X公司的知識型員工激勵機制研究

1、北京理工大學珠海學院本科生畢業(yè)論文X公司的知識型員工激勵機制研究基于馬斯洛需要層次理論學 院：專 業(yè)：姓 名：指導老師：商學院人力資源管理鄧嘉怡學 號：職 稱：160812103380傅萍婷講師中國珠海二二年五月北京理工大學珠海學院2020屆本科生畢業(yè)論文誠信承諾書本人鄭重承諾：本人承諾呈交的畢業(yè)設計X公司的知識型員工激勵機制研究基于馬斯洛需要層次理論是在指導教師的指導下，獨立開展研究取得的成果，文中引用他人的觀點和材料，均在文后按順序列出其參考文。設計使用的數(shù)據(jù)真實可靠。 本人簽名： 日期： 年 月 日I北京理工大學珠海學院2020屆本科生畢業(yè)論文摘 要在逐步踏入知識經(jīng)濟時代的今天，知識逐漸

2、成為了企業(yè)是否擁有優(yōu)勢的重要因素。企業(yè)紛紛意識到知識型員工的重要性，是否擁有大量高水平的知識型員工是企業(yè)能否在激烈的競爭下獲得成功的基礎和保障。本文采用問卷分析的方法對X公司進行調查，本次調查問卷共發(fā)放了150份問卷，收集問卷126份，回收率84%。在對X公司進行調研的基礎上，提出X公司在知識型員工激勵方面存在的薪酬福利缺乏競爭力、不重視知識型員工職業(yè)發(fā)展、缺乏和諧工作環(huán)境、績效考核機制不完善以及晉升體系不完善的問題，這是導致X公司缺乏前進動力的根本原因，并結合馬斯洛需求層次理論對其進行分析，結合當下國內發(fā)展現(xiàn)狀以及對國內外對知識型員工的激勵研究，提出相關對X公司知識型員工的激勵措施。關鍵詞：

3、知識型員工；需求層次；激勵 IV AbstractIn the era of knowledge economy, knowledge has gradually become an important factor for enterprises to have advantages. Enterprises have realized the importance of knowledge workers, whether to have a large number of high-level knowledge workers is the foundation and guarant

4、ee for enterprises to succeed in the fierce competition. In this paper, the method of questionnaire analysis was adopted to investigate X company. A total of 150 questionnaires were issued in this survey, and 126 of them were recovered, with the recovery rate of 84%. In the X company, on the basis o

5、f the research, put forward the X company in knowledge staff incentive salary welfare lack of competitiveness, do not take the knowledge staff career development, lack of harmonious working environment, performance evaluation mechanism is imperfect and promotion system is not perfect, this is the ro

6、ot cause of the lack of motivation, X company combined with maslows hierarchy of needs to analyze it, combined with the status quo of domestic development as well as to the domestic and foreign research on knowledge staff incentive, puts forward relevant knowledge staff incentive measures of X compa

7、ny.Keywords：Knowledge workers; Hierarchy of needs; incentive目錄摘 要IAbstractII第 一章 緒論11.1研究的背景11.2研究的目的及意義21.3研究內容及方法31.3.1研究內容31.3.2研究方法3第 二章 文獻綜述及相關理論概述42.1文獻綜述42.1.1國外研究綜述42.1.2國內研究綜述52.2知識型員工激勵概念界定52.2.1激勵定義52.2.2激勵原則52.3馬斯洛需要層次理論6第三章 馬洛斯需要層次理論下X公司知識型員工激勵現(xiàn)狀分析83.1該公司基本情況介紹83.2該公司知識型員工激勵體系分析83.2.1 薪

8、酬激勵73.2.2培訓獎勵93.2.3精神激勵93.3.該公司知識型員工需要層次問卷調查與數(shù)據(jù)統(tǒng)計93.3.1該公司知識型員工激勵現(xiàn)狀問卷調查設計思路93.3.2該公司知識型員工激勵現(xiàn)狀問卷調查內容組成83.3.3該公司知識型員工激勵現(xiàn)狀問卷調查結果統(tǒng)計及分析10第四章 馬洛斯需要層次理論下X公司知識型員工激勵問題分析134.1薪酬福利缺乏競爭力，員工變動的生理需要得不到滿足134.2不重視知識型員工的職業(yè)發(fā)展，未能滿足其安全需要144.3不注重打造和諧工作環(huán)境，未能滿足其歸屬與愛的需要144.4績效考核機制不完善，未能滿足其尊重需要154.5 晉升體系不完善，未能滿足其成就需要16第五章 馬

9、洛斯需要層次理論下X公司知識型員工激勵問題的解決對策165.1 基于生理需要，提高薪酬福利市場競爭力165.1.1 制定福利戰(zhàn)略175.1.2 衡量企業(yè)支付能力175.1.3 列出現(xiàn)有福利項目清單175.1.4 分析員工動態(tài)需求175.1.5 規(guī)劃菜單式福利項目175.2 基于安全需要，建立員工持股計劃解決后顧之憂185.3 基于歸屬與愛的需要，營造良好的工作環(huán)境185.3.1建立員工互助基金委員會185.3.2 記錄員工的愿望并幫助實現(xiàn)185.3.3 為員工寫個人評語195.3.4 關心員工而不只是工作195.4 基于尊重的需要，充分發(fā)揮榮譽激勵作用195.5基于成就的需要，建立完善的目標激

10、勵渠道205.5.1樹立組織的共同愿景205.5.2落實共同目標的指引205.5.3明確員工的良好發(fā)展機會205.5.4制定組織與個人目標215.5.5定制重點改善計劃21第六章 研究結論及未來展望216.1 研究結論216.2 未來展望22致謝22參考文獻24附 錄25問卷一26問卷二27第 一章 緒論1.1研究的背景知識經(jīng)濟時代的核心競爭因素是人類的知識與智力。現(xiàn)今，資源的競爭早已不是簡單的有形資源的競爭，而是從有型轉變?yōu)闊o形，由資本競爭轉變?yōu)橹R競爭。如今，社會進步倚靠的不是金融資本，而是智力資本，這已經(jīng)成為社會發(fā)展的主要動力。美國的一位經(jīng)濟學家達爾尼夫曾在知識經(jīng)濟中所說，知識是新經(jīng)濟時

11、代中企業(yè)發(fā)展的前提，企業(yè)的發(fā)展與創(chuàng)新往往建立在知識基礎上，充分占據(jù)知識優(yōu)勢的企業(yè)及個人往往能夠獲得更高的發(fā)展?jié)摿?。?jīng)濟發(fā)展過程中，知識在其中占的比重日益增長，企業(yè)之間的競爭也越來越激烈。以美國為例，其知識型員工在其總體的勞動力規(guī)模中占據(jù)著30%的比例。企業(yè)面對激烈的競爭，想要更好的生存，就需要轉變自身的發(fā)展方式。想要有效提高企業(yè)自身的競爭力效率，不妨以知識型員工為核心競爭力。因此，企業(yè)應該如何做才能夠讓知識型員工更好地為企業(yè)服務，為企業(yè)著想，貢獻自身的力量，這是企業(yè)界和學術界經(jīng)久不衰的重要課題。根據(jù)二八法則定律，公司80%的經(jīng)濟收益往往來源于20%的重要員工。倘若激勵機制較為完善，這些關鍵的員

12、工往往能發(fā)揮出80%的動力，但是如果激勵機制和措施處于缺乏狀態(tài)，關鍵員工的動力及能量則往往只能發(fā)揮出20%。在知識型員工激勵措施完善的狀況下，其生產(chǎn)力往往能達到50倍的增長幅度。在知識經(jīng)濟時代，傳統(tǒng)的激勵理論早已站不住腳，它受時代的影響，在激勵任務、激勵目標、激勵對象、激勵時效和激勵手段這五個方面發(fā)生了轉變。任務由激勵工作積極性變?yōu)閯?chuàng)新性；目標由發(fā)揮個人效用變?yōu)樽非笕瞬艧o限；對象由激勵個人變?yōu)閳F隊和個人相結合；時效由短期向長期結合；手段由物質和外部激勵向精神和內部激勵的轉換。知識型員工與非知識型員工最大的區(qū)別就在于知識型員工有著更高的層次需求，基礎需要對于他們并非沒有作用，但是這種作用是有限的

13、。知識型員工更加追求尊重和自我實現(xiàn)的需要。因此，這些需求因素是在激勵知識型員工的時候需要考慮進去的。激勵發(fā)揮其作用的前提是要滿足員工的需求，這個過程是員工需求還沒有得到滿足時，在其內心產(chǎn)生的一種壓力，這種壓力會進一步促使員工產(chǎn)生內心驅動力，這種內心驅動力可以引導員工的行動，使他們達成組織目標。通過分析員工的需求來研究如何激勵知識型員工的需求時，需要考慮的不僅是物質激勵，還要考慮到知識激勵。在激勵知識型員工時將兩者相結合，達到更好的激勵效果。這就表明在考慮知識型員工的激勵時的一系列問題，如何以需求為切入點進行研究？員工內心想要的需求和企業(yè)提供給員工的、他所感受到的需求的滿足，這兩者之間有什么差距

14、？如何更加全面對知識型員工進行激勵？如何讓這種激勵對于知識型員工來說更加長久發(fā)揮作用？對于以上問題，本文從組織行為學、管理學和心理學等多方位進行考量，結合專業(yè)知識，以“基于需求層次分析的知識型員工全面激勵研究”作為角度切入，進行論文的研究。 1.2研究的目的及意義“知識工作者”這一定義最初由彼得德魯克在上個世紀五十年代第一次提出?，F(xiàn)隨著時代的發(fā)展，企業(yè)的員工組成中，知識型員工占據(jù)非常大的一部分，因此企業(yè)管理的重點是要有效激勵知識型員工，使其為公司創(chuàng)造更多收益。目前，企業(yè)家們都開始認識到對于激勵知識型員工這件事來說，是非常重要的。有了這樣的認識以后，自然而然的會開始采取不同的措施來激勵這些知識型

15、員工。但大多數(shù)企業(yè)目前只著重于物質激勵的方式而忽略了精神激勵。只有少數(shù)企業(yè)能從員工不同需求層次考慮，并結合自身企業(yè)，有針對性地對知識型員工進行分層次地激勵。故此，論文的著手點在于知識型員工的需求，分類也是以這個為依據(jù)并基于此進行實證分析，不僅僅是從物質而且也從精神方面激勵知識型員工。本文分物質和精神兩個層面進行激勵分析的方式，是對以往知識型員工激勵系統(tǒng)的理論補充，也是從員工的角度出發(fā)，體現(xiàn)了“以人為本”的管理思想。本文以物質和精神激勵相結合的方法來達到激勵知識型員工的效果，對于實際操作來說，是很好的理論指導。物質激勵主要是從員工底層的需求考慮，主要是生理和安全方面，而精神激勵則是更高層次需求的

16、體現(xiàn)。這一種分層次激勵的分析，不僅是馬斯洛需求層次理論的體現(xiàn)，更是“以人為本”，把員工需求放在心上的企業(yè)思想的體現(xiàn)，也是人力資本重要性程度的體現(xiàn)。全面激勵是為了更好調動知識型員工對工作積極認真負責，充分調動起創(chuàng)造性與為企業(yè)服務的意識。員工在自身需求方面包括物質和精神兩個維度，兩者互相補充，彼此緊密聯(lián)系。每個員工的需求都是多層次的，由此決定激勵也是要具有多樣性。對知識型員工的全面激勵，并以此作為研究對象，對于實踐中企業(yè)進行實際激勵員工的操作，具有現(xiàn)實指導意義。本文以X公司的知識型員工的現(xiàn)狀為出發(fā)點，進行激勵研究。文章首先反映了在市場競爭激烈的大環(huán)境下進行此項研究的必要性和意義，其次對相關激勵理論

17、進行了基礎性的概述，然后對X公司的發(fā)展現(xiàn)狀、內部人員組織結構、激勵現(xiàn)狀以及其需求數(shù)據(jù)調查進行介紹，發(fā)現(xiàn)并分析其在馬洛斯需要層次理論下知識型員工激勵機制方面存在的問題，并提出對應的激勵措施建議，希望能幫助企業(yè)穩(wěn)定健康的發(fā)展。1.3研究內容及方法1.3.1研究內容第一章，研究背景及意義。 第二章，文獻綜述及相關理論概述。國內外文獻闡釋，界定知識型員工激勵概念。 第三章，基于馬洛斯需要層次理論進行分析。對X公司基本狀況、知識型員工激勵現(xiàn)狀進行問卷調查，并對搜集來的數(shù)據(jù)進行整理和有效分析。第四章，第五章，以上述分析為基礎，對馬洛斯需要層次理論下X公司知識型員工激勵問題分析針對評價分析結果，提出了發(fā)展的

18、策略。第六章，研究結論與展望。對研究的結論進行總結，并提出相關研究展望。1.3.2研究方法1.文獻研究在眾多的研究方法當中，使用已有文獻進行分析不但是一種嚴謹和明確的研究方法，也是一種可以定位、評估某一特定事件相關的最佳可用證據(jù)去研究問題的方法。文獻可以提供信息和基于證據(jù)的結果。對國內外學術研究者尤其是國內學者的研究成果進行分析有助于理解和洞察相關趨勢的出現(xiàn)，推動向高水平發(fā)展進行思考，為本文選題指明了方向。2.理論與實踐相結合基于發(fā)展現(xiàn)狀，結合理論與實踐，達到了理論研究的實際性效果，文章現(xiàn)實意義增加，對癥下藥提出發(fā)展建議。3.問卷調查法采取問卷調查方法，并對此次調查作出了詳細的分析與解釋，以期

19、對本文的研究提供更多有利的數(shù)據(jù)。第 二章 文獻綜述及相關理論概述2.1文獻綜述2.1.1國外研究綜述美國管理學家德魯克最先提出了知識型員工這一定義。德魯克認為，知識型員工主要指那些在工作中主要利用相關專業(yè)知識或者信息來從事一定的工作內容。對于知識型人才而言，知識儲備是其主要的工作基礎。這些知識儲備，一是他們擁有技術能力和相關科學知識，這些能力和知識使得工作效率高；二是知識型員工的學習和創(chuàng)新的能力是非知識型員工無法匹敵的。針對企業(yè)中知識型員工的激勵因素及其重要程度，坦姆普（1989）做了一項問卷調查，這項問卷調查綜合了工程公司、設計公司以及研發(fā)公司三大種類的公司狀況，根據(jù)調查結果顯示，對于知識型

20、員工而言，按照由高到低的排列順序，對其產(chǎn)生效果的激勵因素分別為個體成長、業(yè)務成就、工作自主性以及薪酬福利。澳大利亞的管理研究院和美國安盛咨詢公司（1994）通過對本國和日本等國的858名員工的調研表明，影響激勵因素第一位的是報酬，其余依次是工作的性質、提升、與同事的關系和影響決策1。 美國的安盛咨詢公司（1994年）通過與澳大利亞一家管理研究院進行合作對美國、澳大利亞和日本三個國家不同行業(yè)中包括160名知識型員工在內的共計858名員工進行了調查和分析，研究對知識型員工產(chǎn)生激勵的因素，并根據(jù)最終的研究成果對其進行排序，研究成果證明，按照順序對知識型員工產(chǎn)生激勵的前五種因素分別是公司的薪酬、工作性

21、質、職業(yè)晉升空間、公司氛圍以及影響決策2。弗朗西斯郝瑞比（1999年）提出，知識型員工應該成為公司內部最重要的財富資源，且他們在某種程度上代表著公司的智力資本3。因此，公司的管理層應該在極大程度上關注知識型員工的需求，要盡量營造良好的公司團隊氛圍，并采取一定的精神激勵措施來留住公司的知識型員工。鮑恩（2001年）從自由職業(yè)者的角度出發(fā)，結合自由職業(yè)者的特點提出了相關能夠對公司中知識型員工起到激勵作用的措施4。這種角度盡管提出了一些有用的措施及建議，但是忽略了公司中知識型員工與自由職業(yè)者的不同，沒有重視知識型員工與公司的戰(zhàn)略合作關系，因此其提出的措施沒辦法從根本上激勵知識型員工。2.1.2國內研

22、究綜述國內對于知識型員工的研究晚于國外，但基于國外研究的成果上，國內學者對于涉及知識型員工管理的研究，對于如何激勵知識型員工，也是在國際上有一定水平，研究成果頗豐。張望軍、彭劍鋒（2001）通過調查表明，對于中國企業(yè)中的知識型員工而言，對其起到激勵的因素按照從高到低的順序排列，分別為薪資福利、個人成長、工作挑戰(zhàn)性、公司前途以及工作的穩(wěn)定性。此外，還從縱向和橫向分別對比外國知識型員工激勵因素和非知識型員工激勵因素得出應從文化、工作、報酬和組織這四個方面激勵知識型員工。2.2知識型員工激勵概念界定2.2.1激勵定義激勵，是組織先為員工提供良好的工作環(huán)境和工作酬勞，而后設定一系列規(guī)章制度、行為規(guī)范并

23、設立一些懲罰措施，通過信息流動，以此來實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙向交流互通，來激發(fā)、引導、調動員工的積極性和創(chuàng)造性，使其朝著組織期望的方向發(fā)展，實現(xiàn)目標的系統(tǒng)性活動5。換言之，激勵就是借外力調內因，使得被激勵者的行為都是為實現(xiàn)激勵者設立的目標而努力的活動。激勵在企業(yè)管理中，是企業(yè)設立滿足員工需求的條件，員工需求滿足后，工作動力增加，會積極主動工作，努力實現(xiàn)企業(yè)目標的過程。企業(yè)激勵的目的在于通過滿足員工需求，從而達到實現(xiàn)激發(fā)的作用以及激勵的約束。2.2.2激勵原則激勵，從心理學來說，是從心理動機著手，由動機到行動，借此激發(fā)潛力，鼓足干勁為實現(xiàn)目標服務的過程。這個過程是動態(tài)的、是來來回回循環(huán)的。簡而言之，

24、激勵就是使人積極的活動。激勵，從管理學來說，是企業(yè)采取手段激發(fā)員工自身動機，誘導員工朝著組織所希望的方向努力，約束員工做組織不希望其做的行為，激發(fā)員工潛力，調動其積極性，為創(chuàng)新發(fā)展創(chuàng)造條件，借此實現(xiàn)組織目標，而員工的行為的發(fā)生是以組織滿足其需要為條件的6。原則如下： 1）激勵要有對象，對象是組織中的成員企業(yè)的員工； 2）激勵是一種滿足員工需要的方法或手段； 3）激勵目的是調動員工的積極性，使其產(chǎn)生自覺行動，表現(xiàn)為從“要我做”到“我要做”； 4）激勵的重點是激發(fā)員工的個人動機，以實現(xiàn)組織目標。2.3馬斯洛需要層次理論該理論是馬斯洛在他的一本著作中提出的，他認為人的需求是由階段性的重要程度從低到高

25、排列的，所以按順序總結出了以下幾個部分：圖1馬斯洛的需要層次論生理需要。人類生理上最基本、最迫切的、最強烈、最不可回避的需要，諸如衣食住行以及其他生存必不可少的需要等，這是人們生存中最基本的需求，在人們獲得更高級需求之前，這類需求是人們追求的第一層次7。在公司管理中，生理需要最直接的體現(xiàn)就是員工對食宿條件的需要，這是工作的前提和基礎。安全需要。在社會和平安定條件下，健康的人的安全需要基本上是能得到滿足的。在生理需求得到有效滿足以后，人們便轉向對更高一級層次需求的追求，即安全需求8。對員工而言，安全需要體現(xiàn)在職位穩(wěn)定、有安全感，要求有積蓄以及要求各種保險。就公司管理而言，安全需要可概括為員工對其

26、人身安全的需要。歸屬與愛的需要。歸屬與愛的需要往往產(chǎn)生自在生理需求與安全需求得到滿足以后，這是比生理需要與安全需要更高一層次的心理需求，這與人們的集體意識有關9。人們渴望在團體中找到自己的定位，獲得集體的認可，為了達到這一目標，人們會付出相應的努力。對于公司管理而言，歸屬需要包括同事情誼，能和同事和睦相處，在公司有歸屬感，即能成為某一集團或群體的成員，并能得到相互照顧和關心。尊重的需要。在歸屬與愛的需求得到滿足以后，便進一步產(chǎn)生了尊重的需要，即自尊、自主以及外界對自身地位、認可和關注10。在公司管理中，這種需要主要是有兩個方面，一是與個人所在的環(huán)境相關，員工希望自己工作受認可，自己有工作實力，

27、事業(yè)有成，能獨立自主，能自由生活；二是員工對于愛與尊重的渴望，希望自己能受領導賞識，受同事贊賞，有一定威望，能夠被大多數(shù)人熟知并贊不絕口。成就的需要。即自我實現(xiàn)，人能發(fā)揮并實現(xiàn)自己的潛能，成長為自己想象的樣子，能力與地位相匹配，能夠被人看見，人生價值能夠實現(xiàn)，自身得到精神上的滿足。想要得到成就，有這一需要的人，在工作上富有創(chuàng)造性，能夠想人之未想，工作效率高，擁有獨立自主的人格，在工作時 能夠有發(fā)揮自我才能的空間，實現(xiàn)自我追求與突破。第三章 馬洛斯需要層次理論下X公司知識型員工激勵現(xiàn)狀分析3.1該公司基本情況介紹從建立至今，X 公司的體制通過不斷地改善，目前以七個部門為基本結構。其一辦公室部，主

28、要負責董事會、董事直接于各部門經(jīng)理的工作，安排秘書、提供有關的服務、監(jiān)督等。其二人力資源部，主要負責公司員工管理方面的工作，其工作內容主要包括健全和完善人力資源管理體系及相關制度，根據(jù)相關準則及規(guī)定為員工發(fā)放薪酬、獎金、福利等。其三投資發(fā)展部，主要負責制定公司前景發(fā)展的計劃與具體方案的制定與實施，包括年度計劃，公司對內對外投資項目以及管理等各種制度。其四合同審計部，主要負責管理公司合同有關的業(yè)務，例采購招標、成本控制等，并負責管理公司的項目工程預決算，工程期間的審計以及項目完成后后期相關的評價工作等。其五建設管理部，主要負責公司建設項目安全開展，確保項目達標達量的完成，并對項目的安全性以及質量

29、進行把關監(jiān)督，確保如期保質保量完成。其六財務管理部，主要負責公司財務工作，公司會計以及稅務有關的管理制度，管理監(jiān)督公司資金的運行以及子公司的財務狀況，并負責海外融資工作的開展。其七策劃營銷部，主要工作是負責制定公司的營銷策略方案，年度銷售計劃以及經(jīng)營策略的戰(zhàn)略安排。從教育層面來看，房地產(chǎn)開發(fā)項目的營銷工作人員大都擁有本科或以上學歷。根據(jù)上文對知識型員工的定義，考慮到 X 公司的實際情況，將該公司的知識型員工分為三類：一類是綜合管理崗位。主要成員是公司高管及各部門主管等。二類是工程技術崗位。主要成員是工程師，包括高級高級工程師以及技術專業(yè)人員。三類是策劃營銷崗位。主要成員是營銷代表以及銷售達人等

30、。3.2該公司知識型員工激勵體系分析在物質獎勵方面，由于X公司才成立不久，又歸屬于市級所有的企業(yè)，所以采用國有事業(yè)單位的薪酬，物質獎勵也是選擇薪酬獎勵。因為是按照事業(yè)單位發(fā)放工資，所以各職位各級別所得工資額度大都沒有什么差異。薪酬主要包括基本工資，外加績效工資。除此以外，還包括培訓和精神獎勵兩個方面。 3.2.1 薪酬激勵基本工資：目前，X 公司員工的工資是由員工各項能力綜合評定的，主要的評估要素包括職稱、學歷、工作能力高低等。一般而言，基本工資主要由兩部分構成，一部分是其技能工資，另一部分則來源于其崗位工資，前者評估要素包括學歷、考核技能以及工齡，后者則主要有員工自己所從事的崗位來評估。績效

31、工資：績效工資多少主要在于員工績效評估所取得的成績，而這種績效考核并不會全員都擁有，只有正式的員工才會享有考核的機會。處在實習期和考核期的員工往往沒有參加績效考核的機會。在發(fā)放工資時，要根據(jù)相關績效工資發(fā)放標準為其發(fā)放績效工資。效益工資：效益工資對于員工的收入有很大程度的影響，因為基本工資能獲得多少在于效益工資的計算基數(shù)。公式如下：員工個人績效工資=基本工資福利工資系數(shù)（注：效益工資系數(shù)依據(jù)公司當年收益確定）3.2.2培訓激勵X公司在知識型員工的培訓方面主要采用內部的定期培訓形式，通過定期講座和培訓會對公司內部的知識型員工及技術人員進行企業(yè)文化及行業(yè)前沿動態(tài)的培訓。3.2.3精神獎勵X公司在精

32、神獎勵方面采取個人激勵的方式，主要為優(yōu)秀員工的評比，通常是以績效作為考核標準，每個季度考核一次，根據(jù)考核結果對優(yōu)秀員工頒發(fā)證書，并提供免費旅游的機會，同時考核結果也將作為其晉升、加薪的重要參考標準。 3.3.該公司知識型員工需要層次問卷調查與數(shù)據(jù)統(tǒng)計3.3.1該公司知識型員工激勵現(xiàn)狀問卷調查設計思路此次調查采取書面形式的問卷，根據(jù)知識型員工的激勵現(xiàn)狀設計問題即項目，讓調查對象填寫，以獲得此調查所要的數(shù)據(jù)或資料。調查對象為公司知識型員工，其中涵蓋專業(yè)技術人員。以及本次研究的重點為調查對象當前的需求，并根據(jù)調查對象所反饋的激勵要素重要程度和目前需求最大的激勵程度作為分類因素，將知識型員工分為不同需

33、求層次，再根據(jù)調查問卷中所得出的知識型員工對企業(yè)激勵要素的滿意程度，兩者相比較找出差異，從而了解針對不同層次的員工公司是采用怎樣的激勵要素。設計此調查問卷時，參考了國際上目前廣泛應用于問卷調查的問卷量表。問卷量表中針對不同需求，需要程度不同，按照LIKET 五級量表記分法來對此問卷調查中的激勵要素需求程度進行量化，分別是重視程度最高的“非常重要”、重視程度不太高的“很不重要”，以及“比較重要”、“一般重要”、“不太重要”。獲得“非常重要”的激勵要素得分越高，反之越低。3.3.2該公司知識型員工激勵現(xiàn)狀問卷調查內容組成此調查問卷由兩部分內容組成：第一部分是對調查對象個人信息背景的收集，問卷設計題

34、目有性別、年齡、收入、學歷、工作性質以及工齡。第二部分要求調查對象即公司知識型員工選出自己目前最需要需求要素以及在企業(yè)中實際感受的激勵程度，并根據(jù)調查對象的選擇對不同激勵要素打分，從中得出每個需求要素的重要程度以及實際激勵程度的得分。選擇的20項需求要素來自本文第三章知識型員工需求要素總結以及參考文獻中提及的激勵理論的概況。見下表。表3.1 知識型員工需求要素總結序號需求要素需求要素說明生理需要薪資獎金薪資獎金豐厚，有提升機會利潤分享公司有利潤分享機制保障福利工作穩(wěn)定，有法定保障項目，福利待遇好工作環(huán)境工作環(huán)境良好歸屬與愛需要人文關懷公司在工作上給予指導，生活上給予關懷人際關系同事間關系融洽情

35、感溝通信息與反饋暢通，溝通渠道良好安全需要企業(yè)文化有明確的企業(yè)文化，形成良好的文化氛圍共同愿景員工與公司有共同的發(fā)展公司前景公司有良好的發(fā)展前景培訓學習擁有良好的培訓、學習體系管理制度具有科學合理的管理制度尊重需要參與決策有機會參與部門或公司的管理，影響決策工作成就在工作中獲得成就感工作授權上級的信賴并給與有關工作授權工作認可完成工作能夠得到認可榮譽贊揚工作出色會得到贊揚，并有額外獎勵晉升發(fā)展擁有晉升機會，合理設計職業(yè)生涯成就需要工作自主員工自主參與工作積極性高工作目標合理設定工作目標，工作中得到成長3.3.3該公司知識型員工激勵現(xiàn)狀問卷調查結果統(tǒng)計及分析此問卷調查共發(fā)放書面調查表150份，回

36、收141份，有效問卷126份，回收率 84。首先是X公司員工樣本采集信息，如下表所示。 表3.2樣本描述性分析名稱選項人數(shù)百分比年齡25歲以下3024.00%26-35歲7056.00%36-45歲1713.00%46歲以上97.00%學歷?？埔韵?210.00%?？?830.00%本科5645.00%碩士1713.00%博士32.00%年薪3萬元以下2721.00%3-5萬元3629.00%5-10萬元3830.00%10-15萬元1411.00%15萬元以上119.00%工齡一年以下1210.00%1-3年3024.00%3-5年3729.00%5-10年2520.00%10年以上2217

37、.00%崗位性質管理人員4536.00%技術人員4435.00%專業(yè)人員3729.00%通過對該公司中知識型員工對于需求要素的激勵重要程度和實際感受進行調查，并由被調查人員對需求要素進行打分，得出了知識型員工對需求要素的重要程度及實際激勵感受程度的打分狀況，分別見以下表3.3及表3.4：表 3.3 知識型員工需求要素激勵重要程度統(tǒng)計需求要素打分薪資獎金4.88利潤分享4.33保障福利4.75工作環(huán)境4.31人文關懷4.25人際關系3.94情感溝通3.90參與決策3.92企業(yè)文化3.67管理制度3.67工作認可4.21榮譽贊揚3.92晉升發(fā)展4.23公司前景4.15工作目標4.04共同愿景3.6

38、7工作自主4.19績效考核4.23工作成就4.17培訓學習4.08根據(jù)以上調查結果，可按照分數(shù)高低順序將該公司對于知識型員工而言較為重要的需求要素進行排列，排名在前10位的需求要素分別為薪資福利、保障福利、利潤分享、工作環(huán)境、人文關懷、工作認可、晉升發(fā)展、績效考核、公司前景、工作自主。表 3.4知識型員工需求要素實際感受激勵程度統(tǒng)計需求要素非常滿意比較滿意一般不太滿意不滿意薪資獎金3020263515利潤分享2535163020保障福利3520252620工作環(huán)境3330163017人文關懷2835202914人際關系322825356情感溝通382037283參與決策403527204企業(yè)文

39、化334520262管理制度355520106工作認可455010813榮譽贊揚43452882晉升發(fā)展2130263019公司前景2540311020工作目標395610156共同愿景453028185工作自主405418104績效考核2335262814工作成就45372978培訓學習3840181119根據(jù)此調查報告，總結出目前各類知識型員工的特征，具體特征如下：知識型員工在公司不僅有年齡較大的，也有很多年輕人，特別是本專科院校的學生所占比例最多。由于年輕員工入職較晚，所以工齡普遍較低，大都是三年或五年，也因此工作技能方能不太熟練，工資不高。對于年齡較大的知識型員工入職大都比較久，更加關

40、注公司的福利保障以及工作環(huán)境這方面的需求。從調查報告上看，男女知識型員工在需求方面大都一致，沒有太大的差異。只是在知識型員工中大都是技術人員以及專業(yè)人員，與其工作性質不同的管理人員人數(shù)很少。他們總體最突出的需求是基礎性的，能夠保障自己的日常生活。 第四章 馬洛斯需要層次理論下X公司知識型員工激勵問題分析4.1薪酬福利缺乏競爭力，員工變動的生理需要得不到滿足表 3.5 知識型員工薪酬福利滿意程度需求要素非常滿意比較滿意一般不太滿意不滿意薪資獎金 3020263515利潤分享2535163020保障福利3520252620根據(jù)第3章中表3.3顯示，在X公司知識型員工對于需求要素的重要程度重視情況調

41、查結果中，薪資福利、保障福利與利潤分享占據(jù)前10位中的前3位，由此可見X公司知識型員工非常在意薪酬福利狀況。但是根據(jù)調查結果顯示（表3.5），X公司中知識型員工對于薪資獎金這一需求要素的滿意狀況中，非常滿意與比較滿意的人數(shù)為50人，僅占據(jù)調查總人數(shù)126人的39.7%，對于利潤分享這一需求要素的滿意狀況中，非常滿意與比較滿意的人數(shù)為60人，占總人數(shù)47.6%，對于保障福利這一需求要素的滿意狀況中，非常滿意與比較滿意的人數(shù)為55人，占總人數(shù)的43.7%。企業(yè)的薪酬結構大都一致采用固定薪酬加浮動薪酬的模式11。固定薪酬不變，所以員工希望自己可以獲得更多的薪酬便寄希望于浮動薪酬，對于X公司而言，其浮

42、動的薪酬主要體現(xiàn)在獎金和利潤分享方面，但是X公司中知識型員工對這兩個因素的滿意程度均未過半。另一方面，浮動薪酬大都是短期的，所以這種薪酬結構只能在短時期內具有激發(fā)員工的作用，并不能長期有效。而員工的福利僅有國家法律規(guī)定的應該享有的社會保險外，但是X公司的保障福利滿意程度比例也僅占總人數(shù)的43.7%，由此可見，X公司的知識型員工激勵機制中存在的一個重要問題就在于其薪酬福利缺乏競爭力，導致知識型員工的生理需求無法得到滿足。4.2不重視知識型員工的職業(yè)發(fā)展，未能滿足其安全需要表 3.6知識型員工職業(yè)發(fā)展?jié)M意程度需求要素非常滿意比較滿意一般不太滿意不滿意晉升發(fā)展 2130 26 3019根據(jù)第3章中表

43、3.3顯示，在X公司知識型員工對于需求要素的重要程度重視情況調查結果中，晉升發(fā)展這一需求要素排在第七位。但是X公司中知識型員工對于該公司晉升發(fā)展?jié)M意狀況中，非常滿意與比較滿意人數(shù)僅為51人（如表3.6所示），占據(jù)總人數(shù)126人的40.5%，由此可見X公司在知識型員工的職業(yè)發(fā)展道路方面的激勵存在一定問題，不能有效滿足其安全需要。人力資源部在公司運營過程中有著舉足輕重的地位，人力資源的規(guī)劃以及企業(yè)的戰(zhàn)略性規(guī)劃，可以確保企業(yè)人力資源保障以及配置。規(guī)劃好企業(yè)的人力資源不僅可以讓企業(yè)能夠在內外環(huán)境不斷變化的環(huán)境下生存，使企業(yè)具有更加強大的競爭力，為未來企業(yè)業(yè)務開展打下基礎，更可以讓知識型員工看到公司對自

44、己的需求，從而做好長期的職業(yè)規(guī)劃，能夠通過公司的人力資源規(guī)劃的變化，不斷調整自己的步伐和方向，讓員工自我職業(yè)發(fā)展與公司的發(fā)展方向一致，在企業(yè)獲得最大利潤的同時，員工自己也可以得到最大的進步12。可是根據(jù)調查結果顯示，X公司的人力資源在知識型員工的職業(yè)發(fā)展激勵方面，做得并不好，導致有一半以上的知識型員工對自己的職業(yè)發(fā)展狀況并不滿意。4.3不注重打造和諧工作環(huán)境，未能滿足其歸屬與愛的需要表 3.7 知識型員工工作環(huán)境滿意程度需求要素非常滿意比較滿意一般不太滿意不滿意工作環(huán)境33301630 17根據(jù)第3章中表3.3顯示，在X公司知識型員工對于需求要素的重要程度重視情況調查結果中，工作環(huán)境這一需求要

45、素排在第四位。但是X公司中知識型員工對于該公司工作環(huán)境滿意狀況中，非常滿意與比較滿意人數(shù)僅為63人（如表3.7所示），占據(jù)總人數(shù)126人的50%，由此可見X公司在為知識型員工打造和諧工作環(huán)境方面的激勵存在一定問題，不能有效滿足其歸屬與愛的需要。X公司如大多數(shù)私營企業(yè)一樣，還采用“泰羅制”的管理模式，追求生產(chǎn)效益,著眼于生產(chǎn)率的提高，嚴格管控自己的員工，以員工的勞動來判斷薪酬，以勞動計酬，做的下去就留，做不下就走，流動性很大。而且員工壓力還來源于這種雇傭與被雇傭的關系，在勞動過程中會感到強烈的奴役感，自主性和能動性根本得不到提高，只會被動的消極的完成上級傳達的任務13。4.4績效考核機制不完善，

46、未能滿足其尊重需要表 3.8 知識型員工績效考核機制滿意程度需求要素非常滿意比較滿意一般不太滿意不滿意績效考核23 35 26 28 14根據(jù)第3章中表3.3顯示，在X公司知識型員工對于需求要素的重要程度重視情況調查結果中，績效考核這一需求要素排在第八位。但是X公司中知識型員工對于該公司工作環(huán)境滿意狀況中，非常滿意與比較滿意人數(shù)僅為58人（如表3.8所示），占據(jù)總人數(shù)126人的46%，由此可見X公司在為知識型員工制定績效考核方面的激勵存在一定問題，不能有效滿足其尊重需要。如大多數(shù)公司一樣，X公司也實施“績效考核”制度，表面上看該公司對于績效應該是非常熟悉的，但是實際上該公司的“績效考核”僅僅是

47、表面功夫。X公司只是依據(jù)書本上介紹的績效考核方法，但是在搬運的時候全然不顧及公司員工實際的需要。只是要求各部門領導制定一些考核項目，讓員工在規(guī)定的日期完成此項目，再填寫考核表格，上交考核記錄表，然后依據(jù)這個考核表現(xiàn)來發(fā)放獎勵14。但是這樣的考核方法并不能讓員工滿意，甚至會讓員工產(chǎn)生消極的態(tài)度，不如不做不去完成。好比對于才入職的新人，公司應該給與公平的考核機制，確保有一份穩(wěn)定的公司并由增長的可能。而對于入職幾個月的員工，這時候需要的是融入公司、融入同事之中，獲得認同，贏得歸屬感。而獲得而這種認同感歸屬感之后，則希望可以得到他人的尊重，可以在公司中擁有一定的聲望。而獲得尊重感后，員工更多的是實現(xiàn)自

48、己的個人價值，通過公司這個平臺，完成自己的理想和抱負。對于員工的需求動態(tài)化，公司如果不能發(fā)現(xiàn)或者直接忽視的話，必然會影響員工在各個階段獲得需求的實際感受，感受的激勵因素也不會發(fā)揮作用15。激勵與需求不對位，員工自己想要的需要不能及時滿足，公司的流失率自然會上升。4.5 晉升體系不完善，未能滿足其成就需要根據(jù)第3章中表3.3顯示，在X公司知識型員工對于需求要素的重要程度重視情況調查結果中，晉升發(fā)展這一需求要素排在第七位。但是X公司中知識型員工對于該公司工作環(huán)境滿意狀況中，非常滿意與比較滿意人數(shù)僅為51人（如表3.6所示），占據(jù)總人數(shù)40.5%，由此可見X公司在為知識型員工打造晉升體系方面的激勵存

49、在一定問題，不能有效滿足其成就需要。當一個人最低的需求獲得滿足之后，并不會一直停留在這個需求，而是去追尋更高層次的需求。馬斯洛提出的幾種需求，沒有哪一種需要可以得到百分百的滿足，越高層次的需求，其滿足度只會越低。最高層次的需求是自我實現(xiàn)，想要滿足自我實現(xiàn)，個人需要通過自己的一步步努力，來實現(xiàn)自己的理想和抱負，讓自己的潛力可以得到激發(fā)。所以自我實現(xiàn)更像是自己的自主性，愿意不斷激發(fā)自己潛力來獲得更多自己想要擁有的體驗的生活，實現(xiàn)自己早已想要的或者設定的目標16。在X公司中，由于缺乏完善的晉升體系，許多知識型員工處于被動的地位，自己的潛力無法發(fā)掘，局限了員工的職業(yè)發(fā)展。如此一來，X公司整體的發(fā)展也會

50、受到影響。第五章 馬洛斯需要層次理論下X公司知識型員工激勵問題的解決對策5.1 基于生理需要，提高薪酬福利市場競爭力如前文所述，X公司的知識型員工對薪酬福利方面重視程度非常高，但是該公司卻沒有為其提供滿意的薪酬福利。為了有效激勵知識型員工，X公司要設立福利項目。X公司可以充分根據(jù)自身實際的目標進行福利項目的制定，盡量對其進行豐富化和針對性的處理。福利項目的形式不僅僅局限于物質和現(xiàn)金，可以是為員工提供某種便利，也可以是精神層次的。根據(jù)政府的相關規(guī)定，福利項目一般可以分為兩類，一類是企業(yè)自行設立的項目福利，另一類是政府強制保證實施的福利，前者的范圍包括交通、食品補貼以及職工教育經(jīng)費和娛樂等等，后者

51、主要特指五險一金。通常，這種自助式的福利要根據(jù)企業(yè)的實際情況來建立，不同企業(yè)員工的需求不同，因此福利項目也存在差異17。自助式的福利也被稱為菜單式福利，其特點是能夠讓員工進行自由選擇，在這種福利項目的激勵下，員工才能更大程度的發(fā)揮工作主動性18。在菜單式福利政策下，員工能夠實現(xiàn)自由參與。目前，X公司知識型員工的數(shù)量占絕大多數(shù)，因此這類員工對于福利項目有些特殊的需求，這些激勵政策能夠大幅度的提升其集體榮譽感和對公司的歸屬感。5.1.1 制定福利戰(zhàn)略X公司在制定福利戰(zhàn)略時，要充分結合現(xiàn)有的人力資源，公司現(xiàn)行戰(zhàn)略的角度，進行公司福利項目的設計，同時新制定的戰(zhàn)略也可以借鑒已有薪酬和福利體系的可取部分1

52、9。福利戰(zhàn)略的制定應該具有多個方面的內容，例如福利指導思想、內容以及種類。5.1.2 衡量企業(yè)支付能力在制定福利的過程中，X公司應該拓寬思路，不再局限于年度預算，要注重季度預算，只有經(jīng)過詳細精確的預算，才能讓福利項目的支出控制在企業(yè)可承擔范圍內20。絕對值，或占銷售和行業(yè)平均值的比例，可以稱為預算制定。5.1.3 列出現(xiàn)有福利項目清單X公司應該對目前享受的稅收和法律優(yōu)惠進行明確，另外，對于已經(jīng)確認設立的福利項目，應該進行清單匯總，匯總后對于這些項目進行分析，并講述其實施的詳細原因。5.1.4 分析員工動態(tài)需求員工的需求是動態(tài)變化的，所以X公司應定期開展對本企業(yè)知識型員工的需求調查，調查方法可以

53、是面談或問卷調查。在調查過成中，公司更應注重員工對福利項目在內容、重要性等方面的滿意度調查。5.1.5 規(guī)劃菜單式福利項目X公司必須要根據(jù)實際情況的變化，對福利政策進行不斷的調整和優(yōu)化，隨著公司經(jīng)營環(huán)境和發(fā)展水平的變化，公司福利政策也會受到一定的影響，已經(jīng)確定的福利政策，也可以進行相應的制定和修改21。這樣才能提升公司福利項目的可行性，增強知識型員工的滿意度。5.2 基于安全需要，建立員工持股計劃解決后顧之憂如前文所述，X公司對晉升體系及職業(yè)發(fā)展這一需求要素比較重視，但是X公司在職業(yè)發(fā)展方面并沒有為知識型員工提供合適的激勵措施。知識型員工對于職業(yè)發(fā)展的重視往往來源于其對自身職業(yè)安全的需要。為了

54、留住人才，X公司必須提高安全保障。對于X公司而言，建立員工持股計劃和社會保險，最大程度的保障員工退休后的生活質量和水平，實現(xiàn)公司利潤的可持續(xù)增長22。但是，該制度的存在也具有一定的缺陷，很多員工容易滿足于固有的公司福利中，使得原有的激勵效果喪失，因此在制定福利項目和政策時，要制定相應的保留機制，以此來激勵新員工，實現(xiàn)公司利潤的增長。喚起患難與共的伙伴意識，對于一個企業(yè)而言，患難與共的經(jīng)歷是團隊精神形成的核心因素。在工作中，員工經(jīng)歷了這個階段，就能形成一種伙伴意識，這需要領導和員工共同體驗、共同克服困難23。這將極大的對員工產(chǎn)生精神上的支持，聽從領導的命令，完成工作任務，從逆境中成長起來更容易形

55、成這種意識。5.3 基于歸屬與愛的需要，營造良好的工作環(huán)境如前文所述，X公司中知識型員工對于該公司的工作環(huán)境滿意程度較低，如此便不能充分激發(fā)知識型員工的工作動力，因此感情激勵也是X公司在實行激勵機制中必不可少的。從心理學角度出發(fā)，采用情感手段更容易對員工的心理和動機產(chǎn)生激勵和影響，除了基本的生理需求之外，知識型員工對于感情的需求更加強烈，這就要求X公司必須建立員工和企業(yè)的情感關系24。情感激勵主要有以下幾種策略： 5.3.1建立員工互助基金委員會作為公司的一員，員工們接觸最多的不是自己的上級，而是身邊的員工，通過員工之間的互相幫助，可以使雙方之間在幫助的過程中得到各自不同的滿足，從而增強員工之間的感情。建立互助基金會后，企業(yè)可以在員工有困難時提供公司幫助外，號召其他的員工施以