五、CEO不是老板。新上任的CEO們還以為自己終于掌控了公司的最高權力，卻沒想到最終掌權的是董事會。 六、目標不是要取悅股東。新任CEO一走馬上任，常常錯誤地以為自己的主要職責就是讓股東們高興。殊不知以股東們的認可為目標并非對公司最有利。合乎股東（及分析師）胃口的行動和戰(zhàn)略對公司的最終競爭地位并不一定有益處。 七、CEO仍然是普通人。人們忽視了新CEO也會有普通人那種平凡的愿望、恐懼和弱點，他們把他當成電影傳奇中那些不屈不撓的超級英雄。CEO們必須有意識地抵制盲目自大的情緒。 這七個意外貫穿在一起，不僅能為CE

21、O們提供啟示，也能為任何規(guī)模的企業(yè)任何級別的管理人員提供啟示和教益。首先，CEO必須學會通觀全局，而不是只把注意力放在日常經(jīng)營上。他應該更多地以間接方式發(fā)揮自己的領導作用。其次，CEO必須認識到這個職位并不能帶給他領導一切的權利，也不能保證公司上下對他忠心耿耿。他必須不斷地贏得并維護自己在道義上的領導權。最后，CEO還得避免完全陷入公司一把手的這一角色。即使其他人認為他無所不能，他也仍然只是個普通人。只有保持個人的平衡，做到腳踏實地，CEO才能擁有應該有的視野，做出符合公司利益、保證長期繁榮的決策。 新CEO能否正確并迅速地理解、接受以及應對這些意外，關乎他的最終成敗。 別人為什么要接受你的領

22、導 作者:羅伯特戈菲（Robert Goffee）加雷思瓊斯（Gareth Jones）如果你想使一屋子的高級管理人員鴉雀無聲，不妨試試下面這個小花招。向他們提一個問題：“別人為什么愿意接受你的領導？”十年來，本文作者在為歐美的幾十家公司提供咨詢的過程中經(jīng)常提這個問題。結果是百試百靈，高管們總是不知該如何回答。究竟什么樣的人才能成為領導？作者經(jīng)過25年的研究，發(fā)現(xiàn)具有感召力的領導人都具備四大特質(zhì)：1. 有選擇性地自曝弱點。當領導人顯露其弱點時，他們是在毫無保留地向我們展示最真實的自我。事實上，如果高管想顯示自己在所有的事情上都非常完美，那就說明他們凡事都無須別人幫忙，也就不需要追隨者。暴露弱點

23、，可以向追隨者表明，自己是一個真實的人，一個可接近的人。而且如果不自曝弱點，很可能觀察家們會給你搞出一些弱點來，結果更糟。但暴露自身弱點必須非常小心，要有所選擇，永遠也不要暴露致命的缺點，而是顯露一個或少數(shù)幾個無關緊要的弱點，或者挑選從某種意義上可被認為是優(yōu)點的弱點。2. 經(jīng)?？恐庇X來確定合適的行動時機和行動方針。卓越的領導人嗅覺十分敏銳，能夠從蛛絲馬跡中察覺出缺乏洞察力的人所發(fā)現(xiàn)不了的事情。例如，一家跨國娛樂公司的人力資源高級主管有一天獲悉意大利的銷售渠道出了問題，正當他考慮在找到解決方案之前暫時向駐在巴黎的CEO隱瞞這一消息的時候，電話鈴響了。電話那邊CEO問道：“羅伯托，告訴我米蘭到底出

24、了什么事？”CEO已經(jīng)知道出了問題，盡管并沒有人向他傳遞消息?？墒?，他已經(jīng)從人們的沉默中讀出了問題，發(fā)現(xiàn)了那些無聲的線索。3. 用“冷酷的同理心”管理員工。真正有感召力的領導人總是和員工心心相印，他們既重感情又很現(xiàn)實，既尊重員工個人也關心他們手頭所做的工作。作者并不認為卓越領導人的同理心是許多管理著作中所說的那種“溫柔的同理心”（soft empathy），而是一種他們所說的“冷酷的同理心”（tough empathy）。冷酷的同理心意味著向人們提供他們所需要的東西，而不是他們所想要的東西。擁有一顆冷酷的同理心并不容易，一方面要關心員工，另一方面從工作角度出發(fā)又要保持一定的超脫，才能做出明智的

25、判斷。以超脫的態(tài)度關心員工很難做到，有時領導人不得不去做那些他們也不想做的事情。話又說回來，一旦得到了員工的支持，他們就能做出那些必須要做的艱難決定。4. 敢于展示獨特之處。事實上，充分利用自己的獨特之處是本文提到的4種特質(zhì)中最重要的特質(zhì)。卓越的領導人故意利用自身的不同之處保持社交距離。即使在跟追隨者拉近距離的時候，具有感召力的領導人也會暗示他們之間身份有別。比如，英國法律通用保險公司（Legal and General）的CEO戴維普羅瑟雖然總的說來是個好相處的人，但他的性格鮮明硬朗，他不動聲色地利用這一點，往往能取得很好的效果。在一次雞尾酒會上，一個有點得意忘形的銷售經(jīng)理一個勁地吹噓公司在

26、交叉銷售產(chǎn)品方面做得有多好。普羅瑟壓低了嗓音插話說：“我們也許做得很好，但我們做得還不夠好?！狈块g里的氣氛頓時冷了下來。他是在利用這種身份上的差異激勵他人創(chuàng)造更好的業(yè)績。本文所說的這4種特質(zhì)都是有感召力的領導人所必須具備的特質(zhì)，但是其中并沒有普遍適用的萬能公式，一切必須因情境而變，最重要的是“保持本色，但同時要講究技巧”。IBM經(jīng)理人的10項修煉 作者:白立新 （IBM首席顧問）在IBM全球40萬員工中，有數(shù)千位能夠獨當一面的總經(jīng)理，在中國就有上百位分別負責地區(qū)、行業(yè)、產(chǎn)品及服務的總經(jīng)理。這些人除了具備IBM領導力模型中所規(guī)定的10項能力（比如橫向思考、客戶導向）之外，還需要具有如下的10種經(jīng)

27、歷，也叫10項修煉，才能開始履行總經(jīng)理的職責。1. 直接服務客戶，比如擔任某行業(yè)的大客戶經(jīng)理。成就客戶是IBM的三個核心價值觀之一，也是IBM的立足之本；在成為總經(jīng)理以前，IBM經(jīng)理人必須有豐富的直接服務客戶的經(jīng)歷，而且有足夠的事實證明他/她能夠快速地與客戶建立信任關系，并且這種關系可以持續(xù)若干年。2. 非正式授權下主持工作，比如擔任某大型項目的負責人。IBM實行矩陣式管理，而且是大矩陣套小矩陣，在這種管理模式下，直接隸屬關系很少，更多的情況是協(xié)調(diào)多地域、多部門、多領域的智力資源，組成一個臨時的項目組或者工作組。在非正式授權的情況下，鍛煉和考驗的是經(jīng)理人的影響力和感召力。3. 開創(chuàng)性工作，比如

28、負責拓展西北地區(qū)的某類軟件業(yè)務。在一項新業(yè)務的初創(chuàng)時期，經(jīng)理人需要打破原有的組織邊界、打破原有的思維模式，組建新的業(yè)務團隊并制定策略和流程，而且要在資源不齊備、決策路徑模糊的情況下，快速建立客戶關系，謀求業(yè)績的突破性成長。4. 財務管理及損益責任，比如負責某類軟件產(chǎn)品在全國的業(yè)務。借此培養(yǎng)經(jīng)理人的財務敏感度，熟悉公司的財務管理體系，熟悉產(chǎn)品及服務的成本結構，以實現(xiàn)有盈利的增長。5. 在國際環(huán)境下工作，比如觀察和支持總部（全球總部或者區(qū)域總部）人員的工作，使經(jīng)理人更全面地理解IBM的價值觀，體會關鍵的做事原則，同時建立廣泛的人脈資源，并拓展視野，提升全局意識。6. 方向轉(zhuǎn)型，責任擴大，比如所負責

29、的業(yè)務范圍從浙江擴展到華東。無論是業(yè)務方向的調(diào)整，還是業(yè)務范圍的擴大，都要求經(jīng)理人快速適應新的環(huán)境，快速進入最佳工作狀態(tài)，所以鍛煉的是經(jīng)理人的快速適應能力。7. 跨職能管理多種業(yè)務，比如從華東地區(qū)技術支持轉(zhuǎn)到負責全國的軟件業(yè)務，從多地域、多產(chǎn)品兩個維度拓寬經(jīng)理人的視野和業(yè)務經(jīng)驗。8. 人員管理，比如直接負責屬下20位同事的學習、發(fā)展、升遷，這是IBM經(jīng)理人的基本功，只擅長做業(yè)務而不會帶領團隊的經(jīng)理人是很難得到升遷的。對于高級經(jīng)理人而言，Leaders develop leaders（管理者培養(yǎng)管理者）更是PBC（個人業(yè)績承諾）的重要組成部分。9. 高風險決策和高壓力工作，比如緊急處理關鍵客戶危

30、機，以鍛煉經(jīng)理人的判斷力和定力。特別是在經(jīng)理人不熟悉的領域或者文化氛圍之中，應對合作伙伴或者客戶的挑戰(zhàn)，是促使經(jīng)理人突破原有思維定勢的極佳機會。10. 從失敗中學習，比如核心業(yè)務受挫之后快速調(diào)整狀態(tài)繼續(xù)戰(zhàn)斗。干部都是在挫折中成長起來的；歷經(jīng)波折而且越戰(zhàn)越勇，這是經(jīng)理人對于公司所支付的高昂“學費”的最好回報。正是因為IBM認識到了上述經(jīng)歷在經(jīng)理人成長過程中的重要性，所以在IBM經(jīng)?？梢钥吹健耙蛉嗽O事”的情況，也就是通過有計劃的工作安排，推動經(jīng)理人快速成長為合格的總經(jīng)理。您的領導力“帶寬” 是多少？2008年8月8日， 對Andy 來說， 是一個值得紀念的日子。在做了4年醫(yī)藥代表后， 他終于憑著驕

31、人的銷售業(yè)績， 如愿以償?shù)爻蔀闀x升為華東區(qū)某重要二線城市的銷售經(jīng)理。 信心滿滿的他，對將來的工作充滿憧憬。 上任第一天， 他就接到下屬Jack的電話。 Jack 負責3家較大的腫瘤醫(yī)院的銷售， 他最近遇到了一個很大的潛在客戶， 但是苦于無從下手， 想請Andy幫忙。Andy一聽， 爽快地答應了。 在接下來的幾周里， 他陪Jack派訪客戶， 最終拿下了一個大單。 正當他為自己的又一個勝仗歡欣鼓舞時， 電話響起了：是Paul, 華東區(qū)銷售總監(jiān)， 他要Andy明天到辦公室和他做季度業(yè)務展望，并針對整個華東區(qū)銷售現(xiàn)狀，制定下個季度的銷售戰(zhàn)略。 面對財務部發(fā)給他的密密麻麻的銷售業(yè)績報表，Andy有點犯暈

32、。這時， 電話響起了， 是人力資源部的Helen, 她告訴Andy，他的團隊中一位頂尖的銷售剛剛提交了離職申請。還沒有回過神來， 市場部經(jīng)理來求援，希望他出馬，參加一個醫(yī)學研討會，并負責保證所有重點醫(yī)院的潛在客戶到場。Andy面對漸漸被填滿的日程表，陷入沉思。這是一個新經(jīng)理人非常普通而又獨特的經(jīng)歷。在從“優(yōu)秀員工” 到“基層經(jīng)理”,再到“中層管理者”, “ 業(yè)務部門經(jīng)理”， 再到“集團領航人” 直至“企業(yè)總裁”的職業(yè)生涯中， 每一次工作角色的轉(zhuǎn)化， 都需要經(jīng)歷一次鳳凰涅磐般的“蛻變升華” . 需要經(jīng)理人“舍棄” 一些以前擅長作的事情，“習得” 一些新的技能， 以適應新職位的挑戰(zhàn)。 以Andy為

33、例， 從“銷售明星” 轉(zhuǎn)變?yōu)椤颁N售經(jīng)理”， 他不能像以前做銷售明星時那樣，花費大量的時間去拜訪客戶，拿下訂單。 而應該審視銷售經(jīng)理應該做的事情：監(jiān)督銷售業(yè)績，保持和大客戶戰(zhàn)略伙伴關系， 發(fā)現(xiàn)潛在市場，制定銷售戰(zhàn)略，培養(yǎng)發(fā)展團隊， 和其他部門有效溝通協(xié)作上面。 特別當下屬遇到問題來求助時，切忌一時心切， 越俎代庖， 而非“授人與漁”。在翰威特領導力咨詢的研究中，我們把這種“在正確的時間， 作正確的事情” 的能力， 叫做“領導帶寬” .它和“領導風格”以及“領導技能” 共同構成了領導力的框架。大家也許會更熟悉互聯(lián)網(wǎng)中“帶寬”的概念， 它所指的其實是數(shù)據(jù)傳輸率，譬如內(nèi)存貸款， 總線帶寬、網(wǎng)絡帶寬等等

34、，都是以“字節(jié)/秒”為單位。 其實，這個概念在經(jīng)理人身上也適用。 拿Andy 來說：Andy一天只有24小時， 每天真正能集中精力工作的時間是8小時（這就好比標準的（或窄帶）電話線所具有的每秒只能傳輸64K比特的傳輸容量）。 那么，作為一個有效的經(jīng)理人，如何有效的管理時間，把時間投入到最關鍵的任務上. 這需要他對公司的戰(zhàn)略有清晰的了解，對自己的工作崗位的要求有明確地定位，對紛繁復雜的任務可以甄別輕重緩急，對復雜的問題有清晰的判斷，對解決方案有明晰的取舍標準。但是，很多經(jīng)理人在職業(yè)生涯中，形成了一些慣性思維。這些成就他們過去輝煌的慣性，有時恰恰是事業(yè)上一個新臺階的絆腳石。比如說，對于一個銷售明星

35、，他的親力親為， 單打獨斗，百折不撓的剛強，往往成就他的銷售業(yè)績。但是，當他的角色發(fā)生轉(zhuǎn)變， 變成領導銷售隊伍時，他的親力親為往往會扼殺下屬的主動性和創(chuàng)造性。他的單打獨斗往往會阻礙他和其他職能部門達成良好的協(xié)作關系，他面對困難和沖突的剛強風格，往往不能幫助他理解激勵下屬，化解矛盾，鼓舞軍心。那么，如何能夠幫助新科登任得經(jīng)理人，即使地意識到自己的慣性思維，不再依賴之前的經(jīng)驗及固定的模式來完成工作呢。心理學研究告訴我們，人的記憶會被刷新與沉睡。當我們不能再增加新的技藝在同一個區(qū)域的時候，我們繼續(xù)保持著原來的區(qū)塊，而當有新事物進入的時候，我們卻能迅速記住新生事物而不去觸動之前的零星記憶。當然，那可能

36、需要新生事物對大腦有特別的刺激使之印象深刻，舊的影像才可能被替代。所以，在角色轉(zhuǎn)換時， 我們需要有經(jīng)驗的“教練”式經(jīng)理人， 幫助Andy們意識到自己的慣性，用新的理念和視角去刺激Andy的大腦，使他們意識到過去和現(xiàn)在的不同，自己在行為上要做怎樣的調(diào)整，如何做出正確取舍， 幫助他們在“第一個百天”， “第二個一百天”順利渡過。翰威特領導力咨詢經(jīng)過全球最具領導力公司研究還發(fā)現(xiàn), 經(jīng)理人的行為改變， 需要人力資源各個模塊的支持：相應的培訓， 優(yōu)秀的內(nèi)部教練， 配套的績效考核體系和薪資體系。同時， 本人，上司，人力資源部門和外部顧問都要積極參與到這個持續(xù)的過程中來。中國的經(jīng)濟已經(jīng)連續(xù)過去三十年間，年均

37、經(jīng)濟增長率高達9.7%，GDP不到十年就翻一番。到2007年，中國的GDP已從1978年的世界第十三位上升到第四位。高速經(jīng)濟增長的背后是無數(shù)個每年業(yè)務以兩位數(shù)增長的公司. 當公司經(jīng)歷在地域，人數(shù)和業(yè)務線的有機快速成長時期，很多年輕的業(yè)務明星被提拔為經(jīng)理， 如果他們在管理視角，自我認知，和管理帶寬上沒有準備好，很可能造成他們本人心理的挫敗感， 造成團隊士氣低落，和人才流失。留給人力資源從業(yè)者的課題是：如何從專業(yè)角度，最大程度降低經(jīng)理人轉(zhuǎn)型期的風險，幫助他們成功，幫助公司成功。給新晉經(jīng)理的10個忠告 第一章 只顧自己努力做事，忘了讓部屬做事經(jīng)理的職責重點在于管理員工，并借員工的智慧和能力來完成組織

38、目標。他們并不需要事必躬親，單打獨斗，該讓下屬去做的就一定要讓他們?nèi)プ觥Ｒ粋€稱職的經(jīng)理應該是知人善用的，他會把每一項工作托付給每一個合適的人去做，而不是試圖讓自己去完成所有的工作，單挑大梁。o 1.自己太過忙碌，員工過于清閑 o 2.不善于授權，凡事喜歡親力親為 o 3.不能量才適用，人才崗位錯亂 o 4.不能讓下屬參與部門規(guī)劃與決策 o 5.要求自己各方面都要比下屬強 第二章 過于相信下屬：假設別人會自動自發(fā)，做好所有的事在部門中，既有自動自發(fā)、主動工作、善于思考的員工，更不乏喜歡偷懶、不思進取、需要時刻去督促的下屬，因此，對于新上任的經(jīng)理而言，切不可自以為是地認為所有下屬都會自覺地去完成各自的工作，對他們不管不問，做一個“撒手經(jīng)理”。o 1.一味地認為每個下屬都會很自覺 o 2.沒有明確目標，讓下屬盲目前進 o 3.對下屬期望太高，沒有指導下屬如何去