美國通用電氣公司改革案例

1、GE案例1 GE: 戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施 中國培訓(xùn)師大聯(lián)盟中國培訓(xùn)師大聯(lián)盟www.china-GE案例2分析框架分析框架1971198119811994反饋反饋戰(zhàn)略與績效戰(zhàn)略與績效變革思路變革思路期望成果期望成果實施與執(zhí)行實施與執(zhí)行執(zhí)行結(jié)果執(zhí)行結(jié)果組織組織HR領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)GE案例3GE的三次重大組織變革的三次重大組織變革第第一一次次變變革革第第二二次次變變革革第第三三次次變變革革集權(quán)經(jīng)營集權(quán)經(jīng)營分權(quán)經(jīng)營分權(quán)經(jīng)營事業(yè)部制事業(yè)部制（SBU）事業(yè)領(lǐng)域事業(yè)領(lǐng)域優(yōu)化組合優(yōu)化組合1953年以前年以前總裁：卡迪納總裁：卡迪納19531970年年總裁：卡笛納總裁：卡笛納分權(quán)方案設(shè)計者：分權(quán)方案設(shè)計者：斯密迪斯密迪19

2、701981年年總裁：博?？偛茫翰┫?9812001年年總裁：韋爾奇總裁：韋爾奇GE案例4公司規(guī)模龐大，年銷售額公司規(guī)模龐大，年銷售額20億美元億美元權(quán)力集中在紐約總部權(quán)力集中在紐約總部集權(quán)經(jīng)營已不適應(yīng)公司發(fā)展，凈利潤低下集權(quán)經(jīng)營已不適應(yīng)公司發(fā)展，凈利潤低下總裁卡迪納決定改進組織結(jié)構(gòu)總裁卡迪納決定改進組織結(jié)構(gòu)1953年的年的GEGE案例5斯密迪觀點：斯密迪觀點：GE分權(quán)經(jīng)營的特點分權(quán)經(jīng)營的特點要改變傳統(tǒng)的制度，實施新的制度，會遇到各方面的阻力，要改變傳統(tǒng)的制度，實施新的制度，會遇到各方面的阻力，要克服這些阻力，盡快地實施新的制度，就必須由他說了算，要克服這些阻力，盡快地實施新的制度，就必須由他

3、說了算，基層人員要絕對服從，不能有異議?；鶎尤藛T要絕對服從，不能有異議。一個經(jīng)理能勝任的經(jīng)營規(guī)模，最大不能超過一個經(jīng)理能勝任的經(jīng)營規(guī)模，最大不能超過5000萬美元萬美元/年，年，再大就管不了。再大就管不了。管理是一種職業(yè)，真正懂得管理的人，什么都能管好，他既管理是一種職業(yè)，真正懂得管理的人，什么都能管好，他既能管好噴氣發(fā)動機廠，也能管好一個大菜市場，因此他認為，能管好噴氣發(fā)動機廠，也能管好一個大菜市場，因此他認為，訓(xùn)練一個管理人員，特別注重他的流動管理能力的訓(xùn)練，訓(xùn)練訓(xùn)練一個管理人員，特別注重他的流動管理能力的訓(xùn)練，訓(xùn)練他做市場、工程、制造他做市場、工程、制造.等等。等等。GE案例6斯密迪的措

4、施斯密迪的措施GE分權(quán)管理的特點分權(quán)管理的特點將公司分拆成將公司分拆成150個部門，相互獨立，經(jīng)理負責管理個部門，相互獨立，經(jīng)理負責管理經(jīng)營業(yè)務(wù)超過經(jīng)營業(yè)務(wù)超過5000萬美元萬美元/年時，再分拆為兩個獨立部門，相互競爭年時，再分拆為兩個獨立部門，相互競爭各部門按各部門按“責、權(quán)、利責、權(quán)、利”三要素進行管理三要素進行管理部門經(jīng)理調(diào)換頻繁，任期為兩年半部門經(jīng)理調(diào)換頻繁，任期為兩年半在承擔國際工程項目（如發(fā)電廠設(shè)計、基建、購買設(shè)備、安裝）時，在承擔國際工程項目（如發(fā)電廠設(shè)計、基建、購買設(shè)備、安裝）時，臨時成立協(xié)調(diào)部門，協(xié)調(diào)有關(guān)部門的系統(tǒng)經(jīng)營中問題臨時成立協(xié)調(diào)部門，協(xié)調(diào)有關(guān)部門的系統(tǒng)經(jīng)營中問題用用8

5、項指標評價一個部門的業(yè)績，其中兩個分別是利潤和長期利益與項指標評價一個部門的業(yè)績，其中兩個分別是利潤和長期利益與短期利益的平衡短期利益的平衡GE案例7分權(quán)管理存在的主要問題分權(quán)管理存在的主要問題GE分權(quán)管理的特點分權(quán)管理的特點部門經(jīng)理只重視追求見效快的利潤指標，任期內(nèi)賺錢越多，部門經(jīng)理只重視追求見效快的利潤指標，任期內(nèi)賺錢越多，證明經(jīng)營越好，長遠發(fā)展問題很少人去關(guān)心證明經(jīng)營越好，長遠發(fā)展問題很少人去關(guān)心系統(tǒng)經(jīng)營的競爭力差是斯密迪的最大失敗系統(tǒng)經(jīng)營的競爭力差是斯密迪的最大失敗銷售額逐年上升，但每股收益和投資報酬率不斷下降銷售額逐年上升，但每股收益和投資報酬率不斷下降20世紀世紀50-60年代大型

6、無關(guān)相關(guān)多元化集團實現(xiàn)分權(quán)制勢在必行，年代大型無關(guān)相關(guān)多元化集團實現(xiàn)分權(quán)制勢在必行，但，如何實現(xiàn)股東價值最大化？但，如何實現(xiàn)股東價值最大化？GE案例81970年博希出任總裁年博希出任總裁針對分權(quán)制的問題，博希為解決好公司整體與針對分權(quán)制的問題，博希為解決好公司整體與 部門，長期與短期利益的關(guān)系，他決定采用部門，長期與短期利益的關(guān)系，他決定采用 事業(yè)部制，引入戰(zhàn)略規(guī)劃，開展戰(zhàn)略管理事業(yè)部制，引入戰(zhàn)略規(guī)劃，開展戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃GE案例9戰(zhàn)略管理思路戰(zhàn)略管理思路質(zhì)量質(zhì)量利潤利潤增長增長多樣化經(jīng)營多樣化經(jīng)營分散性結(jié)構(gòu)分散性結(jié)構(gòu) SBU制制戰(zhàn)略事業(yè)單元（戰(zhàn)略事業(yè)單元（Strategic Busi

7、ness Unit）GE案例10公司級公司級集中解決長期使命與目標集中解決長期使命與目標集團級集團級成立利潤中心，優(yōu)化組合集團系統(tǒng)內(nèi)成立利潤中心，優(yōu)化組合集團系統(tǒng)內(nèi) 的的SBUS并確定資源分配和并確定資源分配和SBU的的 經(jīng)理任免經(jīng)理任免SBU級級從環(huán)境、競爭、資源實力出發(fā)，制定從環(huán)境、競爭、資源實力出發(fā)，制定 自己的經(jīng)營戰(zhàn)略和有關(guān)策略自己的經(jīng)營戰(zhàn)略和有關(guān)策略功能級功能級通過政策與執(zhí)行計劃的制定實施戰(zhàn)略通過政策與執(zhí)行計劃的制定實施戰(zhàn)略 規(guī)劃規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)的四個層次組織結(jié)構(gòu)的四個層次GE案例11事業(yè)領(lǐng)域重組事業(yè)領(lǐng)域重組強化激勵政策強化激勵政策高級行政人員直接介入制定戰(zhàn)略規(guī)劃高級行政人員直接介入制定

8、戰(zhàn)略規(guī)劃改善外部（經(jīng)營）環(huán)境改善外部（經(jīng)營）環(huán)境對外部環(huán)境變化作出戰(zhàn)略反應(yīng)對外部環(huán)境變化作出戰(zhàn)略反應(yīng)GE案例12事業(yè)領(lǐng)域重組事業(yè)領(lǐng)域重組行業(yè)吸引力行業(yè)吸引力經(jīng)經(jīng)營營實實力力強強中中弱弱高高 中中 低低投資投資/成長成長選投選投/贏利贏利收利收利/棄賣棄賣GE案例13激勵的第一條：好的崗位選擇好的經(jīng)理激勵的第一條：好的崗位選擇好的經(jīng)理激勵政策激勵政策投投 資資 類類 型型投資投資/成長成長選投選投/盈利盈利收利收利/棄賣棄賣創(chuàng)業(yè)精神與領(lǐng)導(dǎo)能力創(chuàng)業(yè)精神與領(lǐng)導(dǎo)能力精明的、嚴格的精明的、嚴格的強硬的、有經(jīng)驗的強硬的、有經(jīng)驗的經(jīng)經(jīng) 理理 的的 關(guān)關(guān) 鍵鍵 能能 力力激勵第二條：按經(jīng)營業(yè)績進行獎懲激勵第二

9、條：按經(jīng)營業(yè)績進行獎懲業(yè)績指標業(yè)績指標投資類型投資類型當前的財務(wù)業(yè)績當前的財務(wù)業(yè)績?yōu)閷慝@利的業(yè)績?yōu)閷慝@利的業(yè)績其他其他因素因素投資投資/成長成長選投選投/盈利盈利 收利收利40% 48% 12%60% 28% 12%72% 16% 12%GE案例14高級行政人員直接介入制定戰(zhàn)略規(guī)劃高級行政人員直接介入制定戰(zhàn)略規(guī)劃 總經(jīng)理雷格總經(jīng)理雷格鐘尼斯認為：領(lǐng)導(dǎo)制定規(guī)劃是他們關(guān)鍵職責之鐘尼斯認為：領(lǐng)導(dǎo)制定規(guī)劃是他們關(guān)鍵職責之一，他解釋道：一，他解釋道： “領(lǐng)導(dǎo)人必須分擔長遠規(guī)劃工作人員的寂寞。制定規(guī)劃對領(lǐng)導(dǎo)人必須分擔長遠規(guī)劃工作人員的寂寞。制定規(guī)劃對許多經(jīng)理人員來說是困難的，因為他們必然遇到許多思考和

10、情許多經(jīng)理人員來說是困難的，因為他們必然遇到許多思考和情況，這些思考和情況遠不如現(xiàn)實問題明確，短期的問題容易引況，這些思考和情況遠不如現(xiàn)實問題明確，短期的問題容易引起經(jīng)理們的注意，且容易研究，也可以收集更多的資料，但是，起經(jīng)理們的注意，且容易研究，也可以收集更多的資料，但是，要根據(jù)現(xiàn)時和過去的經(jīng)驗，提出更多的將來問題則缺乏信息和要根據(jù)現(xiàn)時和過去的經(jīng)驗，提出更多的將來問題則缺乏信息和經(jīng)驗，一般只能憑感覺作出回答，即使專門成立一個專業(yè)規(guī)劃經(jīng)驗，一般只能憑感覺作出回答，即使專門成立一個專業(yè)規(guī)劃小組，我們在討論將來事件時仍不免處于孤寂和不舒適的地位小組，我們在討論將來事件時仍不免處于孤寂和不舒適的地位

11、.”GE案例15改善外部經(jīng)營環(huán)境改善外部經(jīng)營環(huán)境 “我們經(jīng)理人員今天面臨的一些主要問題，我們經(jīng)理人員今天面臨的一些主要問題，是來自于外部的經(jīng)濟、政治和社會風(fēng)氣的惡化。是來自于外部的經(jīng)濟、政治和社會風(fēng)氣的惡化?！?雷格雷格 鐘尼斯鐘尼斯GE公司有一個改善外部環(huán)境風(fēng)氣的規(guī)劃。做一些改進社會公共公司有一個改善外部環(huán)境風(fēng)氣的規(guī)劃。做一些改進社會公共視聽的工作，并提出一些具體的立法建議。視聽的工作，并提出一些具體的立法建議。GE案例1670年代后期的年代后期的GE機構(gòu)臃腫機構(gòu)臃腫部門林立部門林立等級森嚴等級森嚴層次繁多層次繁多程序復(fù)雜程序復(fù)雜官僚主義嚴重官僚主義嚴重反應(yīng)遲鈍反應(yīng)遲鈍在德、日競爭者面前節(jié)節(jié)

12、敗退！在德、日競爭者面前節(jié)節(jié)敗退！GE案例17銷售總額 270億（美元）利 潤 16億（美元）總 資 產(chǎn) 210億（美元）固定資產(chǎn) 20億（美元）R+D費用 16億（美元）1981年經(jīng)營業(yè)績年經(jīng)營業(yè)績雇員雇員 40.4萬人萬人GE案例18杰克杰克韋爾奇韋爾奇1960年獲伊利諾斯大學(xué)化學(xué)工程博士學(xué)位，進入年獲伊利諾斯大學(xué)化學(xué)工程博士學(xué)位，進入GE通通用塑料公司用塑料公司1968年年33歲的韋爾奇以其市場營銷方面的快速反應(yīng)能力，使通用塑歲的韋爾奇以其市場營銷方面的快速反應(yīng)能力，使通用塑料取得巨大成功，超過杜邦公司，從而成為料取得巨大成功，超過杜邦公司，從而成為GE有史以來最年輕的總有史以來最年輕的

13、總經(jīng)理（通用塑料的盈利以年復(fù)利經(jīng)理（通用塑料的盈利以年復(fù)利34%速度增長）速度增長）韋爾奇韋爾奇37歲出任元器件和材料集團主管（含通用醫(yī)療系統(tǒng)）歲出任元器件和材料集團主管（含通用醫(yī)療系統(tǒng)）1977年，韋爾奇作為六個潛在的年，韋爾奇作為六個潛在的CEO候選人，擔任候選人，擔任6個部門之一的個部門之一的主管主管1979年，三個年，三個CEO候選人被任命為董事會副主席，韋爾奇是其中之候選人被任命為董事會副主席，韋爾奇是其中之一的主管一的主管1980年年12月，董事會一致推薦韋爾奇出任月，董事會一致推薦韋爾奇出任CEO，目的是選擇一個，目的是選擇一個能將能將GE帶到另一個高度的人帶到另一個高度的人某個

14、能夠?qū)嵤┳兓娜蝿?wù)某個能夠?qū)嵤┳兓娜蝿?wù)員工感到不安，公司內(nèi)部傳言員工感到不安，公司內(nèi)部傳言“如果韋爾奇掌權(quán)的話，他一定會將公如果韋爾奇掌權(quán)的話，他一定會將公司逼瘋。司逼瘋?！边x擇韋爾奇選擇韋爾奇GE案例19韋爾奇的使命：韋爾奇的使命： 用用1015年時間將年時間將GE帶上一個新的臺階帶上一個新的臺階GE案例20組織變革的戰(zhàn)略遠景組織變革的戰(zhàn)略遠景* “無界限無界限”* 小型公司與大型公司并舉小型公司與大型公司并舉公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略事業(yè)領(lǐng)域核心化（三環(huán)戰(zhàn)略）事業(yè)領(lǐng)域核心化（三環(huán)戰(zhàn)略）經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略不論各不論各SBU采用什么競爭戰(zhàn)略，采用什么競爭戰(zhàn)略， 其經(jīng)營成果必須是市場上其經(jīng)營成果必須是市場

15、上No.1或或No.2戰(zhàn)略思維模式轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略思維模式轉(zhuǎn)變思路：開拓創(chuàng)新才有出路思路：開拓創(chuàng)新才有出路“創(chuàng)造性破壞創(chuàng)造性破壞”GE案例21韋爾奇的戰(zhàn)略實施思路韋爾奇的戰(zhàn)略實施思路v戰(zhàn)略遠景戰(zhàn)略遠景v價值觀價值觀v執(zhí)行過程執(zhí)行過程 第第1 或或 第第2 “無界限公司無界限公司”（內(nèi)部和外部）（內(nèi)部和外部）自自 信信 S1簡簡 化化 S2速速 度度 S3 群策群力群策群力（內(nèi)部和外部）（內(nèi)部和外部） 事業(yè)組合變化事業(yè)組合變化（競爭優(yōu)勢來自市場）（競爭優(yōu)勢來自市場）質(zhì)量質(zhì)量成本成本3SS業(yè)務(wù)流程分析與重組業(yè)務(wù)流程分析與重組GE案例22三環(huán)戰(zhàn)略三環(huán)戰(zhàn)略（環(huán)外業(yè)務(wù)將被重組、出售或關(guān)閉）（環(huán)外業(yè)務(wù)將被重組、出

16、售或關(guān)閉）服務(wù)服務(wù)GECC(信用卡信用卡)信息信息建筑和工程建筑和工程核電服務(wù)核電服務(wù)核心業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)照明照明主要電器設(shè)備主要電器設(shè)備機動運輸車機動運輸車渦輪機工程與設(shè)備渦輪機工程與設(shè)備技術(shù)技術(shù)工業(yè)電子工業(yè)電子醫(yī)療系統(tǒng)醫(yī)療系統(tǒng)材料材料航天航天飛機發(fā)動機飛機發(fā)動機外部外部家居用品家居用品中央空調(diào)中央空調(diào)TV與視聽設(shè)備與視聽設(shè)備光纜光纜移動通訊器材移動通訊器材動力發(fā)配設(shè)備動力發(fā)配設(shè)備廣播電臺廣播電臺支援部分支援部分Lodd石油石油半導(dǎo)體半導(dǎo)體貿(mào)易貿(mào)易Utah國際國際Calma風(fēng)險投資風(fēng)險投資GE案例23組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的組合成為一種競爭優(yōu)勢組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的組合成為一種競爭優(yōu)勢 公司小型化公司小型化

17、由傳統(tǒng)的管理人轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾磉^程由傳統(tǒng)的管理人轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾磉^程用新的價值觀改造公司文化，以團隊交叉作業(yè)用新的價值觀改造公司文化，以團隊交叉作業(yè)的業(yè)務(wù)流程模式實現(xiàn)高效運作的業(yè)務(wù)流程模式實現(xiàn)高效運作期望成果期望成果GE案例24沖沖 擊擊建建 設(shè)設(shè) 削減人員削減人員 縮小規(guī)?？s小規(guī)模 公司重構(gòu)公司重構(gòu)15年削減人員年削減人員50%（40.4萬萬減至減至22.1萬萬)砍掉砍掉350多個部門和生產(chǎn)、多個部門和生產(chǎn)、經(jīng)營單位經(jīng)營單位, 管理層次由管理層次由12層層壓縮為壓縮為5層層 建立新的建立新的GE 不斷改進不斷改進 不斷強化不斷強化戰(zhàn)略實施的兩大努力戰(zhàn)略實施的兩大努力GE案例25戰(zhàn)略實施的三大杠桿力量戰(zhàn)略

18、實施的三大杠桿力量組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)人力資源管理人力資源管理韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)銷售收入：銷售收入：601億億凈收益：凈收益： 47億億總資產(chǎn)：總資產(chǎn)：1945億億員工總數(shù)：員工總數(shù)：22萬萬與與81年相比提高年相比提高 2.21倍倍 2.93倍倍 9.3倍倍 0.5倍倍1994年底年底GE案例26組織結(jié)構(gòu)改革思路組織結(jié)構(gòu)改革思路q 宏觀結(jié)構(gòu)：宏觀結(jié)構(gòu)：機構(gòu)簡單、發(fā)揮人的積極性機構(gòu)簡單、發(fā)揮人的積極性 大公司與小公司并舉大公司與小公司并舉q 微觀結(jié)構(gòu)：微觀結(jié)構(gòu)： 打破部門界限，建立交叉合作關(guān)系打破部門界限，建立交叉合作關(guān)系 組織團隊組織團隊q 公司文化公司文化5 樹立簡明實務(wù)、以顧客為中心的

19、觀念；樹立簡明實務(wù)、以顧客為中心的觀念；5 勇于承擔責任和義務(wù)，制訂并實現(xiàn)有進取心的目標：勇于承擔責任和義務(wù)，制訂并實現(xiàn)有進取心的目標：5 熱心追求卓越，憎恨官僚主義及其種種弊端；熱心追求卓越，憎恨官僚主義及其種種弊端；5 對下放權(quán)力充滿自信，堅持群策群力，廣納忠言；對下放權(quán)力充滿自信，堅持群策群力，廣納忠言；5 有能力發(fā)展多元化的面向全球的員工隊伍；有能力發(fā)展多元化的面向全球的員工隊伍；5 充滿活力并能激勵他人，懂得速度就是競爭優(yōu)勢。充滿活力并能激勵他人，懂得速度就是競爭優(yōu)勢。GE案例27壓縮管理層次壓縮管理層次公司總裁公司總裁13位事業(yè)部總裁位事業(yè)部總裁 各職能部總經(jīng)理各職能部總經(jīng)理(如制

20、造、銷售、工程技術(shù)如制造、銷售、工程技術(shù))各部門、區(qū)域經(jīng)理各部門、區(qū)域經(jīng)理一線職工一線職工12層層 5層層GE案例28發(fā)揮人的積極性發(fā)揮人的積極性傳統(tǒng)管理制度傳統(tǒng)管理制度改革后的改革后的GE713人人數(shù)十人至上百人數(shù)十人至上百人韋爾奇理論：要讓每層管理人員管不了下屬，管得了就還要壓縮韋爾奇理論：要讓每層管理人員管不了下屬，管得了就還要壓縮GE案例291994年公司結(jié)構(gòu)年公司結(jié)構(gòu)首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官法律事法律事務(wù)部務(wù)部業(yè)務(wù)發(fā)業(yè)務(wù)發(fā)展部展部財務(wù)部財務(wù)部研究與研究與開發(fā)部開發(fā)部人力資源部人力資源部GE飛機飛機引擎引擎GE金融金融GE塑料塑料GE運運輸系統(tǒng)輸系統(tǒng)GE工業(yè)動工業(yè)動力系統(tǒng)力系統(tǒng)GE NBC

21、GE照明照明GE電器電器GE汽車汽車GE醫(yī)療系統(tǒng)醫(yī)療系統(tǒng)GE電力分電力分配與控制配與控制GE信息信息服務(wù)服務(wù)先后放棄先后放棄71個個SBUS，兼并，新建，合資，兼并，新建，合資112個個SBUSGE案例30發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)方法方法1: 集中內(nèi)部，進行過程分析與重組。集中內(nèi)部，進行過程分析與重組。 方法方法2: 向外部尋找最佳作業(yè)實踐，樹標桿。向外部尋找最佳作業(yè)實踐，樹標桿。行動行動將跨部門經(jīng)理和工作人員組成團隊。將跨部門經(jīng)理和工作人員組成團隊。 對發(fā)現(xiàn)的問題（新事物）尋找突破機會。對發(fā)現(xiàn)的問題（新事物）尋找突破機會。 不滿足于自己的思考，以他人時間的最好不滿足于自己的思考，以他人時間的最好 水平作為行

22、動上趕超的尺度。水平作為行動上趕超的尺度。建設(shè)學(xué)習(xí)型組織建設(shè)學(xué)習(xí)型組織GE案例31用用 3SS 價值觀來評價經(jīng)理的業(yè)績和所有價值觀來評價經(jīng)理的業(yè)績和所有 員工的業(yè)績員工的業(yè)績經(jīng)理分為經(jīng)理分為5個等級，每六個月評級一次個等級，每六個月評級一次用用“群策群力群策群力”的方式改進工作的方式改進工作人力資源管理人力資源管理GE案例32韋爾奇相信韋爾奇相信:“文化的變化始于態(tài)度文化的變化始于態(tài)度.”因此他用關(guān)鍵詞和理念因此他用關(guān)鍵詞和理念來改變來改變GE的態(tài)度的態(tài)度韋爾奇指出：韋爾奇指出：“態(tài)度的定位態(tài)度的定位”包含三種基本理念包含三種基本理念價值觀：改變價值觀：改變GE的文化的文化改變改變GE的業(yè)務(wù)組

23、合，要比改變的業(yè)務(wù)組合，要比改變GE的文化要容易得多。的文化要容易得多?，F(xiàn)實性現(xiàn)實性 理解市場環(huán)境和公司的社會責任理解市場環(huán)境和公司的社會責任追求卓越追求卓越通過員工的努力，激勵公司建立質(zhì)量方面的聲譽通過員工的努力，激勵公司建立質(zhì)量方面的聲譽所有權(quán)所有權(quán) 促使所有權(quán)下放到操作層次，同時要求員工全面促使所有權(quán)下放到操作層次，同時要求員工全面 承擔決策的責任承擔決策的責任GE案例33業(yè)務(wù)特征：業(yè)務(wù)特征： 精煉、靈活、創(chuàng)新、所有權(quán)和報酬精煉、靈活、創(chuàng)新、所有權(quán)和報酬個人特征：個人特征： 現(xiàn)實性、領(lǐng)導(dǎo)才能、開明、簡潔、正直及現(xiàn)實性、領(lǐng)導(dǎo)才能、開明、簡潔、正直及 個人尊嚴個人尊嚴公司的價值觀細則（即公司

24、文化內(nèi)容）公司的價值觀細則（即公司文化內(nèi)容）經(jīng)理等級評定指標經(jīng)理等級評定指標短期實踐后，推廣至所有員工，作為績效考評的基準短期實踐后，推廣至所有員工，作為績效考評的基準GE案例34群策群力的管理過程群策群力的管理過程 要真正改變?nèi)绱司薮蠼M織的思維模式和文化，要真正改變?nèi)绱司薮蠼M織的思維模式和文化，GE需要一種能使所有層次的員工都能直接參與需要一種能使所有層次的員工都能直接參與的機制。的機制。 韋爾奇韋爾奇這就是這就是Work-out（群策群力）（群策群力）GE案例35管理層員工眼里的管理層員工眼里的Work-outWork-out 自自 信信（動力）（動力） 無界限無界限（遠景）（遠景） 速速

25、 度度（結(jié)果）（結(jié)果）將將GE的價值觀：速度、簡單、自信，灌輸?shù)矫恳粋€級別的所有員工的價值觀：速度、簡單、自信，灌輸?shù)矫恳粋€級別的所有員工GE案例36建立信任建立信任授權(quán)員工授權(quán)員工消除不必要的工作消除不必要的工作創(chuàng)造新的范式創(chuàng)造新的范式群策群力的四個主要目標群策群力的四個主要目標GE案例37群策群力的基本步驟群策群力的基本步驟7.重新來過重新來過6.按需要舉行額外的會議來完善建議按需要舉行額外的會議來完善建議5.與經(jīng)理人員會面，經(jīng)理必須當場對建議作出反應(yīng)與經(jīng)理人員會面，經(jīng)理必須當場對建議作出反應(yīng)4.(如果需要的話如果需要的話)進行三天會議進行三天會議,提出改善過程提出改善過程,減少工作浪費減

26、少工作浪費3.指定一個指定一個“領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)”負責辨別建議的有效性負責辨別建議的有效性2.選擇一個恰當?shù)目绮块T的團隊選擇一個恰當?shù)目绮块T的團隊1.選擇一個要討論的過程問題選擇一個要討論的過程問題GE案例38會議的典型程序會議的典型程序1. SBU領(lǐng)導(dǎo)對三天會議提出一建議性安排領(lǐng)導(dǎo)對三天會議提出一建議性安排,然后離場然后離場跨部門選來的跨部門選來的40-100人分為人分為5-6個團隊個團隊,每一個團隊每一個團隊 對分工的討論問題對分工的討論問題,研究解決方案研究解決方案第三天領(lǐng)導(dǎo)回到會場第三天領(lǐng)導(dǎo)回到會場,各團隊陳述建議各團隊陳述建議:領(lǐng)導(dǎo)必須作領(lǐng)導(dǎo)必須作 出出:是、不是或需要更多信息的表態(tài)是、不是

27、或需要更多信息的表態(tài)40-100名員工在公司以外的會議中心或酒店住三天名員工在公司以外的會議中心或酒店住三天GE案例391990年，大約2-2.5萬名員工參加了群策 群力會議1991年大約4萬名員工參加了這類會議工作量工作量GE案例40成功的例子成功的例子麻省麻省Lynn的一家飛機引擎制造廠的一家飛機引擎制造廠一線員工的洞察力一線員工的洞察力,建議使飛機引擎的燃燒材料建議使飛機引擎的燃燒材料的周轉(zhuǎn)時間由的周轉(zhuǎn)時間由30個星期下降到個星期下降到10天天,由此節(jié)約了由此節(jié)約了20多萬美元的工廠服務(wù)費多萬美元的工廠服務(wù)費.GE案例41成功的例子成功的例子GE電器部門電器部門 根據(jù)群策群力會議的建議根

28、據(jù)群策群力會議的建議,開發(fā)了按訂單生產(chǎn)的開發(fā)了按訂單生產(chǎn)的計劃計劃(稱為快速反應(yīng)稱為快速反應(yīng),靈活的適應(yīng)性生產(chǎn)循環(huán)靈活的適應(yīng)性生產(chǎn)循環(huán)).使存貨使存貨減少了減少了2億美元億美元,循環(huán)周期減少了循環(huán)周期減少了75%GE案例42最佳作業(yè)實踐最佳作業(yè)實踐 當員工普遍從公司內(nèi)部尋求創(chuàng)新時當員工普遍從公司內(nèi)部尋求創(chuàng)新時,韋爾奇意識到韋爾奇意識到,員工失去了從外部公司的員工失去了從外部公司的突破中學(xué)習(xí)的機會突破中學(xué)習(xí)的機會.從其它公司學(xué)習(xí)到的從其它公司學(xué)習(xí)到的東西東西,可以用來激發(fā)群策群力的團隊產(chǎn)生可以用來激發(fā)群策群力的團隊產(chǎn)生新的想法新的想法GE案例43GE尋找最佳作業(yè)實踐的重點對象例尋找最佳作業(yè)實踐的

29、重點對象例領(lǐng)領(lǐng) 域域收收 效效最佳作業(yè)公司最佳作業(yè)公司 新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā) 縮短從訂貨到縮短從訂貨到 付款周期付款周期 快速的市場反應(yīng)快速的市場反應(yīng)更好、更快的產(chǎn)品更好、更快的產(chǎn)品更好、更快的產(chǎn)品更好、更快的產(chǎn)品更好的用戶服務(wù)更好的用戶服務(wù)較好的顧客服務(wù)和較好的顧客服務(wù)和消除內(nèi)部障礙消除內(nèi)部障礙3M公司公司日本豐田公司日本豐田公司W(wǎng)al-mark公司公司聯(lián)邦快速聯(lián)邦快速GE案例44戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)取消戰(zhàn)略規(guī)劃小組，親自領(lǐng)導(dǎo)變革創(chuàng)新取消戰(zhàn)略規(guī)劃小組，親自領(lǐng)導(dǎo)變革創(chuàng)新韋爾奇親自戰(zhàn)略實施韋爾奇親自戰(zhàn)略實施先溝通先溝通階段階段成果成果戰(zhàn)略戰(zhàn)略調(diào)整調(diào)整從組織變革下手從組織變革下手建設(shè)新組織建設(shè)新組織G

30、E案例45成功的溝通成功的溝通q 經(jīng)經(jīng)3年努力，使其高級助手及年努力，使其高級助手及5000名經(jīng)理人員接受他的變名經(jīng)理人員接受他的變革思路革思路q 成功溝通董事會成員，接受事業(yè)領(lǐng)域重組的三環(huán)戰(zhàn)略，成功溝通董事會成員，接受事業(yè)領(lǐng)域重組的三環(huán)戰(zhàn)略，放棄大量的放棄大量的SBUsq 獨裁與民主相結(jié)合獨裁與民主相結(jié)合q 高度集權(quán)與高度分權(quán)的統(tǒng)一高度集權(quán)與高度分權(quán)的統(tǒng)一GE案例46從組織變革下手從組織變革下手q 謹慎削減大量員工，使公司損傷降至最低謹慎削減大量員工，使公司損傷降至最低GE案例47建設(shè)新組織建設(shè)新組織q 在事業(yè)領(lǐng)域動態(tài)組合中逐步形成金融服務(wù)、新技術(shù)和核在事業(yè)領(lǐng)域動態(tài)組合中逐步形成金融服務(wù)、新

31、技術(shù)和核心制造業(yè)三個環(huán)節(jié)心制造業(yè)三個環(huán)節(jié)q 成功取消第成功取消第2、第、第3管理層，形成管理層，形成5層次組織機構(gòu)層次組織機構(gòu)q群策群力培訓(xùn)，最佳作業(yè)改進，形成無界限的內(nèi)、外團隊群策群力培訓(xùn)，最佳作業(yè)改進，形成無界限的內(nèi)、外團隊q強化經(jīng)理和員工的績效評價，提高管理與運作素質(zhì)強化經(jīng)理和員工的績效評價，提高管理與運作素質(zhì)GE案例481981-1994年幾個數(shù)字變化年幾個數(shù)字變化 1994 1993 1992 1991 1990 1989 1988 1987 1986 1985 1984 1983 1982 1981銷售銷售/收入收入(億億)601 557 530 513 497 546 501 481 420 283 279 268 265 272凈收益凈收益(億億)每股凈收益每股凈收益總資產(chǎn)總資產(chǎn)(億億)員工總數(shù)員工總數(shù)(年底年底) 47 43 47 44 43 39 34 29 25 23 22 20 18 162.77 2.52 2.75 1.51 2.42 4.36 3.75 3.20 2.73 5.13 5.03 4.45 4.00 3.631945 2515 1