世茂集團(tuán)管理咨詢診斷報(bào)告

1、世茂集團(tuán)世茂集團(tuán)管理咨詢診斷報(bào)告管理咨詢診斷報(bào)告受控文件2012年6月實(shí)用精品課件PPT顧問顧問專業(yè)申明專業(yè)申明1.本診斷報(bào)告系XX項(xiàng)目組按專業(yè)工作程序和方法，在對(duì)世茂集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司（簡稱“世茂集團(tuán)”）現(xiàn)狀研究的基礎(chǔ)上獨(dú)立提出的。本報(bào)告中所反映的所有咨詢意見均不特別代表世茂集團(tuán)內(nèi)部或外部任何本報(bào)告中所反映的所有咨詢意見均不特別代表世茂集團(tuán)內(nèi)部或外部任何個(gè)人的觀點(diǎn)，咨詢意見只從管理角度分析企業(yè)的具體問題，涉及具體部門及其相關(guān)事務(wù)并非批評(píng)或指責(zé)，個(gè)人的觀點(diǎn)，咨詢意見只從管理角度分析企業(yè)的具體問題，涉及具體部門及其相關(guān)事務(wù)并非批評(píng)或指責(zé)，只是說明問題之需；管理問題出現(xiàn)并非單一因素，每個(gè)部門實(shí)

2、際上與其橫向部門緊密相關(guān)，所以涉及具只是說明問題之需；管理問題出現(xiàn)并非單一因素，每個(gè)部門實(shí)際上與其橫向部門緊密相關(guān)，所以涉及具體問題的文字切不可與某個(gè)部門或人員去對(duì)應(yīng)，否則，違背了分析管理問題的初衷。體問題的文字切不可與某個(gè)部門或人員去對(duì)應(yīng)，否則，違背了分析管理問題的初衷。2.2.對(duì)于所有管理上的問題，我們本著中肯不回避的原則，站在中立客觀的角度提出了我們作為管理顧問公對(duì)于所有管理上的問題，我們本著中肯不回避的原則，站在中立客觀的角度提出了我們作為管理顧問公司的意見，但管理是一個(gè)螺旋式上升的過程，不能寄希望于一次解決所有問題司的意見，但管理是一個(gè)螺旋式上升的過程，不能寄希望于一次解決所有問題。

3、同時(shí)世茂集團(tuán)擁有對(duì)本報(bào)告所提觀點(diǎn)、分析及結(jié)論的修改權(quán)。3.本報(bào)告的基礎(chǔ)資料來源于世茂集團(tuán)提供的相關(guān)文字材料和項(xiàng)目組對(duì)世茂集團(tuán)的深度訪談、問卷調(diào)查。XX假定世茂集團(tuán)提供的所有文字材料均是真實(shí)可靠的；XX對(duì)深度訪談獲得的所有信息均認(rèn)為僅屬個(gè)人觀點(diǎn)或認(rèn)識(shí)，故只依據(jù)XX咨詢經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行客觀分析后，從世茂集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目需要的角度予以取舍；XX假定參與調(diào)研的世茂集團(tuán)員工都真實(shí)地表達(dá)了他們的想法。實(shí)用精品課件PPT原則一：原則一：獨(dú)立第三方視角獨(dú)立第三方視角原則二：原則二：量化分析為依據(jù)量化分析為依據(jù)原則三：原則三：20/8020/80原則原則 顧問在分析和解決世茂集團(tuán)問題過程中所提出的觀點(diǎn)和主張，是經(jīng)過咨詢

4、顧問獨(dú)立分析和總結(jié)而得出的，并以第三方的視角提出相對(duì)科學(xué)的建議和方案，并不具體針對(duì)某人某事，將追求實(shí)現(xiàn)企業(yè)真正價(jià)值最大化原則及追求相對(duì)科學(xué)性原則來完成整項(xiàng)工作。 顧問在本次診斷中一方面依據(jù)科學(xué)系統(tǒng)的分析工具來分析和思考世茂集團(tuán)現(xiàn)實(shí)管理問題，另一方面，采用大量問卷調(diào)查和獨(dú)立訪談等方式來量化統(tǒng)計(jì)和分析問題，以確保發(fā)現(xiàn)的問題有效和相對(duì)準(zhǔn)確。 由于世茂集團(tuán)目前遇到的（以及可能將來遇到）的系列問題符合20/80的規(guī)則，因此顧問在解決問題過程中將著重解決影響世茂集團(tuán)現(xiàn)在和未來的關(guān)鍵問題，以實(shí)現(xiàn)“世茂集團(tuán)價(jià)值最大化”的服務(wù)目標(biāo)。在整個(gè)咨詢和診斷過程中，顧問將始終遵循以下三個(gè)原則在整個(gè)咨詢和診斷過程中，顧問將

5、始終遵循以下三個(gè)原則實(shí)用精品課件PPT管理咨詢診斷報(bào)告管理咨詢診斷報(bào)告運(yùn)營管理現(xiàn)狀運(yùn)營管理現(xiàn)狀業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀知識(shí)管理知識(shí)管理運(yùn)營管理體系設(shè)運(yùn)營管理體系設(shè)計(jì)計(jì)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程優(yōu)化第一階段第一階段：第三階段第三階段：第二階段第二階段：企業(yè)環(huán)境調(diào)研企業(yè)環(huán)境調(diào)研項(xiàng)目主要分四個(gè)階段進(jìn)行：項(xiàng)目主要分四個(gè)階段進(jìn)行：知識(shí)管理規(guī)劃知識(shí)管理規(guī)劃成本成本工程與采購工程與采購設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)其他其他工程標(biāo)準(zhǔn)化體系工程標(biāo)準(zhǔn)化體系產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化體系規(guī)劃產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化體系規(guī)劃第四階段第四階段：實(shí)用精品課件PPT目錄目錄一前階段工作回顧二二世茂集團(tuán)運(yùn)營體系現(xiàn)狀世茂集團(tuán)運(yùn)營體系現(xiàn)狀三世茂集團(tuán)業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀四下階段工作計(jì)劃實(shí)用精品課

6、件PPT世茂集團(tuán)世茂集團(tuán)和顧問共同組成了項(xiàng)目組，進(jìn)行了良好的溝通與互動(dòng)和顧問共同組成了項(xiàng)目組，進(jìn)行了良好的溝通與互動(dòng)人員人員說明說明項(xiàng)目董事項(xiàng)目董事謝志華參與前期訪談、參與重要討論、控制項(xiàng)目總體方向和質(zhì)量項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理許文峰全程參與并負(fù)責(zé)控制項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量顧問團(tuán)隊(duì)顧問團(tuán)隊(duì)鄧宇明、周繼紅、許崇偉、尚姍姍、鄭妍參與并負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)分析、參與世茂集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)、人力資源和流程體系診斷分析人員人員說明說明公司公司領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行董事姚櫟女士以及人力資源副總監(jiān)邵傳祺女士等領(lǐng)導(dǎo)積極參與訪談、安排公司上下積極配合顧問工作項(xiàng)目項(xiàng)目協(xié)助協(xié)助人力資源經(jīng)理劉長勇經(jīng)理 全程配合項(xiàng)目安排，提供項(xiàng)目組所需的各項(xiàng)支持配合配合團(tuán)隊(duì)

7、團(tuán)隊(duì)工作小組及其所有參與訪談和調(diào)研的對(duì)象熱情地接受訪談，并盡全力配合和提供詳盡的資料后臺(tái)后臺(tái)支持支持 行政人員及其他工作人員提供項(xiàng)目組良好后勤保障世茂集團(tuán)房地產(chǎn)世茂集團(tuán)房地產(chǎn)XXXX管理顧問管理顧問實(shí)用精品課件PPT輸入輸入轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化輸出輸出訪談?wù){(diào)研高層訪談中層訪談基層訪談各項(xiàng)管理制度問卷分析世茂集團(tuán)參與調(diào)查在職員工，共計(jì)：85人診斷有效回收85份交流針對(duì)存在的問題、方案設(shè)計(jì)的思路、可行性分別與高層、中層、一般員工進(jìn)行一次或多次交流組織全體參與為了收集到全面的信息，向世茂不同級(jí)別的員工發(fā)放了調(diào)查問卷研討組織項(xiàng)目內(nèi)部研討8次通過訪談、調(diào)研、問卷分析得出世茂集團(tuán)管理診斷報(bào)告通過訪談、調(diào)研、問卷分析得

8、出世茂集團(tuán)管理診斷報(bào)告同類房地產(chǎn)企業(yè)研究世茂集團(tuán)世茂集團(tuán)管理診斷管理診斷報(bào)告報(bào)告實(shí)用精品課件PPT目錄目錄一前階段工作回顧二二世茂集團(tuán)運(yùn)營體系現(xiàn)狀世茂集團(tuán)運(yùn)營體系現(xiàn)狀三世茂集團(tuán)業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀四下階段工作計(jì)劃實(shí)用精品課件PPT企業(yè)內(nèi)部管理模型企業(yè)內(nèi)部管理模型戰(zhàn)略與規(guī)劃戰(zhàn)略與規(guī)劃目標(biāo)與計(jì)劃體系目標(biāo)與計(jì)劃體系業(yè)務(wù)與職能戰(zhàn)略業(yè)務(wù)與職能戰(zhàn)略流程體系流程體系客戶客戶服務(wù)服務(wù)目標(biāo)與計(jì)劃體系是戰(zhàn)略實(shí)施的目標(biāo)與計(jì)劃體系是戰(zhàn)略實(shí)施的基本工具基本工具項(xiàng)目項(xiàng)目決策決策 設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)管理管理職能計(jì)劃職能計(jì)劃 部門計(jì)劃部門計(jì)劃 職能目標(biāo)職能目標(biāo)流程體系是公司運(yùn)流程體系是公司運(yùn)作實(shí)現(xiàn)的方式，公作實(shí)現(xiàn)的方式，公司價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)制司價(jià)

9、值創(chuàng)造的機(jī)制 工程工程/ /項(xiàng)項(xiàng)目管理目管理組織與職能體系組織與職能體系組織架構(gòu)組織架構(gòu) 運(yùn)作模式運(yùn)作模式 部門職能部門職能 組織文組織文化化營銷營銷管理管理產(chǎn)品產(chǎn)品策劃策劃行政后勤法律事務(wù)管理行政后勤法律事務(wù)管理 財(cái)務(wù)及成本管理財(cái)務(wù)及成本管理 人力資源管理人力資源管理 組織與職能是公司運(yùn)作的基本載組織與職能是公司運(yùn)作的基本載體，是否與公司的戰(zhàn)略及資源相體，是否與公司的戰(zhàn)略及資源相匹配會(huì)決定公司整體運(yùn)作的效率匹配會(huì)決定公司整體運(yùn)作的效率 信息管理系統(tǒng)信息管理系統(tǒng) 目標(biāo)與責(zé)任機(jī)制目標(biāo)與責(zé)任機(jī)制 績效管理體系績效管理體系 管理流程管理流程與支撐體與支撐體系系方向性因素方向性因素結(jié)構(gòu)性因素結(jié)構(gòu)性因素

10、運(yùn)營性因素運(yùn)營性因素實(shí)用精品課件PPT2007年下半年，為適應(yīng)快速發(fā)展和規(guī)模的迅速擴(kuò)大，公司將管控模式調(diào)整為戰(zhàn)略年下半年，為適應(yīng)快速發(fā)展和規(guī)模的迅速擴(kuò)大，公司將管控模式調(diào)整為戰(zhàn)略管控型，業(yè)務(wù)運(yùn)作中心下移到了區(qū)域中心管控型，業(yè)務(wù)運(yùn)作中心下移到了區(qū)域中心 總部為戰(zhàn)略管控中心，具體業(yè)務(wù)包括：總部為戰(zhàn)略管控中心，具體業(yè)務(wù)包括：運(yùn)用系統(tǒng)管控手段和方式，通過對(duì)全集團(tuán)運(yùn)營事前、事中、事后的管控實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)區(qū)域/項(xiàng)目末端環(huán)節(jié)的實(shí)時(shí)監(jiān)控。區(qū)域?yàn)檫\(yùn)作管控中心，具體業(yè)務(wù)包括：區(qū)域?yàn)檫\(yùn)作管控中心，具體業(yè)務(wù)包括：對(duì)項(xiàng)目KPI達(dá)成情況進(jìn)行全程、全方位的業(yè)務(wù)監(jiān)控對(duì)所轄項(xiàng)目運(yùn)營管理進(jìn)行過程監(jiān)控，對(duì)日常工作進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)；在授權(quán)范

11、圍內(nèi)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行費(fèi)用審批；對(duì)授權(quán)范圍內(nèi)的項(xiàng)目重大工作進(jìn)行決策；合理整合及分配區(qū)域內(nèi)共享資源等；項(xiàng)目公司是執(zhí)行一線機(jī)構(gòu)，具體業(yè)務(wù)包括：項(xiàng)目公司是執(zhí)行一線機(jī)構(gòu)，具體業(yè)務(wù)包括： 項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)工作目標(biāo)及計(jì)劃，一線管理項(xiàng)目的進(jìn)度、品質(zhì)及成本目標(biāo)控制、安全等。戰(zhàn)略管控戰(zhàn)略管控運(yùn)作管控運(yùn)作管控實(shí)用精品課件PPT世茂集團(tuán)業(yè)務(wù)部門的下放，集團(tuán)管控模式由運(yùn)營管控導(dǎo)向轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略管控導(dǎo)向。但是由于集世茂集團(tuán)業(yè)務(wù)部門的下放，集團(tuán)管控模式由運(yùn)營管控導(dǎo)向轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略管控導(dǎo)向。但是由于集團(tuán)內(nèi)部管理在方向性因素上不夠明晰，導(dǎo)致集團(tuán)職能部門在短時(shí)期內(nèi)無法適應(yīng)。團(tuán)內(nèi)部管理在方向性因素上不夠明晰，導(dǎo)致集團(tuán)職能部門在短時(shí)期內(nèi)無法適

12、應(yīng)。方向性因素方向性因素結(jié)構(gòu)性因素結(jié)構(gòu)性因素運(yùn)營性因素運(yùn)營性因素愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)與職能戰(zhàn)略業(yè)務(wù)與職能戰(zhàn)略組織架構(gòu)組織架構(gòu)組織文化組織文化領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程信息管理信息管理人力資源人力資源實(shí)用精品課件PPT由以往的關(guān)注財(cái)務(wù)性指標(biāo)為主的工作模式轉(zhuǎn)變成為關(guān)注戰(zhàn)略性指標(biāo)時(shí)，集團(tuán)組織由以往的關(guān)注財(cái)務(wù)性指標(biāo)為主的工作模式轉(zhuǎn)變成為關(guān)注戰(zhàn)略性指標(biāo)時(shí)，集團(tuán)組織文化導(dǎo)向需要做出改變文化導(dǎo)向需要做出改變 財(cái)務(wù)性指標(biāo)保證公司的短期盈利能財(cái)務(wù)性指標(biāo)保證公司的短期盈利能力。戰(zhàn)略性指標(biāo)保證公司的長期盈力。戰(zhàn)略性指標(biāo)保證公司的長期盈利能力，戰(zhàn)略性指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)也利能力，戰(zhàn)略性指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)也形成

13、了企業(yè)的核心能力，從而保持形成了企業(yè)的核心能力，從而保持和增強(qiáng)了企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，也和增強(qiáng)了企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，也形成了穩(wěn)定的長期利潤來源。形成了穩(wěn)定的長期利潤來源。目前，世茂在項(xiàng)目管理（土地開發(fā)、現(xiàn)金流、投資回報(bào)等）方面運(yùn)作模式相對(duì)成熟，所以在運(yùn)營下移時(shí)轉(zhuǎn)變得比較順利，但世茂集團(tuán)總部各職能部門的定位開始模糊。通過整合總部職能部門，實(shí)現(xiàn)世茂在職能戰(zhàn)略（研發(fā)、成本、資源整合、客戶關(guān)系、人力資源等） 方面的實(shí)施能力，最終形成世茂核心競爭能力。實(shí)用精品課件PPT企業(yè)的管理活動(dòng)是圍繞戰(zhàn)略進(jìn)行的，戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于企業(yè)如何在價(jià)值創(chuàng)造的過程中形成自己的核心能力。世茂企業(yè)戰(zhàn)略的形成環(huán)節(jié)和企業(yè)戰(zhàn)略分解到職能部門

14、的環(huán)節(jié)缺失。戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)職能戰(zhàn)略人員確定企業(yè)遠(yuǎn)景確定企業(yè)目標(biāo)在內(nèi)外部環(huán)境下，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)確定競爭策略根據(jù)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需職能進(jìn)行機(jī)構(gòu)設(shè)置根據(jù)職能實(shí)現(xiàn)界定組織之間的關(guān)系保障組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行，制定：設(shè)計(jì)研發(fā)戰(zhàn)略；人力資源戰(zhàn)略；客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略任務(wù)分解到個(gè)人根據(jù)任務(wù)目標(biāo)要求進(jìn)行人員配置控制目標(biāo)完成過程與結(jié)果控制、調(diào)整缺乏清晰的企業(yè)戰(zhàn)略使職能戰(zhàn)略失去方向缺乏清晰的企業(yè)戰(zhàn)略使職能戰(zhàn)略失去方向?qū)嵱镁氛n件PPT調(diào)研顯示，即使集團(tuán)總部員工，也有不少人表示對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略了解程度一般；而在調(diào)研顯示，即使集團(tuán)總部員工，也有不少人表示對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略了解程度一般；而在訪談中，多數(shù)集團(tuán)總層員工表示不了解集團(tuán)戰(zhàn)略訪談中，多數(shù)集團(tuán)

15、總層員工表示不了解集團(tuán)戰(zhàn)略3.8%6.3%11.5%34.6%46.9%53.8%53.8%31.3%26.9%7.7%15.6%3.8%.0%.0%3.8%100.0%100.0%100.0%非常了解比較了解一般不太了解很不了解您了解世茂集團(tuán)現(xiàn)在的戰(zhàn)略規(guī)劃嗎？合計(jì)集團(tuán)總部區(qū)域公司一線公司員工.0%7.5%11.1%50.0%37.7%61.1%33.3%47.2%11.1%16.7%7.5%11.1%.0%.0%5.6%100.0%100.0%100.0%非常了解比較了解一般不太了解很不了解您了解世茂集團(tuán)現(xiàn)在的戰(zhàn)略規(guī)劃嗎？合計(jì)A/S級(jí)人員B/C級(jí)人員D/E級(jí)人員員工分類您了解世茂集團(tuán)現(xiàn)在的戰(zhàn)

16、略規(guī)劃嗎？您了解世茂集團(tuán)現(xiàn)在的戰(zhàn)略規(guī)劃嗎？（員工調(diào)查）（員工調(diào)查）9.521.1936.9045.247.1498.81100.0089.2952.38020406080100非常了解比較了解一般不太了解很不了解百分比累積百分比實(shí)用精品課件PPT清晰的公司戰(zhàn)略能給職能部門提供明確的方向，有利于整合和有效使用企業(yè)有限清晰的公司戰(zhàn)略能給職能部門提供明確的方向，有利于整合和有效使用企業(yè)有限的資源，更好更快的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的資源，更好更快的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略領(lǐng)域戰(zhàn)略領(lǐng)域現(xiàn)狀現(xiàn)狀n 支持跨地域發(fā)展，構(gòu)建本土化人才隊(duì)伍；n 體系化解決關(guān)鍵崗位人才的吸引、選拔、培養(yǎng)和保留等問題；n 搭建科學(xué)績效管理

17、系統(tǒng)，塑造高績效文化；n 建立系統(tǒng)化，標(biāo)準(zhǔn)化的技能及企業(yè)價(jià)值觀培訓(xùn)體系；關(guān)鍵成功要素（關(guān)鍵成功要素（KSF)KSF)n 差異化，靈活的業(yè)態(tài)組合n 卓越的跨地域市場開拓能力n 規(guī)范高效的內(nèi)部營運(yùn)體系n 良好的融資平臺(tái)n 敬業(yè)的員工隊(duì)伍“十一五十一五”目標(biāo)目標(biāo)投資收投資收益益n 2007年實(shí)現(xiàn)銷售額53億元，利潤3.8億元n 2010年實(shí)現(xiàn)銷售額127億員，利潤3.99億元，凈資產(chǎn)收益率超過行業(yè)平均水平企業(yè)規(guī)企業(yè)規(guī)模模n 開發(fā)面積達(dá)到100萬平米；n 開發(fā)面積達(dá)到500萬平米市場地市場地位位n 穩(wěn)步開拓長三角和東南片區(qū)，在珠三角區(qū)域擁有一定優(yōu)勢；n 在長三角、東南片區(qū)基本形成優(yōu)勢，成為珠三角的行業(yè)

18、領(lǐng)導(dǎo)者客戶滿客戶滿意意n 客戶滿意度81.68分n 客戶滿意度持續(xù)超過80分對(duì)人力資源管理的要求對(duì)人力資源管理的要求某地產(chǎn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略某地產(chǎn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略n 發(fā)展原則：有效益擴(kuò)張可持續(xù)發(fā)展n 業(yè)態(tài)組合：Shopping mall住宅酒店n 業(yè)態(tài)模式：城市運(yùn)營商 n 發(fā)展區(qū)域：立足珠三角，拓展長三角，輻射閩三角，面向全中國 公司愿景公司愿景n將某地產(chǎn)公司塑造成全國一流的房地產(chǎn)企業(yè)示例示例實(shí)用精品課件PPT萬科未來五年規(guī)劃實(shí)施中五大職能部門（萬科未來五年規(guī)劃實(shí)施中五大職能部門（20052005年初）年初）企劃部：強(qiáng)化集團(tuán)戰(zhàn)略管理職能（戰(zhàn)略實(shí)施跟蹤檢查）市場營銷部：強(qiáng)化客戶價(jià)值增值、品牌管理職能；

19、規(guī)劃設(shè)計(jì)部：強(qiáng)化產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化、系列化；強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和住宅消費(fèi)新概念上的領(lǐng)導(dǎo)能力；工程管理部：強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)化研究和發(fā)展；人力資源部：公司管理變革；企業(yè)文化培養(yǎng)；強(qiáng)化人力資源儲(chǔ)備和培養(yǎng)；強(qiáng)調(diào)對(duì)重點(diǎn)區(qū)域的績效考核評(píng)估。戰(zhàn)略：企劃部戰(zhàn)略：企劃部品牌：市場營銷部品牌：市場營銷部客戶：市場營銷部客戶：市場營銷部產(chǎn)品：規(guī)劃設(shè)計(jì)部和工程管理部產(chǎn)品：規(guī)劃設(shè)計(jì)部和工程管理部文化：人力資源部文化：人力資源部30%30%持續(xù)增長持續(xù)增長1.1. 聚焦城市帶聚焦城市帶2.2. 集約化細(xì)分價(jià)值集約化細(xì)分價(jià)值3.3. 產(chǎn)業(yè)化產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)化產(chǎn)品創(chuàng)新示例示例實(shí)用精品課件PPT萬科中長期規(guī)劃戰(zhàn)略對(duì)部門的分解萬科中長期規(guī)劃戰(zhàn)略對(duì)部門的

20、分解一級(jí)職能產(chǎn)品產(chǎn)品地域地域客戶客戶品牌品牌文化文化企劃部項(xiàng)目發(fā)展項(xiàng)目管理和決策宏觀、微觀研究新興產(chǎn)品的發(fā)展動(dòng)態(tài)；微觀市場分析中國城市帶發(fā)展的調(diào)查和監(jiān)測系統(tǒng)；區(qū)域經(jīng)濟(jì)的跟蹤研究；各地分公司的經(jīng)營能力評(píng)估和跟進(jìn)?？蛻羯鐣?huì)階層性分析和跟進(jìn)；人口流動(dòng)性研究；城市化進(jìn)程調(diào)查；戰(zhàn)略規(guī)劃市場營銷部市場研究客戶研究客戶需求研究；客戶生活習(xí)慣、價(jià)值觀等基礎(chǔ)研究；項(xiàng)目客戶研究支持；客戶需求研究；客戶需求未來發(fā)展趨勢研究；客戶細(xì)分研究；客戶定位；品牌管理銷售管理規(guī)劃設(shè)計(jì)部工程管理部人力資源部.示例示例實(shí)用精品課件PPT萬科企劃部未來三年的三大重點(diǎn)工作（萬科企劃部未來三年的三大重點(diǎn)工作（2005年）：年）：戰(zhàn)略規(guī)劃

21、戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施指導(dǎo)和監(jiān)控戰(zhàn)略實(shí)施指導(dǎo)和監(jiān)控聚焦區(qū)域的土地儲(chǔ)備聚焦區(qū)域的土地儲(chǔ)備區(qū)域土地儲(chǔ)備跟蹤和規(guī)劃區(qū)域土地儲(chǔ)備跟蹤和規(guī)劃聚焦區(qū)域的土地儲(chǔ)備跟進(jìn)聚焦區(qū)域的土地儲(chǔ)備跟進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施業(yè)績檢查質(zhì)詢戰(zhàn)略實(shí)施業(yè)績檢查質(zhì)詢戰(zhàn)略實(shí)施行動(dòng)改進(jìn)落實(shí)跟蹤戰(zhàn)略實(shí)施行動(dòng)改進(jìn)落實(shí)跟蹤年度戰(zhàn)略規(guī)劃的滾動(dòng)修訂年度戰(zhàn)略規(guī)劃的滾動(dòng)修訂業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施指導(dǎo)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施指導(dǎo)萬科的三萬科的三大戰(zhàn)略：大戰(zhàn)略：1、聚焦城、聚焦城市帶市帶2、精細(xì)化、精細(xì)化客戶細(xì)分客戶細(xì)分3、產(chǎn)業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新實(shí)用精品課件PPT世茂集團(tuán)架構(gòu)部門職能定位問題解析世茂集團(tuán)架構(gòu)部門職能定位問題解析 董事長董事長世源采購世源采購?fù)顿Y發(fā)展部投資發(fā)展部技術(shù)、

22、設(shè)計(jì)部技術(shù)、設(shè)計(jì)部人力資源部人力資源部酒店投資管理酒店投資管理審計(jì)部審計(jì)部成本管理部成本管理部運(yùn)營管理部運(yùn)營管理部營銷公司營銷公司l總體而言，由于集團(tuán)戰(zhàn)略（在哪里競爭區(qū)域？如何競爭核心能力？何時(shí)競爭開發(fā)節(jié)奏？）主要存在于高層的思想里面，集團(tuán)部門缺乏明確的企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)，許多工作失去方向。l企業(yè)在業(yè)務(wù)職能戰(zhàn)略方向不明確，各部門之間的團(tuán)隊(duì)效應(yīng)無法體現(xiàn)。l戰(zhàn)略規(guī)劃制訂部門和戰(zhàn)略滾動(dòng)修正部門缺失。l運(yùn)營管理部為戰(zhàn)略計(jì)劃分解部門，但本身對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略的不理解導(dǎo)致工作無法正確實(shí)施。財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部公共事務(wù)部公共事務(wù)部總經(jīng)理總經(jīng)理物業(yè)部物業(yè)部ITIT部部行政采購部行政采購部法務(wù)部法務(wù)部客服部客服部產(chǎn)品線產(chǎn)品線管理線管

23、理線支持服務(wù)線支持服務(wù)線實(shí)用精品課件PPT世茂集團(tuán)戰(zhàn)略的有效傳達(dá)才能保證業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的職能戰(zhàn)略的合理分解世茂集團(tuán)戰(zhàn)略的有效傳達(dá)才能保證業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的職能戰(zhàn)略的合理分解產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略資源整合戰(zhàn)略資源整合戰(zhàn)略客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略實(shí)用精品課件PPT產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略：目前技術(shù)設(shè)計(jì)部沒有真正主導(dǎo)公司的產(chǎn)品研發(fā)，營銷公司和世產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略：目前技術(shù)設(shè)計(jì)部沒有真正主導(dǎo)公司的產(chǎn)品研發(fā)，營銷公司和世源采購雖然參與產(chǎn)品研發(fā)價(jià)值鏈，但沒有太多時(shí)間顧及源采購雖然參與產(chǎn)品研發(fā)價(jià)值鏈，但沒有太多時(shí)間顧及 董事長董事長世源采購世源采購技術(shù)、設(shè)計(jì)部技術(shù)、設(shè)計(jì)部酒店投資管理酒店投資管理成本管理部成本管理

24、部營銷公司營銷公司l產(chǎn)品研發(fā)的方向是什么；世茂需要在產(chǎn)品研發(fā)上形成怎樣的優(yōu)勢；設(shè)計(jì)部如何通過對(duì)設(shè)計(jì)整個(gè)流程的監(jiān)控達(dá)到該優(yōu)勢的實(shí)現(xiàn)？l產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略的缺失使設(shè)計(jì)部缺乏方向感。l營銷公司和世源采購根據(jù)自己的理解實(shí)際上已經(jīng)在有意無意地形成公司產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略?？偨?jīng)理總經(jīng)理產(chǎn)品線產(chǎn)品線在實(shí)際操作過程中，營銷公司很大一部分程度上決定了公司目前產(chǎn)品研發(fā)的方向，營銷公司甚至有專門的審圖人員，實(shí)際上承擔(dān)了設(shè)計(jì)部的職能。世源采購已經(jīng)在公司的部品部件的標(biāo)準(zhǔn)化方面做了許多工作。但是這些工作是零散的，沒有系統(tǒng)方向的。設(shè)計(jì)部并未在該方面做出指導(dǎo)。實(shí)用精品課件PPT中海總部設(shè)計(jì)中心不惜犧牲項(xiàng)目進(jìn)度為代價(jià)，通過項(xiàng)目戶型和外立面設(shè)

25、計(jì)的嚴(yán)中?？偛吭O(shè)計(jì)中心不惜犧牲項(xiàng)目進(jìn)度為代價(jià)，通過項(xiàng)目戶型和外立面設(shè)計(jì)的嚴(yán)格監(jiān)控實(shí)現(xiàn)中海在產(chǎn)品方面的優(yōu)勢。格監(jiān)控實(shí)現(xiàn)中海在產(chǎn)品方面的優(yōu)勢。 董事長董事長總部設(shè)計(jì)中心總部設(shè)計(jì)中心總經(jīng)理總經(jīng)理區(qū)域設(shè)計(jì)中心區(qū)域設(shè)計(jì)中心子公司設(shè)計(jì)部子公司設(shè)計(jì)部示例示例和設(shè)計(jì)公司對(duì)接，參與設(shè)計(jì)，并對(duì)設(shè)計(jì)結(jié)果負(fù)責(zé)關(guān)鍵設(shè)計(jì)要素的審核最關(guān)鍵設(shè)計(jì)要素（比如戶型和外立面）的審核實(shí)用精品課件PPT產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略不清晰使標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)失去方向產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略不清晰使標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)失去方向部門之間協(xié)調(diào)存在一定難度部門之間協(xié)調(diào)存在一定難度建筑設(shè)建筑設(shè)計(jì)部計(jì)部工程管工程管理部理部成本管成本管理部理部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部營銷公司營銷公司產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化體系：

26、無法規(guī)劃產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化體系：無法規(guī)劃實(shí)用精品課件PPT成熟產(chǎn)品成熟產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品工廠化產(chǎn)品工廠化產(chǎn)品淘汰淘汰檢驗(yàn)成熟檢驗(yàn)成熟市場檢驗(yàn)市場檢驗(yàn)成熟產(chǎn)品目錄成熟產(chǎn)品目錄同行產(chǎn)品同行產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品目錄標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品目錄提煉提煉完善完善工廠化產(chǎn)品工廠化產(chǎn)品生產(chǎn)方生產(chǎn)方式升級(jí)式升級(jí)產(chǎn)品分類產(chǎn)品分類相互關(guān)系相互關(guān)系集團(tuán)策略集團(tuán)策略技術(shù)研究技術(shù)研究推廣應(yīng)用推廣應(yīng)用鼓勵(lì)提倡鼓勵(lì)提倡支持引導(dǎo)支持引導(dǎo)萬科的產(chǎn)品分類管理萬科的產(chǎn)品分類管理實(shí)用精品課件PPT標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品體系產(chǎn)品體系空間尺度空間尺度功能組織功能組織部品性能部品性能物理指標(biāo)物理指標(biāo)設(shè)備要求設(shè)備要求居住要求使用標(biāo)準(zhǔn)使用標(biāo)準(zhǔn)性能標(biāo)準(zhǔn)性

27、能標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)部品模部品模塊化塊化功能模功能模塊化塊化戶型模戶型模塊化塊化組團(tuán)模組團(tuán)模塊化塊化設(shè)計(jì)模塊客戶行為自我實(shí)現(xiàn)自我實(shí)現(xiàn)尊重尊重歸屬歸屬安全安全生理需求生理需求以設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化為主導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)化過程以設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化為主導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)化過程實(shí)用精品課件PPT成本戰(zhàn)略：目前集團(tuán)在成本監(jiān)控方面是比較到位的，但是在動(dòng)態(tài)成本監(jiān)控方面成本戰(zhàn)略：目前集團(tuán)在成本監(jiān)控方面是比較到位的，但是在動(dòng)態(tài)成本監(jiān)控方面有提升空間。但是由于公司成本戰(zhàn)略不明確，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門間的協(xié)調(diào)不理想有提升空間。但是由于公司成本戰(zhàn)略不明確，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門間的協(xié)調(diào)不理想 董事長董事長世源采購世源采購技術(shù)、設(shè)計(jì)部技術(shù)、設(shè)計(jì)部酒店投資管理酒店投資管理成本管理部

28、成本管理部營銷公司營銷公司l公司在成本上的戰(zhàn)略是怎樣的？是通過標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)現(xiàn)規(guī)模采購的方式來實(shí)現(xiàn)還是通過高品質(zhì)的產(chǎn)品和對(duì)客戶需求的精準(zhǔn)把握來實(shí)現(xiàn)相對(duì)高的市場溢價(jià)？ 開發(fā)過程中在質(zhì)量、成本、速度方面如何平衡？l為實(shí)現(xiàn)這樣的成本戰(zhàn)略集團(tuán)需要對(duì)區(qū)域公司和項(xiàng)目進(jìn)行怎樣的動(dòng)態(tài)監(jiān)控？l成本戰(zhàn)略如何結(jié)合其他業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（研發(fā)戰(zhàn)略、合作伙伴管理等）達(dá)到成本最優(yōu)總經(jīng)理總經(jīng)理產(chǎn)品線產(chǎn)品線成本戰(zhàn)略和研發(fā)戰(zhàn)略、資源整合戰(zhàn)略是一致的。目前公司在產(chǎn)品方面的思路不清晰和合作伙伴管理方面問題直接導(dǎo)致后續(xù)過多的設(shè)計(jì)變更或者合同談判等成本增加；項(xiàng)目成本管理流程未得到嚴(yán)格執(zhí)行，成本控制指導(dǎo)書并沒有得到應(yīng)用；三級(jí)預(yù)算體系需要進(jìn)一步優(yōu)化。實(shí)用

29、精品課件PPT由于總部未能形成清晰的成本策略，區(qū)域沒有可承接的成本策略去貫徹執(zhí)行，這由于總部未能形成清晰的成本策略，區(qū)域沒有可承接的成本策略去貫徹執(zhí)行，這使得區(qū)域中心未能有效的控制成本使得區(qū)域中心未能有效的控制成本 總部負(fù)責(zé)成本策略的制定區(qū)域中心負(fù)責(zé)貫徹執(zhí)行總部制定的成本策略實(shí)用精品課件PPT目前總部沒有形成清晰的成本策略，未來標(biāo)準(zhǔn)化與項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的知識(shí)管理將成為世目前總部沒有形成清晰的成本策略，未來標(biāo)準(zhǔn)化與項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的知識(shí)管理將成為世茂的成本策略內(nèi)容之一茂的成本策略內(nèi)容之一標(biāo)準(zhǔn)化問題可減少設(shè)計(jì)變更，節(jié)約成本目前項(xiàng)目后評(píng)估沒有， 沒有一個(gè)經(jīng)驗(yàn)管理的數(shù)據(jù)庫供各項(xiàng)目公司參考從而減少再犯錯(cuò)誤的幾率。知識(shí)管

30、理系統(tǒng)的搭建可大大減少此類成本的發(fā)生盈利水平收入成本主業(yè)收入非主業(yè)收入人工成本資本性成本運(yùn)行成本薪酬體系經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營策略和核心競爭力經(jīng)營策略和核心競爭力世茂集團(tuán)成本策略世茂集團(tuán)成本策略績效管理流程明晰準(zhǔn)確的明晰準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位高效的企高效的企業(yè)文化業(yè)文化靈活的企業(yè)機(jī)制靈活的企業(yè)機(jī)制“強(qiáng)強(qiáng)合作強(qiáng)強(qiáng)合作”企業(yè)的核心競爭力多樣的業(yè)多樣的業(yè)務(wù)模式務(wù)模式實(shí)用精品課件PPT成本管理現(xiàn)狀：無法從上至下建立成本縮量體系以及動(dòng)態(tài)成本監(jiān)控體系成本管理現(xiàn)狀：無法從上至下建立成本縮量體系以及動(dòng)態(tài)成本監(jiān)控體系 目標(biāo)成本下限 目標(biāo)成本上限 集團(tuán)總部 區(qū)域中心 項(xiàng)目部 目標(biāo)成本逐級(jí)縮量分解 成本動(dòng)態(tài)監(jiān)控成本動(dòng)

31、態(tài)監(jiān)控實(shí)用精品課件PPT區(qū)域中心的目標(biāo)成本分解沒能及時(shí)上報(bào)到總部成本管理部，總部沒能對(duì)區(qū)域中心區(qū)域中心的目標(biāo)成本分解沒能及時(shí)上報(bào)到總部成本管理部，總部沒能對(duì)區(qū)域中心的成本動(dòng)態(tài)變化進(jìn)行有效的實(shí)時(shí)監(jiān)控的成本動(dòng)態(tài)變化進(jìn)行有效的實(shí)時(shí)監(jiān)控總部成本管理部總部成本管理部區(qū)域中心區(qū)域中心 目標(biāo)預(yù)算分解目標(biāo)預(yù)算分解 成本動(dòng)態(tài)監(jiān)控成本動(dòng)態(tài)監(jiān)控 目標(biāo)預(yù)算分解：總部的目標(biāo)成本不能有效及時(shí)分解到區(qū)域和項(xiàng)目，預(yù)算目標(biāo)分解的上報(bào)不及時(shí)。 成本動(dòng)態(tài)監(jiān)控：區(qū)域發(fā)生或即將發(fā)生的成本信息沒能實(shí)時(shí)反饋到總部，例如：PM中的造價(jià)控制表信息滯后成本信息反饋成本信息反饋實(shí)用精品課件PPT同時(shí)，區(qū)域中心也沒能對(duì)項(xiàng)目公司的成本動(dòng)態(tài)變化進(jìn)行有效

32、的實(shí)時(shí)監(jiān)控同時(shí)，區(qū)域中心也沒能對(duì)項(xiàng)目公司的成本動(dòng)態(tài)變化進(jìn)行有效的實(shí)時(shí)監(jiān)控目前的主要問題是非重大設(shè)計(jì)變更在項(xiàng)目公司就可解決，沒能及時(shí)反饋到區(qū)域成目前的主要問題是非重大設(shè)計(jì)變更在項(xiàng)目公司就可解決，沒能及時(shí)反饋到區(qū)域成本管理部，使得成本控制工作滯后本管理部，使得成本控制工作滯后項(xiàng)目總監(jiān)判斷項(xiàng)目總監(jiān)判斷是否重大變更是否重大變更相關(guān)單位提出變相關(guān)單位提出變更更如是重大變更如是重大變更，則項(xiàng)目合約，則項(xiàng)目合約部測算部測算項(xiàng)目總監(jiān)決定項(xiàng)目總監(jiān)決定是否是否i變更變更1234 上報(bào)區(qū)域總裁上報(bào)區(qū)域總裁審批審批5實(shí)用精品課件PPT彌補(bǔ)總部成本管理部與區(qū)域中心管理監(jiān)控方面的斷層可考慮采用以下方式：彌補(bǔ)總部成本管理部

33、與區(qū)域中心管理監(jiān)控方面的斷層可考慮采用以下方式：增加定位預(yù)算流程 （表單：造價(jià)控制表）完善定標(biāo)作業(yè)指引，中標(biāo)通知作業(yè)指引優(yōu)化供方資格管理流程增加項(xiàng)目后評(píng)估流程及項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)知識(shí)管理指引規(guī)定區(qū)域中心在PM中的造價(jià)控制表信息發(fā)生變化時(shí)要及時(shí)更新，從而能反映成本的動(dòng)態(tài)變化根據(jù)其他項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)不斷調(diào)整項(xiàng)目成本預(yù)算總部成本管理部成本動(dòng)態(tài)信息傳遞區(qū)域中心成本管理部實(shí)用精品課件PPT資源整合戰(zhàn)略：目前集團(tuán)沒有一個(gè)牽頭部門對(duì)合作伙伴進(jìn)行戰(zhàn)略管理，合作伙資源整合戰(zhàn)略：目前集團(tuán)沒有一個(gè)牽頭部門對(duì)合作伙伴進(jìn)行戰(zhàn)略管理，合作伙伴分級(jí)系統(tǒng)不完善伴分級(jí)系統(tǒng)不完善 董事長董事長世源采購世源采購技術(shù)、設(shè)計(jì)部技術(shù)、設(shè)計(jì)部酒店投資管理酒

34、店投資管理成本管理部成本管理部營銷公司營銷公司l未來企業(yè)競爭會(huì)轉(zhuǎn)換成供應(yīng)鏈之間的競爭；l集團(tuán)對(duì)資源整合戰(zhàn)略重視程度不夠總經(jīng)理總經(jīng)理產(chǎn)品線產(chǎn)品線多個(gè)區(qū)域公司部門負(fù)責(zé)人反映目前的合作伙伴管理系統(tǒng)很不完善；合作伙伴管理需要和公司產(chǎn)品戰(zhàn)略相一致；比如在產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化制定方面，某個(gè)部件是否有形成戰(zhàn)略合作伙伴的必要？集團(tuán)對(duì)工程管理方面的沒有具體的責(zé)任部門，在工程規(guī)范、工程進(jìn)度管理方面無法給予區(qū)域和項(xiàng)目公司指導(dǎo)和監(jiān)控合作過程中的履約評(píng)估體系不完善，得不到區(qū)域/項(xiàng)目公司配合世源采購和項(xiàng)目溝通問題，應(yīng)急采購的流程實(shí)用精品課件PPT合作伙伴管理沒有規(guī)劃，無法形成戰(zhàn)略合作伙伴合作伙伴管理沒有規(guī)劃，無法形成戰(zhàn)略合作伙伴有

35、影響力 的合作伙伴戰(zhàn)略性合作伙伴普通合作伙伴競爭性/技術(shù)性合作伙伴增值率 高低 低 高 競爭力序評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)指數(shù)號(hào)因素低 1 2 3 4 5 6 7 8 9 高 1進(jìn)貨時(shí)間短2進(jìn)貨期回復(fù)3時(shí)間指定4斷貨事先通知5多品種少量配送6次品減少7無損壞配送8多頻道配送9配送時(shí)間帶的安排A企業(yè)B企業(yè)實(shí)用精品課件PPT2005年初萬科公司的組織結(jié)構(gòu)年初萬科公司的組織結(jié)構(gòu)資資金金管管理理中中心心財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)管管理理部部審審計(jì)計(jì)法法務(wù)務(wù)部部項(xiàng)項(xiàng)目目管管理理部部采采購購部部創(chuàng)創(chuàng)新新研研究究部部物物業(yè)業(yè)管管理理部部人人力力資資源源部部董事會(huì)辦公室董事會(huì)辦公室 董事會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理總經(jīng)理一一線線公公司司產(chǎn)產(chǎn)品品品品類類部部企

36、企劃劃部部辦辦公公室室2005年以前，萬科一直采取相對(duì)集權(quán)的組織架構(gòu)模式。這使萬科的專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化得到保證。2005年后，在集團(tuán)總部與一線公司權(quán)限劃分上，萬科由過去的相對(duì)集權(quán)變?yōu)橄鄬?duì)分權(quán)， 賦予了一線公司更大的操作空間。萬科集團(tuán)定位也從整合內(nèi)部資源轉(zhuǎn)向整合行業(yè)資源。萬科集團(tuán)定位也從整合內(nèi)部資源轉(zhuǎn)向整合行業(yè)資源。示例示例實(shí)用精品課件PPT未來萬科的資源整合未來萬科的資源整合目前的價(jià)值觀目前的價(jià)值觀未來的價(jià)值觀未來的價(jià)值觀我們是甲方，合作伙伴聽我的相互尊重，合作共贏我們只是合約關(guān)系，一切以合約為準(zhǔn)我們是合作關(guān)系，相互理解，相互支持我是專家，我比合作伙伴更專業(yè)認(rèn)可合作伙伴的專業(yè)優(yōu)勢并最大發(fā)揮最低價(jià)中

37、標(biāo)最符合企業(yè)利益最低價(jià)中標(biāo)最符合企業(yè)利益為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值才最符合企業(yè)利益合為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值才最符合企業(yè)利益合作伙伴也是商業(yè)體作伙伴也是商業(yè)體。項(xiàng)目管理顧問。工程總包設(shè)計(jì)總包分包1甲供材材料供應(yīng)。分包2景觀設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)室內(nèi)設(shè)計(jì)。建筑設(shè)計(jì)示例示例實(shí)用精品課件PPT客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略：目前集團(tuán)客戶導(dǎo)向文化尚未完全樹立，客戶服務(wù)部的價(jià)值客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略：目前集團(tuán)客戶導(dǎo)向文化尚未完全樹立，客戶服務(wù)部的價(jià)值沒有真正在開發(fā)鏈中體現(xiàn)。沒有真正在開發(fā)鏈中體現(xiàn)。 董事長董事長世源采購世源采購技術(shù)、設(shè)計(jì)部技術(shù)、設(shè)計(jì)部酒店投資管理酒店投資管理成本管理部成本管理部營銷公司營銷公司l圍繞客戶信息管理、客戶投訴管理、客戶

38、體驗(yàn)管理、客戶價(jià)值管理和客戶互動(dòng)管理的CRM平臺(tái)尚未建立；CRM系統(tǒng)注重于存檔功能；l客服部和物業(yè)部沒有真正參與產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)，而是充當(dāng)一個(gè)救火部門；l客服部和物業(yè)部如何參與設(shè)計(jì)部實(shí)現(xiàn)客戶語言到技術(shù)語言的轉(zhuǎn)變；如何參與到營銷公司，實(shí)現(xiàn)客戶關(guān)系營銷是集團(tuán)需要考慮的問題；l品牌戰(zhàn)略如何在項(xiàng)目上實(shí)現(xiàn)？目前項(xiàng)目推廣和集團(tuán)品牌推廣脫節(jié)公共事務(wù)部公共事務(wù)部總經(jīng)理總經(jīng)理物業(yè)部物業(yè)部ITIT部部行政采購部行政采購部法務(wù)部法務(wù)部客服部客服部產(chǎn)品線產(chǎn)品線支持服務(wù)線支持服務(wù)線實(shí)用精品課件PPT產(chǎn)品的客戶導(dǎo)向不明顯，產(chǎn)品變更缺乏方向產(chǎn)品的客戶導(dǎo)向不明顯，產(chǎn)品變更缺乏方向產(chǎn)品定位方向：產(chǎn)品定位方向：A產(chǎn)品定位方向：產(chǎn)品定位

39、方向：B設(shè)計(jì)變更管理流程設(shè)計(jì)變更管理流程實(shí)用精品課件PPT物業(yè)部和服務(wù)部定位太狹窄，無法完全發(fā)揮其作用；許多投訴已經(jīng)在客服部形成物業(yè)部和服務(wù)部定位太狹窄，無法完全發(fā)揮其作用；許多投訴已經(jīng)在客服部形成了案例庫，但是得不到其他部門重視了案例庫，但是得不到其他部門重視服務(wù)需求管理服務(wù)需求管理服務(wù)提供過程服務(wù)提供過程服務(wù)質(zhì)量監(jiān)控服務(wù)質(zhì)量監(jiān)控服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)客戶投訴客戶投訴服務(wù)承諾服務(wù)承諾客戶咨詢客戶咨詢主動(dòng)關(guān)懷主動(dòng)關(guān)懷投訴記錄和投訴處投訴記錄和投訴處理理銷售前期預(yù)售證辦銷售前期預(yù)售證辦理理銷售中期交房入銷售中期交房入住，網(wǎng)簽后的所有住，網(wǎng)簽后的所有的預(yù)售登記和產(chǎn)權(quán)的預(yù)售登記和產(chǎn)權(quán)辦理辦理售后服

40、務(wù)（維修）售后服務(wù)（維修）咨詢服務(wù)咨詢服務(wù)主動(dòng)關(guān)懷（社區(qū)服主動(dòng)關(guān)懷（社區(qū)服務(wù)、業(yè)主活動(dòng)、信務(wù)、業(yè)主活動(dòng)、信息平臺(tái)等）息平臺(tái)等）服務(wù)質(zhì)量檢查服務(wù)質(zhì)量檢查客戶滿意度調(diào)查客戶滿意度調(diào)查服務(wù)質(zhì)量統(tǒng)計(jì)分析服務(wù)質(zhì)量統(tǒng)計(jì)分析服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃不足不足不足實(shí)用精品課件PPT對(duì)每件細(xì)化事項(xiàng)確定界面部門，對(duì)每件細(xì)化事項(xiàng)確定界面部門，明確責(zé)任、提高效率，也有利明確責(zé)任、提高效率，也有利于全過程的品質(zhì)提升，此過程于全過程的品質(zhì)提升，此過程需相關(guān)部門支持需相關(guān)部門支持客服部的案例庫建設(shè)得不到其他部門的支持，變成擺設(shè)客服部的案例庫建設(shè)得不到其他部門的支持，變成擺設(shè)規(guī)范細(xì)化事項(xiàng)，提高對(duì)客戶投訴的第一時(shí)間反應(yīng)的

41、規(guī)范細(xì)化事項(xiàng)，提高對(duì)客戶投訴的第一時(shí)間反應(yīng)的準(zhǔn)確率：此過程需相關(guān)部門支持準(zhǔn)確率：此過程需相關(guān)部門支持示例示例c實(shí)用精品課件PPT客服部在管理?xiàng)l線上不清楚，現(xiàn)場的客服人員對(duì)項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)，導(dǎo)致許多客服信客服部在管理?xiàng)l線上不清楚，現(xiàn)場的客服人員對(duì)項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)，導(dǎo)致許多客服信息未必真正反映到集團(tuán)息未必真正反映到集團(tuán)實(shí)用精品課件PPT世茂集團(tuán)在品牌推廣中的主要提升方向世茂集團(tuán)在品牌推廣中的主要提升方向從的調(diào)研來看，世茂的市場營銷常常是為了產(chǎn)品而營銷，營銷的主題經(jīng)常在變動(dòng)，且和世茂的品牌和服務(wù)的相關(guān)度不大。和世茂品牌的相關(guān)度；和世茂品牌的相關(guān)度；和世茂產(chǎn)品的相關(guān)度；和世茂產(chǎn)品的相關(guān)度；和世茂服務(wù)的相關(guān)度。

42、和世茂服務(wù)的相關(guān)度。實(shí)用精品課件PPT萬科識(shí)別管理萬科識(shí)別管理示例示例實(shí)用精品課件PPT示例示例實(shí)用精品課件PPT世茂集團(tuán)在設(shè)計(jì)研發(fā)、成本管理、合作伙伴管理、客戶關(guān)系管理等職能戰(zhàn)略世茂集團(tuán)在設(shè)計(jì)研發(fā)、成本管理、合作伙伴管理、客戶關(guān)系管理等職能戰(zhàn)略方面尚有提升空間方面尚有提升空間 設(shè)計(jì)研發(fā)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)研發(fā)戰(zhàn)略合作伙伴管理合作伙伴管理 世茂核心能力世茂核心能力成本戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略CRM戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)用精品課件PPT2006年初藍(lán)光集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)年初藍(lán)光集團(tuán)組織結(jié)構(gòu) 董事會(huì)董事會(huì)總裁總裁 創(chuàng)創(chuàng)意意規(guī)規(guī)劃劃中中心心營營銷銷CRMCRM中中心心經(jīng)經(jīng)營營成成本本中中心心技技術(shù)術(shù)監(jiān)監(jiān)督督中中心心事事業(yè)業(yè)一一部部事事業(yè)業(yè)二

43、二部部人人力力資資源源中中心心監(jiān)監(jiān)察察審審計(jì)計(jì)中中心心戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理中中心心綜綜合合管管理理中中心心財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)資資金金中中心心研發(fā)能力研發(fā)能力嘉寶物業(yè)管理公司嘉寶物業(yè)管理公司戰(zhàn)略管理能力戰(zhàn)略管理能力資源整合能力資源整合能力成本管理能力成本管理能力客戶關(guān)系客戶關(guān)系管理能力管理能力示例示例實(shí)用精品課件PPT管理監(jiān)控：目前集團(tuán)在管理監(jiān)控方面的流程并不健全，之前的流程變革并未過管理監(jiān)控：目前集團(tuán)在管理監(jiān)控方面的流程并不健全，之前的流程變革并未過多設(shè)計(jì)這一方面多設(shè)計(jì)這一方面 董事長董事長投資發(fā)展部投資發(fā)展部人力資源部人力資源部審計(jì)部審計(jì)部運(yùn)營管理部運(yùn)營管理部l集團(tuán)之前的流程側(cè)重于業(yè)務(wù)方面，當(dāng)集團(tuán)向戰(zhàn)略型

44、管控轉(zhuǎn)型時(shí)，許多管理監(jiān)控方面的流程并未建立。這將是下一步流程優(yōu)化的一個(gè)重要工作。l人力資源部對(duì)區(qū)域公司甚至項(xiàng)目公司的監(jiān)控著重于績效考核方面，在調(diào)任、提升、任免方面的力度需要配合流程優(yōu)化得到加強(qiáng)，以減少項(xiàng)目運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。l運(yùn)營管理部目前的監(jiān)控得不到相關(guān)部門的支持，許多監(jiān)控工作并不到位，該方面的流程需要補(bǔ)充或者在關(guān)鍵流程里面增加這一環(huán)節(jié)。財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部總經(jīng)理總經(jīng)理管理線管理線實(shí)用精品課件PPT目前，總部運(yùn)營管理部的職責(zé)定位無法滿足對(duì)區(qū)域中心、項(xiàng)目公司的有效監(jiān)督目前，總部運(yùn)營管理部的職責(zé)定位無法滿足對(duì)區(qū)域中心、項(xiàng)目公司的有效監(jiān)督 “定位尷定位尷尬尬” 的總的總部運(yùn)營管部運(yùn)營管理部理部 總部運(yùn)營管理部到底能

45、做什么和不能做什么？該管什么和不該管什么？ 目前總部運(yùn)營管理部直接監(jiān)控項(xiàng)目公司的工程進(jìn)度，但運(yùn)營管理部對(duì)項(xiàng)目部的情況不如區(qū)域清楚，所以項(xiàng)目公司上報(bào)到運(yùn)營管理部的數(shù)據(jù)并不能反映真實(shí)情況。 要求運(yùn)營管理部提供的KPI指標(biāo)需重新審視，運(yùn)營管理部不應(yīng)該直接考核項(xiàng)目公司，應(yīng)該結(jié)合區(qū)域?qū)?xiàng)目的考核結(jié)果來對(duì)項(xiàng)目公司做出一個(gè)評(píng)價(jià) 運(yùn)營部對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃的監(jiān)管職能和區(qū)域?qū)?xiàng)目計(jì)劃的監(jiān)管職能的差異在哪？是否是重復(fù)工作？ 目前集團(tuán)缺戰(zhàn)略的制定與實(shí)施監(jiān)控的部門，運(yùn)營管理部的職責(zé)中要不要包括戰(zhàn)略管理？總部運(yùn)營管理部總部運(yùn)營管理部項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司績效評(píng)價(jià)計(jì)劃管理 其他制度管理 流程管理體系 運(yùn)營分析 預(yù)算管理實(shí)用精品課件PPT

46、此外，如何做到對(duì)區(qū)域和對(duì)項(xiàng)目公司的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行有效的動(dòng)態(tài)監(jiān)控也是運(yùn)營管此外，如何做到對(duì)區(qū)域和對(duì)項(xiàng)目公司的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行有效的動(dòng)態(tài)監(jiān)控也是運(yùn)營管理部目前需要解決的主要問題理部目前需要解決的主要問題總部運(yùn)營管理部總部運(yùn)營管理部動(dòng)態(tài)監(jiān)控體系動(dòng)態(tài)監(jiān)控體系尚未完全建立尚未完全建立項(xiàng)目投資管理設(shè)計(jì)管理營銷管理項(xiàng)目整體運(yùn)作管理工程管理成本管理 目前運(yùn)營管理部對(duì)所有業(yè)務(wù)流程的動(dòng)態(tài)監(jiān)控這一塊是空白，目前都是采取事后審查的方式目前運(yùn)營管理部對(duì)所有業(yè)務(wù)流程的動(dòng)態(tài)監(jiān)控這一塊是空白，目前都是采取事后審查的方式 摘自訪談?dòng)涗泴?shí)用精品課件PPT在明晰世茂戰(zhàn)略之后，需重新審視運(yùn)營管理部的部門定位，明確能做什么和不能在明晰世茂戰(zhàn)

47、略之后，需重新審視運(yùn)營管理部的部門定位，明確能做什么和不能什么、該管什么和不該管什么，使其能適應(yīng)世茂進(jìn)行區(qū)域化改革后的需要，在此什么、該管什么和不該管什么，使其能適應(yīng)世茂進(jìn)行區(qū)域化改革后的需要，在此基礎(chǔ)上，細(xì)化梳理部門職責(zé)基礎(chǔ)上，細(xì)化梳理部門職責(zé)明晰運(yùn)營管理部的職責(zé)范圍，連接總部與區(qū)域的斷層、總部與項(xiàng)目公司的斷層。加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的抽查和巡查（總部組織多部門技術(shù)專業(yè)人員組成巡查隊(duì)并結(jié)合KPI和獎(jiǎng)懲制度）增加運(yùn)營管理部對(duì)業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的動(dòng)態(tài)監(jiān)控（通過OM的方式實(shí)時(shí)反映到運(yùn)營管理部）在運(yùn)營管理部中增加戰(zhàn)略管理職能，或另設(shè)戰(zhàn)略管理單位在區(qū)域和項(xiàng)目公司增設(shè)相應(yīng)的運(yùn)營管理崗項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司總部運(yùn)營管

48、理部總部運(yùn)營管理部區(qū)域中心區(qū)域中心績效評(píng)價(jià)計(jì)劃管理 其他制度管理 流程管理體系 運(yùn)營分析 預(yù)算管理績效評(píng)價(jià)計(jì)劃管理 其他制度管理 流程管理體系運(yùn)營分析預(yù)算管理實(shí)用精品課件PPT目前的信息化現(xiàn)狀會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)越來越缺乏對(duì)區(qū)域公司和項(xiàng)目的了解，決策難度加目前的信息化現(xiàn)狀會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)越來越缺乏對(duì)區(qū)域公司和項(xiàng)目的了解，決策難度加大，未來必須建立與之相符的完善的信息系統(tǒng)來減少集團(tuán)的信息傳遞環(huán)節(jié)，進(jìn)行大，未來必須建立與之相符的完善的信息系統(tǒng)來減少集團(tuán)的信息傳遞環(huán)節(jié)，進(jìn)行快速?zèng)Q策?？焖?zèng)Q策。 項(xiàng)目信息區(qū)域公司信息 項(xiàng)目信息集團(tuán)總部 信息化信息化應(yīng)用應(yīng)用世茂集團(tuán)世茂集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)用精品課件PPT進(jìn)一步規(guī)劃集

49、團(tuán)運(yùn)營管理體系是解決問題的基礎(chǔ)進(jìn)一步規(guī)劃集團(tuán)運(yùn)營管理體系是解決問題的基礎(chǔ)明晰企業(yè)戰(zhàn)略確定企業(yè)戰(zhàn)略制定與滾動(dòng)修正部門確定關(guān)鍵部門的職能定位，完善各職能戰(zhàn)略尋找集團(tuán)對(duì)區(qū)域公司的有效監(jiān)控方法1234世茂集團(tuán)世茂集團(tuán)世茂集團(tuán)、咨詢世茂集團(tuán)、咨詢世茂集團(tuán)、咨詢世茂集團(tuán)、咨詢咨詢咨詢實(shí)用精品課件PPT首先確定世茂集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展部門（或者戰(zhàn)略委員會(huì)）首先確定世茂集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展部門（或者戰(zhàn)略委員會(huì)） 董事長董事長世源采購世源采購?fù)顿Y發(fā)展部投資發(fā)展部技術(shù)、設(shè)計(jì)部技術(shù)、設(shè)計(jì)部人力資源部人力資源部酒店投資管理酒店投資管理審計(jì)部審計(jì)部成本管理部成本管理部運(yùn)營管理部運(yùn)營管理部營銷公司營銷公司戰(zhàn)略部門（戰(zhàn)略委員會(huì)）職責(zé)：

50、l制定世茂集團(tuán)中長期發(fā)展戰(zhàn)略和階段實(shí)施計(jì)劃，并形成文字描述；l分解集團(tuán)戰(zhàn)略，組織戰(zhàn)略實(shí)施措施；l對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施效果進(jìn)行監(jiān)控，并提出滾動(dòng)修正方案；l集團(tuán)總體經(jīng)營狀況及業(yè)務(wù)組合（房地產(chǎn)、物業(yè)、商業(yè)經(jīng)營等）的分析與評(píng)估；l確定各職能戰(zhàn)略牽頭部門，審核各職能戰(zhàn)略方案財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部公共事務(wù)部公共事務(wù)部總經(jīng)理總經(jīng)理物業(yè)部物業(yè)部ITIT部部行政采購部行政采購部法務(wù)部法務(wù)部客服部客服部產(chǎn)品線產(chǎn)品線管理線管理線支持服務(wù)線支持服務(wù)線實(shí)用精品課件PPT對(duì)世茂集團(tuán)部門修正定位，確定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略部門，并提出業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)世茂集團(tuán)部門修正定位，確定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略部門，并提出業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃 董事長董事長世源采購世源采購?fù)顿Y發(fā)展部投資發(fā)展

51、部技術(shù)、設(shè)計(jì)部技術(shù)、設(shè)計(jì)部人力資源部人力資源部酒店投資管理酒店投資管理審計(jì)部審計(jì)部成本管理部成本管理部運(yùn)營管理部運(yùn)營管理部營銷公司營銷公司財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部公共事務(wù)部公共事務(wù)部總經(jīng)理總經(jīng)理物業(yè)部物業(yè)部ITIT部部行政采購部行政采購部法務(wù)部法務(wù)部客服部客服部產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略資源整合戰(zhàn)略資源整合戰(zhàn)略客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略實(shí)用精品課件PPT增加或者修改現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)增加或者修改現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略服務(wù) 董事長董事長世源采購世源采購?fù)顿Y發(fā)展部投資發(fā)展部技術(shù)、設(shè)計(jì)部技術(shù)、設(shè)計(jì)部人力資源部人力資源部酒店投資管理酒店投資管理審計(jì)部審計(jì)部成本管理部成本

52、管理部運(yùn)營管理部運(yùn)營管理部營銷公司營銷公司財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部公共事務(wù)部公共事務(wù)部總經(jīng)理總經(jīng)理物業(yè)部物業(yè)部ITIT部部行政采購部行政采購部法務(wù)部法務(wù)部客服部客服部產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略資源整合戰(zhàn)略資源整合戰(zhàn)略客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略客戶實(shí)用精品課件PPT確定集團(tuán)對(duì)區(qū)域公司和項(xiàng)目公司的監(jiān)控方向，并通過增加或者修改現(xiàn)有的業(yè)務(wù)確定集團(tuán)對(duì)區(qū)域公司和項(xiàng)目公司的監(jiān)控方向，并通過增加或者修改現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程的關(guān)節(jié)環(huán)節(jié)、以及企業(yè)信息化手段實(shí)現(xiàn)。重點(diǎn)關(guān)注目標(biāo)成本體系以及運(yùn)營流程的關(guān)節(jié)環(huán)節(jié)、以及企業(yè)信息化手段實(shí)現(xiàn)。重點(diǎn)關(guān)注目標(biāo)成本體系以及運(yùn)營監(jiān)控體系設(shè)計(jì)。監(jiān)控體系設(shè)計(jì)。 董事長董事長世源采購世源采

53、購?fù)顿Y發(fā)展部投資發(fā)展部技術(shù)、設(shè)計(jì)部技術(shù)、設(shè)計(jì)部人力資源部人力資源部酒店投資管理酒店投資管理審計(jì)部審計(jì)部成本管理部成本管理部運(yùn)營管理部運(yùn)營管理部營銷公司營銷公司財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部公共事務(wù)部公共事務(wù)部總經(jīng)理總經(jīng)理物業(yè)部物業(yè)部ITIT部部行政采購部行政采購部法務(wù)部法務(wù)部客服部客服部管理監(jiān)控線管理監(jiān)控線區(qū)域公司、項(xiàng)目公司區(qū)域公司、項(xiàng)目公司實(shí)用精品課件PPT確定集團(tuán)對(duì)區(qū)域公司和項(xiàng)目公司的監(jiān)控方向，并通過增加或者修改現(xiàn)有的業(yè)務(wù)確定集團(tuán)對(duì)區(qū)域公司和項(xiàng)目公司的監(jiān)控方向，并通過增加或者修改現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程的關(guān)節(jié)環(huán)節(jié)、以及企業(yè)信息化手段實(shí)現(xiàn)。重點(diǎn)關(guān)注目標(biāo)成本體系以及運(yùn)營流程的關(guān)節(jié)環(huán)節(jié)、以及企業(yè)信息化手段實(shí)現(xiàn)。重點(diǎn)關(guān)注目標(biāo)

54、成本體系以及運(yùn)營監(jiān)控體系設(shè)計(jì)。監(jiān)控體系設(shè)計(jì)。確定職能戰(zhàn)略優(yōu)勢確定職能戰(zhàn)略優(yōu)勢職能部門定位修正職能部門定位修正區(qū)域公司職能修正區(qū)域公司職能修正增加或修改職能增加或修改職能戰(zhàn)略實(shí)施流程戰(zhàn)略實(shí)施流程確定集團(tuán)對(duì)區(qū)域確定集團(tuán)對(duì)區(qū)域/項(xiàng)目項(xiàng)目公司的監(jiān)控方向公司的監(jiān)控方向增加增加/修改關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程修改關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程目標(biāo)成本體系設(shè)計(jì)目標(biāo)成本體系設(shè)計(jì)避免：業(yè)務(wù)部門下放后集團(tuán)空心化嚴(yán)重，隨著區(qū)域公司不斷強(qiáng)勢，最終令集團(tuán)職能部門無所適從避免：職能部門定位不清晰，區(qū)域公司和集團(tuán)公司邊界不清晰現(xiàn)象；公司在地產(chǎn)業(yè)務(wù)方面的核心能力得不到培養(yǎng)避免：集團(tuán)職能部門相互推委，團(tuán)隊(duì)協(xié)作性不強(qiáng)避免：各區(qū)域差異化增加，產(chǎn)品差異化增加，對(duì)世

55、茂品牌造成負(fù)面影響避免：各區(qū)域運(yùn)營管理不確定性增加，最終管理失控；財(cái)務(wù)危機(jī)實(shí)用精品課件PPT目錄目錄一前階段工作回顧二世茂集團(tuán)運(yùn)營體系現(xiàn)狀三三世茂集團(tuán)業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀世茂集團(tuán)業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀四下階段工作計(jì)劃實(shí)用精品課件PPT作為一家業(yè)內(nèi)優(yōu)秀房地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)，世茂集團(tuán)已經(jīng)建立起了初步的業(yè)務(wù)流程管理作為一家業(yè)內(nèi)優(yōu)秀房地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)，世茂集團(tuán)已經(jīng)建立起了初步的業(yè)務(wù)流程管理體系體系實(shí)用精品課件PPT從問卷調(diào)研來看，員工對(duì)設(shè)計(jì)管理、工程管理和運(yùn)營管理評(píng)價(jià)最低。這也反映了從問卷調(diào)研來看，員工對(duì)設(shè)計(jì)管理、工程管理和運(yùn)營管理評(píng)價(jià)最低。這也反映了目前集團(tuán)有必要把業(yè)務(wù)流程改造作為重點(diǎn)。目前集團(tuán)有必要把業(yè)務(wù)流程改造作為重點(diǎn)。公

56、司職能管理體系現(xiàn)狀？公司職能管理體系現(xiàn)狀？得分得分行政管理3.64審計(jì)管理3.63人力資源管理3.61品牌管理3.50市場營銷管理3.45客戶服務(wù)管理3.36預(yù)算成本管理3.32運(yùn)營管理3.24工程管理3.15設(shè)計(jì)管理3.08（1分很不完善，3分一般，5分非常完善，得分越高表示員工認(rèn)為該方面表現(xiàn)越好）實(shí)用精品課件PPT但在關(guān)鍵流程的運(yùn)行效率和風(fēng)險(xiǎn)控制方面，世茂做得不盡如人意但在關(guān)鍵流程的運(yùn)行效率和風(fēng)險(xiǎn)控制方面，世茂做得不盡如人意評(píng)分范圍： 1分5分， 5分為最高分，中位數(shù)為3 運(yùn)行效率評(píng)分：1分為最差，5分為最好；風(fēng)險(xiǎn)控制評(píng)分： 1分為最差，5分為最好實(shí)用精品課件PPT從職能與流程角度看，主要

57、存在的問題從職能與流程角度看，主要存在的問題項(xiàng)目項(xiàng)目決策決策產(chǎn)品產(chǎn)品策劃策劃設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)管理管理工程建工程建設(shè)管理設(shè)管理營銷營銷管理管理客戶客戶服務(wù)服務(wù)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)流程流程前期決策非市場因素影響較大可行性研究決策信息不充分可研工作不夠細(xì)致和深入項(xiàng)目計(jì)劃節(jié)點(diǎn)確定流程缺失概念設(shè)計(jì)、方案設(shè)計(jì)不夠詳盡前期產(chǎn)品策劃相關(guān)部門參與不夠工程與項(xiàng)目管理流程效率低流程監(jiān)控薄弱采購管理、質(zhì)量管理、工程成本管理等流程執(zhí)行力度低設(shè)計(jì)變更管理不規(guī)范，存在較多隱患設(shè)計(jì)變更過程未進(jìn)行有效的成本管理營銷部在做定位策劃時(shí)如何與設(shè)計(jì)部門更好的溝通以及后續(xù)如何在項(xiàng)目部中落實(shí)到位？客服 與品牌的職能沒有清晰界定與整合客服忙于投訴處理未能履行真

58、正的客服職能客服資源未能有效整合缺乏細(xì)致和規(guī)范的客服體系和服務(wù)規(guī)范實(shí)用精品課件PPT 供方資格管理流程中的履約評(píng)估部分可操作性不強(qiáng)，需要重新優(yōu)化供方資格管理流程中的履約評(píng)估部分可操作性不強(qiáng)，需要重新優(yōu)化 解決思路健全當(dāng)?shù)爻邪堂麊螖?shù)據(jù)庫對(duì)承包商的能力進(jìn)行動(dòng)態(tài)評(píng)估詳細(xì)分析履約問題是哪個(gè)分公司或項(xiàng)目經(jīng)理，而不是因?yàn)槟硞€(gè)分公司或項(xiàng)目經(jīng)理就否掉整個(gè)公司 區(qū)域工程管理部 供方 區(qū)域總裁 集團(tuán)成本管理部區(qū)域成本管理部 集團(tuán)設(shè)計(jì)部 項(xiàng)目總監(jiān)履約評(píng)審中標(biāo)履約是否合格保持合格供方資格批準(zhǔn)審批更新發(fā)布合格供方名單 抄送備案并審計(jì)11供應(yīng)商信息庫及招投標(biāo)2233實(shí)用精品課件PPT世茂的成本管理類流程主要存在以下問題

59、（世茂的成本管理類流程主要存在以下問題（1 1）2 2供方資格管理流程供方資格管理流程1.系統(tǒng)中，中間過程無收回功能,有錯(cuò)誤也無法主動(dòng)修改,必須經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理退回才行.2.中標(biāo)單位和中標(biāo)通知書審批過程中有退回修改時(shí),起草人無法修改需找IT才可更改.3.有時(shí)上傳附件困難.4.退回后偶爾無法修改.5.費(fèi)用項(xiàng)與實(shí)際的項(xiàng)目有些無法對(duì)應(yīng).6.新單位要先資格預(yù)審, 又要填招投標(biāo)單位審批表, 對(duì)急于招標(biāo)進(jìn)度有影響，資格預(yù)審及 投標(biāo)單位審批是否可一次過審批？1.數(shù)據(jù)資料項(xiàng)目中亦可以新增供方資格審批流程,與項(xiàng)目管理中的供方資格預(yù)審的區(qū)別是什么？2.添加供應(yīng)商時(shí)已添加完畢保存后,但提交發(fā)送后,無供應(yīng)商,后收回重新添加

60、.3.退回后無法修改.4.表單不夠詳細(xì)，可操作性不強(qiáng)招標(biāo)管理流程招標(biāo)管理流程1 13 3中期付款審批管理流程中期付款審批管理流程1.程序運(yùn)行太慢4 4項(xiàng)目成本管理流程項(xiàng)目成本管理流程1.不能有效動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)監(jiān)控區(qū)域成本變化情況，執(zhí)行不力，需優(yōu)化 實(shí)用精品課件PPT世茂的成本管理類流程主要存在以下問題（世茂的成本管理類流程主要存在以下問題（2 2）2 2項(xiàng)目后評(píng)估流程項(xiàng)目后評(píng)估流程1執(zhí)行不力，不能有效分解到區(qū)域 1. 缺失項(xiàng)目預(yù)算編制及審核流程項(xiàng)目預(yù)算編制及審核流程 1 13 3定標(biāo)與中標(biāo)作業(yè)指引定標(biāo)與中標(biāo)作業(yè)指引 1.定標(biāo)與中標(biāo)情況不能實(shí)時(shí)反映到總部成本管理部，在中標(biāo)通知書發(fā)出之前，有些人會(huì)在中標(biāo)