企業(yè)運營管理(第五章供應(yīng)鏈庫存管理)

1、1.供應(yīng)鏈管理與企業(yè)競爭力的關(guān)系2.供應(yīng)鏈管理的核心問題供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)庫存控制配送戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)品設(shè)計對供應(yīng)鏈管理的影響全球供應(yīng)鏈顧客價值與供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈管理案例展示寶瑪模式.ppt（1）供應(yīng)鏈對象：物料, 部件，產(chǎn)品和服務(wù)；物流、信息流和資金流目的：有效地完成訂單，實現(xiàn)利潤最大化(當(dāng)前的, 未來 的）和顧客價值最大化活動：管理獲取, 運輸和儲存的業(yè)務(wù)過程供應(yīng)商生產(chǎn)工廠分銷體系客 戶零售商供應(yīng)鏈圖供應(yīng)鏈圖供應(yīng)商供應(yīng)商顧客顧客采購采購生產(chǎn)經(jīng)營生產(chǎn)經(jīng)營分銷分銷物流、資金流、物流、資金流、 信息流信息流返向供應(yīng)鏈返向供應(yīng)鏈企業(yè)企業(yè)供應(yīng)鏈服務(wù)市場供應(yīng)鏈服務(wù)市場供應(yīng)鏈服務(wù)市場供應(yīng)鏈服務(wù)市場特點 一體化的系

2、統(tǒng)：對成本有影響、滿足顧客需求的每一個方面都屬于其內(nèi)容 目的在于：提高服務(wù)水平，降低總成本 與所有公司運作都有關(guān)：戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和作業(yè)物流管理的高級階段：供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理的實現(xiàn)采購采購物料控制分銷銷售生產(chǎn)物料管理制造管理分銷分銷制造管理物料管理分銷內(nèi)部供應(yīng)鏈供應(yīng)商供應(yīng)鏈聯(lián)盟 19981998年，美國公司在包裝、處理、卸車分類、再裝車、年，美國公司在包裝、處理、卸車分類、再裝車、運輸商品方面花費了運輸商品方面花費了67006700億美元（占億美元（占GDPGDP的的10.5%10.5%） 以食品雜貨業(yè)為例，不必要的庫存卷走了以食品雜貨業(yè)為例，不必要的庫存卷走了300300億美元億美元 以麥片粥為

3、例，從工廠到超級市場，途經(jīng)一連串各有以麥片粥為例，從工廠到超級市場，途經(jīng)一連串各有庫房的批發(fā)商、分銷商、集運人，居然要走上庫房的批發(fā)商、分銷商、集運人，居然要走上104104天天 最常見的現(xiàn)象：訂貨量在供應(yīng)鏈上被逐級放大最常見的現(xiàn)象：訂貨量在供應(yīng)鏈上被逐級放大沿著供應(yīng)鏈上游移動，需求變動程度不斷增大的現(xiàn)象，導(dǎo)致 在整個供應(yīng)鏈中有大量庫存 上級的庫存大于下級的庫存 制制造造者者批批發(fā)發(fā)商商銷銷售售商商零零售售商商訂貨訂貨訂貨訂貨訂貨訂貨商品商品商品商品商品商品Q1Q2Q3D提高企業(yè)競爭力 成本優(yōu)勢，向供應(yīng)鏈管理要生產(chǎn)率優(yōu)勢 價值優(yōu)勢，向供應(yīng)鏈管理要顧客價值優(yōu)勢供應(yīng)鏈上的油水比那都大 供應(yīng)鏈成本為

4、總成本的40% 供應(yīng)鏈時間為總時間的90% 供應(yīng)鏈?zhǔn)抢麧櫟摹靶隆痹慈?yīng)鏈上優(yōu)勢不容易復(fù)制 形成核心能力的好地方真實的供應(yīng)鏈成本真實的供應(yīng)鏈成本(1)(1)顯性成本顯性成本： 露出水面的冰山一角運輸費、倉儲費、運輸費、倉儲費、配送費、搬運費配送費、搬運費資金成本、原料積壓、跌價損失、設(shè)施投入、設(shè)備折舊、人員培訓(xùn)隱性成本：尚待開掘的金礦大部分企業(yè)只能大部分企業(yè)只能管理供應(yīng)鏈運作成本！管理供應(yīng)鏈運作成本！供應(yīng)鏈總成本供應(yīng)鏈總成本供應(yīng)鏈運作成本供應(yīng)鏈運作成本供應(yīng)鏈相關(guān)成本供應(yīng)鏈相關(guān)成本反向供應(yīng)鏈成本反向供應(yīng)鏈成本存貨保有成本存貨保有成本運輸成本運輸成本倉庫運作成本倉庫運作成本庫存風(fēng)險成本庫存風(fēng)險成本

5、管理費用管理費用IT系統(tǒng)成本系統(tǒng)成本資本占用成本資本占用成本庫存服務(wù)成本庫存服務(wù)成本調(diào)價損失調(diào)價損失2010年我國庫存為4萬億元 占我國GDP的50% 發(fā)達(dá)國家一般為10% 如果我國達(dá)到這個水平, 每年可減少3.2萬億元庫存 發(fā)展中國家為25% 如果我國達(dá)到這個水平, 每年可減少2萬億元庫存資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)負(fù)債流動資產(chǎn)產(chǎn)品庫存xxx原材料庫存xxx應(yīng)收款xxx固定資產(chǎn)倉庫及車輛xxx實收資本長期負(fù)債短期負(fù)債應(yīng)付款xxxxxxxxx損益表損益表銷售收入xxx缺貨損失降價損失運營成本采購成本xxx人員工資xxx財務(wù)成本利息xxx費用折舊xxx運輸費用xxx倉儲費用xxx訂單費用xxx租賃費

6、用xxx客戶服務(wù)費用xxx利潤（虧損）供應(yīng)鏈體系對于企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表、損益表供應(yīng)鏈體系對于企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表的主要項目均有顯著影響，從、現(xiàn)金流量表的主要項目均有顯著影響，從總供應(yīng)鏈成本最優(yōu)出發(fā)，進(jìn)行整體的規(guī)劃和總供應(yīng)鏈成本最優(yōu)出發(fā)，進(jìn)行整體的規(guī)劃和運作對企業(yè)的財務(wù)業(yè)績將產(chǎn)生巨大的貢獻(xiàn)。運作對企業(yè)的財務(wù)業(yè)績將產(chǎn)生巨大的貢獻(xiàn)。因而，通過改善供應(yīng)鏈管理來實現(xiàn)產(chǎn)能提高的機(jī)會相當(dāng)大。即便是供應(yīng)鏈實施成本略微減少都會顯著影響到公司利潤能力。據(jù)了解，世界級的供應(yīng)鏈管理在分銷渠道中的庫存水平要比同行業(yè)對手低50%?？梢?，其改善的余地是如此之大，而且改善后的結(jié)果對公司利潤的影響也是巨大的。 在

7、很多企業(yè)里在很多企業(yè)里，供應(yīng)鏈中可能還有相當(dāng)大的潛力供應(yīng)鏈中可能還有相當(dāng)大的潛力可以挖掘！可以挖掘！ 然而它的現(xiàn)狀不正說明然而它的現(xiàn)狀不正說明競爭優(yōu)勢從何來？價值優(yōu)勢：在顧客眼里，形成與競爭者不同的顧客價值成本優(yōu)勢：以低成本經(jīng)營，獲得比競爭者低的價格優(yōu)勢成本和差異化成本和差異化價值價值價值價值企業(yè)企業(yè)競爭者競爭者顧客顧客我想買的產(chǎn)品呢?配送的準(zhǔn)確率配送的準(zhǔn)確率每張定單每張定單的成本的成本每個單品每個單品的成本的成本每個供應(yīng)商的成每個供應(yīng)商的成本本供應(yīng)鏈成本供應(yīng)鏈成本預(yù)測的準(zhǔn)確性預(yù)測的準(zhǔn)確性運輸能力運輸能力的利用的利用揀貨的準(zhǔn)確性揀貨的準(zhǔn)確性揀貨的效率揀貨的效率低效的供應(yīng)鏈最終反應(yīng)在消費者利益的

8、損失服務(wù)領(lǐng)先服務(wù)領(lǐng)先價值優(yōu)勢價值優(yōu)勢生產(chǎn)率優(yōu)勢生產(chǎn)率優(yōu)勢供應(yīng)鏈管理的貢獻(xiàn)供應(yīng)鏈管理的貢獻(xiàn) - 個性化服務(wù)個性化服務(wù) - 可靠性可靠性 - 快速反應(yīng)能力快速反應(yīng)能力供應(yīng)鏈管理的貢獻(xiàn)供應(yīng)鏈管理的貢獻(xiàn) - 生產(chǎn)能力的利用率生產(chǎn)能力的利用率 - 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 - 業(yè)務(wù)流程的協(xié)作與整合業(yè)務(wù)流程的協(xié)作與整合商品市場商品市場成本領(lǐng)先成本領(lǐng)先成本和服務(wù)領(lǐng)先成本和服務(wù)領(lǐng)先我們的目的地我們的目的地:最優(yōu)顧客價值最優(yōu)顧客價值2005年前的中國某計算機(jī)公司 多級分銷的過程：每個分公司銷售部每年花費近百萬 無銷售預(yù)測：靠庫存來減少缺貨，多級庫存4個億 年銷售額為6個億庫存每年周轉(zhuǎn)1.3次零售商零售商分銷商分銷商

9、省分公司省分公司總公司總公司訂單訂單訂單訂單訂單訂單產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程分銷業(yè)務(wù)流程分銷業(yè)務(wù)流程2005年后的中國某計算機(jī)公司 減化分銷過程：一級分銷 每周滾動預(yù)測：庫存降為7千萬 年銷售額為6個億 庫存每年周轉(zhuǎn)8.5次零售商零售商總公司總公司訂單訂單產(chǎn)品產(chǎn)品周預(yù)測周預(yù)測生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程分銷業(yè)務(wù)流分銷業(yè)務(wù)流程程降低庫存的可能地方 原來有四個地方 現(xiàn)在只有兩個地方 零售商空間和資金有限, 庫存不會大 總公司有銷售信息, 有好的預(yù)測, 庫存有控制牛鞭效應(yīng)減少了 銷售需求直達(dá)總公司 需求預(yù)測的波動減少了 信息換庫存向供應(yīng)鏈要反應(yīng)速度 減少訂貨提前期：提前期越小,

10、對需求的變化越快新的流程: 賣方管理庫存 客戶不再下訂單而提供：銷售數(shù)據(jù)，現(xiàn)庫存量和營銷計劃 賣方直接供貨結(jié)算 雙贏 客戶減少庫存和庫存過時風(fēng)險, 增加現(xiàn)金流 賣方減少庫存, 減少營銷不良的產(chǎn)品.戴爾計算機(jī) 直銷 顧客下單刷卡付款 組織生產(chǎn)從倉庫取零件付款給供應(yīng)商 安排快遞發(fā)貨 “無庫存”零件庫存是供應(yīng)商的 正的現(xiàn)金流 用顧客的錢組織生產(chǎn)訂單訂單顧客顧客銷售員銷售員信用卡信用卡公司公司會計部會計部 生產(chǎn)部生產(chǎn)部倉儲倉儲供應(yīng)商供應(yīng)商刷卡刷卡工作單工作單款款取件取件款款產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品運輸商運輸商付款付款補給補給銷售信息銷售信息某時裝專賣店 創(chuàng)造和管理一個品牌 外包設(shè)計和生產(chǎn) 只擁有 一個

11、供應(yīng)鏈部(配送+軟件)通過POS, 返回每個銷售信息配送80%暢銷品+20%新產(chǎn)品結(jié)果: 極少退貨 一個顧客服務(wù)部記錄在案記錄在案顧客顧客專賣店專賣店時裝公司時裝公司購買購買時裝時裝配送配送 2.1供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)造供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)包括供應(yīng)商、倉庫、配送中心、零售商以及各機(jī)構(gòu)之間的流動的原材料、半成品和產(chǎn)品。集中型系統(tǒng)：集中決策分散型系統(tǒng)：分散決策集中型集中型分散型分散型安全庫存安全庫存庫存降低較高服務(wù)水平服務(wù)水平較高較低管理費用管理費用小大訂貨提前期訂貨提前期較大較小運輸成本運輸成本不定不定增加倉庫數(shù)量對成本的影響服務(wù)水平容易提高：運輸時間縮短 庫存成本增加 管理費用和準(zhǔn)備成本增多 運輸成本增加本質(zhì)

12、上是在服務(wù)水平與成本之間的平衡顧客服務(wù)需要和目標(biāo)地理位置：顧客、零售商、倉庫、配送中心、制造商和供應(yīng)商產(chǎn)品：類型、數(shù)量、特殊運輸要求顧客需求：每個地區(qū)內(nèi)，對每種產(chǎn)品的年需求量運輸成本：每種運輸方式的運輸費率倉庫成本：人工成本、保管成本和固定成本定單處理成本顧客需求庫存補充的提前期倉庫儲存的產(chǎn)品種類數(shù)計劃期的長短成本 訂貨成本 保存成本服務(wù)水平的需要2.2庫存管理影響庫存的主要因素定期庫存檢查策略 定期檢查庫存，訂貨批量。及時處理過時產(chǎn)品嚴(yán)格管理使用速度，提前期和安全庫ABC法降低安全庫存水平 減小提前期定量方法 正確權(quán)衡庫存保管成本與訂貨成本供應(yīng)鏈經(jīng)理使用的前五名策略管理創(chuàng)新有關(guān)的手段(業(yè)務(wù)流

13、程) 減少供應(yīng)鏈的級數(shù)：再造供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造 縮短提前期：定單處理的周期，生產(chǎn)運輸提前期 減少不確定性 集中需求信息(在定單流上附上需求預(yù)測信息流) 戰(zhàn)略伙伴 賣方管理的庫存 集中需求信息降低變動性：天天低價的策略 共享盡可能多的信息 零售商通常有市場和銷售信息缺乏供應(yīng)商的促銷和新產(chǎn)品的信息和計劃 供應(yīng)商通常有促銷和新產(chǎn)品的信息和計劃缺乏市場和銷售信息與零售商的促銷計劃與價格信息共享盡可能多的信息 一個系統(tǒng)的產(chǎn)出=下一個系統(tǒng)的投入如何選擇配送決策機(jī)構(gòu)？集中控制戰(zhàn)略與分散控制戰(zhàn)略如何做出配送決策的方式？直接運輸?shù)膽?zhàn)略倉庫的戰(zhàn)略直接轉(zhuǎn)運的戰(zhàn)略如何選擇生產(chǎn)和儲倉？中心機(jī)構(gòu)與地方機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略如何選擇驅(qū)動供

14、應(yīng)鏈的方式？推動型系統(tǒng)與拉動型系統(tǒng)集中型配送決策 一個中心機(jī)構(gòu)為整個供應(yīng)鏈作出配送決策 將整個供應(yīng)鏈整體最優(yōu)進(jìn)行到底分散型配送決策 多個機(jī)構(gòu)作出配送決策 每個機(jī)構(gòu)尋找其最有效的戰(zhàn)略 局部最優(yōu)直接運輸?shù)呐渌蛻?zhàn)略 產(chǎn)品從供應(yīng)商直接運往最終顧客，不經(jīng)配送中心通過倉儲的配送戰(zhàn)略 倉庫保持庫存 根據(jù)顧客所需從倉庫向顧客配送直接轉(zhuǎn)運的配送戰(zhàn)略 倉庫為配送協(xié)調(diào)點，不是儲存點 產(chǎn)品到達(dá)倉庫，然后轉(zhuǎn)運往顧客 庫存期不長于12小時中心設(shè)施 一個中心倉庫或制造地點地方設(shè)施 多個地方倉庫或制造地點推動型供應(yīng)鏈 根據(jù)長期預(yù)測進(jìn)行生產(chǎn)決策 利用定單來預(yù)測需求拉動型供應(yīng)鏈 生產(chǎn)由需求驅(qū)動的 顧客需求而不是預(yù)測決定生產(chǎn)制造商

15、制造商零售商零售商產(chǎn)品產(chǎn)品外部需求外部需求定單定單制造商制造商零售商零售商產(chǎn)品產(chǎn)品外部需求外部需求信息信息“推式”的供應(yīng)鏈管理模式：供應(yīng)商供應(yīng)商 制造商制造商 分銷商分銷商零售商零售商顧顧 客客供應(yīng)商供應(yīng)商 制造商制造商 分銷商分銷商 零售商零售商 顧顧 客客“拉式拉式”的供應(yīng)鏈管理模式：的供應(yīng)鏈管理模式：戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念戰(zhàn)略聯(lián)盟的三種型式 第三方供應(yīng)鏈 零售商-供應(yīng)商伙伴關(guān)系 經(jīng)銷一體化現(xiàn)狀：供應(yīng)鏈上各個主體獨立運作，彼此缺乏透明度現(xiàn)狀：供應(yīng)鏈上各個主體獨立運作，彼此缺乏透明度增加透明性增加透明性提高效率提高效率未來：供應(yīng)鏈整體的合作未來：供應(yīng)鏈整體的合作生產(chǎn)商生產(chǎn)商供應(yīng)鏈服務(wù)商供應(yīng)鏈服務(wù)商分

16、銷分銷/零售零售顧客顧客生產(chǎn)商生產(chǎn)商供應(yīng)鏈服務(wù)商供應(yīng)鏈服務(wù)商分銷分銷/零售零售客戶客戶第三方供應(yīng)鏈 (3PL) Third Party Logistics 零售商供應(yīng)商伙伴 (RSP) Retailer-Supplier Partnership經(jīng)銷商一體化 (DI) Distribution Integration利用一家外部的公司來提供企業(yè)全部或部分供應(yīng)鏈需要 物料、庫存管理 配送職能特征 建立在合同基礎(chǔ)上 長期的協(xié)議 大公司使用的比較多 大多數(shù)由運輸公司發(fā)展而來優(yōu)勢 使公司集中資源于核心能力 提供企業(yè)所需的靈活性 技術(shù)的靈活性 地理的靈活性 服務(wù)的靈活性 資源規(guī)模的靈活性劣勢外購特定職能失

17、去了內(nèi)在的控制供應(yīng)鏈公司直接與你的客戶接觸更多了有核心能力被蠶食的危險零售商與供應(yīng)商建立的互利合作關(guān)系，使供應(yīng)鏈的成本降低，共同獲益信息共享戰(zhàn)略快速反應(yīng)戰(zhàn)略關(guān)系連續(xù)補充戰(zhàn)略（快速補充戰(zhàn)略）賣方管理的庫存供方完全管理庫存，直到銷售完為止供應(yīng)商（制造商）供應(yīng)商（制造商）零售商零售商通過擴(kuò)大通過擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模生產(chǎn)規(guī)模降低成本降低成本通過快速通過快速革新和革新和變化營造變化營造競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢生產(chǎn)生產(chǎn)營銷營銷銷售銷售通過擴(kuò)通過擴(kuò)大采購大采購批量增批量增強(qiáng)討價強(qiáng)討價還價的還價的能力能力通過維通過維持安全持安全水平以水平以降低庫降低庫存存以具有競爭以具有競爭力的價格維力的價格維持店內(nèi)的商持店內(nèi)的商品品種組合

18、品品種組合采購采購營銷營銷門店門店價格的價格的領(lǐng)先者領(lǐng)先者供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈價格和價格和促銷促銷導(dǎo)向以導(dǎo)向以增加增加需求需求“推推”的戰(zhàn)略而不是的戰(zhàn)略而不是“拉拉”的戰(zhàn)略；的戰(zhàn)略；“孤立的孤立的”，不注重，不注重“流程流程”缺乏一致的消費者導(dǎo)向戰(zhàn)略缺乏一致的消費者導(dǎo)向戰(zhàn)略價格價格簡單的RSP供應(yīng)商從零售商處獲取銷售數(shù)據(jù)，幫助供應(yīng)商更有效地作計劃供應(yīng)商 近可能的從零售商處獲取實時銷售數(shù)據(jù) 利用這些信息，制定補充庫存，計劃生產(chǎn)，安排配送日程零售商 根據(jù)供應(yīng)商的配送日程，制定定單利益 零售商 降低庫存 供應(yīng)商 提前期縮短 降低庫存 反應(yīng)速度增大零售商 擁有庫存，但交給供應(yīng)商自動補充貨物 將銷售信息交給供應(yīng)

19、商 制定所需服務(wù)水平和庫存水平供應(yīng)商 根據(jù)實際銷售數(shù)據(jù)制定生產(chǎn)計劃 根據(jù)所需庫存水平，自動配送 不用顧客下訂單利益 零售商 低庫存 無管理成本供應(yīng)商 有效的生產(chǎn) 低庫存 競爭者難進(jìn)入寄售戰(zhàn)略 買方不在擁有庫存，只制定服務(wù)水平 賣方完全控制庫存，直到銷售完為止利益 買方 無庫存 賣方 無牛鞭效應(yīng)（低庫存） 長期而穩(wěn)定的定單管理層的戰(zhàn)略參入 決定 數(shù)據(jù)保密程度 成本分配 組織結(jié)構(gòu)的變化信任度 供應(yīng)商能使零售商的庫存降低下來 零售商保證庫存下降后，供應(yīng)商的競爭對手不能從中獲利信息技術(shù)的支持 電子商務(wù)的手段 信息系統(tǒng) 數(shù)據(jù)采集技術(shù)決策者決策者存貨所有權(quán)存貨所有權(quán)供應(yīng)商的新技能供應(yīng)商的新技能信息共享零售

20、商零售商預(yù)測技能快速反應(yīng)零售商零售商預(yù)測技能連續(xù)補充供應(yīng)商根據(jù)協(xié)議來做每一方預(yù)測與庫存控制供應(yīng)商管理庫存供應(yīng)商供應(yīng)商零售管理技術(shù)投資高信用程度要求高供方責(zé)任增多，管理難度大資金壓力增大 30天的付款期變成了天以內(nèi)供應(yīng)商與其經(jīng)銷商組成一個體化的整體 供應(yīng)商提供必需的支持和領(lǐng)導(dǎo) 經(jīng)銷商相互合作優(yōu)點 整體能力強(qiáng)，服務(wù)網(wǎng)大 共享的庫存Pool 經(jīng)銷商可以互通有無 降低整體庫存 適合高價值庫存利益回報的確定內(nèi)部交易機(jī)制 經(jīng)銷商之間有相互競爭的關(guān)系為什么要談供應(yīng)鏈設(shè)計？ 產(chǎn)品和供應(yīng)鏈設(shè)計能影響運輸成本與庫存費用常用手段 包裝和運輸?shù)慕?jīng)濟(jì)性 并行和平行工藝 延遲產(chǎn)品差異化 產(chǎn)品開發(fā)時的供應(yīng)商參與 大規(guī)模定制

21、化的產(chǎn)品對產(chǎn)品的設(shè)計，使其可以有效包裝和儲存 包裝越緊湊，運非越便宜 IKEA家具 零售商喜歡體積小，易包裝的產(chǎn)品 Wal-Mart的堆放 大批量到倉庫，配送前最后包裝 可獲運輸經(jīng)濟(jì)規(guī)模 AT&T的電話產(chǎn)品把制造何種產(chǎn)品和產(chǎn)品差異化的決策延遲在產(chǎn)品開始生產(chǎn)以后為什么延遲能有幫助？ 產(chǎn)品多樣性大部分只是微小的變化 延遲是可能的 需求預(yù)測隨風(fēng)險共享而變得精確了 延遲減少庫存水平通用產(chǎn)品可用風(fēng)險共擔(dān)來預(yù)測具體衍生產(chǎn)品可到最后生成以滿足需求重新排序 毛衣的印染推遲到最后一道工序 軟驅(qū)生產(chǎn)時的通用印刷電路板應(yīng)用通用化和模塊化 產(chǎn)品模塊化使得延遲成為可能 產(chǎn)品的差異化只是添加附加模塊標(biāo)準(zhǔn)化 SONY的電源

22、選擇將拉動供應(yīng)鏈與推動供應(yīng)鏈相結(jié)合的供應(yīng)鏈系統(tǒng) 推動部分 無差異化的產(chǎn)品按長期預(yù)測進(jìn)行生產(chǎn)和配送 拉動部分 差異化的產(chǎn)品則根據(jù)市場需求作出反應(yīng)需求需求需求預(yù)測需求預(yù)測推動部分推動部分拉動部分拉動部分正常產(chǎn)銷正常產(chǎn)銷延遲差異化延遲差異化外包非核心的業(yè)務(wù)流程 供應(yīng)商的參入程度的影響利用供應(yīng)商的能力，改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計與工藝流程參與程度 零 供應(yīng)商沒有參與 白箱 非正式合作，向供應(yīng)商咨詢有關(guān)產(chǎn)品設(shè)計和說明書 灰箱 正式參與，與供應(yīng)商的工程師一起開發(fā)產(chǎn)品 黑箱 對供應(yīng)商提交產(chǎn)品要求，供應(yīng)商獨立設(shè)計開發(fā)傳統(tǒng)的方式 大量生產(chǎn) 少量產(chǎn)品，低成本，大量生產(chǎn) 單件生產(chǎn) 靈活，特制大規(guī)模定制化 低成本，快速，高效向顧客

23、運送各種定制的產(chǎn)品和服務(wù) 關(guān)鍵 自治，技能高的員工 模塊化的柔性業(yè)務(wù)流程松下自行車創(chuàng)新業(yè)務(wù)流程前 銷售不好 庫存積壓多（20%的產(chǎn)品是去年的）創(chuàng)新后 在零售商處安裝特殊設(shè)備，讓顧客定身制定產(chǎn)品 將生產(chǎn)流程模塊化，組成一個柔性生產(chǎn)線 3分鐘內(nèi)定單裝變?yōu)榫唧w的設(shè)計 2周內(nèi)產(chǎn)品制成，交付于顧客 基本上無成品庫存全球化對供應(yīng)鏈的影響全球化的供應(yīng)鏈管理的特殊挑戰(zhàn)全球性供應(yīng)鏈的類型三種實施策略經(jīng)濟(jì)規(guī)模的巨大性顧客需求多樣而本地化操作環(huán)境的復(fù)雜性 復(fù)雜程度與地理區(qū)域成指數(shù)關(guān)系 經(jīng)濟(jì)環(huán)境 法律環(huán)境 文化環(huán)境延長供應(yīng)提前期 庫存是必要的，但不是借口 集中配送中心和保持大的庫存延長了的和不可靠的運輸時間 空運成為

24、了一個可能的方式多種合并和卸貨選擇 增大經(jīng)濟(jì)規(guī)模多種運輸方式和成本選擇 運輸管理成為重要手段國際配送系統(tǒng) 國內(nèi)生產(chǎn)為主，市場在外國國際供應(yīng)商 海外供應(yīng)商提供原料，零部件，最終產(chǎn)品在國內(nèi)裝配離岸加工 產(chǎn)品生產(chǎn)過程在國外完成，成品運回國內(nèi)，配送與銷售在國內(nèi)進(jìn)行全球性供應(yīng)鏈 產(chǎn)品的設(shè)計，生產(chǎn)，配送和銷售的整個過程在不同國別完成規(guī)模優(yōu)勢 生產(chǎn) 管理 配送 營銷供應(yīng)鏈優(yōu)勢 提供解決國際市場不確定性問題的新選擇 有效抵消全球化引進(jìn)的一些風(fēng)險冒險戰(zhàn)略 整個戰(zhàn)略建立在一個假設(shè)上 假設(shè)的適合性直接影響戰(zhàn)略的成功與否 假設(shè)可以開始不錯，情況變化后需要修正抵消戰(zhàn)略 供應(yīng)鏈上任意一部分的損失都能被鏈上另一部分的盈余彌

25、補會來 風(fēng)險分擔(dān)柔性戰(zhàn)略 能夠及時作出反應(yīng)，充分利用不同條件下的有利應(yīng)素的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā) 產(chǎn)品設(shè)計應(yīng)有利于修改，以適應(yīng)不同的市場采購 風(fēng)險共享生產(chǎn) 規(guī)模大并利于集中管理需求管理 及時敏感定單履行 及時方便全球供應(yīng)鏈管理的效率只有通過更大的集中化來獲取 供應(yīng)鏈管理流程的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)和總體控制必須集中化（系統(tǒng)成本最小化） 客戶服務(wù)的控制與管理必須本地化 反應(yīng)敏捷 外包非核心業(yè)務(wù)，全球性協(xié)調(diào)更加重要 信息系統(tǒng)是滿足本地服務(wù)需求和同時尋求全球成本最低的先決條件聚焦工廠 用幾個集中的制造點來滿足全球市場 求規(guī)模限制在同一個地點制造的產(chǎn)品系列和組合的數(shù)目 分散風(fēng)險庫存集中 用一個集中倉庫為全球配送 總庫存與倉庫數(shù)的平方根成正比產(chǎn)品完成延遲 將一些工序延遲到最后配送的時侯 風(fēng)險共擔(dān) 支持多樣性和本地化 反應(yīng)敏捷為顧客創(chuàng)造卓越的價值是企業(yè)的根本點應(yīng)用供應(yīng)鏈管理保障和創(chuàng)造顧客價值顧客價值的確定采購采購倉儲倉儲庫存管理庫存管理運輸運輸顧客服務(wù)管理顧客服務(wù)管理控制控制高效的供應(yīng)高效的供應(yīng)鏈和信息流鏈和信息流以消費者以消費者需求為導(dǎo)需求為導(dǎo)向向組裝組裝運輸運輸分銷分銷/配送配送零售商零售商供應(yīng)商供應(yīng)商關(guān)鍵流程關(guān)鍵流程傳統(tǒng)市場營銷重在 價格 價格的價值漸漸降低 產(chǎn)品 產(chǎn)品價值隨品牌和技術(shù)差異減少而減