金地集團運營管理程序

1、ZB-TZ-C01金地集團營運管理程序 版本：1第 13 頁 共6頁質(zhì) 量 管 理 體 系 程 序 文 件文件編號版本號1生效日期金地集團營運管理程序 （蓋控制專用章處）修改狀態(tài)修 訂 情 況生 效 日 期起 草許凌云、吳亮職務業(yè)務負責日期2006年8月28日審 核職務經(jīng)營管理部總經(jīng)理日期審 核職務日期簽 發(fā)職務日期13金地集團營運管理程序金地集團營運管理程序1.目的通過建立集團營運管理程序，明確集團、各地產(chǎn)子公司、各項目的經(jīng)營分析工作、子公司及集團年度預算、地產(chǎn)子公司季度考核、三年經(jīng)營計劃、集團新項目投資管理、兩年投資計劃等流程，明晰集團營運相關主體的權責，確保集團戰(zhàn)略目標達成和營運體系有效

2、運作。2.適用范圍集團、子公司、各項目營運管理全過程。程序主要針對集團和各直屬地產(chǎn)子公司，非地產(chǎn)子公司可參照執(zhí)行。3.定義l 集團營運決策小組組長：集團總裁 執(zhí)行組長：集團經(jīng)營主管領導組員：集團財務總監(jiān)、各直屬地產(chǎn)子公司總經(jīng)理、集團經(jīng)營管理部總經(jīng)理、集團計劃財務部總經(jīng)理、集團資本管理部總經(jīng)理定位與職責：集團營運決策小組負責審批集團三年經(jīng)營計劃及各季度營運調(diào)度方案、集團兩年投資計劃、各地產(chǎn)子公司年度預算及營運年度和各季度KPI等。相關執(zhí)行決議應由組長簽發(fā)，或組長授權執(zhí)行組長簽發(fā)。l 三年經(jīng)營計劃：在集團五年戰(zhàn)略規(guī)劃基礎上，根據(jù)集團發(fā)展目標和現(xiàn)有項目經(jīng)營狀況、未來需拓展項目預測等，制定的集團及子公

3、司三年經(jīng)營計劃。l 項目經(jīng)營分析表：項目開發(fā)期內(nèi)，通過定期全面分析項目基本情況、進度、投資、定價、銷售、成本、稅費、項目總體收益和現(xiàn)金流測算等，形成項目經(jīng)營分析表，由地產(chǎn)子公司負責編制。l 集團經(jīng)營信息庫：集團經(jīng)營管理部負責匯總項目經(jīng)營分析表，形成集團經(jīng)營信息庫，并負責維護更新工作。l 兩年投資計劃：在三年經(jīng)營計劃指導下，集團經(jīng)營管理部在每年初編制未來兩年投資計劃，每季度在投資計劃基礎上編制季度投資動態(tài)信息，作為子公司進行新項目拓展的指導性文件。l 項目重大開發(fā)節(jié)點：指項目總體及各主要分區(qū)、分期的開工、開盤銷售、結(jié)轉(zhuǎn)三個節(jié)點（分區(qū)、分期參考設計方案、項目開工證、銷售（預售）許可證、竣工備案證等

4、對項目的劃分）。l 年度預算：每年底由集團制訂的全集團及各子公司的下一年度預算，由子公司編制初稿后，集團進行審核確定。預算中的經(jīng)營指標與各項目經(jīng)營分析表數(shù)據(jù)一致，并作為下一年度經(jīng)營業(yè)績指標的依據(jù)。l 年度及季度BSC：每年底/季度末由子公司上報、集團審定的各地產(chǎn)子公司年度/季度平衡計分卡，其中年度BSC包含年度主要業(yè)績指標，季度BSC是年度BSC的分解。4.職責制定 參與、配合 決策、審批 執(zhí)行區(qū)域（子）公司集團經(jīng)營管理部集團計劃財務部集團營運決策小組集團三年經(jīng)營計劃子公司三年經(jīng)營計劃項目經(jīng)營分析表制定 參與、配合 決策、審批 執(zhí)行集團經(jīng)營管理部集團資本管理部集團計劃財務部集團營運決策小組集團

5、兩年投資計劃和季度投資動態(tài)信息5.程序5.1 項目經(jīng)營分析5.1.1 項目經(jīng)營分析表的編制和更新（1）概述：項目經(jīng)營分析表是在項目開發(fā)期間，定期對項目進行全面評估和經(jīng)營評價的綜合表格。該表的模版見本程序附件。項目經(jīng)營分析表是形成集團、地產(chǎn)子公司三年經(jīng)營計劃、年度預算及營運KPI、經(jīng)營調(diào)度案、地產(chǎn)子公司季度BSC的基礎，是集團及子公司進行經(jīng)營分析的重要依據(jù)。（2）責任人：項目經(jīng)營分析表責任人為地產(chǎn)子公司營運中心及財務管理部，兩部門需為各項目指派專人負責表格編制和更新工作（可兼任）。（3）工作流程： 項目經(jīng)營分析表初始化項目獲取后，設計實施方案初步確定時，子公司應根據(jù)項目投資決策評審的結(jié)論，初始化

6、項目經(jīng)營分析表，將設計、成本、銷售、稅費及收益測算等相關數(shù)據(jù)填入，由此第一次形成項目經(jīng)營分析表，作為評價項目設計實施方案的經(jīng)濟可行性及相關售價、成本狀況的依據(jù)。 項目季度經(jīng)營分析每年第13季度末，由各地產(chǎn)子公司營運中心牽頭，對項目報建、工程、設計、成本、營銷等各類情況進行全面了解，結(jié)合財務測算完成項目經(jīng)營分析表，由營運中心在下季度初（4、7、10月初）10號前上報集團經(jīng)營管理部。年底季度經(jīng)營分析與預算編制工作合并進行，故子公司本應次年1月進行的季度經(jīng)營分析提前一個月，在上一年12月15日前完成各項目經(jīng)營分析表更新，上報集團經(jīng)營管理部。 項目經(jīng)營分析表遇重大經(jīng)營情況變動時更新項目重大經(jīng)營情況發(fā)生

7、變動時，由各子公司營運中心負責根據(jù)變動情況，會同子公司財務管理部更新調(diào)整項目經(jīng)營分析表，使其反映項目最新的經(jīng)營狀況。重大經(jīng)營情況變動的范圍主要包括： 項目主要設計方案形成及設計指標重大調(diào)整； 項目進度計劃中重大開發(fā)節(jié)點調(diào)整； 項目成本目標形成及重大調(diào)整； 項目營銷策劃報告形成及調(diào)整； 項目價格方案形成及重大調(diào)整。 對項目經(jīng)營分析表內(nèi)各專業(yè)信息的要求設計專業(yè)：在項目開發(fā)周期的各個重大設計節(jié)點（項目設計實施方案完成、項目擴初設計完成、項目施工圖設計完成、項目規(guī)劃初驗完成、項目規(guī)劃驗收完成等可能使項目規(guī)劃設計指標變動的節(jié)點），提供完整、詳細、全面的規(guī)劃指標。營銷專業(yè)：在項目開發(fā)周期的各個重大營銷節(jié)點

8、（項目設計實施方案確定時項目定價初判、營銷策劃報告完成、各階段價格體系評審等節(jié)點）及每季度初，提供完整、詳細、全面的營銷資料，包括樓盤已售情況及未售部分的銷售計劃。 成本專業(yè)：在項目發(fā)展成本目標確定前，提供項目發(fā)展成本預計情況；項目發(fā)展成本目標確定后，提供成本目標及月度成本動態(tài)更新情況。財務專業(yè)：根據(jù)項目基礎信息，結(jié)合當期財務數(shù)據(jù)，形成項目“損益表”、“現(xiàn)金流量表”等財務表格，完成項目經(jīng)營分析表的編制。（4）項目經(jīng)營分析表的審核與報送項目經(jīng)營分析表需經(jīng)地產(chǎn)子公司總經(jīng)理或其授權負責人審核，由地產(chǎn)子公司營運中心負責按本程序及集團要求的其他時點報送集團經(jīng)營管理部。以上各階段項目經(jīng)營分析表更新時，如更

9、新使項目關鍵經(jīng)營指標較可研或上一版表格數(shù)據(jù)惡化，需報集團營運決策小組審批。5.1.2 集團經(jīng)營信息庫的建設和維護各子公司上報的項目經(jīng)營分析表，由經(jīng)營管理部核對后上傳到KM內(nèi)集團經(jīng)營信息庫網(wǎng)站，信息庫由集團經(jīng)營管理部負責維護和管理。5.1.3 規(guī)劃新項目的經(jīng)營分析在集團五年戰(zhàn)略規(guī)劃指導下，根據(jù)集團未來發(fā)展需要，集團經(jīng)營管理部建立新項目經(jīng)營分析模型，以此作為指導新項目獲取及集團三年經(jīng)營計劃的依據(jù)。5.2 項目重大開發(fā)節(jié)點變動的審核5.2.1 項目重大開發(fā)節(jié)點的確定項目投資決策評審通過后，項目各階段重大開發(fā)節(jié)點即確定，不得輕易更改。對于個別大型項目，如項目投資決策評審時未完全確定項目分區(qū)分期重大開發(fā)

10、節(jié)點，應在編制項目總體開發(fā)計劃時報集團經(jīng)營管理部，審核其重大開發(fā)節(jié)點的確定。5.2.2 項目重大開發(fā)節(jié)點的調(diào)整項目重大開發(fā)節(jié)點確定后，如需調(diào)整，地產(chǎn)子公司應報集團經(jīng)營管理部初審后，報集團營運決策小組批準。5.3 季度經(jīng)營分析5.3.1 地產(chǎn)子公司及各項目月度、季度經(jīng)營分析每月各地產(chǎn)子公司對公司經(jīng)營情況進行全面分析，形成地產(chǎn)公司督辦月報；各項目對項目開發(fā)進展、經(jīng)營情況進行全面分析，形成項目督辦月報及成本月報、銷售月報等專業(yè)月報，在每月初第一周內(nèi)上傳KM內(nèi)相應網(wǎng)站。對于督辦月報的編制工作，各子公司應制訂相應程序進行制度化。集團定期對程序合理性、月報編制質(zhì)量和效果進行評估，并公布結(jié)果。子公司每季度對

11、子公司經(jīng)營規(guī)劃進行審視，就外部環(huán)境變化、項目各項指標變動、項目開發(fā)計劃變動等重大變化對經(jīng)營規(guī)劃的影響進行分析，更新三年經(jīng)營計劃，形成季度經(jīng)營規(guī)劃分析報告，并在子公司季度經(jīng)營分析會上進行討論。子公司形成季度經(jīng)營分析成果后，應及時上報集團經(jīng)營管理部，作為集團經(jīng)營分析會的匯報內(nèi)容。5.3.2 集團季度經(jīng)營管理巡檢集團每季度對地產(chǎn)子公司進行經(jīng)營管理巡檢，全面了解各地產(chǎn)子公司、各項目的經(jīng)營狀況，評估集團各項決策的執(zhí)行情況，并在集團季度經(jīng)營分析會上進行匯報。巡檢的具體規(guī)定見集團經(jīng)營管理巡檢相關程序。5.3.3 集團季度經(jīng)營分析會集團于每季度第一個月的中旬召開集團季度經(jīng)營分析會，會議對集團及各子公司經(jīng)營狀況

12、進行分析匯報和評估，對下階段經(jīng)營工作進行安排。會議討論和決策內(nèi)容體現(xiàn)為季度經(jīng)營分析會會議記要，由集團經(jīng)營管理部負責落實。集團季度經(jīng)營分析會的具體規(guī)定見集團公司級會議年度手冊，會議相關資料應合理設置權限后及時上傳KM網(wǎng)站。5.3.4 集團臨時經(jīng)營分析會在兩次季度經(jīng)營分析會間隔期內(nèi)，如遇重大經(jīng)營事件，經(jīng)集團營運決策小組提議，可由經(jīng)營管理部組織召開臨時經(jīng)營分析會，會議內(nèi)容由會議通知確定。5.4 三年經(jīng)營計劃5.4.1 三年經(jīng)營計劃的編制和確定每年底，根據(jù)集團5年戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，在已有項目經(jīng)營分析基礎上，子公司編制其三年經(jīng)營計劃，上報集團。集團計劃財務部編制集團三年經(jīng)營計劃，集團經(jīng)營管理部對經(jīng)營計劃進行

13、分析，提出經(jīng)營調(diào)度建議案，報集團經(jīng)營分析會議審批確定。5.4.2 年度預算、營運KPI、季度BSC的調(diào)整和落實對三年經(jīng)營計劃進行分析討論后形成的決議和成果，如需調(diào)整年度預算及營運KPI、落實到地產(chǎn)子公司季度BSC，集團各部門及各子公司均應及時調(diào)整和執(zhí)行。5.5 子公司年度、季度考核5.5.1 年度預算及年度營運KPI指標的編制和確定每年底，各子公司根據(jù)集團及子公司三年經(jīng)營計劃，在項目經(jīng)營分析基礎上，編制子公司年度預算及年度營運KPI指標，上報集團計劃財務部。集團計劃財務部會同經(jīng)營管理部進行審核，并就審核結(jié)果與子公司溝通，將結(jié)果上報集團營運決策小組進行決策，決策成果匯總到子公司年度BSC中。5.

14、5.2 年度預算及年度營運KPI指標的調(diào)整子公司年中可根據(jù)經(jīng)營狀況變化提出年度預算及年度營運KPI指標調(diào)整申請，集團經(jīng)營管理部審核提出意見后報集團營運決策小組決策，并根據(jù)決策意見修訂集團和子公司的營運KPI指標。5.5.3 地產(chǎn)子公司季度BSC編制集團每季度對各地產(chǎn)子公司進行考核。每年3、6、9、12月的25日前，由地產(chǎn)子公司編制下季度BSC，上報集團經(jīng)營管理部。經(jīng)營管理部組織集團各部門進行評審，經(jīng)報集團領導審批后執(zhí)行。5.5.3 地產(chǎn)子公司季度BSC考核各考核期末，子公司進行年度營運KPI及營運計劃執(zhí)行情況自評后，于4、7、10、12月的第一周上報集團經(jīng)營管理部。經(jīng)營管理部會同集團各部門進行

15、考評，將初評意見提交集團營運決策小組進行考核評價，并將考核結(jié)果抄送集團人力資源部。5.5.4 營運計劃相關指標的考核對于項目現(xiàn)金流偏差、開發(fā)進度、成本目標等營運相關指標的考核，參見集團相關管理規(guī)定執(zhí)行。5.6 兩年投資計劃5.6.1 兩年投資計劃的編制和確定每年初，根據(jù)集團5年戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，集團三年經(jīng)營計劃，集團經(jīng)營管理部編制集團兩年投資計劃，經(jīng)集團經(jīng)營分析會議審批后向地產(chǎn)子公司高層發(fā)布，作為子公司新項目拓展的指導性文件。5.6.2 季度投資動態(tài)信息每季度初，在集團兩年投資計劃基礎上，集團經(jīng)營管理部根據(jù)融資進展和投資環(huán)境變化，編制集團季度投資動態(tài)信息，經(jīng)集團營運決策小組審批后向地產(chǎn)子公司高層發(fā)

16、布。5.7 新項目投資管理5.7.1 城市研究及城市評價報告編制地產(chǎn)子公司應自主展開所在區(qū)域重點關注城市的城市研究，并依據(jù)集團營運計劃體系中的集團三年經(jīng)營計劃、兩年投資計劃、季度滾動土地投資信息完成集團擬投資城市評價報告編制，繼而向集團提交城市決策評審申請。5.7.2 城市評價報告初審集團經(jīng)營管理部依據(jù)集團頒布之城市評價成果標準，對地產(chǎn)子公司遵循集團投資計劃上報之城市評價報告進行初審，并形成溝通與反饋。5.7.3 城市決策評審城市評價報告初審通過后，集團經(jīng)營管理部組織集團城市決策評審會，聽取地產(chǎn)子公司城市評價匯報，集團營運決策小組參會并給出城市評審結(jié)論。以上程序與成果標準可參見：ZB-TZ-Z

17、01金地集團城市評價報告成果標準ZB-TZ-C01金地集團城市決策評審管理程序5.7.4 項目篩選與項目初判報告編制城市評審通過后，地產(chǎn)子公司需依據(jù)集團投資需求對評審城市已跟蹤項目進行必要篩選，依照集團頒布的項目初判審批報告成果標準完成項目的初判報告編制、內(nèi)部評審后上報集團。5.7.5 項目初判報告初審集團經(jīng)營管理部依據(jù)集團頒布之項目初判審批報告成果標準，對地產(chǎn)子公司上報項目及報告進行初審，形成溝通和反饋。5.7.6 項目初判項目及項目初判報告初審通過后，集團經(jīng)營管理部組織必要的技術支持、協(xié)調(diào)集團經(jīng)營分析會議核心成員完成對項目進行實地考察，形成項目初判結(jié)論。以上程序與成果標準可參見：ZB-TZ

18、-Z04金地集團項目初判審批報告成果標準ZB-TZ-C04金地集團項目初判管理程序5.7.7 決策階段項目研究與投資決策報告編制通過初判后，地產(chǎn)子公司需展開決策階段項目研究，并依據(jù)集團頒布之項目投資決策報告成果標準完成項目投資決策報告編制，內(nèi)審后提交集團、提出項目決策申請。5.7.8 項目投資決策報告編制過程中的專業(yè)意見提供與成果審核集團相關職能部門在地產(chǎn)子公司完成項目投資決策報告過程中，需展開必要的配合工作（配合工作由地產(chǎn)子公司提出需求、主導推動），對子公司成果進行必要的跟蹤與審核。5.7.9 組織項目決策評審經(jīng)營管理部作為集團項目決策評審的牽頭部門，協(xié)調(diào)集團各職能部門完成對于子公司項目決策報告的初審，并安排組織項目決策評審會相關事宜。5.7.10 項目決策評審集團召開地產(chǎn)子公司上報項目的決策評審會議，集團營運決策小組完成對于上報項目的投資決策。以上程序與成果標準可參見：ZB-TZ-C03金地集團項目投資決策評審會管理程序ZB-TZ-Z02金地集團項目投資決策報告（市場部分）成果標準6.地產(chǎn)子公司營運管理制度建設指引6.1 地產(chǎn)子公司營運體系要求地產(chǎn)子公司應根據(jù)以下要求，建設子公司營運體系，形成相關管理程序，集團將定期對程序編制和實施的有效性進行評估