公司人力資源管理全面解決方案

1、xx 公司人力資源管理全面解決方案 實施方案甲方： xx 公司 乙方： 乙方由戴良鐵全面、具體負責本方案的實施。戴良鐵將組織 有關專 家、 研究生及工作人員， 在甲方長期駐扎， 深入甲方實際， 扎實、穩(wěn)妥、 高效、有序地實施本方案，保障甲方平穩(wěn)、有效、 快速地向更為科學化、系 統(tǒng)化、標準化的現(xiàn)代人力資源管理制度 過渡。實施方案的根本次序及主要內容如下：第一階段：一、職務分析本次工作的切入點 1、根據詳細組織結構圖，先運用抽樣法，選取一些各部門有代表性的職務，運用 “職務分析問卷 、“任務調查表和 “關鍵事件 等 方法， 獲得職務分析的根底數據。 通過這一過程， 使甲方人力資源部工作 人員、各部

2、門經理與主管等充分了解、掌 握乙方提供的職務分析技術、方法 與工具。 2、根據甲方的工作需要，分階段、按一定次序將所有職務進行職務分析。 3 、引入戴良鐵的職務分析與人員測評技術及計算機軟件，對所有職務的任職資格作出明確界定。主要內容如下：1- 1 職務分析調查表通過職務分析調查表，獲取以下職務信息：1 、每個職務的根本資料管理：職務編號，職務名稱，職務 類別，所屬單 位，直接上級，定員人數，管轄人員人數，工資等 級，工資水平，直接升遷 的職務，可相互轉換的職務，由什么職 務升遷至此，其它可擔任的職務。2、職務描述：將各職務的工作細分成條目，輸入每個條目的編號、工作內容、根本功能和工作基準。

3、其中，工作基準確實定 是一項至關重要的工作。 工作基準確定的根本原那么是： 按優(yōu)、 良、 可、差四個等級對職務的每一項 工作作出明確的界定，并盡可能 采用量化指標。3、職務要求：最低學歷，最低職稱，適應年齡，適應性別，適應身高，適應體質，所需的專業(yè)訓練，所需的上崗證書，所需 的經驗要求，所需的培 訓要求，適應性格，職業(yè)興趣要求，智力 要求，工作行為要求，氣質要求， 一般職業(yè)能力要求，特殊職業(yè) 能力要求，領導類型，管理能力要求。其中， 適應性格、職業(yè)興 趣要求、智力要求、工作行為要求、氣質要求、一般職業(yè) 能力要 求、領導類型、管理能力的界定要運用戴良鐵的“人員根本素質 測 評軟件來實施。一般職業(yè)

4、能力要求的種類、排序及需求程度 “職務分析問 卷分析系統(tǒng)來實施。1-2 職務分析問卷 職位分析問卷是以對人員定向的工作要素的統(tǒng)計分析 為基 礎。該表由 80 個工程或職務要素構成，這些工程可分為六個主 要方面：信息輸入 員工在何處及怎樣得到其職務所需要的信息 、心理過程 完成職務所需的推理、方案、決策等 、人際活 動 人際信息交流、人際關系、個人聯(lián)系、管理和相互協(xié)調等 、工作情境與職務關系 工作條件、 物資和社會環(huán)境 、其他方面 工 作 時間安排、報酬方法、職務要求、具體職責等 、職務的關鍵對工作的重性。每一個工程要在一個評定量表上評定其工作中的需要程度、要程度、對單位的奉獻等。通過這些工程的

5、評定，自動判斷一般職業(yè)能力需求的種類及需求程度，并通過各個工程對 單位的奉獻為職務定級打下根底。1-3 智力測驗：測驗人的邏輯推理、 言語理解、 數字計算等方面的根本能力。 通過 對職務的一些熟練任職者的測評，對該職務適合的智力水平 作出界定。1-4 卡特爾 16 種個性測驗含測謊測驗 ： 測驗人的內向或外向、 聰明或遲鈍、激進或保守、負責或敷 衍、冒險敢為或膽小畏縮、顧全大局或 矛盾沖突、情緒沖動或情 緒穩(wěn)定、老實可靠或欺騙虛偽等方面的個性特征。 通過對職務的 一些熟練任職者的測評，對該職務的適合個性要求作出界定。1-5 職業(yè)興趣測驗： 職業(yè)興趣分為現(xiàn)實型、企業(yè)型、研究型、社會型、 藝術型、

6、 常規(guī)型六種。通過對人的職業(yè)興趣的測驗，有助于被試選擇適當 的 工作，搞好職業(yè)生涯設計。通過對職務的一些熟練任職者的測 評，對該職務適合的職業(yè)興趣作出界定。1-6 氣質測驗：人的氣質分為四種類型：膽汁質烈性子 、多血質急性 子、粘 液質慢性子 、抑郁質小性子 ，對人的氣質的測驗， 有助于幫助被 試選擇較適合的工作，有助于管理人員對被試的了 解。通過對職務的一些熟 練任職者的測評，對該職務適合的氣質 類型作出界定。1-7 一般能力傾向測驗： 測驗人的圖形識別、空間想象、計算的速度與 準確性、言語 理解、詞語組合等方面的能力傾向性。通過對職務的一些熟練 任 職者的測評，對該職務適合的一般能力傾向作

7、出界定1-8 A 型行為與 B 型行為測量：A 型行為的人對自己要求較高，經常定出超出自己實際能力 的方案，完不 成方案又很焦慮。 B 型行為的人隨遇而安，不強迫 自己緊張工作。通過對 職務的一些熟練任職者的測評，對該職務 適合的工作行為作出界定。1-9 LPC 領導測評 對每個管理人員或應聘人員的領導類型進行測評。 確定其是 否適合在當前職務上工作，那些職務適合其工作，如何提高管理 水 平等。通過對職務的一些熟練任職者的測評，對該職務適合的 領導類型作出 界定。1-10 管理能力測評應用情景模擬方法中的公文處理技術對每個管理人員或應聘 人員的管理 能力進行測評。主要從以下三個方面進行測評：1

8、 、 對公文筐中提及的各個人員情況的認知。2、 對公文筐中提及的事件、時間、地點、產量圖、廢品圖、 績效考 核記錄等資料的認知。3 、 對公文筐中提及的各個資料之間相互關系的認知。 通過對職務的 一些熟練任職者的測評，對該職務適合的管理 能力作出界定。 3、對職務分析的數據進行整理、分析、歸納，編寫出各個職務的職務說明書職務描述與職務要求 。 4 、確定各個職務的工作標準績效考核的重要依據 。 5 、運用時間動作分析、動作因素法、模特排時法等確定標準、高效、平安的工作方法。 6 、編寫各職務的“工作指導說明書 。 7 、編寫“職務分析方法與管理制度說明書 。二、職務分級 在職務分析的根底上，按

9、照每個職務的工作難易程度、責 任 輕重、對企業(yè)的奉獻等劃分職務級別。編寫職務等級說明書。實施方法和步驟如下： 1、通過職務分析過程中所做的“工作日記、“工作日寫實 、“職務分析問卷 和“任務調查表 ， 確 定各 個職務的工作難易程度、責任輕重等，將工作難易程度、責 任輕重、對企業(yè) 的奉獻等按一定的規(guī)那么轉換成相應的分數，經過 多元統(tǒng)計分析，形成職務等 級系列。2、將上述數據的收集、處理過程，編寫進職務等級說明書。三、制定公開、公正、公平的績效考核制度 結合甲方的實際情況，以職 務分析中確定的各職務工作基準 為根底， 制定員工績效考核制度。 要表達 出以下幾個方面的原那么：一、考核為充分開掘組織

10、成員潛力、 培訓組織成員的根本 素質提 供依據，使每一個組織成員的成長和開展更適合于組織發(fā) 展的要求。二、考核要為組織成員的公正、合理的待遇提供依據，以 便獎勵先 進、催促中間、懲罰落后，增強組織成員的公平感和成 就感，調動組織成員 的積極性和創(chuàng)造性。三、考核應給組織成員的工作績效作出恰如其分的評定， 以決定組 織成員的使用、晉升、淘汰等問題?？己说闹饕獌热輵ǎ?、工作績效。應根據各個職務的職務分析中的工作基準 為具體考核依據，而不能用一種對所有職務都適用的、很模 糊的 考核指標。2 、能力。考核組織成員在職務工作中發(fā)揮出來的能力或是顯示出來的能力。參照職務分析中能力及能力需求程度的界 定

11、，判斷任職者的能力 發(fā)揮得如何，對應于所擔任的職務，能力是否適合等。3 、態(tài)度考核。包括對企業(yè)的忠誠感、歸屬感、工作的積極性、主動性、對公司政策的理解與支持等。4、個人品德考核。干部考核的重點在：1、能否處理好權利與個人利益關系；2、能否處理好上下級之間關系？3、能否處理好與外界的關系，樹立企業(yè)良好的形象？4、能否協(xié)調好與其他部門的關系，很好地配合其他部門工作？員工考核的重點在于個人與他人、個人與集體的關系。四、考核的方法要以甲方的實際情況為出發(fā)點，盡可能 運用量化考 核技術，使得考核結果有據可查，克服種種考核中的 弊端。?對于 生產管理部門 的職位，重點是制定先進、合理的勞動 定額，通 過對

12、每個職位任職者勞動定額的檢查，結合其它指標， 實施量化考核。如何 制定先進、合理的勞動定額，可參照以下步 驟進行：1 、 收集原始資料。將各項作業(yè)的工時消耗經過整理分析后的先進合理的工時消耗數據。可在以下方法中選用、結合：A 、 寫時與工時抽樣。用于收集準備結束時間、布置工作地 時間、休息和生理需要時間。B、測時。用于收集裝卸工件、測量工作、操縱機床等作業(yè)C、分析計算。通過機床說明書、工藝規(guī)程等技術文件，確 業(yè)的根本時間。D 、 專題調查。對某些工作內容進行單項的觀察記錄，通過 得出實際的工時消耗與先進合理的工時消耗。E、 座談訪問。通過召開有關人員座談會，或者訪問生產工 人員獲得工時消耗的資

13、料。時間。定各項作分析整理人和技術比擬和驗F 、 統(tǒng)計分析。收集現(xiàn)行定額及定額完成情況的資料，用于 證定額標準的水平。2、整理分析原始資料。A、用圖解法判定工時消耗規(guī)律B、確定數學模型。C、求解定額標準經驗公式。3、編制定額標準。A、確定定額標準表的結構形式B、設計定額標準表的格式。C、規(guī)定制表的誤差。D、排列影響時間消耗的因素。E、確定工時消耗。F、編寫定額標準說明，確定修正系數。G、驗證定額標準。H、批準審批。4、開發(fā)“勞動定額計算機管理系統(tǒng)第三階段實施?對于 技術部門、銷售部門、行政部門 的職位，可運用動態(tài) 目標管 理的原理和方法，對每個職位制定出較全面、標準的量化 考核目標。具體內 容

14、如下：一、什么是 “動態(tài)目標管理？“動態(tài)目標管理是一種可面向大多數類型組織的， 運用計 算機手段， 以連續(xù)性的目標監(jiān)控和管理為依托，通過系統(tǒng)的數學 模型建立起動態(tài)競爭機 制，引導人員在這一體系和過程中自主的 不斷向前、向高調整各自的行為目 標，以充分地挖掘出“人的 內在潛力、實現(xiàn)該組織的人力資源在現(xiàn)有條件 下所能夠到達的滿 意運作結果的管理模式。二、“動態(tài)目標管理的理論構架1、“目標一詞劃分為兩個層次： 第一層的含義實際上也就是“計 劃 ，它表達為靜止的、絕 對的定量目標；第二層的含義那么是一種先后次序，也就是每一個個體在整體 中的相對 位置，它表達為一種運動的、相對的動態(tài)目標。2、上述兩個層

15、次的目標同時下達給每一個被管理單位或個 人，促使其為了實現(xiàn)第二層次的相對目標而主動的觀注其他單位目標完成的進度，以判斷自己在整體中的相對位置，從而在比擬 和競爭的過程中自發(fā)的、不斷的向高調整自己第一層次的絕對目 標。當每一 個被管理單位和個人都這樣做、或形成這樣的意識的 時候，該組織整體的目 標也就自然而然的被不斷推高。3、“動態(tài)目標管理的數學模型，主要實現(xiàn)三種目的：第一是使各單位和個人不同性質的目標之間能夠相互比擬； 第二是使管理者及被管理者雙方都能隨時掌握各種類、各層 次目標執(zhí) 行的進度，發(fā)現(xiàn)問題能夠及時采取措施予以解決，從而 可以更有效的預防或 化解風險；第三是使管理者的管理行為和決策能

16、夠建立在定量、科學、 公平的基 礎之上，通過上述第二層次目標的最終執(zhí)行結果來合理 確實定資源的內部流 向、實施公平的鼓勵方式。4、所有主要工作均被納入上述“動態(tài)目標管理體系之中， 這樣，該 組織整體的運作就表達為每一個個體之間相互競爭、相 互推進的良性循環(huán)， 而每一個個體的潛力在這種運動的機制下也 就被最大限度的挖掘出來。5、由于每一個個體的潛力均得到充分的挖掘和發(fā)揮，因而， 組織整體 的最終運作結果就可以被看作是在現(xiàn)有條件下所能夠 到達的滿意結果。三、動態(tài)目標必須包含的內容1、明確做什么；2、要指出希望做到什么樣的程度；3、要有時間的限定和速度的要求； 4、要有明確的考績和衡量的方法。四、設

17、定目標的原那么1、目標的設定要量化；2、目標要經由上下級共同商定；3、單位目標必須支持總目標，個體目標又必須支持單位目標，目標之間相互配合，才能夠發(fā)揮出最好的效果；4、單位目標之間應有平衡性，防止重復和不公平；5、目標工程不宜過多；6、適當設定一些共同目標；7、目標的表達要非常明確；8、目標體系中應防止出現(xiàn)斷層現(xiàn)象。9、企業(yè)經營總目標確實立、各單位目標確實立、每個員工 目標確實 立、各單位和個人目標之間的平衡和制約關系。五、“動態(tài)目標管理的特點在結構上，建立一種“網絡結構 ，有意識的引導人員形成 一種“將 自己置身于整體之中來進行反思從而調整自己行為的 習慣。在這種體系之 下，組織整體的管理行

18、為即呈現(xiàn)為“網狀推 進或“整體滾動的態(tài)勢。1、“動態(tài)目標管理模式之下，被管理者的附屬地位發(fā)生變化，由過去的“指令趨動轉變?yōu)椤澳繕粟厔?。而且，這種作 為“行為趨動器 的目標并非一成不變，它是隨著個體在整體中 相對位置的不斷變化而變化，也就是說，目標在趨動行為的同時又反過來受行為結果的影響而自行調整。在目標和行為相互推進 的這個永無休止的過程中，每一個參與者實質上都被潛移默化的 放置在一種 “逆水行舟、不進那么退的境地，最終所導致組織整 體的運作結果就是“水 漲船高 。2、“動態(tài)目標管理從產生時即準備著面對大量紛繁復雜、無休無止的管理事務。 因而，它不僅有著自己系統(tǒng)化的數學模型， 而且由于它定量

19、 化的處理、判斷各種事務的特點，使其非常充分 的利用到了計算機手段，實 現(xiàn)了管理、監(jiān)控、考核、調整、調度 等的連續(xù)化作業(yè)，把組織運作過程中可 能遇到的各類風險掌握在 每時每刻。3、“動態(tài)目標管理把管理指向直接對準“人而非“事強調“通過影響人來影響事 、強調理解并把握“人自主發(fā)揮 其能動性和創(chuàng)造性 的前提條件。因而，它的主導思想就是“以人 為本。4、賦予目標以動態(tài)的性質。對于目標的設定，動態(tài)目標管 理不合理的目標，它所同于過去那樣勉強設置一個至少在目前看來是比擬適宜或 選擇的做法是，設置一種不確定的、動態(tài)的目 標，讓它隨各種因素的變化而 自行調整變化5、實現(xiàn)真正的定量管理。動態(tài)目標管理通過對目標

20、執(zhí)行情況的連續(xù)性統(tǒng)計、監(jiān)控、反應、比擬，使管理者與被管理者雙 方均能夠隨時得到各種 定量反映經營成果和工作業(yè)績的數據，這 些定量的數據被作為管理者決策以 及被管理者調整自己行為的 依據。6、可以把“動態(tài)目標管理的作用主要歸結為兩點：一是促成真正有效的競爭；二是在防范風險方面所具有的特殊功能。六、實施步驟1、擬定并下發(fā)?動態(tài)目標管理實施方法? 在擬定的?動態(tài)目標管理實施方法?中，應詳細的說明動態(tài) 目標管理 的根本精神、推行的目的以及各部門、單位和每一位職 員應該如何參與、配 合以及如何確立目標、如何執(zhí)行目標、如何 對目標進行考評等問題，該實施 方法即為推行動態(tài)目標管理的準 那么。1、 建立能反映

21、企業(yè)經營狀況的目標體系 圍繞著追求利潤最大化這個根本目的，企業(yè)行為主要由三方 面構成： 一是合理配置資源，二是最大限度的創(chuàng)收，三是最大限 度的降低本錢。企業(yè) 的這三種根本行為就決定了目標體系的主要 內容，即所建立的目標體系應以 反映資產結構、收入、支出三方 面的執(zhí)行情況為主。具體來講，企業(yè)在建立 自己的目標體系時， 大致應包括以下一些目標：a) 反映資源流入情況的各工程標。這類目標可以是收入、 利潤、凈 資產收益率、凈資產利潤率等目標，這些目標 的值越大，對企業(yè) 越有利。b) 反映資源流出情況的各工程標。這類目標主要是指本錢 率、費用率等目標， 這些目標的值越小， 對企業(yè)越有利c) 反映產量、

22、質量等情況的目標。這類目標可以是產量、 產值、合 格率、廢品率等目標。d) 反映經營質量的目標。 這類目標可以是資金周轉率、 產 品出售率、 市場占有率等目標。3、確定目標方案數企業(yè)應該先確定整體的經營總目標，根據總目標的要求，對 各單位和 個人目標的制定有個大致的籌劃，然后可以通過召開計 劃會議的形式，將各 單位負責人召集在一起，共同商討并確定每 個部門或單位的目標方案以及每 工程標的分檔標準。各單位的目 標確定后，將其細分到個人。各部門、單位、個人的各工程標的方案數，一般是參考其上 年度的實 際情況，并結合本年度的經濟環(huán)境以及企業(yè)的經營總目 標來確定，各部門、 各單位、個人目標的總和應略大

23、于企業(yè)整體 的目標，這樣可以為企業(yè)順利完 成經營總目標留有一定余地。但 在確定目標方案時，對各部門、單位、個人 也應該適當的留有余 地，通過動態(tài)目標管理方法的實施，各單位、個人在執(zhí) 行目標過 程中會通過比擬而主動的不斷向高調整自己的目標，因此，不一 定 要將初始目標定的過高。但另一方面，如果目標定的太低，那么 容易失去其嚴 肅性和實際意義?？傊?，標準最好是掌握在讓各部 門、單位、個人經過一定 努力后即可以到達，并有一些超額的余 地。4、建立定期報表制度，及時傳遞數據各部門、單位、個人的各工程標方案數確定之后，即正式進 入目標的 執(zhí)行期。在這期間， “動態(tài)目標管理推行小組要連續(xù)、 及時地向各部門

24、、 單位、個人反應其目標的執(zhí)行進度及其在整體 中的相對位置，讓各部門、單 位、個人通過互相之間的比擬，不 斷的產生新的目標。為了做好這項工作， 就要求在企業(yè)內部建立 起定期的報送報表制度，使數據的傳遞及時和暢通。5、“動態(tài)目標管理推行小組運用計算機處理各項數據6、目標的調整 在各部門、各單位、員工執(zhí)行目標的過程中，由于企業(yè) 所處 的經營環(huán)境可能會發(fā)生預料之外的變化，這時某些部門、單位、 個人 就有可能受其影響而難以完成目標。一旦出現(xiàn)這種情況，我 們可以適當的對 目標進行一些調整。7、目標執(zhí)行結果的利用 這種排序的結果，可以為企業(yè)理性的做出很多 決策提供定量 的依據， 如人事聘任、 解聘、 晉升

25、、降級、 獎勵、處分等決定， 以及資產的重新組合、資金的流向等經營決策都可以以此作為依 據或參考。 通過這種管理方法，將各部門、單位、個人的工作業(yè) 績和成就量化的、直觀 的呈現(xiàn)給大家，據此所做出的各種決定也 就具有了很強的說服力。8 、建立“動態(tài)目標計算機管理系統(tǒng) 到第三階段實施 從動態(tài)目標 管理的那些看似復雜的數學模型中、 從這種管理 方法的連續(xù)性監(jiān)控的要求中， 實施這種管理模式需要非常頻繁的 對大量的數據進行及時、準確的計算和處 理。例如對各單位頻繁 變動的資金或資源占用量的連續(xù)統(tǒng)計、對各單位各類 目標執(zhí)行情 況的連續(xù)反應、對各單位得分的計算等許多工作，都對數據處理 提出了很高的要求。在企

26、業(yè)來講，就主要有以下三方面的要求：1、及時性 由于企業(yè)的經營情況每天都在發(fā)生變化，各下級單位的 資 金、資源占用量、目標的完成進度、各單位、個人在整體中的相 對位置 等，總是在不斷的變化之中，是一個動態(tài)的過程。如果設 立一個“動態(tài)目標 管理推行小組 來負責建立這種新的管理模式， 那么它的首要任務就是要把 這種動態(tài)的過程描述下來，能夠隨時將 其展示給各單位，使各單位能夠展開 連續(xù)的比擬和競爭。這就要 求對各項數據的處理非常及時，這種及時性的要 求區(qū)別于靜態(tài)目 標管理，即區(qū)別于過去那種年初定任務、 年終算總帳的模式，通過比要求通過及時的數據處理，將各工程標的執(zhí)行進度隨時予以反映， 較，使各單位自發(fā)

27、的形成更高的、新的目標。另一方面， 這種及時性的數據 處理，也是為企業(yè)領導提供具有時效性的定量 依據，以便其做出各種決策的 要求。2、準確性在企業(yè)內部推行動態(tài)目標管理時，如果對數據的處理經 常出現(xiàn)人為的過失，那么這種管理方法的效果就將會被打折扣。一種新 的管 理模式，在實施之初本來就會受到各方面的猜疑和抵觸，如 果在實施的過程 中又總是不斷的出現(xiàn)不盡如人意的各種問題和 過失，那么各被管理單位很可能 就會因此而對執(zhí)行該方法的管理單 位的能力和水平產生疑心，繼而也就會對 這種管理方法本身逐漸 的失去興趣。3、可調整性由于企業(yè)在經營過程中所面臨的經濟環(huán)境經常發(fā)生變化， 因而經營行為也就具有一定的不確

28、定性。也許年初制定的某些目標，在 執(zhí) 行過程中才發(fā)現(xiàn)并不切合實際而被放棄；也許在目標執(zhí)行期 中，某些業(yè)務被 停止、或者是又增加了新的業(yè)務等，正如我們常 說的“方案不如變化快 。 經營行為的這種不確定性，對動態(tài)目 標管理來講，就要求對數據進行處理時 能夠很方便的隨時調整， 以適應新的變化。五、編寫績效考核制度說明書。四、在職務分析、職務分級、績效考核的根底上，制定具有 真正鼓勵作 用的工資、獎金管理制度實施方法：1、調查每個職務在市面上和行業(yè)間的工資平均水平。2、調查勞動力市場的供求狀況。3、工資總額與獎金總額分析。分析要點包括：?公司工資總額與獎金總額的目標戰(zhàn)略? 人事費比率人事費 / 銷售額

29、的變化趨勢? 勞動分配率勞務費用 / 制造本錢的變化趨勢? 公司支付人事費用的限度?工資提升方式及提升幅度4、個別工資分析。分析要點包括：? 按學歷、年齡、工種、職務、職務等級、職能、資格 成和獎金構成的特點? 公司平均工資與個別工資的差距大小以及這種差距理? 本公司的工資、 獎金管理體系與其他公司的工資、相比有何特色? 標準生活費用與實際工資比擬，收入水平如何6 、公司工資體系分析。分析要點包括：? 標準工資根本工資、績效工資、各種津貼等應如 分比例是否適當? 決定根本工資的基準是什么年資、職務、職能或資體系的特色及其對企業(yè)勞動者積極性的影 響? 工資表的形式及工資級差是否適宜等研究工資構的

30、原因是否合獎 金管理體系何構成，各部格等，工資? 工資提升的幅度是否適合? 津貼的種類與效果? 績效評估的結果對工資的影響7 、公司員工工資意識分析。分析要點包括：? 公司員工對工資工程的意見和看法? 公司員工對工資收入的滿意度及期望? 擬定的工資管理體系能否激發(fā)公司員工的工作熱情， 促進勞動 潛力的挖掘 8、在上述工作的根底上，結合企業(yè)實際，制定工資、獎金制度。 9 、以上述工資、獎金制度為依據，結合人事檔案、考勤數據、績效考核結果，制作“工資、獎金管理計算機系統(tǒng) 。10、編寫工資、獎金管理制度說明書。 第一階段工作的實施時間，預計 2-3 個月。根本劃分如下：一、職務分析： 15 20 天

31、。二、職務分級： 10 15 天。三、制定考核制度： 20 30 天。四、制定工資、獎金管理制度： 15 25 天。第二階段五、建立科學、實用的員工招聘制度和方法 根本的員工招聘制度應按 以下三個階段來進行：1、準備階段： 1 、在職務分析的根底上，確定工作性質 2 、在職務分析的根底上，了解職務對員工智力、能力、知識、個性、興趣、工作經歷、經驗等方面的要求 3 、通過訪談和問卷方法，調查直接從事該工作的人員，詳細了解他們的想法4、記錄完成該項工作的關鍵環(huán)節(jié)，借以深入探討該工作 的性質即關鍵事件法2 、選擇階段1、初步面試 在面談中，招聘人員根據統(tǒng)一問卷提出問題，要求求職者回 答，借此了 解其

32、根本情況2 、填寫申請表格 在初步面談中根本合格的人可以填寫申請表格。3、進行測評測評工具及內容見戴良鐵的?人力資源管理集成化辦公系統(tǒng)功能簡介? 。4、對一些關鍵職務進行情景模擬測試如無領導小組討論、文件筐處理、對中性論題分正方與反方進行辯論等 。通過 這種方式， 進一步 考察應聘者的應變能力、 組織能力、 說服能力、 演講能力等。 5 、最后面試。 招聘者通過自由式的接觸和談話，進一步了解求職者的需要 層次、知識 結構、思維能力、性格特點、專業(yè)技能、分析問題與 解決問題的能力。面試可采用模式化、問題式、非引導式和壓迫式幾種形式。 對一些較重要的職務，注意采取非引導式和壓迫式的方法。5、獲取材

33、料證明人力資源部同求職者提供的證明單位和證明人取得聯(lián)系訪 談或涵調 ，了解求職者的歷史狀況、工作經歷等情況 6 、身體檢查3、檢驗效度階段新人員錄用后， 人力資源部和工業(yè)心理學家要定期進行總結， 進一步 分析整個選擇程序的預測效度。一般在新員工工作半年 后，將其工作中的實 際表現(xiàn)與招聘過程中各項打分進行比照，檢 查二者的一致程度和相關程度， 從而了解預測效度的準確性，以 便進一步完善招聘制度和方法。4、編寫“員工招聘管理說明書。六、建立員工重點是管理人員、工程技術人員、有知識的 年輕員工 培訓和潛能開發(fā)制度和方法主要包括以下內容：1、培訓與潛能開發(fā)的需要分析2、針對培訓與潛能開發(fā)的需求特點，

34、制定培訓的操作程序， 選擇和 設計相應的培訓方法和手段。3、培訓效果的反應與評價，以考察培訓與潛能開發(fā)是否達 到了預期 的效果4、編寫“員工培訓管理說明書 。七、建立定期管理工作自我診斷的制度和方法主要內容包括：1、工作滿意感調查。根本方法如下：讓員工進行工作滿意感調查問卷的調查，通過統(tǒng)計分析，得出員工在以下方面的滿意程度：1 、工作報酬工資、獎金、津貼等 ， 2 、工作條件設備、 平安、 噪音、整潔、污染等 ， 3、單位福利食堂、住宿、文化 設施、勞動保 護、生活效勞等 ， 4、工作本身心情舒暢、有獨 立的工作時機、在工 作中得心應手、有時機用自己的方法做事、 有成功的時機、有發(fā)揮能力的機

35、會、能自由地使用自己的判斷、 有做不同事情的時機等 。根據調查結果，診斷出在管理工作中讓員工感到不滿意的地 方，以便 改善管理工作。在調查中， 為真實地獲取調查數據， 不輸入被調查者的姓名。2 、管理水平的診斷。根本方法如下： 讓員工進行管理水平調查問卷的調 查，通過統(tǒng)計分析，得出 員工對以下方面的評價：1 、工作氣氛， 2 、按人的能力、個性安排工作， 3 、管理制 度， 4 、 員工參與管理， 5、領導能力與績效， 6、員工對企業(yè)的 歸屬感， 7 、員工 培訓與開展， 8、人員考核與升遷， 9、鼓勵機 制。根據調查結果，診斷出在管理工作中讓員工評價不好的地 方，以便改 善管理工作。3 、鼓

36、勵反應調查司管理工作“鼓勵反應 問卷調查的目的： 讓員工將能滿足他們工作與生 活需要 的鼓勵因素 如薪酬水平、 開展時機、 協(xié)調的人際關系等 按重要程度 排序，通過統(tǒng)計分析，了解各類員工看重的鼓勵因素 及鼓勵水平，以此判斷 目前貴公司的鼓勵制度和方法的成功之處 及需要進一步改良的方向和方法。4、對員工進行訪談的要點設計。目的：深入了解員工對公中的意見、看法、希望以及現(xiàn)實工作與生活中遇到的困難等5 、編寫“人力資源管理診斷說明書 。八、制定較為完備的職業(yè)生涯管理制度 職業(yè)生涯管理是指企業(yè)與員工共 同制定、基于個人和企業(yè)組 織方面需要的個人開展目標與開展道路的活動。 職業(yè)生涯管理的 主體是企業(yè)組織

37、與員工個人。職業(yè)生涯管理的內容主要包括： 職業(yè)選擇、職業(yè)生涯目標 可 分為人 生目標、長期目標、短期目標確實立、職業(yè)生涯路徑的 設計、還包括與人 生目標及長期目標相配套的職業(yè)生涯開展戰(zhàn) 略，與短期目標相配套的職業(yè)生 涯開展策略。員工的職業(yè)選擇和 職業(yè)生涯目標，既是個人的需要，也是企業(yè) 的需要。因而，通過 職業(yè)生涯管理把員工個人利益和企業(yè)組織利益有機的結 合起來 了。職業(yè)生涯管理工作開展的方法及步驟如下：8-1 、人事檔案系統(tǒng)的建立與完善主要內容包括：個人信息、職務信息、簡歷、獎懲記錄、工作調整記錄、合 同管理、技 術資格認證等8-2 、職務分析此項工作已先期開展8-3 、員工根本素質測評通過對

38、員工的個性特點、智力水平、管理能力、職業(yè)興趣、 氣質特征、 領導類型、一般能力傾向等方面的測評，到達以下目 的：?對員工有一個全面的了解，便于安排適合他所作的工作；? 較全面地分析員工的長處與缺乏，在使用中揚長避短；? 針對他的缺乏，擬定相應的培訓方案；? 根據員工的上述特點，結合職務分析的結果，對其進行具 體的職業(yè)生涯規(guī)劃。測評的主要內容見“職務分析 。8-4 、建立與職業(yè)生涯管理相配套的員工培訓與開發(fā)體系。 在公司原由培訓管理的根底上，注意以下內容：1、據對員工根本素質測評和職務分析的結果，找出員工在管理能力、智力、個性、領導類型等方面與本職工作所存在的差距 以及今后職 業(yè)開展路線上會面臨

39、的問題，有針對性地擬定員工培 訓與開發(fā)方案，幫助他 們盡快成長，以適應本職工作和今后職業(yè) 開展的需要。2 、根據績效考核的結果，發(fā)現(xiàn)員工在工作中出現(xiàn)的問題，有針對性地擬定員工培訓與開發(fā)方案，以適應本職工作和今后職 業(yè)開展的需要。3、經過培訓，進一步發(fā)現(xiàn)員工的潛在能力與特長，為其職業(yè)生涯的規(guī)劃打下良好的根底。4、為公司的開展所需要的一些職位準備人才。8-5 、建立科學、有效的績效管理體系已先期進行8-6 、建立與績效考核、 職業(yè)生涯生涯管理密切相關的薪酬 管理體系已 先期進行8-7 、制定較完備的人力資源規(guī)劃 在公司原有的人力資源規(guī)劃根底上， 注意以下內容： 1、晉升規(guī)劃 根據企業(yè)的人員分布狀況

40、和層級結構，擬定員工的提升政策 和晉升路線。包括晉升比例、平均年薪、晉升時間、晉升人數 等 指標。在實施中，根據人事測評、員工培訓、績效考核的結果， 并根據 企業(yè)的實際需要對各個結果賦予相應的權重系數，得出各 個職位的晉升人員 次序。2、補充規(guī)劃使公司能合理地、有目標地把所需數量、質量、結構的人員 填補在可 能產生的職位空缺上。3、配備規(guī)劃注意解決以下問題：1、當上層職位較少而待提升人員較多時， 那么通過配備規(guī)劃 增強流動。 這樣，不僅可以減少員工對工作單調、枯燥乏味的不 滿，又可以等待上層職 位空缺的出現(xiàn)。2、在超員的情況下， 通過配備規(guī)劃可改變工作的分配方式，從而減少負擔過重的職位數量，解決工作負荷不均