PM卓越的項目管理實踐PPT課件

1、課程目錄2. 項目管理項目管理概述概述1、案例分析、案例分析3. 項目團隊的項目團隊的組建和項目經組建和項目經理的培養(yǎng)理的培養(yǎng)4. 項目計劃項目計劃的制定的制定5.項目計劃的項目計劃的執(zhí)行與監(jiān)控執(zhí)行與監(jiān)控6.項目收尾和項項目收尾和項目成功的關鍵目成功的關鍵第1頁/共100頁華成研發(fā)管理咨詢公司簡介 華成研發(fā)咨詢定位于為中國企業(yè)提供創(chuàng)新管理、市場管理、研發(fā)管理方面的專業(yè)培訓和管理咨詢服務 公司目前有20多名講師和咨詢顧問，30多名培訓顧問，在深圳和北京均設有辦公室 公司的核心理念：專業(yè)、務實、創(chuàng)新 自2001年以來，已經為超過2000家企業(yè)提供了專業(yè)的研發(fā)管理培訓和咨詢服務第2頁/共100頁華成

2、對企業(yè)核心價值鏈的理解第3頁/共100頁課程清單（一）類別類別序號序號課課 程程 名名 稱稱課時課時研發(fā)研發(fā)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理管理RDM001研發(fā)管理總裁班如何打造有競爭力的研發(fā)管理體系（Promoting Innovation）1天RDM002技術創(chuàng)新和產品創(chuàng)新管理（Technology Innovation and Product Innovation）2天RDM003創(chuàng)建市場導向的流程型研發(fā)組織（Market-oriented Process Organization of R&D）1天RDM004研發(fā)變革管理（Change Management in R&D）1天RDM005研發(fā)戰(zhàn)略管理（S

3、trategy Management in R&D） 1天第4頁/共100頁課程清單（二）類別類別序號序號課課 程程 名名 稱稱課時課時研發(fā)研發(fā)業(yè)務業(yè)務管理管理RDM010市場驅動的產品開發(fā)流程管理（Market-Driven NPD Process Management）2天RDM011研發(fā)項目管理（R&D Project Management）2天RDM012軟件項目管理（Software Project Management ）2天RDM013研發(fā)項目計劃與控制（R&D Project Plan & Control）2天RDM014產品需求管理（Requirements Manageme

4、nt）2天RDM015產品測試管理（Testing）2天RDM016從樣品走向量產（Piloting）2天RDM017研發(fā)質量管理（R&D Quality Management）2天RDM018模擬新產品開發(fā)管理實戰(zhàn)訓練（NPD Simulation）3-5天RDM019CMM/CMMI高級實務（CMM/CMMI ）2天RDM020研發(fā)項目的組合管理（Managing Multiple Projects in R&D）2天RDM021產品平臺與共享模塊的建設（CBB）2天RDM022如何提升研發(fā)組織的能力（How to upgrade Process Capability of R&D）2天R

5、DM023系統(tǒng)工程在產品開發(fā)中的應用（The Application of System Engineering in NPD） 2天第5頁/共100頁課程清單（三）類別類別序號序號課課 程程 名名 稱稱課時課時研發(fā)研發(fā)支撐支撐管理管理RDM051研發(fā)人員的考核與激勵（R&D Performance Management）2天RDM052成功的產品經理（Success Product Manager ）2天RDM053研發(fā)人員職業(yè)素養(yǎng)（R&D Excellent Employee）2天RDM054研發(fā)知識產權管理（Intellectual Property Management）2天RDM05

6、5研發(fā)財經與成本管理（Finance and Cost Management）1天RDM056從技術走向管理研發(fā)經理的領導力與執(zhí)行力（The Leadership and Executive of R&D Manager）2天RDM057研發(fā)溝通管理（Communication Management of R&D）2天RDM058研發(fā)人員的培養(yǎng)與職業(yè)生涯規(guī)劃（Training and Career Path of R&D Employee）2天RDM059研發(fā)與技術人員核心管理技能提升（Upgrade Core Management Skills of R&D Employee）2天第6頁/共

7、100頁課程清單（四）類別類別序號序號課課 程程 名名 稱稱課時課時市場市場管理管理MM001產品市場管理（Product Marketing Management）2天MM002產品戰(zhàn)略規(guī)劃與路標管理（Product Strategy and RoadMap Management）2天MM003新產品的上市與行銷管理（Product Launch and Marketing Management）2天MM004產品售前支持與管理（Product PreSale Management）2天研發(fā)研發(fā)IT管理管理IT001研發(fā)IT規(guī)劃和實施策略（IT Strategy and Plan of R&

8、D）2天IT002產品數(shù)據(jù)管理（PDM：Product Data Management）2天IT003研發(fā)IT架構設計（R&D IT Architecture）2天第7頁/共100頁單元一、案例分析單元一、案例分析第8頁/共100頁案例 將人員分成若干個小組，每組5人； 人員角色設置，任意指定5人角色為A、B、C、D、E； 游戲內容參見發(fā)放的資料（十五分鐘完成游戲）； 游戲規(guī)則： 游戲開始后所有人不允許說話，只允許通過郵件（便簽紙）交流； 大家只能按照資料說明的方式進行交流； 郵件中請注明： From ： To： 編號：第9頁/共100頁案例分析1.優(yōu)勝小組的成功經驗分享2.待改進小組的教訓分

9、享3.不同角色游戲過程中的感受分享第10頁/共100頁單元二、項目管理概述單元二、項目管理概述第11頁/共100頁進入進入21世紀，基于項目的管理將會掃蕩傳統(tǒng)世紀，基于項目的管理將會掃蕩傳統(tǒng)的職能式管理。的職能式管理。國際項目管理雜志國際項目管理雜志項目管理的發(fā)展現(xiàn)狀項目管理的發(fā)展現(xiàn)狀第12頁/共100頁項目管理的發(fā)展歷程1.始于20世紀50年代2.1957年杜邦停工時間由125H減為78H3.1958年美國北極星導彈設計周期縮短2年4.1960后在航天、電子、食品等各行業(yè)應用5.今日，項目管理是各個行業(yè)不可或缺的內容第13頁/共100頁項目管理現(xiàn)狀并不樂觀由Standish Group Of

10、 West Yarmouth，MA調查顯示，低效的項目管理行為將導致：1.31的項目在尚未完成前就被取消了2.88的項目都超出了預算、進度3.平均超出的成本是原來預測的1894.平均超出的時間是原來預測的222資料來源：項目管理網絡，2002年4月，第16卷第14頁/共100頁項目的定義1.項目：為形成某獨有的產品或服務所做的臨時工作2.例如：開發(fā)一個財務軟件設計新的電話機實施一個新的IT管理系統(tǒng)資料來源：項目管理知識體系指南 2004年版第15頁/共100頁1. 具有特定而明確的最終目標具有特定而明確的最終目標2. 特定的生命周期，明確的開始和結束日期特定的生命周期，明確的開始和結束日期3.

11、 涉及到多個部門和專業(yè)涉及到多個部門和專業(yè)4. 采用合同書、任務書或文件的形式發(fā)布采用合同書、任務書或文件的形式發(fā)布5. 具有特別的時間、成本和性能要求具有特別的時間、成本和性能要求6. 支持企業(yè)的戰(zhàn)略或業(yè)務發(fā)展支持企業(yè)的戰(zhàn)略或業(yè)務發(fā)展7. 靠項目團隊的努力來實現(xiàn)靠項目團隊的努力來實現(xiàn)項目的特征項目的特征第16頁/共100頁什么叫項目管理1.項目管理：把知識、技能、工具和技術應用到項目活動中去，以便達到項目的要求。2.具體過程中將涉及以下3個基本平衡：范圍、時間、成本和質量具有不同要求和期望的投資者已識別需求和潛在需求（期望）資料來源：項目管理知識體系指南 2004年版第17頁/共100頁項目

12、管理的九大知識領域項目管理領域項目管理領域項目整體管理項目整體管理項目范圍管理項目范圍管理項目時間管理項目時間管理項目范圍管理項目范圍管理項目成本管理項目成本管理項目質量管理項目質量管理項目人力資源項目人力資源管理管理項目溝通管理項目溝通管理項目風險管理項目風險管理項目采購管理項目采購管理資料來源：項目管理知識體系指南 2004年版第18頁/共100頁改編自項目管理知識體系指南第40頁項目管理的五個過程組項目管理的五個過程組第19頁/共100頁項目管理的九大知識領域與五個過程組之間的關系項目管理的九大知識領域與五個過程組之間的關系第20頁/共100頁1. 明確項目目標明確項目目標2. 組建項目

13、組（跨部門團隊）組建項目組（跨部門團隊）3. 制定項目計劃制定項目計劃4. 監(jiān)控范圍變化監(jiān)控范圍變化5. 控制計劃執(zhí)行控制計劃執(zhí)行6. 整理、完善項目文檔整理、完善項目文檔7. 形成知識網絡形成知識網絡項目管理全過程包括以下工作項目管理全過程包括以下工作第21頁/共100頁1. 系統(tǒng)規(guī)模與復雜性的增長系統(tǒng)規(guī)模與復雜性的增長2. 專業(yè)化分工加強（科學家、工程師、經理等）專業(yè)化分工加強（科學家、工程師、經理等）3. 組織及人員目標的不同組織及人員目標的不同4. 外部快速變化環(huán)境外部快速變化環(huán)境5. 創(chuàng)造性努力的獨特性創(chuàng)造性努力的獨特性項目管理面臨的重大挑戰(zhàn)項目管理面臨的重大挑戰(zhàn)第22頁/共100頁

14、1. 項目的目標、范圍是否明確項目的目標、范圍是否明確2. 是否獲得領導（項目贊助人）的積極支持是否獲得領導（項目贊助人）的積極支持3. 項目的組織是否健全、穩(wěn)定項目的組織是否健全、穩(wěn)定4. 是否建立了有序的、有效的、良好的溝通渠道是否建立了有序的、有效的、良好的溝通渠道5. 是否建立了良好的、積極的工作氛圍是否建立了良好的、積極的工作氛圍6. 項目經理的項目管理經驗項目經理的項目管理經驗影響項目成功的因素影響項目成功的因素第23頁/共100頁1. 項目的項目的目標、范圍不明確目標、范圍不明確2. 缺乏領導的積極缺乏領導的積極支持支持3. 項目的組織不健全、不穩(wěn)定，責、權、利不清項目的組織不健

15、全、不穩(wěn)定，責、權、利不清4. 項目經理項目經理領導不力領導不力，缺乏經驗和影響力，缺乏經驗和影響力5. 項目計劃過于樂觀，項目計劃過于樂觀，工作量估計不足工作量估計不足6. 項目控制不力，進度跟蹤不及時項目控制不力，進度跟蹤不及時7. 過多的不可控變動（如：市場需求、計劃、資源）過多的不可控變動（如：市場需求、計劃、資源）項目失敗的主要原因（一）項目失敗的主要原因（一）第24頁/共100頁8. 需求變更缺乏控制，需求變更缺乏控制，忽視需求的變更和變更控制忽視需求的變更和變更控制9. 關心創(chuàng)新而不關心費用和風險關心創(chuàng)新而不關心費用和風險10.技術問題沒有得到及時解決技術問題沒有得到及時解決11

16、.缺乏有效的溝通缺乏有效的溝通12.跨部門協(xié)作不得力跨部門協(xié)作不得力13.資源配備、供給不及時資源配備、供給不及時項目失敗的主要原因（二）項目失敗的主要原因（二）第25頁/共100頁單元三、單元三、項目團隊的組建和項目經理的培項目團隊的組建和項目經理的培養(yǎng)養(yǎng) 第26頁/共100頁合同項目工作說明企業(yè)環(huán)境因素組織的過程資產項目選擇方法項目管理方法論 項目管理信息系統(tǒng)專家判斷項目章程改編自項目管理知識體系指南第79頁輸入輸入工具和技術方法工具和技術方法輸出輸出項目啟動過程組項目啟動過程組制定項目章程制定項目章程（項目管理的第一個過程域）（項目管理的第一個過程域）第27頁/共100頁Project

17、Charter PMBOK 術語A document issued by senior management that formally authorizes the existence of a project. And it provides the project manager with the authority to a project. And it provides the project manager with the authority to apply organizational resources to project activities.項目任務書是由高層管理者

18、發(fā)布的一份正式批準項目成立的文件，它授予項目經項目任務書是由高層管理者發(fā)布的一份正式批準項目成立的文件，它授予項目經理權力可以使用組織的資源來實施項目活動。理權力可以使用組織的資源來實施項目活動。項目任務書（項目任務書（Project Charter） 第28頁/共100頁項目目標的標準1.Specific（明確性）2.Measurable（可度量性）3.Achievable（可完成性）4.Relevant（相關性）5.Time-Bound（可跟蹤性）第29頁/共100頁項目目標示例 在300萬元的預算內，根據(jù)高速公路客戶提出的需求開發(fā)一款適用于高速公路收費處使用的熱敏打印機，2004年1月1

19、日上市，第一年占據(jù)該市場10%的市場份額并達到盈虧平衡點，第二年占據(jù)該市場50%的市場份額并實現(xiàn)毛利1300萬。第30頁/共100頁項目任務書的作用 任務書的作用： 正式啟動項目 指導項目團隊運作（項目定位、指標） 任命項目組成員市場管理過程市場管理過程項目開發(fā)過程項目開發(fā)過程項目開發(fā)團隊項目開發(fā)團隊項目開發(fā)團隊項目開發(fā)團隊第31頁/共100頁項目任務書的主要內容1.項目名稱及描述：（簡單描述項目）2.項目經理及被授權等級：（姓名，是否能決定預算，時間表，成員等）3.項目目標：（詳細描述項目將完成什么，里程碑等，目標價格、目標成本、盈虧平衡點的分析等，盡可能地包含數(shù)字）4.業(yè)務收益：（為什么要

20、做這個項目）5.項目描述：（項目完成時將得到什么，具體化）6.項目團隊成員：（項目團隊中的核心成員）7.批準人簽名：（公司決策層簽字授權）第32頁/共100頁演練與討論 根據(jù)給定的模板完成所選定項目的項目任務書，每個小組選派一名代表上臺發(fā)表第33頁/共100頁項目團隊工作有效工作的障礙1.目標不明確2.角色和職責不明確3.項目的機構不健全4.缺乏工作的投入5.缺乏溝通6.項目經理領導工作不利7.項目團隊成員的流動8.項目團隊中的不良行為第34頁/共100頁優(yōu)秀項目團隊特征1.人數(shù)不多2.互補的技能3.共同的目標4.共同的工作方法5.相互依賴并共同承擔責任第35頁/共100頁團隊的發(fā)展歷程第36

21、頁/共100頁團隊精神與工作績效第37頁/共100頁公司總裁人力資源總監(jiān)財務總監(jiān)市場部總監(jiān)工程部總監(jiān)制造部總監(jiān)采購部總監(jiān)客服部經理內銷部經理進出口部經理系統(tǒng)工程經理電子工程經理軟件工程經理機械工程經理制造部經理裝配部經理檢測部經理生產計劃經理生產采購經理行政采購經理職能型組織結構職能型組織結構第38頁/共100頁公司總裁人力資源部總監(jiān)財務部總監(jiān)項目A項目經理項目B項目經理工程部經理市場部總監(jiān)法律部總監(jiān)系統(tǒng)機械軟件制造部經理制造檢測組裝供應部經理采購品保質檢咨詢顧問團隊設計評審培訓工程部經理系統(tǒng)機械軟件制造部經理制造檢測組裝供應部經理采購品保質檢咨詢顧問團隊設計評審培訓項目型組織結構項目型組織結

22、構第39頁/共100頁公司總裁人力資源部總監(jiān)財務部總監(jiān)項目總監(jiān)軟件部經理研發(fā)總監(jiān)市場總監(jiān)制造總監(jiān)技術支持總監(jiān)硬件部經理測試部經理解決方案經理產品部經理裝配部經理檢測部經理生產計劃經理工程部經理客服部經理項目A客戶項目經理A項目B客戶項目經理B項目C客戶項目經理C張工王工小李牛工陳工吳工陳工劉工周工陳工鄭工季工盧工鐘工小王王工李工何工龐工喬工周工王工苗工施工矩陣型組織結構矩陣型組織結構第40頁/共100頁 組織類組織類 型型 項目特點項目特點職能型組織職能型組織矩陣型組織矩陣型組織項目組織項目組織弱弱矩陣型矩陣型平衡矩陣型平衡矩陣型強強矩陣型矩陣型項目經理的項目經理的授權程度授權程度很少或沒有很

23、少或沒有 有限有限低低中等中等中等中等-高高高高-幾乎全權幾乎全權項目全職人項目全職人員的百分比員的百分比幾乎沒有幾乎沒有0-25%15-60%50-95%85-100%項目經理的項目經理的角色角色兼職兼職兼職兼職全職全職全職全職全職全職項目經理的項目經理的名銜名銜Project Coordinator / Project LeaderProject Coordinator / Project LeaderProject Manager / Project OfficerProject Manager / Program ManagerProject Manager / Program Man

24、ager項目管理行項目管理行政事務人員政事務人員兼職兼職兼職兼職兼職兼職全職全職全職全職不同組織結構類型的特點不同組織結構類型的特點第41頁/共100頁核心小組的構成PDT是臨時小組項目開始時成立項目發(fā)布后解散 PDT是跨部門小組PDT是分層小組PDT共同對項目成敗負責PDT：Product（Project） Development Team 產品（項目）開發(fā)團隊第42頁/共100頁核心項目小組組長LPDT的職責領導整個項目小組：領導整個項目小組：建立和領導整個PDT團隊召集PDT核心組，將項目目標分配到PDT核心組成員PDT管轄范圍內無法達成一致事務進行最終決策與管理層進行溝通：與管理層進行

25、溝通：作出各DCP的日程安排及時將業(yè)務計劃和建議呈現(xiàn)給公司管理層從公司管理層獲得承諾，并確保所需要資源的到位及時提供項目的進展情況第43頁/共100頁項目經理的能力模型v了解業(yè)界相關的技術v了解業(yè)務決策的影響v具有溝通價值的能力v具有推行流程的能力v管理整個團隊v強大的分析能力v有效的計劃技能v能夠解決不同業(yè)務部門間的分歧v能夠建立良好的人際關系v富有想像力，創(chuàng)造性思維v了解公司的愿景和核心業(yè)務v從客戶的角度考慮問題v具有溝通愿景的能力v幽默感v很強的領導能力v勇于面對變革v很強的計劃技能技術知識技術知識分析和談分析和談判技能判技能想像力想像力個人特征個人特征全球觀念創(chuàng)造力團隊建設技能談判和溝

26、通業(yè)務知識領導能力責任感技術技能變革能力第44頁/共100頁項目經理的素質特征1.有管理經驗，是一個精明而講究實際的管理者2.有個人魅力，使項目成員快樂而有生氣3.有豐富的全流程工作經驗4.具有創(chuàng)造性思維5.具有靈活性，同時具有組織性和紀律性第45頁/共100頁項目經理的性格特征1.誠實、正直、熱情2.沉著、冷靜、果斷、反應敏捷3.多面手、自信、有進取心4.精力充沛、堅韌不拔5.善于溝通、善解人意第46頁/共100頁項目經理的培養(yǎng)1.體系驅動與牽引2.周邊部門鍛煉，提高全流程意識和技能3.參加項目經理知識和技能培訓（內部、外部）4.自我批評總結，改正錯誤（批評與自我批評）5.資源池集中培養(yǎng)（挑

27、選、培養(yǎng)、考核）第47頁/共100頁核心小組成員的角色及義務小組相關領域的職能專家小組相關領域的職能專家主導解決相關領域問題在項目決策時代表職能部門共同負責小組的最終結果對本領域的計劃、預算、關鍵問題等的進展情況進行匯報對功能部門的交付負責對功能部門的交付負責小組與職能部門的溝通橋梁向職能部門經理匯報項目情況應用職能部門的策略、工具和標準協(xié)同外圍小組的活動協(xié)同外圍小組的活動管理本職能領域的項目計劃和預算在職能部門內對設計/項目進行評審第48頁/共100頁外圍小組成員的角色及義務組長組員外圍組外圍組職能部門中工作于該項目的人員職能部門職能部門中不工作于該項目的人員具體活動的責任主體具體活動的責任

28、主體關注具體的項目任務獨立完成設計、測試等工作主動尋找所遇問題的解決方案對個人工作遇到的問題進行反饋JUST DO IT協(xié)助組員協(xié)助組員參與相關方案討論、評審等活動協(xié)助相關成員進行問題定位積極支援關鍵路徑上的活動注：特殊情況下，可能沒有外圍小組第49頁/共100頁職能部門經理的角色及義務職能部門項目項目1項目2項目3提供技術指導提供技術指導定義職能部門的策略、指導原則、工具和標準協(xié)調跨項目的技術合作、經驗共享發(fā)展并管理職能部門建立優(yōu)異的職能部門團隊建立優(yōu)異的職能部門團隊執(zhí)行職能部門預算雇傭/解雇、培訓員工及對員工進行考評領導職能部門項目支持支持PDT工作工作確定項目開發(fā)的人員及資源參與設計及評

29、審第50頁/共100頁核心小組法的優(yōu)勢1.擁有大公司的資源、具備小公司的靈活性2.有效解決了跨部門溝通存在的問題3.實現(xiàn)了分權、授權、監(jiān)督的有效統(tǒng)一4.協(xié)同工作、經驗共享、便于人員培養(yǎng)5.體現(xiàn)業(yè)務導向，形成利益共同體6.實現(xiàn)整體最優(yōu)，而非局部最優(yōu)第51頁/共100頁演練與討論 展現(xiàn)目前公司的項目組織形式，然后分析存在哪些問題？如何改進？ 在了解業(yè)界項目經理的素質模型之后，請結合公司的實際情況，采用畫像和拼像的方式討論公司優(yōu)秀的項目經理模型 每個小組選派一名代表上臺發(fā)表第52頁/共100頁單元四、項目計劃制定單元四、項目計劃制定第53頁/共100頁項目計劃管理的核心過程Activity Sequ

30、ence活動排序Scope Planning范圍計劃Activity Definition活動定義Activity DurationEstimate活動工期估算Schedule Development進度計劃制定Scope Definition范圍定義Resource Planning資源計劃Cost Estimate成本估算Project Plan Development and Control項目計劃制定和控制Risk Management Planning風險管理計劃風險管理風險管理成本管理成本管理時間管理時間管理范圍管理范圍管理綜合管理綜合管理Quality Management Pl

31、anning質量管理計劃質量管理質量管理Cost Budgeting成本預算資料來源：項目管理知識體系指南 2004年版第54頁/共100頁項目進度管理分為5個步驟Activity Sequence活動排序Activity Definition活動定義Activity DurationEstimate活動工期估算Schedule Development進度計劃制定Project Plan Control項目計劃控制資料來源：項目管理指南 2004年版第55頁/共100頁WBS(工作分解結構) WBS： 工作分解結構（Work Breakdown Structure）是將項目按照其內在結構或實施

32、過程的順序進行逐層分解而形成的結構示意圖。 具體表現(xiàn)為由完整定義一個項目的硬件、軟件及其它工作任務而構成的面向任務或產品的家族樹。 WBS是實施項目、創(chuàng)造最終產品或服務所必須進行的全部活動的一張清單，它組織并定義了整個項目范圍。也是進度計劃、人員分配、預算計劃的基礎。第56頁/共100頁產品分解結構（PBS）1.產品分解為構件的分級結構2.項目計劃制定的關鍵輸入3.界定項目范圍，便于形成CBB計費系統(tǒng)計費系統(tǒng)系統(tǒng)接口系統(tǒng)接口業(yè)務處理業(yè)務處理業(yè)務支撐業(yè)務支撐GUI界面信息采集計費結算報表日志監(jiān)控負載平衡樣樣 例例第57頁/共100頁WBS示例第58頁/共100頁WBS衡量標準1.是否完整性（產品

33、的完整性、活動的完整性）？2.是否有階段里程碑或監(jiān)控點？3.是否落實到具體的角色？4.分層結構是否合理？第59頁/共100頁WBS和OBS的結合成本帳務包組織結構成本帳務包計劃V-VV-VV-V工作任務包組織數(shù)據(jù)的總和WBS數(shù)據(jù)總和指明報告的級別液晶電視項目基礎設計無線逐層往上匯報家家電電產產品品線線行銷軟件結構工作任務包層次每個任務包是計劃的最底層，并且包括對以下幾個方面的估計：要完成的任務每個任務所需要的資源每個任務的進度每個任務的預算人力物力里程碑分解工作和產品工作任務包是開發(fā)流程的基礎模塊硬件設計成本帳務包成本帳務包成本帳務包成本帳務包成本帳務包成本帳務包軟件設計設計圖計算機模型第60

34、頁/共100頁權責矩陣WBS工作細目銷售信息系統(tǒng)PSSSS1問題界定1.1收集數(shù)據(jù)PS SS1.2可行性研究PSSSS1.3準備報告SP2系統(tǒng)分析PSSS2.1會晤用戶PSSS2.2研究現(xiàn)有系統(tǒng)PBethJimJackRoseSteveJeffTylerCathySharonHannahJoeGerriMaggieGeneGreg第61頁/共100頁活動的四種依賴關系ABA任務結束后才能開始B任務結束開始AB開始開始B任務開始依賴與A任務的開始AB結束結束B任務完成依賴與A任務的完成AB開始結束第62頁/共100頁決定活動依賴關系的要素1.產品開發(fā)流程已基本表達了活動間的依賴關系2.進一步，利

35、用PBS確定活動間的依賴關系3.外部供應商/承包商依賴關系4.里程碑（DCP、TR點等）5.項目任務書6.關鍵資源第63頁/共100頁超前時間 vs. 滯后時間 超前時間（Lead time） 滯后時間（Lag time）第64頁/共100頁估計概念1.估計的層次a)（產品）系統(tǒng)級估計；（軟件/硬件）子系統(tǒng)級估計b)（模塊）項目級估計；活動級估計 2.估計的對象a)規(guī)模、工作量、工期3.規(guī)模、工作量、工期的關系a)工作量 規(guī)模/生產率b)工期 工作量/資源（人數(shù)）第65頁/共100頁估計原則1.讓某項活動負責人參與該項活動的工期估計2.任命一位有經驗的人進行所負責項目的工期估計3.歷史數(shù)據(jù)可以

36、作為參考4.估計應既富于挑戰(zhàn)性，又考慮實際情況5.稍微激進些的估計比過分不保守的估計要好第66頁/共100頁規(guī)模、工作量估計常用方法1.類比比較法2.專家法（Wideband Delphi）3.三點法（Pert Sizing）4.推測法第67頁/共100頁規(guī)范化的活動與經驗數(shù)據(jù)庫WBS層層次次任務任務名稱名稱啟啟動動點點輸入輸入或啟或啟動條動條件件工具及工具及方法方法（包括（包括模板、模板、流程）流程）完完成成點點輸出輸出或完或完成條成條件件考評考評標準標準責責任任角角色色監(jiān)監(jiān)控控角角色色經驗經驗時間時間（工（工作量）作量）備注備注1.11.21.2.11.2.2第68頁/共100頁業(yè)界估計經

37、驗1.類比比較是工期估計首要方法2.專家法是第2通用方法3.考慮偶發(fā)，增加1025余量4.持續(xù)使用1種適合方法，越用越準第69頁/共100頁進度計劃形式一：甘特圖Gantt圖，又稱橫道圖、條形圖，是對任務的一種羅列，標明任務名稱、開始時間、完成時間、工期、資源名稱等，可使進度計劃較直觀，并可顯示活動間的邏輯關系；Gantt圖仍沒有PERT圖直觀，但羅列問題任務可較多。2000年1月2 000年2月2000年3月2000年4月任務A任務B任務C任務D任務E第70頁/共100頁進度計劃形式二：PERT圖PERT是以網絡圖的形式制定計劃，求得計劃的最優(yōu)方案，并據(jù)以組織和控制開發(fā)進程，達到預定目標的一

38、種科學管理方法。需求分析1007/01 07/10總體設計2107/11 07/31A概要設計708/01 08/07A詳細設計708/08 08/15A編碼608/16 08/22A單元測試708/23 08/27測試計劃方案擬定1509/11 09/26集成測試1909/27 10/15測試報告510/16 10/20B概要設計808/01 08/08B詳細設計1008/09 08/18B編碼808/19 08/27B單元測試808/28 09/03S概要設計1108/01 08/11S詳細設計908/12 08/20S編碼1108/21 08/31S單元測試1009/01 09/10第7

39、1頁/共100頁進度計劃時間參數(shù)1.ES、EF、LS、LF2.工期、時差、松弛時間、漂移量活動名稱活動名稱WBS序號序號工期工期ES最早開始時間EF最早完成時間最遲開始時間LS最遲完成時間LF第72頁/共100頁如何保證計劃按時完成1.向關鍵路徑要時間，向非關鍵路徑要資源2.拆分關鍵路徑上的活動，實現(xiàn)并行3.管道管理，項目優(yōu)先級排序，確保重點4.技術開發(fā)與產品開發(fā)有效分離第73頁/共100頁什么是風險1.風險（risk）是可能發(fā)生的、潛在的2.問題（issue）是已經或肯定要發(fā)生的現(xiàn)在IssuesProblems時間Risks時間窗第74頁/共100頁風險管理模型風險識別風險識別制定風險制定風

40、險管理計劃管理計劃風險評估風險評估風險跟蹤和風險跟蹤和監(jiān)控監(jiān)控項目 風險庫01 項目組02 項目組03 風險處理責任人/項目組04 風險管理員05 公司項目管理部門風險響風險響應計劃應計劃跨項目風險跨項目風險管理管理第75頁/共100頁風險標識1.訪談、調查2.頭腦風暴（Brainstorming）3.專題討論會（WORKSHOP）4.歷史經驗數(shù)據(jù)、風險數(shù)據(jù)庫RDB5.專家建議法（Subject Matter Experts）6.風險標識提問單第76頁/共100頁常見的風險類別1.市場/客戶風險2.技術風險3.財務風險4.制造風險5.采購風險6.用戶服務風險7.項目管理風險第77頁/共100頁

41、風險評估1.風險評估的兩個維度a)風險概率b)風險影響2.每個維度分：High、Medium、Low3.風險指數(shù) 風險概率 風險影響度第78頁/共100頁風險管理計劃示例風險序號產品級/模塊級風險類型風險描述發(fā)生概率影響等級風險等級風險影響描述風險響應措施風險責任人風險狀態(tài)（開放/關閉）1產品級技術風險該產品開發(fā)人員投入不足的沖擊HighMediumHigh產品開發(fā)的發(fā)布推遲兩個月向公司申請增加開發(fā)人員，確保計劃的完成項目經理2軟件模塊級需求第79頁/共100頁風險管理計劃評審1.風險識別是否全面？2.風險描述是否確切，措辭是否適當？3.風險定級是否偏高/偏低？4.是否應給出有效的風險規(guī)避措施

42、？5.是否明確響應計劃的觸發(fā)條件？6.是否明確每個風險的責任主體？第80頁/共100頁風險控制1.風險控制：對風險管理和響應計劃進行監(jiān)控并確保順利實施的過程2.風險控制的目的：最小化風險對項目的影響3.風險控制是產品生命周期內持續(xù)進行的活動4.風險控制通常采用分級控制模式第81頁/共100頁單元五、單元五、項目的執(zhí)行、控制項目的執(zhí)行、控制第82頁/共100頁項目計劃控制的必要性一張完美的圖紙一張完美的圖紙一棟堅實的大樓一棟堅實的大樓 風險跟蹤及時溝通計劃修訂資源調配數(shù)據(jù)收集根源分析團隊建設明確職責計劃實施計劃實施控制控制 計劃是會發(fā)生變化的，變化來源于：市場需求變化；進度異常；預估不準確；配合

43、問題；人員變化；資源不到位；項目位置變動；第83頁/共100頁分層實施、分層控制項目經理項目經理核心小組成員核心小組成員項目組成員項目組成員一級計劃一級計劃二級計劃二級計劃三級計劃三級計劃第84頁/共100頁項目控制路線圖項目業(yè)務計劃項目業(yè)務計劃項目進度計劃項目進度計劃項目資源計劃項目資源計劃項目風險計劃項目風險計劃項目質量計劃項目質量計劃日志日志例會例會度量度量評審評審審計審計分析分析會議會議是否是否偏差？偏差？是否重是否重估計？估計？提交偏差報告提交偏差報告項目報告項目報告工作日志工作日志TimesheetQA報告報告審計報告審計報告偏差申請偏差申請例外報告例外報告項目計劃項目計劃工作移交表工作移交表CSA估計記錄估計記錄估計報告估計報告持續(xù)的影響分析、變更控制持續(xù)的影響分析、變更控制重重估計估計第85頁/共100頁項目狀態(tài)報告1.里程碑狀態(tài)2.活動狀態(tài)、文檔狀態(tài)、風險跟蹤3.問題匯報、需要領導協(xié)助解決事務4.通常為周報活動狀態(tài)描述活動描述計